Viton-logistica Y Seguros Del Comercio Internacional

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Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional Ignacio Vitón Carpeta de trabajo Procesamiento didáctico: Marina Gergich y Ana Elbert Diseño original de maqueta: Hernán Morfese, Marcelo Aceituno y Juan Ignacio Siwak Diagramación: Juan Ignacio Siwak Primera edición: julio de 2012 ISBN: 978-987-1856-20-6 © Universidad Virtual de Quilmes, 2012 Roque Sáenz Peña 352, (B1876BXD) Bernal, Buenos Aires Teléfono: (5411) 4365 7100 | http://www.virtual.unq.edu.ar La Universidad Virtual de Quilmes de la Universidad Nacional de Quilmes se reserva la facultad de dis- poner de esta obra, publicarla, traducirla, adaptarla o autorizar su traducción y reproducción en cualquier forma, total o parcialmente, por medios electrónicos o mecánicos, incluyendo fotocopias, grabación magnetofónica y cualquier sistema de almacenamiento de información. Por consiguiente, nadie tiene facultad de ejercitar los derechos precitados sin permiso escrito del editor. Queda hecho el depósito que establece la ley 11.723 Impreso en Argentina Esta carpeta de trabajo fue publicada en versión digital por la Universidad Nacional de Quilmes en mayo de 2008. Esta edición de 500 ejemplares se terminó de imprimir en el mes de julio de 2012 en el Centro de Impresiones de la Universidad Nacional de Quilmes, Roque Sáenz Peña 352, Bernal, Argentina. Íconos Lectura obligatoria Es la bibliografía imprescindible que acompaña el desarrollo de los contenidos. Se trata tanto de textos completos como de capítulos de libros, artículos y "papers" que los estudiantes deben leer, en lo posible, en el momento en que se indica en la Carpeta. Actividades Se trata de una amplia gama de propuestas de producción de diferentes tipos. Incluye ejercicios, estudios de caso, investigaciones, encuestas, elaboración de cuadros, gráficos, resolución de guías de estudio, etcétera. Leer con atención Son afirmaciones, conceptos o definiciones destacadas y sustanciales que aportan claves para la comprensión del tema que se desarrolla. Para reflexionar Es una herramienta que propone al estudiante un diálogo con el material, a través de preguntas, planteamiento de problemas, confrontaciones del tema con la realidad, ejemplos o cuestionamientos que alienten la autorreflexión, etcétera. Lectura recomendada Es la bibliografía que no se considera obligatoria, pero a la cual el estudiante puede recurrir para ampliar o profundizar algún tema o contenido. Pastilla Se utiliza como reemplazo de la nota al pie, para incorporar informaciones breves, complementarias o aclaratorias de algún término o frase del texto principal. El subrayado indica los términos a propósito de los cuales se incluye esa información asociada en el margen. Índice Introducción........................................................................................11 Problemática del campo ......................................................................14 Objetivos de aprendizaje......................................................................14 1. El problema de la distribución física internacional de mercaderías y la necesidad de la gestión logística ..........................17 1.1. El comercio internacional ..............................................................17 1.2. Consecuencias a nivel microeconómico del procesos de globalización ...........................................................................17 1.3. Nuevas exigencias de la comercialización internacional...................18 1.4. Cómo se inicia una operación de exportación.................................19 1.5. Los proveedores consultados ........................................................20 1.6. La evaluación de las ofertas .........................................................20 1.7. Eslabones de la cadena logística...................................................22 2. Logística asociada al proceso de producción ...................................25 2.1. Logística de la producción .............................................................25 2.1.1. La función de operaciones.................................................26 2.1.2. Tipos de función de producción..........................................28 2.1.3. Breve reseña histórica de la administración de operaciones..................................................................28 2.1.4. La visión sistémica de las operaciones ..............................28 2.1.5. El marco teórico para la administración de operaciones .......30 2.1.6. El papel estratégico de las operaciones .............................31 2.1.7. La estrategia de manufacturas ..........................................32 2.2. Control y manejo de inventarios.....................................................33 2.2.1. Aspectos esenciales del control y manejo de inventarios ......34 2.2.2. Definición sobre inventarios................................................35 2.2.3. Razones para tener inventarios ...........................................36 2.2.4. Tipos diferentes de inventarios según la función que cumplen .....................................................................38 2.2.5. Elementos de una política de inventarios.............................39 2.2.6. Cómo se manejan los sistemas de inventarios ....................39 2.2.7. Costos de inventarios.........................................................41 2.2.8. Objetivo del control de costos de inventarios .......................41 2.3. La política de abastecimiento ........................................................42 2.3.1. Conceptos básicos de la política de abastecimiento ............42 2.3.2. Estrategia de la política de abastecimiento..........................43 2.3.3. Planeamiento de la política de abastecimiento ....................43 2.3.4. Planificación de los Requerimientos de Materiales (PRM) .....44 2.3.5. Política de compras y suministros .......................................44 2.3.6. Criterios de selección de proveedores .................................46 2.4. La logística de la distribución física........................................50 2.4.1. Tipos de canales de distribución .........................................50 2.4.2. La logística de la distribución como herramienta estratégica de la comercialización.......................................52 2.4.3. Funciones del área logística de la distribución .....................56 2.4.4. Elementos para evaluar alternativas de transporte...............57 2.4.5. Formas más complejas de comercialización: las ventas al exterior..........................................................................57 3. La Distribución Física Internacional de mercancías (DFI) .................61 3.1. Distribución Física en Origen (DFO) ................................................63 3.1.1. Actividades de la Distribución en Origen (DFO) .....................64 4. El transporte Internacional, columna vertebral de la distribución física internacional..............................................................................75 4.1. Importancia del transporte en una operación de comercio exterior...75 4.2. Condiciones de venta y su relación con el contrato de transporte....76 4.3. Condiciones esenciales para tener éxito ........................................80 4.3.1. Incoterms y su relación con el contrato de transporte internacional ................................................81 4.3.2. Cómo seleccionar el medio de transporte............................83 4.3.3. Cómo buscar la oferta disponible del transporte seleccionado .....................................................................87 4.3.4. Cómo prepara la mercadería según el medio de transporte elegido.........................................................87 4.3.5. Información mínima para evaluar cada medio de transporte ....89 5. Transporte marítimo ........................................................................95 5.1. Introducción .................................................................................95 5.2. Tramping (Transporte de cargas masivas) .......................................96 5.2.1. Alcance .............................................................................97 5.2.2. Modalidad operativa ...........................................................97 5.2.3. Contrato habitual ...............................................................98 5.2.4. Nexo entre el cargador y el transportista marítimo ...............99 5.2.5. Condiciones del contrato de fletamento.............................101 5.2.6. Condición habitual del contrato .........................................103 5.2.7. Fijación del valor del flete .................................................106 5.2.8. Situación del mercado......................................................111 5.2.9. Formas de pago de fletamento .........................................113 5.2.10. Unidad de medida sobre la que se aplicará el flete ..........113 5.2.11. Costos para el cargador .................................................114 6. Servicio de Transporte Marítimo de Línea Regular: Liner ................117 6.1. Definición...................................................................................117 6.1.2. Alcances .........................................................................118 6.1.3. Modalidad operativa .........................................................119 6.1.4. Nexo entre el cargador y la compañía marítima ..................120 6.1.5. Contrato habitual .............................................................121 6.1.6. Condición del contrato de transporte.................................121 6.1.7. Fijación del flete ..............................................................123 6.1.8. En los tráficos de línea regular..........................................125 6.1.9. Situación del mercado......................................................126 6.1.10. Unidad de medida para la aplicación del flete..................128 6.1.11. Forma de pago del flete..................................................128 6.1.12. Costos para el cargador .................................................129 7. Transporte terrestre, fluvial y aéreo ...............................................135 7.1. Transporte terrestre por carretera ................................................135 7.1.1. Definición ........................................................................136 7.1.2. Alcances .........................................................................136 7.1.3. Modalidad operativa .........................................................136 7.1.4. Nexo entre el cargador y el transportista ...........................137 7.1.5. Contrato habitual, sus condiciones y características...........138 7.1.6. Situación del mercado de transporte terrestre por carretera ...................................................................138 7.1.7. Unidad de medida en la aplicación del flete.......................139 7.1.8. Costos para el cargador ...................................................139 7.2. Transporte ferroviario ..................................................................140 7.2.1. Definición ........................................................................140 7.2.2. Alcances .........................................................................141 7.2.3. Modalidad operativa .........................................................141 7.2.4. Nexo entre el cargador y el transportista ferroviario............142 7.2.5. Contrato habitual, condiciones y documento de Transporte ..................................................................142 7.2.6. Situación del mercado ferroviario ......................................142 7.2.7. Unidad de medida en la que se aplica el flete ...................143 7.2.8. Formas de pago del flete ..................................................143 7.2.9. Costos para el cargador ...................................................143 7.3. Transporte Fluvial ...................................................................... 144 7.3.1. Definición y modalidad operativa ......................................145 7.3.2. Alcances .........................................................................146 7.3.3. Nexo entre cargador y transportista...................................147 7.3.4. Tipo de contrato y condiciones .........................................147 7.3.5. Situación del mercado fluvial ............................................147 7.3.6. Costos para el cargador y tarifas ......................................148 7.4. Transporte Aéreo de Cargas........................................................148 7.4.1. Definición ........................................................................149 7.4.2. Alcances .........................................................................149 7.4.3. Modalidad Operativa ........................................................149 7.4.4. Nexo entre el cargador y el transportador aéreo.................150 7.4.5. Contrato habitual .............................................................151 7.4.6. Fijación del flete ..............................................................151 7.4.7. Situación del mercado del transporte aéreo.......................152 7.4.8. Unidad de medida para la aplicación del flete....................153 7.4.9. Formas de pago del flete ..................................................153 7.4.10. Costos para el cargador .................................................153 8. La Distribución Física en el Destino Final (DFDF) ...........................155 8.1. La estrategia de comercialización y el canal de distribuciónseleccionado.............................................................156 8.2. Nacionalización de la mercadería................................................156 8.3. Internación de la mercadería ......................................................157 8.4. Recepción del cliente.................................................................157 8.5. La logística reversa ....................................................................158 8.6. Transporte Multimodal ................................................................160 8.6.1. Transporte intermodal y transporte multimodal ..................160 9. Algunas herramientas de planificación de la logística integral ........163 9.1. Diagnóstico de actividades logísticas ..........................................163 9.2. Evaluación y rankeo de proveedores ............................................164 9.3. Selección del medio de transporte internacional...........................164 9.4. Matrices de costos y tiempos en la Distribución Física Internacional..............................................................................165 9.5. Diagramas de Gantt para la determinación de tiempos del proceso y ajustes al plan de negocios ...................................166 9.6. Aplicaciones informáticas para la Supply Chaim y para el CRM .....167 10. Seguros en el comercio internacional ..........................................171 10.1. El seguro de la mercadería........................................................171 10.1.1. Definición de contrato de seguro.....................................171 10.1.2. Alcances .......................................................................172 10.1.3. Sujeto asegurado ...........................................................172 10.1.4. Objeto asegurado...........................................................172 10.1.5. Póliza (contrato) .............................................................172 10.1.6. Costo de la póliza (prima)...............................................172 10.1.7. Legislación aplicable en Argentina...................................172 10.1.8. Tipos de cobertura según sistema utilizado .....................173 10.2. El seguro de crédito a la exportación .........................................174 10.3. El seguro del transporte............................................................174 Referencias Bibliográficas .................................................................175 Introducción Muchos empresarios, que operan en el ámbito local y desean insertarse en el mundo del comercio internacional, cuando comienzan a pensar en la posibilidad de expandirse hacia nuevos mercados en el exterior, se plantean muchos interrogantes y disyuntivas para afrontar esta nueva etapa de su vida comercial. Una de ellas es cuál será la mejor condición de venta para afrontar sus futuras exportaciones, habida cuenta de que suponen, con lógica razón, que no es lo mismo vender a un cliente del exterior que a uno local. Cuando venden dentro del país conocen a sus clientes, hablan el mismo idioma, saben de sus exigencias y preferencias, dónde debe ser entregada la mercadería, (en qué condiciones, los plazos, etc.). En otros términos, conocen el mercado y sus características y necesidades tanto en materia comercial como operativa. Pero, ¿será lo mismo operar con un cliente del exterior?, ¿cuáles serán sus necesidades en cuanto a la entrega de la mercadería?, ¿en qué lugar físico querrá recibirla?, ¿cuándo?, ¿cómo?, etc., son sólo algunos de los interrogantes que deberá ir resolviendo. El objetivo de este trabajo apunta a comprender las demandas de los mercados, analizar sus modalidades operativas y sus exigencias a los efectos de poder definir estrategias comerciales y operativas que permitan a las empresas, que recién se inician en el negocio exportador, acceder a estos mercados y, para ello, seleccionar cuáles son las mejores herramientas disponibles. En esta idea, y continuando con el análisis de los interrogantes que se les plantean a estas empresas, lo primero que se presenta es averiguar cuáles son las condiciones habituales en que se realizan las ventas al exterior, en especial, todo aquello que tenga que ver con el lugar y forma en que se debe entregar la mercadería a un cliente del exterior. Así, como se verá más adelante, las condiciones Incoterms más sencillas, es decir, Ex – work (entregada en fábrica) o Fob (entregada sobre la borda del buque), aparecen como la solución más práctica para relacionarse comercialmente con sus primeros clientes. En consecuencia, si la decisión es vender EW o FOB, no debería despreocuparse de todos los problemas que se generan con la contratación de los transportes (en origen, en el trayecto internacional o en el destino), de los seguros y de todo otro tipo de servicios. ¿Quién debería asumir esos problemas entonces?: el comprador del exterior. De la misma manera, si una empresa importadora argentina adquiere determinada mercadería del exterior, para evitar los problemas de contratar fletes, transportes, seguros, etc., lo más probable es que desee formalizar la compra bajo la condición CIF, es decir, pagar en conjunto no sólo el valor de la mercadería adquirida sino los servicios de transporte internacional y los costos de cobertura de seguros: querrá que le entreguen la mercadería en el puerto. También en este caso, debería aceptarse que esos problemas se los traslada al proveedor. Incoterms (reglas comunes aceptadas universalmente por la comunidad internacional para establecer responsabilidades y riesgos de compradores y vendedores, y el lugar donde se produce la entrega de la mercadería). FOB: free on board (entregada la mercadería sobre la borda del buque). CIF (Cost, Insurance and Freight): significa que la mercadería se debe entregar en el puerto de destino convenido con el transporte ya pagado y la cobertura de seguros también pagada. 11 Universidad Virtual de Quilmes Del análisis de estas dos premisas, la pregunta obvia sería: ¿Por qué debería preocuparse el futuro exportador o importador de los problemas del transporte, de los seguros, etc., si esos problemas los deberá resolver el cliente del exportador que vende FOB o el proveedor del importador que compra CIF? Este es sólo uno de los interrogantes que se plantea una empresa cuando comienza a pensar en la posibilidad de insertarse en el negocio de la exportación. Empresas que ya se encuentran exportando bajo condiciones de venta sencillas (vender en fábrica o bien entregar la mercadería sobre camión o sobre el buque) encuentran que con dichas condiciones no se aseguran flujos continuos de ventas. La pregunta que se hacen en estos casos es por qué no me repiten pedidos, o lo que es peor, por qué en muchas oportunidades que se cotiza ni siquiera se toman la delicadeza de contestar. Estos interrogantes no pueden ser resueltos si no se tiene en cuenta que en toda operación comercial el objetivo es la “conquista” del cliente (el mercado) y a ese cliente hay que entenderlo, conocer sus aspiraciones, sus comportamientos, sus deseos, para poder “seducirlo” ofreciéndole lo que él necesita y lo que él aspira de nosotros como proveedores. Comprender las necesidades y aspiraciones de los clientes es el puntapié inicial de toda relación comercial tanto en el ámbito del comercio doméstico como del comercio internacional. Y, ¿a qué aspiran los clientes en general? Tener el producto adecuado, en el momento adecuado, en el lugar adecuado y, si fuera posible, al menor costo posible. Dicha aspiración importa la necesidad de adecuar nuestra estrategia de comercialización a los fines de responder a estos requerimientos. En la medida en que la estrategia de comercialización de la empresa exportadora implique vender bajo condiciones más complejas, es decir, comprometiéndose en entregar la mercadería lo más cerca posible del lugar donde se encuentre el cliente o el consumidor final, mayores serán las posibilidades de aumentar las ventas externas. Así, el manejo de la logística como herramienta que permita lograr esos objetivos comerciales cada vez más difíciles se convierte en una necesidad primordial. La “fidelización” de los mercados es uno de los objetivos comerciales que persigue toda empresa exportadora, pero, para que ello sea posible hará falta recorrer un largo camino de aprendizaje. Tal aprendizaje implica conocer las diversas y complejas relaciones que se establecen entre clientes y proveedores, con el claro objetivo de identificar las reales necesidades de cada uno de ellos y cómo el conocimiento inducirá a la adopción de políticas apropiadas para satisfacerlas. En este contexto, el primer objetivo a identificar será un aspecto que si bien no tiene que ver en forma directa con la logística, condiciona a ésta en la búsqueda de soluciones: cómo se está desarrollando el comercio interna- 12 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional cional y cómo son las nuevas modalidades de comercialización internacional. El análisis de la evolución del comercio internacional, sus motores que “empujan” el crecimiento, la composición de su estructura, los flujos de intercambio entre países y las perspectivas de desarrollo a mediano y largo plazo, son elementos imprescindibles de abordar cuando se trata de analizar la necesidad de una empresa de insertarse en el comercio internacional. La decisión de buscar mercados externos para ampliar sus fronteras productivas o comerciales implica abandonar la idea de inmediatez para reemplazarla por un proceso de aprendizaje permanente y continuo que permita a ésta ir logrando grados crecientes y paulatinos de inserción en los mercados externos. El proceso de aprendizaje requiere diversas índoles de estudio, desde el conocimiento del mercado internacional, hasta las necesidades esenciales de los mercados compradores, pasando por el conocimiento de las normas que rigen el comercio internacional y los procesos operativos que tornan posible el intercambio de bienes y servicios con el exterior. Si bien estos son unos de los aspectos académicos que deben tenerse en cuenta en este proceso de aprendizaje, sólo algunos de ellos servirán para relacionarlos con el tema de la logística integradora del comercio internacional. La logística integrada de todo proceso de exportación es una herramienta imprescindible para cumplir un objetivo estratégico para las empresas exportadoras: fidelizar a sus clientes. No es nuestro objetivo analizar con profundidad los aspectos “macro” del comercio internacional, pues los mismos serán desarrollados en otros módulos. Sólo se verán en esta sección aquéllos que tengan íntima relación con el objeto de estudio de la logística integral. Suele decirse que la logística, como disciplina que analiza los problemas operativos, documentales y de gestión que apuntan al cumplimiento de un objetivo estratégico, sólo comienza a desarrollarse cuando la operación comercial ya ha sido definida, de manera tal que la logística ha de resolver aquellos problemas que se plantean para concretar la entrega de la mercadería de acuerdo a las exigencias del contrato comercial. Si bien esto es cierto en términos generales, para que pueda ser realizado con efectividad y eficiencia la logística necesita de la planificación de todas las operaciones que están insertas en un proceso de exportación. Cómo se planifica, quiénes planifican y cuándo, son unos de los primeros problemas a resolver para que la empresa pueda cumplir exitosamente sus objetivos. Pero si la planificación sólo comienza cuando se cierra un negocio y hay que entregar cierta mercadería, se perderá la visión global y sistémica de toda planificación logística que ha de abarcar no sólo los fenómenos de la entrega sino también los de la producción. La planificación de la totalidad de las operaciones logísticas involucradas en un proceso de exportación es el primer paso y debe ser efectuada en forma previa a la concreción formal de la operación. Se verán más adelante algunos elementos que permitan incorporar conocimientos básicos de la planificación de operaciones logísticas. En el transcurso del aprendizaje, se irán recorriendo los distintos eslabones de la cadena logística desde el inicio del proceso hasta la entrega de la mercadería según lo convenido comercialmente, su planificación, áreas de 13 Universidad Virtual de Quilmes responsabilidad en la ejecución y la necesidad de controlar, monitorear y coordinar cada uno de ellos. Problemática del campo FAS (Free Along Side Ship) es decir, entregada la mercadería al costado del buque. La problemática del comercio exterior casi siempre giró en torno a ciertos temas centrales: detectar el mercado (cliente), adecuarse a las normas que rigen la exportación en el país exportador y a las normas que rigen la importación en el país de destino, y resolver los problemas operativos que plantea la entrega de la mercadería según las condiciones comerciales pactadas. El primero tiene que ver con el proceso de comercialización, mientras que el último (cómo entregar) tiene que ver con la distribución. En los inicios del proceso de comercialización internacional era muy común, y más aún en el caso de Argentina, que se realizara bajo condiciones muy “cómodas” para los sectores exportadores, ya que al ser considerada como el granero del mundo, sus exportadores se daban el lujo de obligar a sus compradores a asumir toda la problemática del transporte al vender bajo condiciones FOB o FAS. Pero a medida que el mundo comercial se fue tornando más exigente, fue necesario asumir el desafío de entregar la mercadería en el lugar o puerto en que deseaban los compradores. Comienza así un proceso de aprendizaje de todo aquello relacionado con los transportes para adecuarse a las nuevas exigencias del mercado internacional. Dicho en otros términos, el objeto de estudio de los fenómenos de la distribución, pasó de “entregar” la mercadería en un puerto de embarque, a entregar la mercadería en un puerto de desembarque o de destino. Posteriormente, mercados cada vez más exigentes obligaron a los exportadores a entregar las mercaderías en el lugar en donde los clientes querían recibirla, con lo cual el eje del estudio en esta etapa pasó a ser el de la distribución física internacional. Por último, y ya a finales del siglo XX el proceso de globalización profundizó aún más el fenómeno de estos mercados muy exigentes, con lo cual ya no basta el manejo de la distribución física para satisfacer los deseos de los mercados, sino que comienzan a tener relevancia otros aspectos vitales en el negocio del comercio internacional: entregar a tiempo, llegar con el producto adecuado, en el lugar adecuado, al menor costo posible y en mejores condiciones que la competencia. Estas exigencias no podrían ser satisfechas sin el manejo de una logística integral adecuada que contemple no sólo los aspectos relacionados con la entrega sino con los aspectos anteriores a ella, es decir, la planficiación de la producción y de las operaciones. De tal manera, la etapa actual está enmarcada en la necesidad de dominar el esquema logístico integral de una operación comercial convirtiéndose la logística en una herramienta estratégica para el cumplimiento de tales fines. Objetivos de aprendizaje Los objetivos de este curso son: • Avanzar en la comprensión de las necesidades o requerimientos que surgen desde el punto de vista microeconómico como consecuencia de operaciones de comercio exterior. 14 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional • Poner especial énfasis en aquellos aspectos que resultan de vital importancia para la concreción de una operación de exportación. • Conocer tales requerimientos será el puntapié inicial que permita diagnosticar las necesidades de los mercados. • Definir, a nivel de la empresa exportadora, la estrategia de acción para conquistar el mercado y para consolidarlo a posteriori. Incorporados los conocimientos que permitan diagnosticar esas necesidades, se pretende que el alumno pueda ir desarrollando un pensamiento crítico sobre las distintas opciones de cómo encarar y planificar la logística de la comercialización internacional y que tenga elementos para dar respuestas satisfactorias a tales desafíos. 15 1 El problema de la distribución física internacional de mercaderías y la necesidad de la logística Objetivos En la presente unidad se pretende que el estudiante: • Avance en la comprensión de los parámetros sobre los que se toman decisiones en el comercio internacional. • Comprenda la dinámica del comercio internacional. • Estudie las nuevas formas de relacionarse con los mercados. • Conozca cuáles son los eslabones de una cadena logística de comercio exterior. 1.1. El comercio internacional Se expresó en la introducción, que las empresas que recién se abren a la posibilidad de insertarse en el comercio exterior, tienen un sin número de inquietudes, interrogantes, temores acerca del nuevo desafío exportador y que, para no equivocerse en el planteo, es necesario comenzar a comprender cómo actuán los mercados del exterior, cuáles son sus exigencias, sus preferencias, y en base a qué aspectos suelen tomar decisiones de compra esos mercados a los que se pretende vender. 1.2. Consecuencias a nivel microeconómico del proceso de globalización De un simple análisis de lo que hoy está ocurriendo en el mundo como consecuencia del proceso de globalización (para ello conviene recordar el módulo de comercio internacional), se podrían inferir algunas concluciones muy importantes para las futuras decisiones que ha de tomar una empresa exportadora principiante. El acortamiento de las distancias por vía de las nuevas comunicaciones y las políticas internacionales tendientes a lograr la apertura de las economías al comercio internacional, lograron en la última década un hecho auspicioso para todos: el comercio mundial duplicó su crecimiento en relación con la pro17 Universidad Virtual de Quilmes ducción mundial y, las perspectivas para los próximos años, parecen reforzar esta tendencia. Ello implica un crecimiento muy vigoroso de las economías hoy llamadas emergentes, las que intentan apropiarse de parte de este crecimiento con un fuerte sezgo exportador, como un hecho muy positivo para encarar negocios con el exterior. No obstante, la realidad de los mercados mundiales se podría caracterizar como de alta competencia entre proveedores y de elevados niveles de exigencia por parte de los compradores. Esta realidad enmarca las decisiones a tomar por parte de las empresas de estos países emergentes como la Argentina, asumiendo que se deberá enfrentar una feroz competencia con proveedores locales y del exterior, y tomando conciencia de que los mercados externos serán cada vez más exigentes con sus proveedores, no sólo en términos de calidad sino en términos de servicios que éstos deberán prestar si no desean quedar fuera del mercado. Y es precisamente esta realidad la que obligará a las empresas a adecuar sus modalidades de comercialización a las nuevas exigencias de un mundo tremendamente exigente. Cuando se dice modalidades, se refiere en general a las nuevas formas o condiciones de comercialización internacional, resumidas con mucha claridad en la última versión de los Incoterms (Brochuere del 2000), que regulan aspectos esenciales de interés para compradores y vendedores: derechos, obligaciones, responsabilidades y lugar donde se entregará la mercadería. Hace muchos años, eran los compradores los que muchas veces tomaban la actitud de ir a buscar a sus proveedores, y, como consecuencia de ello, las compras se realizaban bajo condiciones de fácil cumplimiento para sus proveedores. FCA (Free Carrier), es decir, entregada la mercadería libre de gastos al transportista designado por el comprador. En general, estos proveedores debían entregar la mercadería en sus establecimientos o depósitos y era el importador el que tenía que asumir todos los riesgos y responsabilidades de llevar la mercadería hasta su destino final. Así, eran comunes las formas de comercializar bajo condiciones Ex - Work, FCA, FAS, FOB, etc., donde los exportadores asumían mínimos riesgos y muy pocos servicios eran incorporados al valor del producto. Con el correr del tiempo, las necesidades de expandir la frontera de negocios por parte de los proveedores y la concentración del poder (de decisión) por el lado de los compradores hicieron que las pautas de venta fueran cambiando hacia condiciones Incoterms más complejas, donde los compradores exigían a sus proveedores la entrega de la mercadería más cerca de su lugar de residencia o de donde quisieran disponer de la misma. Ello implicaba para muchos proveedores comenzar un proceso de aprendizaje sobre la problemática del transporte internacional a los efectos de poder satisfacer esta demanda de sus compradores. 1.3. Nuevas exigencias de la comercialización internacional El proceso de globalización profundizó esta tendencia y los compradores fueron exigiendo cada vez mayores servicios a sus proveedores. Las ventas en condi18 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional ciones delivery pasan a ser una modalidad habitual de estos mercados exigentes y la valorización de la confianza resulta clave en la determinación del proveedor. A tal punto, que algunos analistas hoy definen que los servicios incorporados al producto cuando se vende bajo este tipo de condiciones pueden ser de mayor importancia para los compradores que el propio valor del producto en sí. 1.4. Cómo se inicia una operación de exportación Para comprender este fenómeno, es imprescindible conocer cómo se inicia una operación de exportación. Supóngase que una empresa del exterior, a la que se llamará importador/a, por determinado motivo se le ha generado la necesidad de contar con un producto x. Dichos motivos pueden ser de distinta índole, falta de materia prima, aumento de la demanda interna, agotamiento de stocks, etcétera. A los fines de simplificar el análisis, se supone que si bien existen proveedores locales que podrían abastecerla, los mismos no son confiables o no garantizan el nivel de calidad aspirado, por lo que no serán consultados. Sólo se harán consultas con proveedores internacionales conocidos. Detectada la necesidad entonces, la misma deberá ser satisfecha a partir del aprovisionamiento de un proveedor del exterior. Antes de consultar con alguno de sus proveedores habituales, se fijarán las condiciones o pautas que deberán ser respetadas por todos aquellos proveedores que tengan interés en concursar. Se partirá del supuesto de que el mercado es muy competitivo, con muchos proveedores en distintos puntos del planeta y ninguno de ellos está en condiciones de “imponer” pautas a su futuro comprador. En general, las condiciones más habituales que suelen exigirse a los proveedores tienen que ver con los siguientes puntos: a. Descripción concreta y precisa del producto (identificando inclusive la posición arancelaria por la cual el producto va a ser introducido en el país del comprador). b. Formas de pago (se precisará si se paga con Carta de Crédito, cobranza documentaria, letra de cambio, etc.). c. Cantidad, lote, tamaño de la compra, parciales o totales. d. Calidad: certificaciones de calidad según determinados estándares internacionales o bien una calidad tipificada especial. e. Lugar de entrega. f. Plazos de entrega: fecha estimada posible o plazo de entrega una vez colocada la orden de compra. g. Certificaciones de origen, de seguridad, sanitarias, etcétera. h. Plazos de mantenimiento de la oferta (para la correcta evaluación de todos los oferentes). i. Embalaje determinado. j. Financiamiento (si bien habitualmente se deja librado al oferente, a veces suele exigirse determinado nivel de financiamiento). k. Precio del producto (generalmente se solicita la cotización FOB para hacer el análisis comparativo de oferta en una condición homogénea para todos los consultados). l. Otras. 19 Universidad Virtual de Quilmes 1.5. Los proveedores consultados Una vez que la empresa importadora define bajo qué condiciones quiere comprar esa mercadería, insumo o bien, buscará en sus catálogos y registros cuáles son los proveedores habituales de mayor confianza para hacerles la consulta. Enviadas las consultas, se tomará un tiempo prudencial para esperar las respuestas e ir conformando un método de análisis que le permita tomar la mejor decisión de compra. Cada uno de los proveedores consultados cotiza en términos FOB tal cual lo solicitado y le envía la cotización. 1.6. La evaluación de las ofertas Con estos datos, el comprador comienza el proceso de evaluación de ofertas, no rigiéndose solamente por el precio del producto sino por cuál será su costo final en la recepción. Confecciona así una planilla de cálculo en la cual va volcando los datos de los proveedores consultados, el país donde se encuentran, el puerto desde donde van a cotizar el precio bajo la condición FOB y las cotizaciones que le vayan llegando. La planilla siguiente puede servir de análisis. G.1.1. CFR (Cost and Freight) es decir, entregada la mercadería con el costo del transporte ya incluido. DDP (Delivery Duty Paid), es decir, entregada la mercadería libre de todo gasto (incluso los impuestos a la importación) en el destino acordado. En este caso, la decisión del comprador será favorable al proveedor C a pesar de que el precio de su mercadería (FOB) no es el más competitivo. Esto lleva a pensar en que para ser competitivos en el mercado externo se debe manejar correctamente no sólo la variable precio FOB de la mercadería, sino que la empresa debe empezar a asumir mayores riesgos y responsabilidades que le permitan ser competitiva y satisfacer los deseos del cliente: tener la mercadería a su disposición al menor costo y lo más cerca posible de su mano. Consecuentemente, el desafío del exportador será tratar de vender cada vez en condiciones de comercialización más complejas (CFR, CIF, DDU, DDP, etc.), lo que implicará la necesidad de recurrir a la logística para satisfacer los deseos y necesidades de los clientes. Reflexione acerca de cuáles serán las actividades logísticas a plantearse en una operación de venta bajo condiciones DDP. De la misma manera, ¿podría plantear las necesidades logísticas de una empresa que vende bajo la condición exwork? Si la empresa exportadora no cuenta con el conocimiento de “cómo hacer” para que el importador valore otros elementos adicionales a su oferta (por ejem- 20 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional plo, servicios de transporte internacional, coberturas de seguro para la mercaderías, etc.), seguramente perderá el negocio, pues en la valoración del comprador intervienen precisamente estos aspectos que tienen que ver con la logística exigida por los clientes. La logística comercial consiste en el desempeño integrado de las distintas operaciones y actividades involucradas, a efectos de lograr los mejores resultados. En otras palabras, se dice que la logística es un proceso continuo de operaciones o actividades con el objetivo de garantizar el producto adecuado, en el lugar adecuado, en el momento adecuado, al menor costo posible y en mejores condiciones que la competencia. Por lo tanto, la ejecución de las actividades debe concretarse dentro un esquema operativo coordinado de las distintas áreas de competencia (logística) de la empresa exportadora, entre otras: soporte de manufactura, inventario y almacenamiento, diseño de redes, transporte y distribución física. El objetivo de crear una conciencia logística es estimular a los administradores dentro de la empresa a pensar y actuar en términos de capacidades y economías integradas, en especial, cuando los mercados son externos. Si bien es recomendable que toda empresa, en materia de comercio exterior tenga su unidad de logística, ello no implica que realiza efectivamente la totalidad de las operaciones por cuenta propia. Es importante tener en cuenta las ventajas que brindan los esquemas de tercerización. ❘❚❚ “La tercerización es el proceso por el cual se delegan ciertas actividades de la empresa consideradas no estratégicas a un tercero quien las realizará en nombre de la empresa. El outsourcing o tercerización (también llamado subcontratación) es una técnica de administración que consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles” (Revista ÉNFASIS LOGÍSTICA Nº 4 Agosto/septiembre 2005). ❚❚❘ En este contexto, existen empresas de servicios que se encargan de diversas etapas del proceso logístico para sus clientes, como ser: empresas de transporte y almacenamiento. Estos especialistas pueden complementar o incluso sustituir a la unidad logística de la empresa involucrada (en este caso su “cliente”); pero debe tenerse siempre presente que la empresa de apoyo debe estar preparada para aceptar directivas y controles por parte de sus clientes. Teniendo en cuenta que los mercados compradores decidirán a quien comprar en función del costo final en la recepción, la firma exportadora deberá tratar de cumplir con dos condiciones básicas: a. Tener un precio ofertado mejor que el habitual vigente en el mercado (condición necesaria pero no suficiente). b. Tener un precio ofertado mejor que la competencia (condición suficiente). 21 Universidad Virtual de Quilmes Por ello, el aspecto primordial a resolver por una empresa exportadora será conocer el precio del mercado, y, si es posible, el de la competencia, por cuanto tal conocimiento le permitirá saber cuánto es lo que podrá gastar en términos de fletes, seguros y otros servicios (logísticos). Descontando al precio del mercado (supóngase que se ha tomado conocimiento del mismo bajo la condición CIF) el precio bajo la condición FOB ofertado, se determina dicho quantum para gastar en servicios logísticos. En el caso hipotético en que el precio conocido del mercado sea bajo condiciones delivery (DDU o DDP), lo que se debe asumir es que seguramente sea esta la condicion habitual de comercialización en ese mercado, por lo que el exportador que desee penetrar con sus productos en dicho mercado deberá asumir la necesidad de adecuar su esquema de comercialización a esta realidad. En otra palabras, deberá aprender a vender bajo condiciones delivery, lo que implicará manejar toda la cadena logística desde fábrica hasta su cliente. En este caso, el manejo correcto de la distribución física internacional, ademas de la logística propia de la producción, se ha de convertir en la llave maestra del negocio exportador. 1.7. Eslabones de la cadena logística Esta cadena logística se compone de una serie de eslabones concatenados unos con otros, y cada uno de ellos representa un sinnúmero de tareas a desarrollar hasta lograr finalmente el objetivo perseguido por todo exportador: llegar con el producto adecuado, en el lugar adecuado, en el momento adecuado y al menor costo posible para convencer a su cliente de que no hará falta consultar con otros proveedores, pues lo que se le está brindando es un “servicio” de calidad y excelencia. Lógicamente, el objetivo último será lograr la “fidelización” del cliente. Los eslabones de la cadena logística que van desde el productor o exportador hasta el cliente o consumidor son los siguientes: • Planificación de las operaciones logísticas. • Control y manejo de inventarios de insumos y materia prima. • La función de Compras y Suministros. • Política de proveedores. • Recepción de materiales y flujo al área de producción. • Programa de Producción (con adaptación de producto, de envases, de embalajes, etc.). • Control y manejo de inventarios de producto final. • Preparación de la mercadería para su distribución física internacional. • Tramitaciones documentarias necesarias ante organismos públicos y privados. • Transporte interno a punto de embarque internacional. • Contratación de Seguros. • Consolidación en depósito fiscal. • Operaciones de carga y estiba a bordo del medio de transporte internacional. • Transporte internacional. • Operaciones de descarga del medio de transporte internacional. 22 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional • • • • • • Nacionalización (despacho a plaza). Internación del producto hasta depósito fiscal o del cliente. Recepción de la carga (entrega). Conteos, verificaciones y conformidad. Controles de calidad. Logística reversa. Para desarrollar eficientemente cada uno de estos eslabones, es necesario que la organización de la empresa delegue en un Comité o Bureau de Planificación de operaciones logísticas, todo el proceso logístico desde el abastecimiento para la producción hasta la entrega de la mercadería al cliente en el exterior. El gráfico G.1.2. da una imagen aproximada de los distintos eslabones de actividades que habrá que planificar, ejecutar y controlar por parte del Comité de Planificación. Gran parte de estos eslabones están identificados por las distintas áreas de responsabilidad en la ejecución, dentro y fuera de la organización y están organizados de manera tal de asegurar un proceso continuo, cuyo único resultado tiene que ser la entrega en las condiciones pactadas y con la plena aceptación y satisfacción del cliente. Se verán, de aquí en adelante, algunos aspectos relevantes de este proceso logístico, en especial aquellos eslabones de la cadena que tienen que ver con la logística asociada al proceso de producción, o en otros términos, a la logística previa a la distribución física internacional. G.1.2. Esquema de flujo de eslabones logísticos Presupuesto Cotización OK Orden de compra Aceptación Conteo Planificación Verificación Desallet Recepción PRM Inventarios Compras Internacional Nación. Proveedores Desembarque T.I.C. Producción Expedición Transporte interno Embarque Tramitaciones 23 2 Logística asociada al proceso de producción Objetivos El objetivo de la presente Unidad apunta a incorporar nociones básicas de los conceptos de la logística integral de una empresa insertada en el comercio internacional: logística de la producción, de la distribución y de la comercialización. Terminada la lectura y análisis de esta Unidad el estudiante deberá: • Identificar cuáles son los procesos que están relacionados con la función de operaciones. • Distinguir entre diversos métodos de producción de manufacturas y de servicios. • Entender las causas que hacen necesario el tener inventarios en cada momento del proceso y cuáles son las técnicas habituales para controlar los inventarios. • Aprender a seleccionar, evaluar y rankear a proveedores. • Conocer las distintas actividades y procesos que se dan en el área de expedición, como forma preparatoria del inicio de la distribución física internacional. • Comprender la necesidad de la planificación de la producción como un aspecto primordial del negocio exportador. • Contar con los elementos de juicio esenciales para la política de abastecimiento (supply chaim management). La logística, como herramienta de trabajo estratégica para la toma de decisiones, puede enfocarse desde distintos ángulos de análisis: • • • • Logística de la producción. Logística de la distribución. Logística de la comercialización. Logística integradora. 2.1. Logística de la producción Nos abocaremos por el momento a la logística de la producción, comúnmente conocida en el ambiente de la industria como la administración de la producción o bien bajo el nombre de administración de operaciones. Si bien estos conceptos han sido desarrollados en los países industrializados y son de aplicación en las grandes empresas corporativas, de a poco este fenómeno empieza a ser de uso intensivo en países de menor desarro25 Universidad Virtual de Quilmes llo económico. Al principio, estos conceptos fueron utilizados por las grandes empresas, con estructuras organizacionales más complejas, pero actualmente es objeto de estudio y aplicación por parte de empresas de mediana y pequeña envergadura. Se tratará entonces de brindar las primeras ideas que constituyen la teoría de la administración de operaciones. En primer lugar, se verá cuál es la definición más sencilla de la administración de operaciones: conseguir que el trabajo se realice eficazmente. ¿Cómo han ido evolucionando los distintos enfoques de la administración de operaciones en el tiempo? Antiguamente (hasta entrada la década de 1920) no se conocía bajo el nombre de administración de operaciones, sino que se lo asociaba a las funciones de producción, asignándosele la responsabilidad de su ejecución a los departamentos de Producción. Las funciones básicas realizadas eran las de producción y ensamblado de piezas. Posteriormente, la función de producción y su manejo incorporó las áreas de planificación, diseño de herramientas, ingeniería de planta y control de calidad. Más tarde y ya muy cerca de nuestros días, la función de producción pasó a incorporar otras tareas y áreas como las de compras, control de materiales, ingeniería y administración de proyectos, más las funciones típicas de producción ya comentadas. La responsabilidad en la ejecución de estas funciones pasó a ser del Departamento de Operaciones. El gráfico G.2.1. muestra la evolución histórica de estos cambios. G.2.1. Área responsable Función Departamento Departamento Fecha de Producción de Producción Producción Ensamblado Planificación de Producción Diseño de herramientas Ingeniería de Planta Control de Producción Compras Control de Materiales X X 1920/ 40 X X Fecha Departamento de Operaciones 1960/ 80 X X X X X X X X X X Fecha 1980/00 X X Control de calidad Ingeniería y administración de Proyecto X X 2.1.1. La función de operaciones La función de operaciones “es aquella parte de la organización que existe fundamentalmente para generar y fabricar los productos de la organización”, sean estos productos o servicios. 26 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional Cómo está compuesto el sistema de operaciones y cómo se interrelacionan los distintos factores que lo integran, se puede visualizar en el gráfico G.2.1. Los insumos que alimentan el proceso de conversión son todos aquellos elementos básicos indispensables para el corrimiento (ejecución) del programa de conversión: terrenos, mano de obra, capital, equipos, materiales, mercadería, gerenciamiento, etcétera. Estos insumos son transformados en el proceso de conversión según el nivel tecnológico existente, en productos (out put final), sean éstos bienes o servicios de acuerdo a la naturaleza del proceso de conversión. Ahora bien, el proceso de conversión está sujeto a la posibilidad de que se manifiesten fluctuaciones de carácter aleatorias que pueden modificar el resultado final del proceso. Estas fluctuaciones no esperadas (entregas tardías de los insumos, recesión o parada de una máquina, o rotaciones de personal) pueden tener diversas causas pero son uno de los problemas más importantes a resolver por el área de operaciones. A su vez el proceso de conversión transforma el insumo en producto final, pero para que este proceso siga operando normalmente, el área de recepción del producto final (habitualmente Expedición) debe retroalimentar el proceso con información confiable, para lo cual el mantenimiento y control de los inventarios, los volúmenes de venta y la eficiencia en la mano de obra son aspectos esenciales del proceso de comparación entre lo deseado o planificado y lo actual. Ténganse en cuenta algunos aspectos conceptuales de este proceso para poder entender el gráfico G.2.2. G.2.2. Sistema de Operaciones. Esquema teórico Fluctuaciones aleatorias Insumos Proceso de Conversión Productos Comparación: lo actual con lo deseado La función de producción es la transformación de los recursos (insumos) en bienes y servicios (producto final). ❘❚❚ “El objetivo de toda función operacional es crear un tipo de valor agregado: que los productos valgan más a los ojos de los consumidores que la suma de los insumos individuales” (EVERETH E. ADAM Y RONAL J. EVERT, 1998). ❚❚❘ La necesidad de disminuir las fluctuaciones aleatorias (no planificadas) es uno de los objetivos de la administración de operaciones. La retroalimentación permite el enlace de la información y el control de las operaciones. 27 Universidad Virtual de Quilmes Tecnologías del proceso de conversión: difieren según la industria o la empresa de servicios y de las actividades propias de la transformación. Los elementos que intervienen en la tecnología de proceso: maquinaria, habilidades, nivel científico del producto, etcétera. 2.1.2. Tipos de función de producción Existen dos distintos tipos de funciones de producción: • Manufactura: conversión de recursos en un producto tangible. • Servicios: conversión de recursos en un producto intangible. Las características básicas de la producción de bienes y servicios se transcriben en el siguiente cuadro G.2.3. Concepto Manufactura de bienes Producción de servicios Naturales del producto Tangible Intangible Forma de consumo En el tiempo Inmediato Naturaleza del trabajo Menos mano de obra, más equipos Mucha mano de obra, pocos equipos Grado de contacto con el consumidor Poco contacto Directo Participación del consumidor en la conversión Ninguna Frecuente Medición del rendimiento funcional Métodos complejos de medición Métodos elementales de medición 2.1.3. Breve reseña histórica de la administración de operaciones Con el correr del tiempo hubo distintas variantes en el proceso de lo que hoy se denomina administración de operaciones. Las siguientes son las etapas conceptuales más marcadas de la administración de operaciones y sus distintas denominaciones. a. Administración industrial (siglo XVIII – Adam Smith). Período: desde los inicios de la Revolución Industrial (siglo XVIII) hasta 1930. El eje: la subdivisión del trabajo (en subtareas) y la especialización. b. Administración de la producción. Período: 1930-1950. El eje central: la eficiencia del recurso humano. c. Administración de operaciones. Período: 1960-1970. El eje temático: la integración de todas las actividades, el desarrollo de los liderazgos y la identificación con la estrategia competitiva de la organización. 2.1.4. La visión sistémica de las operaciones Un sistema es un conjunto de objetos, cosas o personas, unidos por alguna forma de interacción o interdependencia. Dentro del sistema organizacional de una empresa hay varios subsistemas: 28 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional G.2.4. Subsistema de la organización Producción/ Operaciones Finanzas Contabilidad Recursos Humanos Marketing Ingeniería Compras y Suministros Distribución/ Logística Las interacciones entre los distintos subsistemas son amplias y a veces los límites entre ellos son difusos. ¿Cómo se administra el subsistema de operaciones? A través de la Dirección o gerencia de operaciones se dirige el proceso de transformación que convierte los insumos en productos (o servicios) deseados. Para que este proceso de dirección sea exitoso deben tenerse en cuenta los principios que rigen la administración de operaciones y que fueron cambiando con el correr del tiempo y de las nuevas tecnologías. Estos principios fueron los siguientes: a. Administración clásica: hace pivote sobre el concepto racional de la eficiencia (económica). Ejemplo: si un trabajador tipo de la industria tornea 30 piezas por hora en promedio, esta relación será considerada como estándar o deseada. Para saber cuál es la eficiencia de un determinado trabajador x, se medirá la cantidad de piezas que tornea en el mismo intervalo de tiempo y se lo comparará con el estándar. Así, la eficiencia de este trabajador x será del 66% si el mismo tornea 20 piezas por hora. Eficiencia de la mano de obra = (producción trabajador x / producción trabajador estándar) x 100 = 66% b. Teoría del proceso (enfoque funcional de la gerencia) : la dirección empresaria (gerencia) se considera un proceso continuo que abarca la planificación, la organización y el control. c. Enfoque conceptual en la administración de operaciones (década de 1920): a través de este enfoque se estudió cómo los cambios en el ambiente de 29 Universidad Virtual de Quilmes trabajo afectan la producción. Por ejemplo, el interés, la atención, etc., son factores que pueden llevar al aumento de la producción. d. Modelos: a partir del estudio de modelos matemáticos que toman los cambios e interacciones de los distintos subsistemas se perfecciona la administración de operaciones. Para un determinado problema, las variables se expresan en forma matemática y el modelo sirve para predecir diferentes resultados según las opciones gerenciales posibles. 2.1.5. El marco teórico para la administración de operaciones El gerente de operaciones deberá tener en cuenta lo siguiente: • Planificación: seleccionar los objetivos del subsistema, las políticas, programas y procedimientos para alcanzar esos objetivos. Estos aspectos incluyen la planificación del producto, el diseño de las instalaciones y el aprovechamiento óptimo del proceso de conversión existente. • Organización: establecer una estructura de papeles (documentación interna) y flujos de información en el subsistema. • Control: asegurarse de que los planes y programas se lleven a cabo, midiendo que los resultados sean congruentes con lo planificado. Dicho control se hará sobre: 1. Los costos. 2. La calidad. 3. Los programas de producción. • Comportamiento: conocer las formas en que sus acciones influyen sobre el comportamiento de sus dirigidos y cómo el entorno laboral de éstos puede afectar decisiones de producción • Modelos: el uso de modelos puede ser útil para atenuar dificultades en el proceso de producción. Teniendo en cuenta este marco conceptual en el que toma sus decisiones el gerente de operaciones, se describen los ejemplos más frecuentes de problemas que debe afrontar: • Problemas de planificación: Planificación de la producción. Estrategia de manufactura. Rediseño de producto. • Problemas de organización: Relación laboral entre gerente y empleados. Desarrollo de sistemas de información. • Problemas de control: De inventario. Mejorar el mantenimiento. Reducción de tiempos de espera. De los problemas enumerados, y que sólo son a título de ejemplo, ¿cuáles de ellos le resultan más crítico o de mayores dificultades de resolución? 30 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional 2.1.6. El papel estratégico de las operaciones La economía y la eficiencia de las operaciones de conversión o transformación son metas secundarias de la organización. Las metas principales tienen que ver con las oportunidades del mercado. El análisis de los segmentos de mercado y de las habilidades competitivas determinarán el curso de acción a seguir por la Dirección. Así, la Dirección deberá plantear una estrategia general para toda la organización, con el establecimiento de ciertas prioridades en función de las siguientes características: 1. Calidad (desempeño del producto). 2. Eficiencia en el costo (precio bajo del producto). 3. Confiabilidad de las entregas (a tiempo). 4. Flexibilidad (respuesta rápida a los cambios del mercado con nuevos productos o con aumento de la producción). En función de estos parámetros, la estrategia de la organización definirá cuáles son las metas de la administración de operaciones para alcanzar esos objetivos estratégicos. G.2.5. Objetivos estratégicos de la organización Industria X El mercado y La competencia Estrategia de la Organización Utilidad o recupero Origen de los fondos Calidad del producto Sistema de operaciones Características de conversión Diseño Ubicación instalaciones Tecnología del proceso Sistemas de control Administración operaciones de conversión Calidad Eficiencia Programa Resultados Retroalimentación de la información 31 Universidad Virtual de Quilmes En consecuencia, el objetivo del subsistema de operaciones es el de proporcionar capacidades de conversión para poder satisfacer las metas básicas y las estratégicas de la organización. 2.1.7. La estrategia de manufacturas Para entender rápidamente algunos de los comentarios anteriores, es importante tener presente dentro de la estrategia competitiva de la empresa y en la necesidad de atender correctamente las exigencias del mercado (servicio al cliente mediante), cuál será el enfoque a adoptar en cuanto a la estrategia de manufactura, sobre todo para aquellos procesos de manufactura repetitiva (muchas unidades de un solo producto o distintos modelos de un producto básico) y sus consecuencias en la distribución física de las instalaciones dentro de la planta. Así, deberá definirse cuál es el enfoque a aplicar al proceso de producción, pues de ello se derivarán políticas diferentes tanto en los aspectos de la distribución física interna a la organización (localización de almacenes, depósitos, ubicación y disposición de centros de trabajo, etc.) como en las decisiones sobre compras de materiales y de manejo de inventarios. Es decir, cambiarán las políticas y programas de varios eslabones de la cadena logística. Teniendo en cuenta estos aspectos, la dirección de operaciones determinará el enfoque a adoptar, o el proceso tradicional occidental de empujar la producción (push) o el enfoque japonés de jalar (pull). El enfoque tradicional de empujar supone un programa predeterminado de producción, con planificación previa de las ventas. Se planifica cuándo se hará el ensamblado o el armado final y cuándo el trabajo en cada etapa prosigue en grandes lotes y cuándo estos se completan. Los subcomponentes son enviados al siguiente departamento o área o hacia los sectores de almacenamiento a la espera de ser requeridos por los usuarios de la etapa subsiguiente. En consecuencia, cada centro de trabajo se despreocupa de las etapas subsiguientes, con lo que las existencias de inventarios en cada fase (etapa) son muy grandes y costosas y el personal se encuentra muy encasillado en su especialización. En contraposición, el enfoque japonés de “jalar” la producción hace hincapié en la simplicidad, flexibilidad y coordinación entre los centros de trabajo. En este enfoque, el responsable del ensamblado o armado final supone que la demanda real del mercado puede variar con respecto a lo que se ha planificado y por ello “la producción se desarrolló para el pedido” y no para la programación. En general, este enfoque suele utilizarse para una línea limitada de productos. La idea central es que si las unidades no se requieren, no hay que hacerlas antes de tiempo: es necesario fabricar en una manera rápida en la cantidad requerida. Así, las existencias en cada centro de trabajo o almacén se limitan cuidadosamente a niveles mínimos. De ahí que suele decirse que este tipo de enfoque (el de jalar) apunta al objetivo de que los inventarios tiendan a 0 (cero). 32 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional El siguiente cuadro comparativo muestra las diferencias en los enfoques de producción comentados. G.2.6. Características de las funciones Sistema de empujar Sistema de jalar Orientación principal Flujos equilibrados ininterrumpidos Flexibilidad y simplicidad para responder a la demanda real Maquinaria Uso de máquinas con capacidades mayores que las necesidades previstas. Elevadas inversiones de capital Máquinas más pequeñas y sencillas, baratas, lentas con herramientas diseñadas para ser flexibles a los arranques, cierres y cambios y colocadas cerca de los centros de trabajo Equipos para el manejo de materiales Dispositivos para mover grandes lotes de materiales entre los centros de trabajo y/o los almacenes Mínimo equipo de transporte. Transferencia manual entre centros de trabajo y/o almacenes. Lotes pequeños Política de inventarios Grandes existencias en centros de trabajo. Grandes corridas de componentes para amenguar altos costos de instalación entre muchas unidades, para evitar cambios costosos Evitar el exceso de inventarios. Inventarios son sinónimo de mal funcionamiento. Esconde o cubre problemas de producción Relaciones con los proveedores Contratos sobre la base de competencia en el precio. Dispersos y con relaciones transitorias con los compradores. Compras de grandes lotes que se almacenan hasta su uso Relación estrecha en equipo y de carácter permanente. Buena coordinación compras – entregas. Mayores frecuencias y lotes pequeños y proveedores ubicados cerca Utilización de la mano de obra Especialización de actividades Orientación flexible, responsabilidad más amplia, interés en y división estricta del trabajo descubrir y corregir debilidades del proceso. Movilidad de en segmentos fijos. Casi nula los puestos rotación del personal Personal de apoyo Inversión fuerte en personal de diseño previo de producción, instalaciones, puestos de trabajo, etcétera Mejorar la producción antes y durante con soluciones conjunta de problemas participando varias áreas Teniendo en cuenta los dos enfoques de producción comentados, piense en dos actividades productivas en las que se podría aplicar un enfoque u otro. 2.2. Control y manejo de inventarios Hasta aquí se han desarrollado los conceptos elementales que están relacionados con la producción y operaciones. Sin embargo, es impensable que una política definida de administración de operaciones no contemple dos aspectos de crucial importancia para la eficiencia en el manejo de la dirección de Operaciones. Ello tiene que ver con el correcto manejo y control de los inventarios y la eficiencia en la ejecución de la función de compras. 33 Universidad Virtual de Quilmes Estos dos aspectos resultan ser los pilares básicos donde se asienta la administración de operaciones. Primeramente, se desarrollarán los aspectos esenciales del control y manejo de inventarios. 2.2.1. Aspectos esenciales del control y manejo de inventarios El objetivo de toda empresa, sea ésta productora de manufacturas o bien de servicios es lograr que el costo de inversión en materias primas, abastecimiento, trabajos en proceso y disposición de productos terminados, sea el menor posible, a los efectos de disminuir sus altos costos de capital y de operaciones. Para que ello se pueda llevar adelante con éxito, es necesario pensar en que un buen sistema de control de los inventarios debe ayudar a reducir dichos costos. En consecuencia el responsable del área de inventarios (habitualmente el gerente de operaciones o a veces el mismo responsable de producción) debe tener claridad en cuanto a la definición de un correcto sistema de control y de manejo de los inventarios en cada etapa del proceso de operaciones (insumos, productos en proceso y productos terminados). Para poder entender cómo se manejan los inventarios y cómo se los controla, lo mejor es tener en cuenta en qué consiste un sistema de control en general, para luego poder adaptarlo al sistema de control de los inventarios. Definición de un sistema de control: ❘❚❚ “cualquier sistema de control debe consistir en un proceso por medio del cual se modifica algún aspecto del sistema general para que se alcance el desempeño esperado” (EVERETH ADAM Y RONALD J. EVERT, 1998). ❚❚❘ Para que este sistema de control pueda funcionar de acuerdo con los objetivos, tiene que tener los siguientes elementos básicos: a) Información de entradas y salidas. b) Un sensor. c) Un comparador. d) Una memoria. e) Un activador del sistema. El gráfico G.2.7. muestra un ejemplo relacionado con el sistema de conversión. ¿Cómo funciona el sistema de control cuando se lo aplica a los inventarios? Supóngase que se ha determinado que se contará con un stock de seguridad de 55 válvulas para el control de presión de un extintor en una pyme que fabrica matafuegos de consumo personal, para coches, por ejemplo. Cuando el responsable del manejo de inventarios observa que la cantidad almacenada llega a un nivel determinado (memoria) anterior a un nivel de seguridad ya fijado (supóngase 60 unidades), el sensor dispara una acción correctiva (se comienza con la orden de un nuevo pedido), sabiendo que las 5 unidades que faltan para llegar al stock de seguridad se consumirán durante el tiempo que demore la formulación del pedido al proveedor y su entrega. Iniciada la acción correctiva, el propio sistema cuenta con una memoria donde almacena las reglas que se han de utilizar para la acción correctiva 34 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional G.2.7. Sistema teórico de control Insumo Conversión de los Insumos producción Sensor (medición de la salida) Activador (inicia acción correctiva) Memoria (almacena reglas para la acción correcta) Comparador (el producto con el estándar) Memoria (almacena el estándar y el grado de tolerancia) (preparar el requerimiento del producto con sus especificaciones técnicas, el llamado a concursos, la selección de proveedores a consultar, etc.). Recibidas las ofertas y procedido a la adjudicación al proveedor, la entrega del mismo en los tiempos pactados será recibida por el sistema para su almacenamiento y registración del nuevo nivel de inventarios (de insumos) existentes para el programa de producción. 2.2.2. Definición sobre inventarios Hay varias formas de definir a los inventarios. Las más comunes son: ❘❚❚ “La inversión de capital para tener reservas materiales en cualquier etapa del 1. proceso” (EVERTH E. ADAM Y RONAL J. EVERT, 1998). ❚❚❘ 2. El almacenamiento de bienes y productos en un sitio determinado (a estos bienes o productos se los conoce con el nombre de stockkeenings units). Estos bienes (SKU) generan tipos de inventarios distintos según la etapa del proceso en que se encuentren almacenados: a. b. c. d. Materias primas. Productos en proceso. Productos terminados. Suministros. 35 Universidad Virtual de Quilmes Control de inventarios: es la técnica que permite mantener la existencia de los productos o insumos a los niveles deseados. Para tener una idea acerca de la importancia económica que adquiere el control de los inventarios, téngase en cuenta que, en los Estados Unidos, recientes mediciones han concluido que el capital invertido en inventarios en los últimos diez años oscila en alrededor de un 22 a un 24% del Producto Bruto Interno (PBI). A continuación se describe un ejemplo de los tipos de inventarios que se dan en una empresa productora de servicios, por ejemplo: los servicios de cuenta corriente que presta un determinado Banco a sus clientes: G.2.8. Concepto de inventario según etapa SKU a. Materias primas Inexistencia b. Productos en proceso El formulario de la transacción llenado correctamente c. Producto terminado El estado de cuenta del cliente d. Suministros Formularios de depósitos, cupones de pago, etcétera Operación técnica Transformar mano de obra en servicio al cliente Los inventarios son cada vez más relevantes en la medida en que la empresa productora (de bienes o de servicios) es menos mano de obra intensiva. En el proceso de conversión de una empresa de manufactura, como por ejemplo el de una industria elaboradora de molduras de madera, habrá puntos de almacenaje (de depósito) de materiales en las etapas de insumos (madera en bruto), de conversión (madera cortada, cepillada, etc.) y de productos terminados (molduras). El gráfico G.2.9. servirá para visualizar lo dicho anteriormente. G.2.9. Tipos de inventario según etapa del proceso Insumos Conversión Producción final Materias primas Productos en receso Producto terminado 2.2.3. Razones para tener inventarios Es habitual que en el nivel de dirección nunca se vea con agrado los niveles de inventarios por encima de lo considerado razonable. Hay quienes opinan que 36 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional los inventarios son un mal necesario, y hay quienes consideran, que un inventario cero es la panacea de todos los males dentro de la empresa. Ante todas estas posiciones, lo cierto es que los inventarios, excepto para situaciones muy particulares, son necesarios e imprescindibles para garantizar un proceso continuo de abastecimiento de la planta al consumidor final. Deben tenerse en cuenta las siguientes razones para tener inventarios: • Imposibilidad de que el proveedor seleccionado entregue materiales en forma continua (con intervalos de tiempo reducidos). • Necesidades adicionales de materias primas cuando el proceso de conversión planificado no se iguala con la demanda real. Este es el caso típico de cuando se quiere aprovechar una oportunidad del mercado (por ejemplo, una oportunidad comercial que viene del exterior sin haber sido planificada) y se desea aumentar la producción en un momento, para lo cual debe haber existencia de materia prima suficiente para hacer frente a esta necesidad. • Recuperación favorable de la inversión: una empresa debe invertir en aquellas alternativas que proporcionan una mayor recuperación que los costos del capital en relación con los préstamos que le cobra su Banco. Este concepto, el de la Eficiencia Marginal del Capital (EMC) sirve para analizar qué tipos de inversión son aceptables (los que tienen un recupero mayor) y cuáles deben ser rechazados. G.2.10. Eficiencia marginal del Capital en Inventarios 100 Recuperación aceptables Inversión Inversión en inventarios Costo del capital Rechazados Inversión en inventarios 0 100 Alternativas de inversión En consecuencia, las empresas se preocuparán en la recuperación de la inversión o recuperación de los activos aplicados (utilidades/activos). Utilidades/activos = (utilidades/ventas) x (ventas/activos) % de utilidad rotación de actividad Una forma de mejorar la recuperación de la Inversión es aumentar la rotación. La forma de conseguirlo es manteniendo bajos los niveles de activos en los inventarios. 37 Universidad Virtual de Quilmes • Reducir la incertidumbre (existencias de seguridad): cuando la demanda fluctúa mucho, una forma de protegerse contra los altos costos que se originan por no tener existencias, es el determinar un stock de seguridad como amortiguador de estos grandes cambios. Este stock también se justifica con el hecho de que el tiempo entre el momento que se solicita el pedido y el de la entrega puede variar, sobre todo ante demandas inesperadas. • Desacople de las operaciones: cuando se desacoplan actividades dentro de la función de operaciones para evitar que la falta de abastecimiento de una etapa provoque la paralización del resto. En estos casos, el manejo de inventarios puede disminuir los riesgos en cada etapa. • Nivelación de la producción: los inventarios pueden ayudar a evitar altos costos de los cambios de ritmo de producción. Por ejemplo, por razones estacionales se pueden elaborar productos en períodos de demanda baja y utilizarlos en períodos de demanda alta. Caso típico es la elaboración de prendas de verano en invierno o primavera para que sean consumidas en verano. Otro caso es la fabricación de acumuladores de batería en verano para afrontar una demanda creciente en los primeros fríos del año siguiente. • Reducir costos de manejo de materiales: en los sistemas de producción intermitentes, los costos de manejo de materiales pueden reducirse mediante la acumulación de partes entre las operaciones. En los sistemas de producción continua los sistemas automatizados de manejo de materiales sirven para reducir los costos guardando gran cantidad de inventarios de trabajo en proceso. • Compras masivas o al mayoreo: cuando se negocian descuentos por volumen. Un caso típico es el de las empresas que aprovechan los niveles de producción a escala. 2.2.4. Tipos diferentes de inventarios según la función que cumplen Según la finalidad para la cual fueron creados, existen distintos tipos de inventarios: • Inventarios de anticipación: (se anticipan a los requerimientos de la demanda). Ejemplo: la compra y almacenaje de las materias primas para la elaboración de helados (esencias, glucosas, azúcar colorantes, etc.). • Inventarios de seguridad: cuando las ventas y la producción varían sin poder predecirse y se compensan con stocks de reserva. • Inventarios de tamaño de lote: se compra más de lo que se vende en el momento, pues la venta se da en un lapso de tiempo. El objetivo de estos inventarios es la disminución de costos de operación a través de compras por volumen con descuento). • Inventarios de transportación: genera un costo de oportunidad. Ejemplo: trasladar por vía aérea aumentará los costos de inventario pero mejorará el servicio de atención al cliente y aumentará la rotación del flujo de capital. • Inventario especulativo: compra de grandes lotes cuando el precio cae o bien cuando el precio del mercado está fluctuando mucho. • Inventario preventivo: el que se da ante situaciones de escasez o de desabastecimiento en plaza. 38 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional 2.2.5. Elementos de una política de inventarios En primer lugar, es necesario conocer el tipo de sistema de operaciones imperante en la organización para comprender si debemos trabajar ante un sistema de inventarios multietapas o multiescalonados. Para ello, los principios a tener en cuenta son: 1. Cambios en la demanda: a. Un aumento de la demanda puede ser atendido por un aumento menor en los inventarios. b. Una caída de la demanda no debe ocasionar una caída de la misma magnitud en los inventarios, pues esto podría ocasionar aumentos en los costos de producción. 2. La doctrina de operación de inventarios: los gerentes de operaciones deben tomar dos decisiones sobre los inventarios: a. Cuándo reordenar existencias. El tiempo se definirá por el punto de reorden o nivel de disparo. La señal para que el mismo se inicie es el nivel predeterminado de inventario (existencias base, stock de seguridad, etc.) b. Qué cantidad debe pedirse. Esta cantidad se denomina cantidad por pedir. 2.2.6. Cómo se manejan los sistemas de inventarios Sistemas Q/R: existen dos variantes posibles: 1. La demanda de inventarios y la proporción de uso, son constantes y las entregas del proveedor son en el mismo momento en que se ordenan (tiempo = 0). En este caso, no hay existencias de seguridad (stock) por cuanto el pedido es entregado en el mismo momento en que se formula. Caso típico de cuando se decide producir bajo la modalidad Justo a tiempo (JIT) y donde las existencias tienden a cero. Se llama sistema Q/R a aquellos sistemas de control de inventario cuyos aspectos escenciales son, la definición de cantidad por ordenar (Q=reposición de stocks) y el tiempo de reorden (R=cuándo se debe ordenar). G.2.11. Inventarios de uso constante y entrega inmediata Demanda de uso Inventarios Q1 Q2 Punto de reorden o nivel dedisparo R1 En este caso, R1 = R2 = 0 R2 tiempo y Q1 = Q2 39 Universidad Virtual de Quilmes 2. Demanda variable, no se sabe cuándo se terminará el inventario ni cuán rápido se hará el nuevo pedido (tiempo de reorden). En estos casos, el tiempo de reorden (entre T1 y T2) puede variar pero las cantidades son constantes (Q1 = Q2). G.2.12. Inventarios con demanda de uso variable Proporción de uso variable Inventario Q1 Q2 R1 R2 Nivel de disparo T1 T2 Tiempo de reorden En este caso, Q1 = Q2 y existe un stock mínimo de seguridad 3. Inventarios analizados periódicamente (inventarios periódicos): se examinan las existencias en intervalos regulares de tiempo previamente establecidos y luego se reordena una cantidad igual a la diferencia entre el nivel de existencia real y el nivel de existencia base preestablecido. El nivel de existencia base y el tiempo (período) son preestablecidos habitualmente por la gerencia de operaciones. En estos casos, la cantidad del pedido puede variar. G.2.13. Inventarios periódicos Inventario Nivel de existencias base Q2 Q3 Q1 T1 40 T2 T3 T4 T5 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional 2.2.7. Costos de inventarios Cuando se evalúan los costos de inventarios se deben considerar sólo aquéllos que varían directamente con la doctrina de operación. Estos costos son: 1) Costo del producto en sí. 2) Costo de adquisición de existencias. 3) Costos de manejo de inventarios. 4) Costos de falta de existencias. 5) Costos de operación del sistema informático. 2.2.8. Objetivo del control de costos de inventarios El objetivo del control de costos de inventarios “es encontrar la doctrina de operación de costo mínimo a lo largo de algún horizonte de planificación” (Evereth Adam y Ronald Evert, 1998). Supóngase un horizonte de planificación anual. En este caso, la ecuación de costos totales dentro de la doctrina de operación, será: CT = C. Prod. + C.Adq. + C. M.I. + C.Inexist. Donde CT es el costo total de inventarios. C.Prod. es el costo de la cantidad ordenada del producto en sí. C. Adq. es el costo de comprar o adquirir la cantidad ordenada (los gastos que generan la orden de compra). C.M.I. es el costo de manejo de los inventarios (equipos, instalaciones personal, etc.). Y C. Inexist. es el costo de oportunidad de la falta de existencias. Cada una de estas expresiones puede expresarse en términos de la cantidad ordenada y el punto de reorden para una situación dada de inventarios. Así se minimiza la situación del costo total. Si los costos del producto y los costos de inexistencias no son pertinentes, la disyuntiva a plantear por el gerente de operaciones estará en el análisis de los costos de adquisición y los de manejo de inventarios. En este caso, es lógico pensar que mientras los costos de manejo crecen en forma directa a la magnitud de los pedidos, los de adquisición lo hacen en relación inversa: a mayores pedidos, menores costos de adquisición (burocracia). Cada empresa, sea productora de bienes o de servicios enfrenta realidades de mercado y de producción de distinta índole. Será el área de marketing la que identifique ante qué tipo de demanda se enfrentará la organización, si ésta es predecible o impredecible, si es constante o variable, etcétera. Esta información es clave para la definición estratégica de la empresa, para su plan de negocios y para la formulación de su estrategia de operaciones. 41 Universidad Virtual de Quilmes Dentro de esta estrategia de operaciones, juegan un rol preponderante dos aspectos esenciales de la logística empresaria: el correcto manejo y definición de la política de inventarios y una eficaz política de compras y suministros en concordancia con ésta. Así, para cada empresa habrá una situación particular y una política apropiada a esa situación, de manera que los elementos hasta aquí aportados sólo servirán para mejorar el análisis y la comprensión de estos fenómenos. Cómo los mismos son adoptados y adaptados a cada realidad empresaria que vive cada uno, será el desafío concreto a encarar. 2.3. La política de abastecimiento Como ya hemos comentado la administración de operaciones en el sentido más actual del término, no es el objetivo principal de la organización, sino que el objetivo principal (estratégico) es lograr una porción del mercado, y para ello, la política de abastecimiento se convertirá en una herramienta esencial para cumplir dicho objetivo. A partir de ello, se verá entonces, cuáles son los conceptos básicos de una política de abastecimiento. 2.3.1. Conceptos básicos de la política de abastecimiento Son las acciones logísticas necesarias de desarrollar dentro de la organización para garantizar el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa: la satisfacción del cliente y hacerlo mejor que la competencia. El objetivo de la política de abastecimiento es el de servir de apoyo a la administración de operaciones, tanto en la fase previa al proceso de producción como en la fase posterior, hasta la llegada del producto a las manos del cliente o consumidor final. A los efectos de cumplir con este objetivo la Supply Chain Management llamada SCM, deberá utilizar determinado herramental que se define a continuación. Herramientas básicas de la Suply Chain Management (SCM) : • El gerenciamiento de las compras. • El manejo, administración y control de los flujos de inventarios. • El diseño y gerenciamiento de los canales de distribución. Estructuras o áreas que intervienen en el diseño de la política de abastecimiento: 1. Compras y suministros. 2. Producción. 3. Planificación y logística. 4. Expedición y distribución. 5. Logística reversa (reclamos, devoluciones, etc.). Cada una de estas áreas fija sus políticas en función de la estrategia global y de las submetas definidas en la administración de operaciones. 42 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional 2.3.2. Estrategia de la política de abastecimiento La estrategia de la política de abastecimiento debe apuntar a los siguientes objetivos: a) Reducción de costos (trade off o costos totales del sistema). b) Reducción del costo del capital invertido (o a invertir). Estos costos son: • Costos financieros. • Costos de servicios. • Costos de espacios. • Costos de riesgos. La reducción de los costos de trade off y de los costos del capital invertido trata de hacer máximo el retorno de la inversión (ROI), para lo cual pueden emplearse diversas técnicas como las de tercerización, entrega justo a tiempo, etcétera. c) Mejorar el servicio al cliente (CRM en su versión en inglés por Customer Relationship Management): que el retorno de la inversión en mayor servicio al cliente supere dicho costo. 2.3.3. Planeamiento de la política de abastecimiento (SCM) El planeamiento de la política se define por niveles y dichos niveles se definen según el horizonte temporal en: • Estratégico. • Táctico. • Operacional. En el siguiente cuadro se puede observar, según los distintos niveles de planeamiento, las actividades a desarrollar por cada área de decisión. G.2.14. Área de decisión Estratégica Táctica Operativa Transpor te Modo de selección Equipamiento estacional Despachos Inventarios Políticas de control Niveles de stocks de seguridad Llenado de formularios de ingresos/egresos Procesamiento de pedidos Diseño del sistema de entradas, procesamiento y transmisión de pedidos Compras Desarrollo de proveedores Contratos, compras anticipadas Pedidos Almacenes Selección de equipos de manejo, diseño de lay-outs Utilización del espacio Selección de órdenes Localización Número, tamaño y localización de los almacenes Procesamiento de pedidos, llenado de formularios 43 Universidad Virtual de Quilmes Dentro de este esquema, deben tenerse en cuenta cuáles son las políticas más importantes dentro del esquema de SCM: • Planificación de los Requerimientos de Materiales (PRM) - Adquisición. - Coordinación de disponibilidades. - Control de utilización. • Política de compras y suministros. • Control y manejo de inventarios. 2.3.4. Planificación de los requerimientos de materiales Cuando se genera una nueva demanda o bien cuando se establece la programación de ventas de un determinado período, el área de producción o el área de operaciones tiene la responsabilidad de definir cuáles serán los futuros requerimientos de materiales (PRM) a los efectos de adecuar el programa de producción a las metas de ventas fijadas. Previamente, se deberá definir la metodología a utilizar entre el sistema de planificación de los requerimientos de materiales o los sistemas reactivos (qué es lo que se debe comprar o hacer ahora) por cuanto una falta de decisión sobre esto puede implicar altos costos de inventarios. El conocimiento de la demanda real (productos dependientes) es un elemento clave para elegir entre el sistema reactivo o el de PRM. Cuando se conoce la demanda, se puede saber cuántos artículos serán requeridos sin necesidad de acumular stocks, ni existencias cíclicas; en consecuencia, el PRM permitirá planificar y programar los requerimientos de materiales en el tiempo exigido para las operaciones de producción. Este sistema, a su vez, proporciona resultados, por ejemplo: fechas límites para tener los componentes y permite ajustar los requerimientos al nivel de capacidad detallada de cada centro de trabajo. El objetivo del sistema PRM apunta a tres planos distintos: • Disminuir inventarios. • Disminuir los tiempos de espera de la producción (de entrega). • Garantizar tiempos realistas de entrega al consumidor. ¿Podría analizar qué relación existe entre el PRM y el área de Compras y Suministros en una empresa textil de confección de ropa de damas? ¿Cómo juegan los inventarios entre las áreas de producción, expedición (el que maneja los inventarios) y compras? 2.3.5. Política de compras y suministros Los pilares básicos sobre los que se asienta la política de compras y suministros son: a) Definición de make or buy. b) Análisis, evaluación y selección de proveedores: 44 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional • Criterios clásico o multicriterios. • Muchos proveedores o un solo proveedor. • El proveedor estratégico. c) Tiempos de compra y cantidades a comprar. d) Estrategia de entregas programadas o inmediatas. Compras JIT (justo a tiempo). e) Adecuación de compras en función de las submetas de producción (PRM). Definición de make or buy En este tema, el responsable de operaciones será el que fije los criterios de cómo se satisface el PRM: • Definiendo si la empresa producirá los subcomponentes (con lo cual avanzará en un proceso de integración vertical de la producción). • Definiendo la adquisición de los materiales y la política de exigencias, calidad y confiabilidad tanto del producto como del proveedor Para tomar una decisión correcta se analizan los pro y los contra de cada una de estas dos opciones, y luego se toma la decisión final. Análisis, evaluación y selección de proveedores Tomada finalmente la decisión, y en el caso de que la misma haya sido la de comprar los subcomponentes, materias primas o partes, el responsable del subsistema de compras deberá encarar el análisis y selección de proveedores disponibles de acuerdo con los criterios de prioridades, calidades, cantidades, exigencias, fechas de entrega, etc., determinadas en el PRM. Esta etapa resultará decisiva para el correcto funcionamiento del PRM que apuntala el programa de producción. El primer paso de la búsqueda de proveedores se inicia con el estudio del mercado del producto que se desea comprar. Comienza así un proceso de reunir información específica que permita tener un acabado conocimiento del mercado del producto, su producción, consumo, calidades existentes en plaza, estacionalidades, lugares de producción y de comercialización, potenciales proveedores, etc. Estos estudios de mercado pueden ser encarados por el propio Departamento compras o bien ser encargados a terceros especialistas en el tema. Se construye así una Base de Datos como elemento primario de consulta para futuras compras. Otra de las fuentes de información sobre proveedores potenciales la suministra el trabajo cotidiano del responsable del departamento o sus empleados, los que mantienen constantes reuniones con proveedores de distintos artículos. En muchas organizaciones de tamaño reducido, esta tarea es desarrollada por la sección compras con mucha dedicación y tiempo, lo que a veces conspira contra la posibilidad de una selección correcta del proveedor. Una vez que la Base de Datos del sistema compras es lo suficientemente importante, el paso siguiente será el de la selección de proveedores y su encuadramiento o calificación (clasificación) según las características y prioridades exigidas en el PRM. En este sentido, existen diversas técnicas de evaluación de proveedores 45 Universidad Virtual de Quilmes que van desde las más tradicionales (clásica) y sencillas hasta las más complejas (cuantitativas, multicriterios, etcétera). Uno de los aspectos esenciales de la evaluación del proveedor es la definición de criterios de interés por parte de la empresa compradora acerca del producto, y su proveedor. 2.3.6. Criterios de selección de proveedores Una de las tareas que requiere mayor cudiado y análisis es la determinación de los parámtros que han de utilizarse para seleccionar en forma correcta al futuro o futuros proveedores. A continuación se analizarán los métodos más utilizados para tal selección. Método clásico Los criterios más habituales en el método clásico consisten en evaluar en forma separada e individual los siguientes aspectos del proveedor: • Calidad del producto. • Fiabilidad de las entregas. • Plazos de entrega. • Continuidad. • Flexibilidad. • Nivel tecnológico. • Capacidad de reacción ante cambios en los pedidos. • Precios. La estrategia de evaluación clásica consiste en el método de análisis de incorporación progresiva de criterios: ir incorporando cada vez más criterios en el análisis de la totalidad de los proveedores potenciales a los efectos de ir disminuyendo el número de éstos, pero aumentando su confiabilidad. Así, se llega a un número reducido de proveedores posibles sobre los cuales se hará una evaluación más profunda. La estrategia cuántica o cuantitativa a su vez, utiliza el análisis matricial para evaluar a los proveedores según criterios de selección previamente ponderados. El inicio del proceso consiste en la detección de los proveedores y su evaluación individual en función de cada uno de los criterios de selección definidos, seleccionando a los que obtengan la más alta puntuación. El ejemplo más sencillo y habitual es aquel método que incorpora como criterio de evaluación los aspectos de calidad, servicio y precio. Se evalúa a cada proveedor asignándosele una puntuación o nota en cada criterio. En este caso, se califica a cada proveedor con un puntaje, supóngase de 0 a 100 en cada criterio. Luego se determina (en forma subjetiva) la importancia relativa de cada uno de esos criterios de selección en el PRM. Ejemplo: se han detectado dos proveedores, A y B y los criterios de selección para evaluarlos son: Calidad (40%), servicio (10%) y precio (50%). En otras palabras, según el programa de requerimiento de materiales, el precio es el criterio de mayor peso para elegir al proveedor (representa un 50% de la decisión), y luego le sigue la calidad (representa un 40% de la decisión). El 46 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional criterio de servicio (por ejemplo celeridad en la entrega) no es tan importante en este ejemplo) sólo representa un 10% en la decisión. La matriz de evaluación será: G.2.15. Criterios de selección Proveedor A Proveedor B Ponderación Calidad 80 90 0,40 32 36 Ser vicio 100 70 0,10 10 7 75 0,50 42,85 37,5 1,0 84,85 80,5 Precio 85,7 Evaluación final Proveedor A Proveedor B Para que se pueda realizar correctamente la calificación de cada proveedor, es imprescindible contar con información estadística interna confiable que permita medir la perfomance de cada proveedor. Por ejemplo: la calidad del producto ofertado por el proveedor se podrá medir a través de la estadística de productos defectuososo o rechazados por el área de producción en compras anteriores. El objetivo es que la decisión sobre la calificación no sea también subjetiva sino lo más objetiva posible. Algunos indicadores de medición en el ejemplo podrían ser: • Medición de calidad: % de productos defectuosos o aceptados. • Medición de servicio: % de cumplimiento de plazos de entrega convenidos. • Medición de precio: precio más bajo ofertado / precio del proveedor. Matemáticamente se puede expresar para cada proveedor de la siguiente manera: E (A) = Pc.C + Ps.S + Pp.P / Pc + Ps + Pp E (B) = Pc.C + Ps.S + Pp.P / Pc + Ps + Pp Donde: E (A) es la evaluación del proveedor A. E (B) es la evaluación del proveedor B. Pc., es el procentaje de ponderación o importancia del criterio calidad. Ps., es el porcentaje de ponderación o importancia del criterio servicio. Pp., es el porcentaje de ponderación o importancia del criterio Precio. C, es la nota obtenida por el Proveedor en calidad. S, es la nota obtenida por el proveedor en servicio. P, es la nota obtenida por el proveedor en Precio. Método cuántico En la medida en que se incorporen más criterios a los tres expuestos, más confiable será la determinación final. A este método se lo denomina cuántico y es igual al anterior, pero incorporando más criterios y asignando a cada uno de ellos su importancia relativa a través de un índice de ponderación (según el valor del decisor) y cuya suma debe dar 100. 47 Universidad Virtual de Quilmes El punto central de este método cuántico, radica en la determinación de los porcentajes de importancia relativa de cada criterio los que serán definidos según el PRM pero con ciertos rasgo de discrecionalidad (valoración subjetiva). Teniendo en cuenta lo hasta aquí analizado, podría identificarse una actividad productiva x y a partir de ello, definir los insumos a comprar. Una vez definidos éstos, pensar los criterios para seleccionar proveedores y su importancia relativa. Método multicriterio Por último, el procedimiento multicriterio consiste en incorporar la mayor cantidad de criterios (descuentos, embalajes, flexibilidad, faltantes en la entrega, transporte, experiencia anterior, capacidad de supervisión, validez de la oferta, localización del proveedor, calidad de gestión, etc.) al igual que en el método cuántico anterior, pero, a diferencia de este, la asignación de importancia relativa de cada criterio de selección se define con un grado de mayor racionalidad. El método consiste en lo siguiente: primero se explicitan los criterios de selección de acuerdo a las pautas determinadas en el PRM. Luego se compara cada uno de los criterios en relación con los otros criterios, a los efectos de determinar cuáles son los que prevalecen en dichas comparaciones. Es decir, comparar cada criterio en relación con otro para fijar la frecuencia en que un criterio prima sobre los otros y así establecer su grado de importancia relativa en la evaluación final. Para ello se procede a transcribir la importancia de un criterio sobre otro en una matriz de ida y vuelta. Se comparan los criterios por parejas, por ejemplo, precio vs. distancia del proveedor al lugar de entrega. Luego se compara precio vs. Calidad; precio vs. Posibilidad de usar JIT, y así sucesivamente se va comparado cada criterio con los otros ya determinados. Luego se determinan los criterios de selección que han prevalecido con mayor frecuencia de esta comparación. Con la cantidad de veces con que un criterio ha prevalecido sobre los otros, se detemina la cantidad de frecuencias de cada criterio. La suma total de frecuencias se la iguala a 100 y luego se extraen los porcentajes de frecuencia de cada criterio en relación al total. Finalmente, se establece el orden de importancia de cada criterio y su respectivo porcentaje de ponderación para ser utilizado en la evaluación de cada uno de los proveedores. A su vez, debe recordarse que para evaluar a cada proveedor en función de cada criterio, es conveniente asignarle una puntuación homogénea que va de 0 a 10, o bien de 1 a 100, o cualquier otro métdo cuantificable de evaluación. De esta manera, se logra un mayor rigor técnico en la selección y el ordenamiento de los proveedores para futuras compras. En el cuadro subsiguiente se observa cómo funciona el sistema de evaluación multicriterios para determinar la importancia de cada uno de estos criterios en la evaluación final. 48 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional Cuadro de definición multicriterios Según este esquema conceptual (con un PRM determinado dichas comparaciones y su posterior frecuencia pueden variar), el criterio calidad del producto es el de mayor importancia al haber prevalecido en el análisis comparativo con los otros 7 veces, las que sobre un total de 28 comparaciones representa un 25% de la decisión a tomar. Luego de calidad, los siguientes criterios en importancia son el precio y la flexibilidad del proveedor ante otros requerimientos (prevalecieron 5 veces cada uno sobre 28 comparaciones). G.2.16. Criterio de selección 2 3 4 5 6 7 8 Frecuencias Índice % Orden 1 Precio del producto 1 1 4 1 6 1 1 5 17,85 2 2 Distancia - 2 4 5 2 2 2 4 14,89 3 - 4 5 6 3 8 1 3,57 6 - 4 4 4 4 7 25,0 1 - 6 5 8 3 10,7 4 - 6 6 5 17,85 2 - 7 1 3,57 6 - 2 7,14 5 3 Flexibilidad en el tráfico de abastecimiento 4 Calidad del producto 5 Posibilidad de uso JIT 6 Flexibilidad dentro de otros requerimientos 7 Posibilidad de reciclar envases o emblajes 8 Posibilidad acople sistemas informáticos Total 1 28 100 Una vez determinada la frecuencia en que un criterio prevalece sobre los otros, se establece el orden de los criterios de selección y se procede a evaluar a cada uno de los proveedores según cada criterio. Tómese el caso anterior para una hipótesis de 4 proveedores: A, B, C y D y véase entonces cómo se evalúa cada uno de ellos y qué orden tendrán en futuras compras. La calificación de cada proveedor se hace según su perfomance en relación a cada criterio, calificándoselo de 1 a 10. Luego se aplican los porcentajes de ponderación del cuadro anterior. Finalmente, se pondera cada calificación por la importancia relativa de cada criterio. La sumatoria total de cada uno de ellos arrojará el resultado de la evaluación final y el orden de mérito o rankeo de cada uno de ellos para futuros llamados o compras. Evaluación final En consecuencia, el proveedor elegido como el primero será el A, luego el B, luego el D y el último será el C. 49 Universidad Virtual de Quilmes G2.17. Criterio de selección Calidad del producto A 8 B 10 C 7 D 6 Ponderación % 25,0 Precio del producto 10 3 5 10 17,85 178,5 53,55 89,25 178,5 Flexibilidad dentro de otros requerimientos 5 8 10 6 17,85 89,25 142,8 178,5 107,1 10 5 1 10 14,29 142,9 71,45 14,29 142,9 Posibilidad de uso JIT 8 8 6 3 10,71 85,68 85,68 64,26 32,13 Posibilidad acople sistemas Informáticos 3 7 2 1 7,14 21,42 49,48 14,28 7,14 Flexibilidad tráfico de abastecimiento 1 8 9 2 3,57 3,57 28,56 32,13 7,14 Posibibilidad reciclar envases o embalajes 5 3 7 0 3,57 17,85 10,71 24,99 0 739,17 692,23 592,7 Distancia Evaluación final A 200 B 250 C 175 D 210 684,91 2.4. La logística de la distribución física En esta sección se analizarán los fenómenos logísticos asociados a los procesos de la distribución física, partiendo del supuesto de que la misma se realizará una vez que el área de marketing ya haya definido o seleccionado el canal de distribución adecuado a la realidad del mercado y a la estrategia competitiva diseñada por la dirección de la organización. Se tratará entonces de estudiar las actividades logísticas propias de la distribución física como alimentadoras o soporte de un canal ya previamente definido. Primero se realizará un breve análisis de tipo conceptual sobre la distribución física en abstracto, considerando un caso de una empresa dedicada a la producción y comercialización interna para, a posteriori, desarrollar con mayor profundidad los conceptos básicos de la distribución física internacional para esa misma empresa cuando comienza a exportar. No obstante ello, y a los efectos de poder situar en qué contexto se llevará a cabo dicha distribución física, se analizarán en primer lugar los distintos tipos de canales de distribución posibles dentro de la estrategia de comercialización. 2.4.1. Tipos de canales de distribución Según las últimas tendencias de marketing, algunos sostienen que la batalla competitiva se da en el campo de los canales de distribución. ❘❚❚ “Las grandes elaboraciones de escritorio, las grandes inversiones en investigación y desarrollo, los esfuerzos en publicidad y promoción terminan cuando doña María, parada frente a la góndola de las galletitas de un gran supermercado, extiende su mano hacia...” (PAZ, 2000). ❚❚❘ La guerra entonces se dará entre las empresas productoras, pero en el entorno de un determinado canal de distribución. ¿Qué es un canal de distribución entonces?: es el conjunto de todas las 50 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional actividades e instituciones necesarias para que el producto pase desde el productor hasta el consumidor final con el objetivo de permitir la transferencia de la propiedad del mismo. En concreto, el canal de distribución es el vínculo elegido por el productor para hacer llegar sus productos en la mejor forma a manos del consumidor final. Dicho vínculo puede estar formado por una cadena de individuos o instituciones (comerciales) cumpliendo cada uno de ellos una determinada función. Veamos un diagrama de funcionamiento de canales de distribución clásico para una empresa que se enfrenta a su competencia en un determinado mercado. Se supondrá que la empresa productora es una pequeña pyme elaboradora de cargadores de batería para coches, y que afronta una dura competencia no sólo de sus naturales competidores, sino también de una conocida cadena de supermercados. En su esquema tradicional, su canal de distribución elegido es el canal directo, a través del contacto personal con sus clientes (talleristas) y eventualmente la venta al interior a partir de pedidos levantados por un corredor. G.2.18. Empresa Cliente Tallerista Minorista Córdoba En este caso, por circunstancias propias del desarrollo y magnitud de la empresa, ésta ha seleccionado un canal de distribución denominado canal corto (no hay casi intermediarios entre el cliente y la empresa). El esquema de la logística de distribución física en esta etapa es: G.2.19. Inventario Producción Existencias base mínimas Preparación ventas Cliente Bs. As. Transporte propio Cliente Córdoba Compras Flete tercero Proveedores Logística de la producción Logística de la distribución física 51 Universidad Virtual de Quilmes Para una empresa de mayor envergadura, el gestionamiento o gerenciamiento del canal de distribución, elegido previamente por la gerencia de marketing, incluye dos grandes componentes: a. El componente estratégico de los canales. b. El componente logístico de los canales. En el presente sólo se analizará al componente logístico de los canales de distribución, pues el componente estratégico por ser responsabilidad absoluta del área de marketing y de la Dirección se dejará de lado en esta etapa de análisis. Para el mix de marketing (a + b), la logística (de la distribución) es la variable menos controlable, dado que la definición estratégica, la cantidad y tipos de relaciones de los individuos en el canal, la estrategia de comunicación dentro del canal, el servicio a prestar al mercado meta, el estudio de los costos de cada alternativa, etc., son parte de la variable controlable y están bajo la responsabilidad del área de marketing, mientras que los fenómenos de producción, depósitos, manejo de inventarios, compras, recursos humanos, sistemas informáticos, transportes, finanzas, etc., no están administradas por el área de marketing sino por otras áreas dentro de la organización. 2.4.2. La logística de la distribución como herramienta estratégica de la comercialización Sin embargo, los propios expertos en marketing reconocen que las empresas han empezado a comprender que el precio final que paga el cliente, el nivel del servicio que éste recibe y el mantenimiento de la capacidad competitiva de la empresa, dependen en buena medida de la eficiencia en el cumplimiento de las funciones de distribución física. Así, las actividades logísticas, algunas propias de la administración de operaciones (manejo de inventarios, flujo de materiales, compras y suministros, etc.), y otras propias de la distribución (expedición, preparación de la carga, contrataciones de seguros, de transportes, de seguridad, etc.), pasan a ser fundamentales a la hora de garantizar el correcto funcionamiento del canal de distribución elegido, al garantizar el aprovisionamiento óptimo del mismo y mejorar la atención al cliente, que es el objetivo final. La logística de la distribución física se convierte de este modo en una herramienta estratégica dentro de la estrategia competitiva de la empresa. Vale la pena por lo tanto, definir cuáles son los elementos básicos que conforman la logística de la distribución física. Primeramente, se describirán las distintas actividades que intervienen en el proceso de la distribución física de mercaderías. Actividades logísticas de la distribución física: 1. Procesamiento de pedidos: • Interacción entre la gestión del pedido (área logística o de expedición) y el área de inventarios. • Desarrollo y configuración de métodos informáticos para el procesamiento de los pedidos. 52 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional 2. Almacenamiento y/o depósitos (responsabilidad del área de expedición) : • Determinación del número, tamaño y localización de los depósitos en relación al servicio a prestar a los clientes y del inventario a mantener. • Diseño del depósito y de los muelles de carga y descarga. • Ubicación de los productos en el almacén. • Actividades de carga y descarga. 3. Manejo de las mercaderías en el depósito: • Determinar el nivel de equipamiento necesario. • Fijar la política de renovación de equipos. • Procesar y seleccionar las órdenes (picking). • Procedimientos de preparación de los pedidos. • Establecer niveles de protección de las mercaderías ya preparadas contra pérdidas por roturas durante el transporte. • Evitar vencimientos (primero entrado, primero salido). 4. Transporte y tráfico (área logística o área compras) : • Selección del modo y medio de transporte. • Establecimiento de rutas para la distribución. • Consolidación de envíos. • Planificación de los vehículos de transporte. • Tercerización de la distribución versus propia. • Resolver los problemas de seguridad en el transporte y de la carga. • Servicio al cliente (CRM: Customer Relationships Management) : • Determinación de las necesidades y requerimientos del usuario hacia el servicio logístico. • Análisis y evaluación de la respuesta del cliente al servicio prestado. • Establecimiento de los niveles de servicio al cliente. • Logística reversa o cómo atender reclamos y devoluciones en forma eficiente. Como se podrá observar, los objetivos estratégicos de la empresa y las cada vez más exigentes modalidades de comercialización a través del manejo de los canales, requieren de una logística de apoyo eficaz que cumpla con los objetivos competitivos de la organización. A medida que se avanza en formas de comercialización más complejas, los canales de distribución se tornan más exigentes en cuanto a los servicios a brindar al cliente, y por ende, pasan a ser más demandadores de servicios de logística de distribución. En consecuencia, el área responsable de estos servicios logísticos debe extremar sus recursos a fin de satisfacer estas demandas. El problema que suele presentarse en no pocas organizaciones, es que las actividades logísticas propias de la distribución física no están unificadas en una sola mano, con lo cual, los pilares esenciales de este proceso logístico (planificación, coordinación y control) no pueden ser prestados eficazmente. Así, cuando las organizaciones empiezan a expandirse tanto internamente como en sus negocios, muchas veces apuntan (correctamente) a perfeccionar sus canales de distribución, es decir, mejorar su forma de relacionarse con los 53 Universidad Virtual de Quilmes clientes o consumidores finales, pero descuidan o no tienen la experiencia ni el conocimiento necesario acerca de los requerimientos logísticos que tal proceso conlleva, y mucho menos son concientes de la necesidad de asignar tales responsabilidades a un área específica como el área logística. Es natural observar en las empresas pymes que el área logística (habitualmente el departamento de tráfico) se ocupe solamente del procesamiento y preparación de los pedidos y su despacho y entrega a los clientes sin tener una activa participación en la fijación de políticas de servicios requeridos. Se pierde así una ventaja competitiva, al desconocer las dificultades y problemas que suelen afrontar aquellos que son los responsables de contribuir con algo más del 15% del valor final del producto. A continuación se verá un esquema de necesidades (requerimientos) logísticas de distribución para un ejemplo de empresa pyme en proceso de expansión, con un canal de distribución adicional al tradicional. Se continuará con el caso de la pyme fabricante de cargadores de batería para coches, la que ha comenzado a operar, además de sus clientes habituales, con un esquema de distribuidor en el gran Buenos Aires, zona Norte, el cual exige servicios no previstos (logística reversa, embalaje especial y un nuevo etiquetado del producto). G.2.20. Producción Inventario Stock de seguridad Transporte proporcional Cliente Bs. As. Flete tercero Cliente Córdoba Etiquetado Compras Embalado Distribiuidor Clientes Gran Bs. As. Proveedores Logística de producción Logística de dostribución física En este esquema, al asumir formas de comercialización más complejas, la empresa está trabajando simultáneamente con dos canales de distribución: uno corto (el habitual) y otro más largo (productor – distribuidor – cliente) con lo cual no sólo varían las formas de vender, sino que aumentan los requerimientos de la logística, tanto de la asociada a la función de producción (cambio en la modalidad y política de inventarios, cambios en los requerimientos a proveedores, etc.), sino en la logística asociada a la distribución física (el servicio de devolución o logística reversa, la adecuación de los embalajes a las nuevas exigencias del distribuidor, la contratación de fleteros, la planificación de rutas de entrega, el nivel de seguridad del transporte y de la mercadería, etcétera). 54 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional En este caso, la expansión de los negocios trae aparejado un sinnúmero de funciones que requieren de planificación previa con las áreas involucradas, coordinación interna y externa (si los servicios se tercerizan) y de control sobre metas establecidas. Si se toma una empresa de gran envergadura, que elabora y comercializa productos de consumo masivo y perecederos, se observará seguramente que el canal elegido por el área de marketing es un canal largo, con determinados intermediarios hasta llegar al consumidor final. En estos casos, además del servicio al cliente bajo las modalidades tradicionales (atención al cliente, resolución de reclamos, reintegro del producto, información sobre posibilidades del producto, etc.) se debe mantener un servicio esencial para garantizar la calidad del producto: la no interrupción de la cadena de frío en todas las etapas en que intervienen distintos intermediarios en el canal hasta que finalmente llegue al cliente o al consumidor final. Esta situación exige, por parte de distintas áreas, un trabajo coordinado, planificado y de control exhaustivo, porque lo que está en juego no es solamente un cliente insatisfecho, sino que la empresa está jugando su marca dentro del canal. Por consiguiente, la logística de la distribución se convierte así en un factor determinante para garantizar tal objetivo. El gráfico G.2.21. ilustra sobre este caso. G.2.21. Empresa Expedición Logística reversa Transporte Distribuidor Mayorista Canal Largo Reposición Fechas vto. Transporte Colocación Cadena de frío Hipermercado Reclamo Consumidor final Servicio al cliente Frío Limpieza Fecha de Vencimiento Reposición Reclamos 55 Universidad Virtual de Quilmes 2.4.3. Funciones del área logística de la distribución A partir de lo analizado, se podrán observar en mayor detalle las funciones a cubrir por el área de logística afectada a la distribución física, aclarando que lo ideal es que dentro de la organización se estructure un área funcional que asuma la responsabilidad de planificar, coordinar y controlar la totalidad del proceso logístico. En muchas empresas ha prosperado la idea del out sorcing o tercerizar aquellos servicios que son ajenos a la función de operaciones (o a la de producción), y esta idea implica que el grueso de las operaciones logísticas de la distribución física recaigan en un proveedor logístico. En otros casos, sea por el tamaño reducido de la empresa o bien porque la Dirección considera estratégico el rol de la distribución, la logística distributiva es asumida por la propia empresa (Departamento o Área de Tráfico). Sea cual fuere la política de la empresa, prestando los servicios en forma propia o por terceros, las tareas de control no son delegables ni tercerizables, por lo que será necesario avanzar en el conocimiento de cuáles son las actividades logísticas propias de la distribución, cómo estas actividades interactúan con el canal seleccionado y cómo deben prestar sus servicios. Aun cuando el proceso se tercerice, el conocimiento de estas actividades logísticas resultará imprescindible para efectuar un eficaz control sobre el tercero. El eje del proceso de distribución física comienza con la preparación del pedido (área de expedición), continúa con la contratación de los servicios de transporte y seguridad (área de compras y suministros), y finaliza con la entrega a los intermediarios del canal o bien al cliente o consumidor final (área de atención al cliente). El coordinar la acción de cada una de estas áreas debiera ser, en principio el principal rol del responsable logístico en la concepción moderna de la logísitca. Según el canal con el que la empresa esté operando, podrán variar las exigencias de cada una de estas etapas. Siguiendo el esquema de la pequeña pyme fabricante de cargadores de batería, mientras la comercialización se opere a través del canal directo (canal corto), es muy probable que algunos de los aspectos propios del manejo de expedición (packaging, packing, etc.) sean definidos y manejadas por la Dirección o por la gerencia de producción e impuestos al canal, de manera que la comercialización se moverá dentro de esos parámetros. En estos casos, el servicio de atención al cliente se limita a garantizar el nivel de calidad, garantías exigidas y la entrega en las fechas acordadas. El área logística queda así restringida a la definición de la política de entrega (el transporte a utilizar) mientras que los aspectos referidos a calidad y garantías serán manejados por el área de producción. Definir entonces si la entrega se hará con equipo propio o recurriendo a un tercero (fletero o por el régimen de encomienda) será la mayor preocupación. Sin embargo, no deberá soslayarse el hecho de que al recurrir al servicio de un tercero, dado el nivel de incertidumbre sobre la calidad del servicio a prestar, sea necesario adecuar el embalaje para garantizar la buena condición en la entrega. En este caso, el responsable de la distribución (sea este del área de compras, de expedición o la propia Dirección) deberá coordinar esta exigencia con el área de preparación (Expedición). 56 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional No obstante, resulta oportuno clarificar los elementos que intervienen en la definición del servicio de transporte (entrega) para estos casos. 2.4.4. Elementos para evaluar alternativas de transporte • Compromiso de disponibilidad de la mercadería o los materiales en el momento en que se posiciona el medio elegido. • La velocidad de respuesta del medio (prestador logístico o propio). • La confiabilidad de respuesta. • El costo del servicio. • La seguridad en la entrega. • La comunicación informática. Dentro de los aspectos evaluados, cada uno de los elementos que componen el nivel del servicio pueden variar y todos tienen costos asociados (trade off) para mantener la calidad del mismo. Cuando la decisión tomada implica el recurrir a terceros (operadores logísticos o de transporte) la evaluación y selección de los mismos podrá seguir las pautas de evaluación y selección de proveedores analizadas en las unidades anteriores, con las adaptaciones típicas de la actividad. 2.4.5. Formas más complejas de comercialización: las ventas al exterior Cuando una empresa ha consolidado su posición en el mercado y apunta a un salto cualitativo, como es vender al exterior (exportar) también enfocará su estrategia comercial teniendo en cuenta el canal de distribución más apropiado. Lógicamente que la selección del canal y la estrategia seguirán dependiendo de la Dirección y del área de marketing, pero el solo hecho de vender sus productos al exterior implicará la necesidad de comenzar con un aprendizaje sobre las distintas formas de comercialización en el exterior y comprender cómo a medida que éstas van variando desde las más sencillas hasta las más complejas, los requerimientos logísticos de distribución física dentro del canal serán cada vez más difíciles y exigentes. Así, en la primera etapa es probable que venda bajo la condición “exwork”, donde sólo deberá preocuparse de producir la mercadería, prepararla y acondicionarla a las exigencias del cliente y cubrir algún requisito administrativo ante el fisco, quedando los riesgos y las responsabilidades posteriores a cargo de su comprador (el importador del exterior). Este es un caso típico donde dichas responsabilidades igualmente obligan a la empresa exportadora a pensar su logística pero, en este caso, aquella parte de la logística asociada al proceso de producción. Una forma de comercializar un poco más compleja como es vender bajo la condición FOB (libre a bordo) ya implicará la necesidad de cubrir una serie de recaudos que no se requieren en la comercialización doméstica. Por ejemplo, recurrir a un despachante de aduanas para que realice las tramitaciones oficiales ante la Aduana, gestionar y verificar en el Banco la apertura de la carta de crédito del comprador del exterior, preparar y acondicionar la mercadería pro57 Universidad Virtual de Quilmes bablemente dentro de un contenedor, rotular y marcar las mercaderías con equipos especiales, contratar un flete local para llevar la mercadería o el contenedor al puerto, pagar servicios de puerto y controlar la seguridad de la mercadería, etcétera. De esta manera, la empresa comienza a asumir ciertos y riesgos y responsabilidades para los que no está preparada, ni estructurada funcionalmente. Continuar con este esquema progresivo de ir variando las formas de comercialización con el exterior hacia formas que nos comprometan a entregar la mercadería lo más cerca posible de donde quiere disponerla el comprador (por ejemplo, CIF o DDP) implicará necesariamente la adecuación de la estructura funcional y logística de la empresa a esta nueva realidad. En este contexto y por la complejidad de tareas y funciones logísticas a asumir, será lógico pensar en asignar responsabilidades crecientes al área logística, sin que esta mayor asignación signifique restricciones a las áreas operativas. A modo ilustrativo, se plantean dos casos típicos de problemas habituales en una empresa exportadora y para los cuales es indispensable el manejo coordinado de la logística integral. 1. “J.P.F., Gerente de Comercio Exterior de Válvulas DIPSA, comunica al área de Producción que las tratativas con Molnar S.A. de España, han finalizado satisfactoriamente y que el primer embarque será dentro de 180 días. JPF le reitera que según lo que se venía acordando con la empresa española y que el área de producción estaba al tanto, es que el producto requiere de embalaje especial, de madera, resistente a los golpes y a la humedad, distintos, lógicamente, de los que se utilizan en la distribución local (cajas de cartón corrugado), y que la cantidad pactada en esta primera etapa de “estudio” son x vávulas según el detalle adjunto, con un peso total de 75 toneladas en cada uno de los 6 embarques mensuales programados. La empresa se encuentra trabajando a full en dos turnos completos pero hay capacidad de producción excedente. La venta se ha realizado bajo la condición CIF (Cost, Insurance and Freight), y el comprador pagará a través de Carta de Crédito contra entrega de documentación al Banco luego de embarcada la mercadería. Es una gran satisfacción para la empresa porque es la primera venta al exterior en forma directa, ya que antes vendían al exterior pero a un “trader”, el que les compraba en condición exwork. Conluidas las felicitaciones al área de comercialización, queda un enorme desafío (y lógico temor) a resolver para esta pyme: organizar sus distintas áreas para “alinearlas” en el cumplimiento de este nuevo contrato, planificar las actividades que se deberán desarrollar de aquí en más hasta entregar la mercadería en el puerto de Barcelona, identificarlas, asignar responsabilidades en la ejecución de cada una de ellas, contratar servicios de terceros seguramente, gestionar los certificados exigidos, establecer flujos de información entre las distintas áreas de la empresa involucradas con este proceso, determinar tiempos de proceso y ajustarlos a los tiempos del contrato, coordinar todo el proceso operativo, de producción, informático y documental, etcétera.” 2. “Eran las 16:30 hs. y como era habitual, el personal de la oficina de compras de la firma Engranajes de Córdoba S.A. después de un difícil día de trabajo, con muchas urgencias y discuciones diversas con proveedores, se comenzaba a ir a sus respectivas casas. 58 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional Juan Ferreyra, responsable de compras y materiales, estaba terminando de apagar su computadora y pensando en un problema puntual de entrega que había tenido ese día con una herramienta especial fabricada por FERCUR S.A., un proveedor habitual de Buenos Aires, que le había prometido entrega para ese mismo día y cuando llamó para coordinar el transporte se enteró de que por problemas de planificación recién iba a tener la herramienta la semana que viene, con lo cual iba a tener varios problemas en Producción. De repente, cuando estaba en la puerta, aparece corriendo Alberto Mancilla, Gerente de Producción, gritando a uno de sus supervisores. Cuando lo ve, le exclama: ––Juan, menos mal que te encuentro. Tenemos un problema gravísimo. No hay forma de solucionarlo. Estamos entre la espada y la pared, si no hacemos algo, paramos la planta. No vamos a poder entregar a FIAT ese engranaje nuevo que estamos desarrollando hace un año. –– Bueno (pensando que otra vez más se iba a tener que quedar en la oficina hasta tarde para solucionar un problema que venía de otra área). –– Necesitamos urgente una máquina para hacer tratamiento térmico por inducción al nuevo modelo de engranajes. Hace dos días que estamos produciendo y no podemos corregir problemas de calidad en el templado. Pero necesitamos esa máquina para ayer. Vamos a perder a FIAT como cliente si no podemos hacer algo. –– OK. Dame los datos de la máquina, el proveedor, y las especificaciones, yo veo qué puedo hacer. –– En realidad, no tengo idea de las especificaciones, ni sé quién la fabrica. Lo único que sé es que la necesito urgente. Y que también tiene que ser el mejor precio porque no tenemos presupuesto para esto. Diciendo esto, cerró la puerta y se fue, dejando a Ferreyra un problema mayor en sus manos. Juan comenzó a mirar folletos y a recordar qué proveedores podían fabricar ese tipo de máquina. También comenzó a buscar por Internet en algunos sitios específicos. A las 9 de la noche se encontró con que tenía 3 opciones de producto: a. Un proveedor de Rosario, con poca experiencia en fabricación de este tipo de máquinas. b. Un proveedor de Torino, Italia, con muy buena tecnología. c. Un proveedor de Frankfurt, Alemania, líder mundial en fabricación de este tipo de máquinas. Al otro día, pidió cotización con varias condiciones Incoterms y plazos de entrega perentorios”. Estos dos ejemplos son sólo un fiel reflejo de lo que puede acontecer en cualquier empresa productora en algún momento y que necesita ser resuelto con celeridad, eficiencia y bajos costos. Si la empresa cuenta con una adecuada estructura organizativa y una buena política en términos de logística, es muy probable que pueda resolver satisfactoriamente tales requerimientos. Si por el contrario, no cuenta con una logística apropiada ni su personal está capacitado para hacerla, lo más probable es que las soluciones posibles no sean más que meros parches dentro de la organización, que dificultarán las próximas operaciones de exportación. Lo que se intentará desarrollar de aquí en adelante, son conocimientos básicos de la logística integrada como respuesta adecuada a estos desafíos, 59 Universidad Virtual de Quilmes de manera tal que el lector pueda vislumbrar soluciones prácticas a distintos problemas que suelen presentarse en el mundo de los negocios internacionales, tanto en lo atinente a problemas internos: producción, abastecimiento y distribución; como a los clásicos problemas de distribución física internacional que requiere el comercio exterior. 60 3 La distribución física internacional de mercancías (DFI) Objetivos En esta Unidad, se analizarán los fenómenos relacionados con los procesos de la distribución física en el país del exportador hasta que la mercadería ingresa al punto de embarque internacional. Finalizada la lectura del mismo, el estudiante deberá estar en condiciones de: • Poder relacionar las funciones cumplidas en la etapa de producción con las siguientes de la distribución física. • Comprender la necesidad de coordinación de las distintas áreas de la empresa tanto las relacionadas con producción y operaciones como las administrativas, informáticas, de manejo de equipos y de contratación de terceros. • Identificar la totalidad de actividades y habilidades necesarias para poner eficientemente la mercadería en el punto de embarque internacional. • Conocer y prever la documentación que se manejará en todo el proceso hasta el lugar de embarque. • Identificar y evaluar a los proveedores de servicios (bancos, despachantes, seguros, transportistas locales, etcétera). En las dos primeras unidades se desarrollaron los conceptos generales de cómo el proceso de comercialización internacional obliga al uso de la logística como una herramienta estratégica en los objetivos de la organización. También se plantearon, como consecuencia de aquella afirmación, la idea de la logística como un flujo continuo de actividades y procesos que abarca desde el inicio o desde la gestación de una operación de exportación, hasta que ésta finaliza con la entrega de la mercadería al cliente (o bien al consumidor final), de acuerdo con el contrato comercial acordado o al plan de exportaciones definido por las áreas respectivas (comercial, marketing, exportaciones, etcétera). Posteriormente, se trató de visualizar a la logística desde dos puntos de vista distintos para mejorar la comprensión de los aspectos que la involucran: desde la óptica estática, estudiando cada una de las actividades logísticas según en qué etapa del proceso se realizan; y desde la óptica dinámica, estudiando al fenómeno logístico como un proceso continuo de actividades o de eslabones de una cadena concatenados entre sí hasta lograr la entrega de la mercadería al cliente final. 61 Universidad Virtual de Quilmes Cada una de estas dos visiones u ópticas, coinciden en un elemento en común: las actividades que se pueden desarrollar hasta que la mercadería se encuentre en el galpón o depósito de expedición corresponden a la logística propia de la producción y son de manejo casi excluyente (salvo contadas excepciones) del área de Produccción, o de Operaciones, mientras que el resto de las actividades y servicios necesarios a realizar para garantizar la correcta llegada del producto al mercado o cliente final, corresponden a la logística de la Distribución Física Internacional (DFI), proceso este que presenta varias áreas de responsabilidad dentro de la empresa en su ejecución y control, y que en varios aspectos corresponden a terceros contratados. En concreto, todo proceso logístico de comercio internacional conlleva la necesidad de manejar correctamente la logística de la producción, y la logística de la distribución física internacional. En la unidad 2 ya se desarrollaron las ideas básicas de la logística de la producción y las funciones que se desarrollan dentro de la misma: el manejo y control de los inventarios, las funciones de compras y suministros y las tareas y objetivos del manejo de depósitos, tanto de insumos como de productos en proceso y de producto final. El final de la etapa de la logística de la producción, muchas veces denominada logística pre distributiva, se cumple cuando la mercadería producida ingresa al área o depósito de expedición para ser almacenada, preparada y acondicionada para iniciar la distribución física internacional, es decir, para ser entregada a los medios de transporte que la lleven hasta el mercado meta. Este espacio físico (expedición) es un punto neural de todo el proceso que vendrá: es el lugar donde se procederá a “convertir” o “transformar” los distintos lotes de mercadería (previo procesamiento o picking del pedido) en una sola unidad de carga que permita el traslado, manipuleos y transbordos de esa “unidad” según los diferentes medios de transportes que se utilizarán para llevar la mercadería al mercado, alimentado a cada uno de los canales de distribución seleccionados. De ahí, que suele decirse que el inicio del proceso de la distribución física internacional comienza precisamente en el depósito de expedición donde se prepara la mercadería para afrontar procesos operativos (cargas, descargas, manipuleos, etc.) y de movimientos (transportes). ❘❚❚ “El concepto de unidad de carga significa el agrupamiento (groupage) de uno o más ítems de carga general, que se movilizan como una unidad indivisible de carga. Por lo tanto, cuando se introduce cierto número de latas de aceitunas en una caja de cartón, se constituye una unidad pequeña de carga. Si más o menos 20 de estas mismas cajas se colocan sobre una paleta, se constituye una unidad de carga. Y si varias paletas se introducen en un contenedor, también se tendrá una unidad de carga” (HANDABAKA, 1994). ❚❚❘ Efectivizadas las distintas funciones que se desarrollan en el depósito de expedición (recordar que una de las más importantes es la unitarización), comienza a operar el proceso de la Distribución Física internacional (DFI) el que, a los fines de un mejor análisis lo dividiremos en tres etapas bien diferenciadas: • La Distribución Física en Origen (DFO). • El Tránsito Internacional de la Cárga (TIC). • La Distribución Física en el Destino Final (DFDF). 62 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional En el Gráfico G.3.1. “Esquema fotográfico de la cadena logística”, se muestran las distintas etapas del proceso de la DFI, incluyendo la etapa previa o pre-distributiva, para una operación hipotética de exportación que deba canalizarse a través de la vía marítima, y cómo cada una de las tres etapas mencionadas se correlacionan con distintas modalidades de comercialización internacional según la última versión existente de los Incoterms. G.3.1. Esquema fotográfico de la cadena logística Etapas de la cadena logística Etapa Pre Distribución Incoterms: (términos del comercio internaciona). Reglas de interpretación universal sobre los contratos de compraventa internacional, establecidas por la ICC (Cámara de Comercio Internacional en español), cuya última actualización fue la Brochure del año 2000. Etapa Tránsito Internacional de la carga Etapa Distribución en Origen Etapa Distribución en Destino Exwork FCA FAS FOB CFR - CIF DDP - DDU 3.1. Distribución Física en el Origen (DFO) Un producto elaborado en el área de producción (o bien comprado a un proveedor) y acondicionado como unidad de carga, ya está listo para iniciar todo el proceso de la distribución física internacional con independencia de cuál fue la forma de venta acordada (el Incoterm utilizado). Sin embargo, ello parecería inferir que cuando la mercadería ya se encuentre convertida en una unidad de carga, recién ahí empezarían a desarrollarse las actividades logísticas necesarias para poner a la misma en el punto de embarque internacional, según el medio de transporte que se utilizará. La realidad muestra que esta premisa no necesariamente se cumple en todos los casos. Ocurre que muchas veces, para ganar tiempo o adecuar estos a los tiempos del contrato comercial, resulta necesario desarrollar algunas de las actividades habituales del proceso de la distribución física en el origen antes de que la mercadería sea producida, o bien antes de que la misma sea transformada en unidad de carga. Por ejemplo, si como consecuencia de exigencias del contrato comercial hubiera que gestionar algún certificado específico (certificado de origen, de calidad previa, o sanitario, etc.) es natural que el gestionamiento o tramitación del mismo se lleve a cabo durante la etapa previa, inclusive a la de fabricación. El responsable de tal tramitación ajustará sus tiempos con el objetivo de que no haya demoras, que impidan el despacho de la mercadería (unidad de carga) 63 Universidad Virtual de Quilmes desde el depósito al medio de transporte interno que llevará la mercadería al lugar donde será embarcada en un medio de transporte internacional. Lo mismo puede ocurrir con los procesos de contratación de los fleteros locales, o de los agentes de carga (Freigth Forwarder), los que se harán casi en simultáneo con la preparación de la mercadería para su expedición. También las tramitaciones bancarias y las contrataciones de seguros (del transporte local y/o del internacional) para ahorrar tiempo podrán efectivizarse antes de la preparación de la mercadería. No obstante, en esta sección sólo se enunciarán las distintas actividades a desarrollar en el país de origen de la firma exportadora hasta que la mercadería es ingresada al punto de embarque internacional (aeropuerto, puerto, estación de transferencia, etcétera). Uno de los aspectos que debe definirse, previamente a la realización de cada una de las tareas propias de la distribución en origen, es la selección (en el caso de que se venda bajo condiciones del medio de transporte internacional, o bien la nominación del mismo por parte del comprador si la venta se realizara en otras condiciones menos complejas (por ejemplo, FOB). La definición del medio de transporte internacional a utilizar tiene importantes consecuencias, tanto físicas como económicas, en algunos de los procesos que se generan en esta etapa, por cuanto condicionan algunas de sus actividades logísticas (por ejemplo, si la mercadería debe ser unitarizada en un contenedor, o en un pallet o en otra unidad de carga, dependerá del medio de transporte internacional escogido). Se mencionan a continuación sólo algunas de las actividades más importantes de esta etapa, sin que las mismas tengan un orden cronológico en su desarrollo, pues el mismo, como ya se mencionara, dependerá de la necesidad de ajustar los tiempos logísticos a las exigencias del contrato comercial o de las necesidades del mercado meta. 3.1.1. Actividades de la Distribución en Origen (DFO) Se estudiarán en este capítulo algunos conceptos generales sobre cada una de las tareas logísticas que se desarrollarán en la etapa que transcurre desde que la mercadería fue elaborada (o comprada para el caso de una empresa comercializadora pura), y el momento en que ingresa al punto de embarque internacional para comenzar la etapa del tránsito internacional. Sin que la presentación de cada una de ellas implique un orden cronológico, se ha considerado oportuna la siguiente presentación: Embalaje de la mercadería El proceso de embalar una mercadería es un proceso operativo que apunta a preservar tanto a la mercadería en sí como a el envase que la contiene. La gran cantidad de manipuleos y movimientos que soportará esa mercadería durante todo el trayecto hasta su destino final, genera un lógico temor por parte de la firma exportadora acerca de si la misma llegará en perfecto estado a las manos del cliente o del consumidor final. Ello genera la necesidad de adaptar el embalaje que proteja a la mercadería de estos riesgos posibles (de golpes, roturas, contaminación, faltantes, etcétera). 64 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional Así, la empresa exportadora deberá diseñar un embalaje teniendo en cuenta estos riesgos de siniestros, según sea el medio de transporte internacional elegido. Téngase presente que el objetivo estratégico de la firma exportadora es lograr la plena satisfacción del cliente, y ello en alguna forma se dará en la medida en que éste reciba lo comprado en muy buen estado y sin faltantes. El embalaje entonces, pasa a convertirse en una suerte de garante del nivel de conformidad mínimo del cliente. Al menos en el inicio de la relación comercial. Por otra parte, cuando se estudia el diseño del embalaje (habitualmente esta tarea es encargada al responsable de diseño de producto), no sólo intervienen aspectos de ingeniería constructiva, sino que deben analizarse ventajas y desventajas económicas del nuevo embalaje. Piénsese que un nuevo embalaje, de mayor resistencia que los aplicados en la distribución doméstica, puede implicar mayor peso de la “unidad de carga” o bien mayor volumen de la misma y ello redundará en mayores costos de flete (tanto local como internacional) por cuanto la unidad de medida sobre la que se aplicará la tarifa de transporte será por peso o por volumen, la que de mayor. En consecuencia, un embalaje más pesado o más voluminoso aumentará los costos del producto y obligará a pagar más costos de flete, con lo cual el producto a ser exportado perderá algo de competitividad en costos pero ganará en calidad de aceptación en el mercado. En cuanto a las ventajas de incorporar un embalaje más apropiado o más seguro, debe tenerse en cuenta que un embalaje más seguro (por mayor robustez o mayor volumen), hará que el riesgo de siniestros durante el transporte sea menor, con lo cual los costos de cobertura para el contratante del seguro deberían ser menores, y en consecuencia, la prima debería ser más barata. Sin embargo, seguramente la disminución de la prima no compensará el mayor costo del producto (el precio FOB) y el mayor costo de los fletes por este nuevo embalaje. Para decirlo en otros términos: los mayores costos de contar con un nuevo embalaje más seguro no serán compensados con una reducción igual o mayor de los costos del seguro. No obstante, habrá un beneficio “intangible” muy importante para la firma exportadora: Si el buen embalaje diseñado consigue que el producto llegue en buenas condiciones, sin roturas, golpes, ni faltantes, se habrá conseguido el primer objetivo importante de la estrategia comercial: obtener niveles de confianza y satisfacción del cliente para consolidar la posición en el mercado. De esta manera, la elección del embalaje apropiado resulta vital para el cumplimiento de este objetivo. 65 Universidad Virtual de Quilmes Handabaka, Alberto (1994), “Capítulo 1” en Gestión Logística de la distribución Física Internacional, Editorial Norma. Marcado y etiquetado ORGANIZACIÓN MUNDIAL DEL TURISMO (2004), Tendencias de los mercados turísticos. Panorama mundial y actualidad del turismo, Madrid. Cuando se estudian las distintas formas de preparación de la mercadería a ser transportadas, además del proceso de unitarización y de la elección del embalaje, uno de los aspectos relevantes para adicionar seguridad en el traslado de los bultos o unidades de carga, es el proceso de identificación de los bultos para su rápido rastreo y localización (etiquetado), y la señalización que se ha de realizar con cada bulto para su más seguro manipuleo y transportación (marcado). En este sentido, según la naturaleza de las cargas a ser embarcadas en el medio de transporte internacional, hay normas y marcas estandarizadas a nivel internacional que prevén el tipo de cuidado que deben tener aquellos que manipulan esos bultos. Los casos más típicos son las marcas que deben incorporarse en lugares visibles si la mercadería es frágil o perecedera, si el bulto debe ir con cierta cara hacia un determinado lugar (arriba, abajo, etcétera). En otros términos, el proceso de marcado y etiquetado permite adicionar seguridad al producto a ser transportado, y ello implica agregar valor en la cadena de la distribución. Preparación de la documentación Las tareas de preparar los documentos necesarios, no sólo para despachar las mercaderías de exportación, sino para cumplir con lo exigido desde el exterior al momento del embarque, son de carácter administrativo, aunque no dejan de tener su importancia dentro del rol logístico: Que toda la documentación esté en orden y en regla, supone que no habrá dificultades para el cobro de la operación. De tal manera, todas las tramitaciones necesarias para adjuntar al despacho de exportación son imprescindibles si se quiere cobrar dentro de los términos pautados. El responsable de la logística en esta etapa, debe velar porque esta documentación esté tal cual se exige en las normas nacionales y en las exigencias del contrato u orden de compra. Un trámite mal llevado o una documentación incompleta puede generar serias dificultades aun en actividades operativas que están supeditadas a cierta documentación, con lo cual, estas dificultades traerán problemas de cumplimiento con los tiempos de entrega preestablecidos. Gestión o tramitación de certificaciones Un capítulo aparte merecen las distintas certificaciones habituales en los negocios internacionales. La característica del producto, la naturaleza de sus com- 66 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional ponentes, el origen de sus insumos o su proceso de elaboración, los requisitos de importación o de exportación, los procesos de construcción o fabricación, la calidad, los resguardos sanitarios, bromatológicos, etc., son sólo algunos aspectos que requieren ser certificados ante distintos organismos y suelen muchas veces, ser barreras “no arancelarias” que restringen el comercio exterior. En muchas oportunidades estas certificaciones se convierten en serias dificultades, y pueden obstaculizar el proceso logístico, el embarque de las mercaderías o bien el cobro de la operación. De tal manera, el departamento o área responsable debe diligenciar con la premura y eficacia suficiente toda certificación exigida o comprometida por el área comercial y plasmada en el contrato u orden de compra. En la concepción moderna de la logística, esta tarea no debe quedar circunscripta en su ejecución a un empleado administrativo, sino que debe ser supervisada y monitoreada en sus tiempos de ejecución por el responsable logístico, dado que el mismo asumirá los compromisos del cumplimiento del contrato. Una buena herramienta de control de estos tiempos es el cursograma de actividades logísticas que se desarrollará en la unidad 10. Palletizado de la carga El Palletizar una carga significa depositar sobre una paleta de dimensiones relativamente estandarizadas a nivel internacional, una serie de bultos, cajas, etc., para su fácil manipuleo y subida o bajada del medio de transporte que se ha de utilizar, o bien para el llenado o vaciado de un contenedor. Si bien la mayoría de los pallets utilizados en el comercio internacional son de madera, las nuevas exigencias en materia sanitaria que impuso la FAO, de tratamientos especiales para evitar propagación de enfermedades o plagas, generó la aparición de pallets de otros materiales no expuestos a estos riesgos. Así, hoy existen en el mercado opciones de pallets de plástico, de aluminio, de madera tratada con productos fenólicos que no necesitan fumigación, etcétera. La gran mayoría de los procesos de unitarización usan estas paletas para lograr el máximo aprovechamiento de los equipos de manipuleos y carga. Uno de los aspectos de mayor dificultad que tienen las empresas que utilicen en forma asidua estas paletas, son los lugares de almacenaje, ya que los mismos ocupan gran parte de depósitos que no estaban previstos para tal fin. Téngase en cuenta que como en su mayoría son de madera, depositarlos al aire libre, si bien evita estos inconvenientes degrada al pallet y sus costos de reposición suelen ser mayores que si se los almacena sobre techo. Otro de los aspectos que debe tenerse en cuenta en estos casos, es el reciclado de los pallets cuando éstos agotan su vida útil. La tercerización del reciclado puede ser una opción para disminuir los costos de reposición. Para mejorar el conocimiento de los distintos tipos de paletas existentes y las principales dimensiones y medidas de los mismos, se recomienda recurrir a revistas especializadas del ámbito marítimo y terrestre. Carga sobre contenedor Llenar un contenedor es una tarea de gente especializada y de técnicas precisas. REVISTA ÉNFASIS Logística Packaging. 67 Universidad Virtual de Quilmes Son muchos los aspectos que deberán tenerse en cuenta cuando se llena un contenedor. El primero de ellos tiene que ver con la definición que tome la firma exportadora acerca de dónde se hará el proceso del llenado. Las posibilidades en este sentido son tres: • En la planta del exportador (fábrica o depósito si cuenta con la habilitación de Aduana domiciliaria). • En un depósito fiscal (habitualmente fuera del punto de embarque internacional). • En el punto de embarque internacional (puerto, terminal portuaria, estación ferroviaria, terminal de cargas, etcétera). La elección dependerá de costos y de eficacia operativa de cada una de ellas, siguiendo los parámetros fijados por la estrategia de la organización (seguridad, calidad del proceso, etcétera). Si la elección tomada es llenar el contenedor en planta, se deberá tener en cuenta la necesidad de contar con cierta infraestructura física mínima para hacer más ágil y segura la operación del llenado. En este sentido, la planificación de los espacios o áreas de carga deberá tener en cuenta los flujos de circulación interna de la planta y sus facilidades de acceso al área de carga. Las rampas de acceso suelen ser otro elemento muy importante, ya que permiten que el chasis del camión que transporta al contenedor no tenga dificultades en anclar para su posterior carga, y a su vez debe estar diseñada de manera tal que permita el desplazamiento de los montacargas que entrarán y saldrán del contenedor con los pallets o unidades de carga menores. El equipamiento en vehículos especializados en el movimiento en cortos tramos es otro de los elementos necesarios a la hora de analizar la conveniencia de llenar el contenedor en fábrica. Analizadas las disponibilidades de equipamiento físico y operativo, el siguiente problema a resolver será el de lograr el máximo aprovechamiento del espacio dentro del contenedor, respetando ciertas consideraciones sobre los fenómenos físicos a los que estará expuesta la carga durante el transporte internacional. Lograr el máximo aprovechamiento del espacio dentro del contenedor apunta al objetivo de reducir los costos de flete por unidad, sin la necesidad de discutir esto con el transportista, a menos que se exceda de los límites máximos de carga permitidos por el contendor. Para lograr ese máximo aprovechamiento, en forma previa a la carga se debe diseñar el plano de cómo estarán estibados los productos o bultos dentro del contenedor. Los planos de estiba de la carga dentro del contenedor deben confeccionarse en forma previa y son un elemento imprescindible para la operación de carga. Existen programas informáticos que permiten programar toda la carga aprovechando al máximo la capacidad del contenedor según el tipo de carga, y garantizando repartir el peso de los bultos para evitar que cuando se manipule o transporte el contenedor el mismo sufra algún siniestro por mala acomodación de la mercadería en su interior. Estos programas se encuentran disponibles en el mercado y pueden ser fácilmente adaptados a cada necesidad. 68 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional Por último, la habilitación aduanera de la planta o depósito de la firma exportadora no garantiza el proceso de verificación automática aduanera correspondiente, de manera tal, que será necesario coordinar con los funcionarios aduaneros las tareas de verificación previas al despacho de exportación del contenedor. Todas estas tareas de llenado de un contenedor pueden ser ahorradas tercerizándolas en un depósito fiscal extra portuario, o bien dentro del mismo recinto de embarque, sea éste un puerto, terminal portuaria, aeropuerto, etcétera. Se evita con ello complicaciones, pues se supone que estos depósitos están especializados en la operación del llenado de contenedores, y cuentan con equipamiento y personal idóneo. Lógicamente los costos no serán los mismos que si se carga en la planta del exportador. Sin embargo, el control de la operación de carga y la supervisión del estado de los bultos una vez cargados, no debiera ser delegada en el mismo depósito o terminal de cargas pues ello implica un riesgo de posibles reclamos en la recepción del cliente. Finalmente, no debe confundirse la operación del llenado o el vaciado de un contenedor con lo que se conoce como consolidado de un contenedor (o desconsolidado). Consolidar un contenedor implica llenar el mismo con carga de diversos exportadores que van al mismo destino. Estos casos suelen darse en forma habitual, cuando los exportadores tienen que entregar determinada cantidad de mercaderías que no justifica por sí misma la utilización completa de un contenedor. Piénsese de una carga de tres o cuatro pallets de 1.000 Kg cada uno que ocupen un total de 5 o 6 metros cúbicos, mientras que un contenedor de los más pequeños (de 20 pies) tiene una capacidad para albergar más de 20 toneladas y algo más de 29 metros cúbicos. En estos casos, será la misma empresa transportista la que obligará al exportador (o le sugerirá) a que su carga sea agrupada (consolidada) con carga de otros exportadores que estén en su misma situación, ofreciéndole la posibilidad de consolidar su carga y, por ende, sólo asumir los costos de transporte (fletes y cargos) correspondientes al espacio que usa con su carga dentro del contenedor. Esta variante de consolidar un contenedor se la conoce como la modalidad de carga LCL (Less Container Load). Si el contenedor consolidado con carga de varios exportadores es consignado a un solo recibidor o consignatario, la modalidad se denomina LCL/FCL (Full Container Load). Si la carga consolidada de un contenedor va consignada a varios consignatarios, por razones operativas, la recepción del mismo será del agente marítimo de la línea y éste luego de recibido, desconsolidará el contenedor y repartirá las distintas cargas a los distintos consignatarios. En estos casos, el contenedor viajará con un documento de transporte “madre” (el que va consignado al agente marítimo) y varios documentos “hijos” (que irán consignados a cada uno de los importadores o recibidores). En este caso, la modalidad se denomina: LCL/LCL. 69 Universidad Virtual de Quilmes Por último, el llenado (mal llamado consolidado) de un contenedor por parte de un solo exportador y consignado a un solo recibidor se denomina: FCL/FCL. Contratación del transporte local La contratación del transporte local habitualmente le es asignada al departamento de tráfico (si la estructura de la empresa es de cierta envergadura), o bien al responsable de Compras y suministros. En la Unidad 2 se analizaron aspectos importantes en cuanto a la elección del transportista, la hoja de ruta a seguir hasta el punto de embarque internacional y distintas consideraciones sobre la evaluación del servicio. Contratación de seguro sobre transporte local Las nuevas modalidades delictivas pusieron en evidencia que la carga, sobre todo aquella destinada a la exportación, no estuvo muy protegida durante el trayecto interno hasta su ingreso al depósito fiscal o punto de embarque internacional. La piratería del asfalto interrumpió en el ámbito del transporte terrestre de manera tal, que hoy es impensable trasladar una carga de cierto valor para el expedidor, sin que la misma tenga resguardos de seguridad y cobertura de seguros ante robos de la carga, del contenedor o del camión. Las compañías de seguro son cada vez más exigentes para asegurar una carga en tránsito por rutas argentinas, imponiendo a los cargadores extremar las medidas de seguridad (sistemas de custodia satelital, VHF, chips de localización, custodia policial adicional al camión que transporta la carga, y todo otro resguardo que disminuya el elevado nivel de riesgo de robo. La negociación de estas exigencias, más las lógicas y propias del seguro de la carga en sí, generan requerimientos adicionales de logística que pueden modificar el esquema previamente planificado. De ahí que cuando el Comité de Planificación Logística se reúne y realiza el diagnóstico de cada eslabón de la cadena, el área responsable de la contratación del transporte y de los seguros debe informar de estas crecientes exigencias de las compañías de seguro, pues las consecuencias de su cumplimiento pueden alterar algunos procesos logísticos previos. Búsqueda del contenedor de la Terminal de carga Las empresas exportadoras no son propietarias de contenedores. Ser propietaria de contenedores implica una inversión con muy poco recupero, un capital casi inutilizado y enormes costos colaterales asociados al mismo (trade off), como ser disponibilidad de espacios e instalaciones adecuadas para su almacenaje y carga, mantenimientos y seguimiento de los mismos en sus distintas operaciones, etcétera. En consecuencia, no habrá empresa exportadora que pueda afrontar competitivamente el mercado, salvando casos muy excepcionales, siendo dueña de los contenedores. Por ello es que el contenedor se lo prestará la empresa transportista, la que le fijará el lugar donde deberá retirar el contenedor vacío (habitualmente una terminal de cargas) si la opción de la empresa exportadora es llenarlo en planta o en un depósito fiscal. 70 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional Esta tarea de retirar un contenedor vacío para su posterior llenado demanda otra serie de actividades logísticas que hay que prever: la contratación de un fletero local que vaya a retirar el contenedor de ese lugar, la eventualidad de que la entrega tenga demoras (que luego repercutirán negativamente en los tiempos de entrega al cliente), la confección de la hoja de ruta previendo si en su recorrido habrá restricciones de puentes o de alturas o limitaciones de peso, el costo del servicio de transporte y el costo de manipuleo y entrega del contenedor vacío por parte de la terminal que entrega. En el caso de que el contenedor sea llenado en un depósito fiscal, será necesario prever la contratación del flete interno con la carga suelta hasta el local del depositario, y la contratación del flete para retirar el contenedor vacío y su posterior traslado hasta el depósito donde será llenado, coordinando estos dos transportes para que no haya costos adicionales por exceso de estadía de la mercadería en depósito. Por último, en general, una vez que el contenedor fue llenado o consolidado según el caso, el traslado del mismo desde el depósito hasta el punto de embarque internacional (por ejemplo, el puerto), que suele denominárselo como “segundo movimiento”, no será a cargo del exportador sino del transportista internacional. Despacho aduanero La importancia del despacho aduanero estriba en que si el mismo no está bien gestionado por el despachante de la firma exportadora, se trabará toda la operación logística posterior y no se podrá cumplir con el contrato comercial o con el plan de negocios proyectado. También, en este caso, más allá de que la legislación permite la realización del despacho sin la necesidad de recurrir a un auxiliar como es el despachante, lo cierto es que el 99 % de las exportaciones se presentan ante el Organismo Aduanero (en el caso argentino la Dirección General de Aduanas dependiente de la Administración Federal de Ingresos Públicos (AFIP-DGA) a través de un despachante, servicio tercerizado por las empresas. Ello no obsta para que el responsable de la coordinación y control de todo el proceso logístico mantenga un estrecho control y monitoreo de las gestiones del despachante de aduana para, prevenir problemas que se pueden ir presentando en el momento del despacho. Verificación aduanera en la carga Según la legislación aduanera argentina, todas las operaciones de exportación deben ser sometidas a control y verificación de la Aduana. Como este control no puede ser realizado enteramente a la totalidad de las operaciones de exportación, el organismo aduanero selectivamente determina tres niveles de control, a través de un sistema aleatorio al que están expuestas la totalidad de los despachos de exportación presentados. Cuando el despachante del exportador presenta la documentación a la Aduana, ésta, a través de un sistema aleatorio informa qué canal de control y verificación le tocó a esa operación. Si el canal es verde, significa que tanto la documentación como la carga no serán controladas ni verificadas. 71 Universidad Virtual de Quilmes Si el canal es naranja, la Aduana controlará toda la documentación presentada pero no se verificará físicamente a la mercadería. Por último, de salir en el sorteo del canal el color rojo, la operación será controlada en su totalidad, tanto en la documentación como en la verificación física de la mercadería. Si bien cuando el Despachante presenta la documentación en el Sistema Informático de la Aduana (SIM, Sistema Informático María), automáticamente ya se conoce qué nivel de control (según el color del canal) le tocará a la operación, tal situación debe plantearse al responsable de la coordinación logística para que cuando se planifican las actividades y sus tiempos, esta información sea un insumo ya dado y muy importante para el armado del cronograma de actividades y tiempos, como se verá más adelante. Por ejemplo, si tocó canal rojo, habrá que prever los costos del mismo (servicios adicionales en el depósito o en la terminal de cargas) y los tiempos a incurrir para ajustar el cronograma de tiempos y actividades. Consolidación de la carga en depósito fiscal En el caso específico de aquellos envíos que no justifiquen la utilización completa de un contenedor, y cuando la carga debe ser transportada por vía marítima, es habitual que sea la misma compañía la que obligue al exportador a consolidar su mercadería junto con carga de otros exportadores de situaciones parecidas. Será la compañía marítima la que asigne al agente consolidador, no pudiendo el mismo ser de libre elección de los exportadores que consolidarán su carga en ese contenedor. En cuanto a las tareas operativas de la consolidación a desarrollar en esta etapa de la Distribución en Origen (DFO), las mismas ya fueron explicitadas precedentemente. Tramitaciones bancarias Cobrar una operación de exportación no es una cosa sencilla. Generalmente, las condiciones impuestas por el comprador son incorporadas en el documento de pago, sobre todo en los casos en que la operación se cobre a través de una carta de crédito. Gestionar y tramitar todas las exigencias impuestas en la orden de compra o en la carta de crédito supone asignar esta responsabilidad al área de administración y finanzas, la cual, si no cuenta con la información de que se cumplió la totalidad de las exigencias no podrá hacer efectivo el cobro de la operación. De ahí la importancia de la coordinación del responsable de la logística integral con cada una de las áreas involucradas en el proceso, para que todo el proceso fluya en forma continua y no tenga alteraciones o interrupciones, que atenten contra la entrega del bien exportado en los plazos estipulados y contra el cobro puntual de la operación. En este sentido, otro aspecto de fundamental importancia es la fluida comunicación informática entre las distintas áreas con responsabilidad, en el proceso logístico para que todas las áreas se encuentren en línea con el objetivo global. En especial, aquéllas con responsabilidad en la documentación de certificaciones exigidas en el contrato comercial. 72 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional Selección y contratación del agente de carga o F.W. Muchas empresas consideran que, asignar personal para las negociaciones y contrataciones del transporte internacional que se realizan en esta etapa, no es una opción razonable. Suponen que ello implica la necesidad de capacitarlo, desafectarlo de otras tareas más importantes, asumir costos adicionales de infraestructura (escritorios, lugar físico, teléfonos, computadoras, etc.), y que todo ello no se justifica en función de la cantidad de operaciones anuales de exportación. Ello las lleva a la necesidad de “tercerizar no sólo los servicios, que ya seguramente deberán ser tercerizados (como por ejemplo los servicios de despacho aduanero, de seguros, etc.), sino también los de contratación con los transportistas internacionales, habida cuenta de que muchas veces no se cuenta con capacidad de negociación suficiente a nivel individual con los propios transportistas internacionales (poca carga a ofrecer, poca habitualidad en los negocios, etcétera). La elección del proveedor logístico responsable de la contratación de los servicios de transporte, no es un tema menor dentro del esquema logístico a planificar, pues el éxito o el fracaso de tal elección pueden significar el éxito o el fracaso de la operación, o bien del plan de exportaciones programado. No obstante, si se toma la decisión de tercerizar los servicios de contratación de bodega internacional y servicios colaterales, la selección de este proveedor logístico no escapa a los lineamientos enunciados en la unidad 2, con las lógicas particularidades del caso (definición de criterios de selección). Para finalizar, no se incluyen en esta etapa de la Distribución Física en Origen (DFO) las actividades de consolidación, desconsolidación y de verificación aduanera realizadas en el punto de embarque internacional (puerto o aeropuerto o terminal de cargas), ya que según lo desarrollado, se plantearon las hipótesis de que las mismas pueden realizarse en la planta de la empresa exportadora (con aduana domiciliaria habilitada) o en depósito fiscal extra portuario. Ello no implica que la opción a tomar por la gerencia logística, luego de un análisis de costos y conveniencia operativa pueda ser la de llevar la carga suelta hasta el puerto o hasta una terminal portuaria, y dentro del mismo proceder a la consolidación o llenado del contenedor. Sólo en este caso, deberán considerarse estas actividades de llenado o consolidación del contenedor con sus servicios complementarios (verificación, pesaje, etc.), en el punto de embarque internacional como dentro de la etapa de distribución en origen (DFO). El resto de las actividades y servicios que se prestan dentro de un puerto, una terminal portuaria, un aeropuerto o una terminal de cargas, tales como: seguridad, manipuleos y movimientos del contenedor o de los bultos, estiba, desestiba, clasificación, handling, etc., son propias e inherentes al contrato de transporte (como se verá más adelante). Y, si bien se realizan dentro del espacio del país de origen, deben ser consideradas como actividades de la etapa del Tránsito Internacional de la Carga (TIC). 73 4 El transporte internacional, columna vertebral de la distribución física internacional Objetivos En esta Unidad se estudiarán todas las características que deben estar presentes en el análisis del tránsito internacional de la carga. Terminada su lectura, el estudiante deberá estar en condiciones de: • Comprender la relación existente entre los dos contratos: el comercial y el de transporte. • Identificar para cada Incoterm cuál es el medio de transporte más adecuado a utilizar. • Entender por qué la problemática del transporte internacional está presente en toda operación de comercio exterior. • Evaluar y seleccionar correctamente el medio de transporte internacional necesario para una operación concreta de comercio exterior. • Tener en cuenta la necesidad de cierta información para evaluar a cada medio de transporte. 4.1. Importancia del transporte en una operación de comercio exterior Se comentó al inicio que muchos empresarios que operan en el ámbito local y desean insertarse en el mundo del comercio internacional –sea por razones proactivas o por razones reactivas–, cuando comienzan a pensar en la posibilidad de expandirse hacia nuevos mercados en el exterior, se plantean la disyuntiva de cuál será la mejor condición de venta para afrontar sus futuras exportaciones. Las preguntas son generalmente las mismas: si recién se está empezando, ¿qué conviene hacer?, ¿cuál es la mejor forma de vender?, ¿dónde debe entregarse la mercadería?, ¿cuáles son los riesgos que deben afrontarse?, ¿qué responsabilidades se deben asumir?, etcétera. Lógicamente, todas las respuestas apuntan a un denominador común: asumir los menores riesgos, la menor responsabilidad y los menores problemas. Pero, estas aspiraciones no garantizan el éxito de la posible operación. 75 Universidad Virtual de Quilmes 4.2. Condiciones de venta y su relación con el contrato de transporte Condiciones comunes de los contratos de compraventa internacional elaboradas por la Cámara de Comercio Internacional (ICCUNCTA-GATT), y que conforman reglas comunes aceptadas universalmente por la comunidad internacional, para establecer responsabilidades y riesgos de compradores y vendedores. Recuérdese que las condiciones de venta internacional son negociadas por las partes que intervienen en el negocio comercial (exportador e importador del exterior, o un trader), de manera que esos interrogantes serán resueltos según la negociación entre el exportador y su cliente. No obstante, para evitar diferencias de interpretación en dicha negociación, suele recomendarse que ambas partes utilicen reglas o normas universalmente reconocidas y aceptadas como los Incoterms. Estas reglas van de menor a mayor en cuanto a tres aspectos sumamente importantes para la relación entre vendedor y cliente: cuáles son los riesgos que asumirá cada uno de ellos, dónde termina la responsabilidad del que vende y dónde comienza la del que compra, y finalmente, en qué lugar deberá ser entregada la mercadería objeto del contrato comercial. Así, en la condición Incoterms más sencilla (denominada ex-work) el vendedor o exportador se compromete a entregar la mercadería en su local o establecimiento, con lo cual sólo asume los riesgos propios de producir o elaborar la mercadería y prepararla para su exportación (envasarla y embalarla), y su responsabilidad finaliza una vez que entrega la mercadería en ese lugar (mínima responsabilidad). En consecuencia, le quedará al comprador (un importador del exterior o bien un trader que le compra su producción para venderla él en el exterior) asumir todos los riesgos y responsabilidades desde el mismo momento en que toma la mercadería en el local o establecimiento del vendedor. Ello implica, sobre todo si el comprador es alguien del exterior, que deberá contratar y gestionar una serie de servicios en el país del vendedor (transporte local, seguros, tramitaciones bancarias, servicios portuarios, seguridad, despacho de exportación, etc.) con las dificultades propias de una persona que desconoce la realidad, idiosincrasia y costumbres habituales del país del vendedor. Téngase presente que tales dificultades serán tomadas por el comprador y esgrimidas en la negociación comercial, y sobre todo en el precio finalmente a pactar. En otros términos, será el comprador el que deberá afrontar la ejecución de la logística de la distribución física internacional desde la etapa de la DFO. Para evitar estas dificultades a su cliente, puede el exportador asumir algunos riesgos y responsabilidades mayores comprometiéndose a llevarle la mercadería hasta algún lugar en donde al comprador no le sea tan dificultoso contratar y gestionar: por ejemplo, entregarle la mercadería sobre la borda del buque, sobre el camión o vagón ferroviario, o bien entregarla en un aeropuerto. En estos casos le convendrá al vendedor pensar en la posibilidad de utilizar otra condición Incoterms, como por ejemplo FOB para dejarle la mercadería en el buque, o bien FCA para dejársela sobre el camión, vagón ferroviario o en el aeropuerto. Teniendo en cuenta las distintas variantes con que las empresas pueden relacionarse con sus clientes o proveedores del exterior, el siguiente paso 76 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional será definir cuál es el medio de transporte sugerido o apropiado según el Incoterm a utilizar. En consecuencia, si la decisión es vender EW, la firma exportadora no debería preocuparse de todos los problemas que se generan con la contratación de los transportes (en origen, en el trayecto internacional o en el destino), de los seguros y de todo otro tipo de servicios. ¿Quién debería asumir esos problemas entonces? El comprador del exterior, o sea, el cliente. La misma pregunta vale para el caso en donde la decisión sea vender FOB, sólo que en este caso, las contrataciones anteriores a la entrega de la mercadería sobre la borda del buque, deberán ser asumidas por el exportador y el resto por el comprador del exterior. De la misma manera, si un importador argentino adquiere determinada mercadería del exterior, para evitarse los problemas de contratar fletes, transportes, seguros, etc., en un país con idiomas, costumbres y modalidades distintas, lo más probable es que desee formalizar la compra bajo la condición CIF. Es decir, pagar en conjunto no sólo el valor de la mercadería adquirida sino los servicios de transporte internacional y los costos de cobertura de seguros, de manera tal que tenga que pagar un único costo, y sólo tenga que nacionalizar la mercadería una vez llegada la misma al lugar convenido, y luego llevársela hasta donde la usará. También en este caso, esos problemas se los trasladará al proveedor. Para poder comprender mejor estas situaciones, vale la pena recordar rápidamente cómo se inicia una operación de comercio exterior, cuáles son los procedimientos habituales de compradores y vendedores, y cómo finalmente se toman las decisiones, a los efectos de comprender cómo influye la problemática del transporte internacional en la relación comercial entre compradores y vendedores que se encuentran separados por fronteras, cada uno de ellos, situados en unidades políticas (países) diferentes. G.4.1. Condiciones de compra Falta de stocks Condiciones de compra Calidad Mantenimiento de Oferta Necesidad Financiamiento Cantidad FOB Forma de Pago Certificaciones Comprar Lugar de Entrega Otras De quedarnos con estas dos premisas, la pregunta obvia sería: ¿entonces porqué debería preocuparse el futuro exportador o importador de los problemas del transporte, de los seguros, etc., si esos problemas los deberá resolver o el cliente del exportador que vende FOB o el proveedor del importador que compra CFI? 77 Universidad Virtual de Quilmes La respuesta también es obvia: no importa demasiado quiénes se hagan responsables de contratar esos servicios, pero lo que sí se debe tener en cuenta es que la decisión de comprador dependerá de los costos de todos los servicios. Supongamos que un comprador del exterior desea comprar un producto x y que no cuenta con proveedores locales, por lo que deberá recurrir a proveedores del exterior. El primer paso que dará ese futuro o posible cliente es definir e identificar qué es lo que desea comprar y en qué condiciones desearía realizar su compra del exterior. Si la necesidad de efectivizar la compra es por falta de stock para continuar con la comercialización o bien por falta de insumos o materia prima para no interrumpir un ciclo productivo, las condiciones a imponer a los proveedores serán distintas. Supóngase que la empresa compradora desea reponer stock para continuar su venta al mercado local. Seguramente el área de ventas indicará la identificación de la mercadería a comprar; los niveles de calidad exigidos, si la mercadería debe garantizar cierta certificación que garantice calidad o procesos realizados; cuánta mercadería se necesita, si tal requerimiento es único o bien debe ser provisto en forma periódica, con embarques parciales, donde se sugiere la entrega de la misma y para qué fecha se desea tener la mercadería. A estas indicaciones o condiciones de compra, el área responsable de la realización de las consultas a proveedores, le añadirá algunas condiciones importantes, como ser: las formas en que se piensa pagar, la necesidad de solicitar algún financiamiento del proveedor, fechas o plazos de entrega, plazos de mantenimiento de la oferta (para poder estudiar todas las ofertas recibidas), etcétera. Una vez que estas condiciones de cómo se quiere comprar se han establecido claramente dentro de la empresa, el paso siguiente será el de identificar a qué proveedores consultar. Si el área de Compras tiene una cierta envergadura, probablemente sus proveedores registrados estén rankeados según distintos criterios: costos, rapidez en la entrega, calidad, servicios adicionales, etc., tal como se vio en la unidad 2 (evaluación y selección de proveedores). En consecuencia se tratará de consultar a aquellos proveedores que mejor se adapten a las condiciones de compra prefijadas. Así, se les solicita a esos proveedores del exterior una cotización bajo esas condiciones ya determinadas (calidad, cantidad, plazo de entrega, certificaciones exigidas, forma de pago, financiación, plazos de mantenimiento de oferta, etc.). La cotización solicitada implicará que cada proveedor debe fijar el precio de su mercadería puesta sobre la borda del buque en el puerto de embarque. Cada uno de los proveedores consultados debe cotizar en términos FOB (libre de gastos sobre la borda del buque) tal cual lo solicitado y le envía la cotización. Supóngase que la empresa exportadora argentina está registrada como un posible proveedor de la empresa compradora (en algún momento se la ha visitado, se le han enviado muestras o folletería, o se la ha contactado como consecuencia de haber participado en alguna feria o exposición, etcétera). Recibida la consulta de cotización, la firma argentina procederá a calcular 78 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional sus costos hasta poner la mercadería en la condición Incoterm solicitada, es decir, calcular la totalidad de los costos a incurrir hasta que la mercadería esté en condición “libre sobre la borda” del buque en el Puerto de Buenos Aires, y añadiéndole el margen de utilidad que desee obtener a los efectos de poder cotizar FOB. Una vez determinado el precio, se procede a enviar la cotización explicitando que se han respetado la totalidad de las condiciones exigidas en el pedido de cotización. De la misma manera proceden los otros proveedores consultados por la firma compradora y le envían sus cotizaciones, todos ellos también respetando las condiciones de compra requeridas por el comprador. Con estos datos, el comprador comienza el proceso de evaluación de ofertas. En una planilla de Excel comenzará a volcar la información que empieza a recibir de sus proveedores, consignando el nombre del proveedor, su nacionalidad, el puerto desde el cual se embarcaría la mercadería y, finalmente el valor FOB cotizado por cada uno. Al respecto, véase el cuadro de evaluación presentado en la Unidad 1: “la evaluación de las ofertas”. Se recuerda que el comprador recibe tres cotizaciones distintas, una de Argentina (nosotros), otra de Brasil y otra de Estados Unidos, cada una de ellas con sus valores FOB respectivos. Al observar los distintos valores FOB le resulta muy atractivo el precio cotizado por la firma argentina, pues el mismo es significativamente más bajo que los otros competidores. Pero antes de tomar la decisión de comprar a la empresa A se le plantea la duda: ¿los costos de traer la mercadería desde Buenos Aires, serán iguales que los costos de traer esa misma mercadería desde Santos o desde Baltimore? Ante la duda, decide consultar. Llama a varias empresas marítimas que prestan servicios en los puertos de su país o bien en el puerto donde él desea recibir la mercadería, y les solicita le coticen cuánto sería el costo de traer la mercadería desde cada uno de los puertos en donde le han cotizado. Cada una de las compañías marítimas le cotiza lo solicitado. Estudia las mejores opciones y llega a la conclusión de que las mejores cotizaciones desde cada puerto son las que se reflejan en la columna Freight (ver cuadro de la Unidad 1, punto 1.6.). Si al valor de lo cotizado (FOB) le agrega el valor de lo que le saldría tener la mercadería en el puerto de destino, llega a la conclusión de que ahora la empresa A ya no es tan competitiva, pues la mejor opción desde el punto de vista de los costos es la de nuestro competidor americano (la C). Pero, como todo comprador temeroso de no recibir la mercadería, o bien de recibirla con faltantes o en mala condición, no se apura a colocarle la orden de compra al proveedor americano si antes no evalúa cómo trasladar ese riesgo durante el transporte internacional a otro (una compañía de seguros), asumiendo que tal traslado le implicará pagar algún costo adicional (el valor de la prima por la cobertura durante todo el trayecto internacional). De tal manera, solicitará a distintas compañías de seguros, que le coticen costos de coberturas de seguro desde el puerto de embarque hasta el puerto de descarga de cada opción teniendo en cuenta cómo se traerá la mercadería desde cada uno de ellos. 79 Universidad Virtual de Quilmes Entregadas las cotizaciones por parte de estas compañías de seguros, la firma compradora se quedará con la mejor para cada alternativa de aprovisionamiento (Buenos Aires, Santos o Baltimore), las volcará en su planilla y sumará en cada caso, el valor de la mercadería (FOB), el valor de los fletes y el de los seguros durante el transporte, con lo cual tendrá el último costo en el puerto de recepción (antes de proceder a su nacionalización) desde cada uno de los puertos de sus posible oferentes. En esta etapa, la opción más conveniente será comprar la mercadería al proveedor americano, pues el costo total de tenerla en el puerto de arribo es el menor posible. En este caso, la decisión del comprador será favorable al proveedor C a pesar de que el precio de su mercadería (FOB) no es el más competitivo. La pregunta que se formulará la empresa exportadora argentina será: ¿de que valió tener el precio (FOB) más competitivo si no se pudo concretar el negocio? Esto lleva a pensar en que para ser competitivos en el mercado externo es necesario manejar correctamente no sólo el precio variable FOB de la mercadería, sino que se deben asumir mayores riesgos y responsabilidades que le permitan ser competitiva. Y además, satisfacer los deseos del cliente de tener la mercadería a su disposición al menor costo y lo más cerca posible de su mano. Consecuentemente, el desafío del exportador será tratar de vender cada vez en condiciones de comercialización donde la entrega de la mercadería sea lo más cercana posible del lugar en donde el cliente quiera recibirla (CFR, CIF, DDU, DDP, etc.). Ello que implicará la necesidad de recurrir a la logística de la distribución física internacional para cumplir este objetivo de competitividad: satisfacer los deseos de los clientes. Dentro de dicha logística de distribución, el transporte internacional de la carga suele ser el factor más importante de toda la cadena distributiva. De ahí que suele decirse que el transporte internacional es la columna vertebral del proceso de la distribución. Física internacional. 4.3. Condiciones esenciales para tener éxito Teniendo en cuenta que en la mayoría de los mercados compradores decidirán a quién comprar en función del costo final en la recepción, la firma exportadora deberá tratar de cumplir con dos condiciones básicas: • Tener un precio ofertado mejor que el habitual vigente en el mercado (condición necesaria pero no suficiente), es decir: CIFx < CIFm Donde CIFx es el precio ofertado por el exportador, y CIFm es el precio al cual habitualmente compra el importador (nuestro cliente), es decir, el precio del mercado. O bien, DDPx < DDPm 80 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional Donde DDPx es el precio ofertado por el exportador y DDPm es el precio al cual habitualmente compra el importador (nuestro cliente). • Tener un precio ofertado mejor que la competencia (condición suficiente), es decir: CIFx < CIFc Donde CIFc es el precio de la competencia. O bien, DDPx < DDPc Donde DDPc es el precio ofertado por la competencia. Por ello, su dilema será conocer el precio del mercado, y, si es posible, el de la competencia, por cuanto tal conocimiento le permitirá saber cuánto es lo que podrá gastar en términos de fletes, seguros y otros servicios para mantener un precio competitivo en el mercado. Descontando al precio del mercado (CIFm) el precio bajo la condición FOB, se determina dicho quantum. En el caso hipotético en que el precio conocido del mercado sea bajo condiciones delivery (DDU o DDP), lo que se debe asumir es que seguramente sea ésta la condición habitual de comercialización en ese mercado, por lo que el exportador que desee penetrar con sus productos en dicho mercado, deberá aceptar la necesidad de adecuar su esquema de comercialización a esta realidad. En otras palabras, deberá aprender a vender bajo condiciones delivery, lo que implicará manejar toda la cadena logística de la distribución física internacional, desde su fábrica hasta su cliente. 4.3.1. Incoterms y su relación con el contrato de transporte internacional A los efectos de comprender mejor cuál será la relación entre el medio de transporte internacional a utilizar y las condiciones de venta internacional, se procederá a realizar un pequeño resumen de las 13 condiciones Incoterms cuya última actualización data del año 2000. Para una mejor comprensión las 13 condiciones se clasifican en 4 grupos, cada uno de ellos con determinadas particularidades. Cada grupo se lo identifica con una letra que es la primera de las iniciales del término. Por ejemplo, el Grupo F reúne a todas aquellas condiciones Incoterms que comienzan con la letra F. El primer grupo es el Grupo E, y la única condición Incoterms del mismo es la Condición: 81 Universidad Virtual de Quilmes • Ex – Work (en fábrica) : es la única en donde el vendedor /exportador no asume el despacho de exportación. El exportador debe entregar la mercadería en su propia fábrica o establecimiento sin tener que asumir la responsabilidad de cargar la mercadería sobre el medio de transporte local que haya contratado el comprador. El segundo grupo (Grupo de las F), lo integran aquellas condiciones Incoterms en donde el vendedor no se hará responsable de contratar al medio de transporte internacional, sino de entregarle la mercadería al transportista designado o contratado por el comprador. Estas condiciones son: • FOB (Free On Board): entregada la mercadería libre de gastos sobre la borda del buque (no adentro del buque). • FAS (Free Along Shipp Side): entregada la mercadería al costado del buque (suele utilizarse en la comercialización de granos o de productos que serán cargados a granel en el buque) libre de gastos. • FCA (Free Carrier): entregada la mercadería al transportista designado por el comprador (también libre de gastos). El tercer grupo (Grupo de las C) lo componen aquellas condiciones Incoterms en donde el vendedor/exportador ahora sí se compromete a entregar la mercadería en el lugar convenido con el comprador y, por ende, a contratar el transporte internacional y a veces, la cobertura de seguros durante el tránsito internacional. Estas condiciones son: • CFR (Cost and Freight): entregada la mercadería en el puerto de destino con el transporte ya pagado • CIF (Cost, Insurance, and Freight) : entregada la mercadería en el puerto de destino convenido con el transporte pagado y el seguro también. • CPT (Carriage Paid to…): entregada la mercadería en el lugar convenido con el transporte pagado hasta… Igual que el CFR pero sugerido para otros medios de transporte que no sea marítimo. • CIP (Carriage, and Insurance, Paid to....): entregada la mercadería en el lugar convenido con el transporte y los seguros pagados hasta… Igual que el CIF pero sugerido para otros medios de transporte que no sean marítimo. El cuarto grupo (Grupo de las D) lo integran aquellas condiciones Incoterms en donde el vendedor asume la máxima responsabilidad, entregando la mercadería en el lugar convenido. Bajo estas condiciones, el vendedor asume la casi totalidad de los riesgos y responsabilidades por cuanto se obliga a entregar la mercadería en el lugar convenido con su cliente. Estas condiciones son: • DAF (Delivery at Frontier): entregada la mercadería en la frontera en el lugar convenido (antes o después del puente). Condición que se usa cuando la mercadería debe viajar por camión o bien por ferrocarril. 82 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional • DES (Delivery ex Ship): entrega la mercadería en el buque (adentro del buque) en el puerto de destino convenido. Se sugiere esta condición cuando la mercadería a transportar se embarca a granel, habida cuenta de que el contrato de transporte termina cuando arriba el buque al puerto de destino sin que la descarga se haya realizado. • DEQ (Delivery ex Quay): entregada la mercadería sobre el muelle del puerto de destino convenido. También esta condición es sugerida para cuando la mercadería a transportar se embarca a granel pero, en este caso, el exportador, además de contratar el transporte marítimo, se hace responsable también de descargar el buque, por cuanto en la contratación del transporte no están incluidos los costos de la carga, estiba ni los de la descarga. • DDU (Delivery Duty Unnpaid): entregada la mercadería en el lugar indicado o acordado en el destino final, pero sin los impuestos a la importación abonados. Bajo esta condición, sugerida para cualquier medio de transporte internacional a utilizar, el exportador se compromete a entregar la mercadería en el lugar convenido en el país de destino pero sin abonar los impuestos de importación. Ergo, sin obligación del exportador de nacionalizar la mercadería en el destino. • DDP (Delivery Duty piad): entregada la mercadería en el lugar convenido del país de destino con todos los impuestos ya pagados. Es decir, es responsabilidad del exportador no sólo entregar la mercadería en la puerta del consignatario o en el lugar que éste solicite, sino también, realizar el despacho a plaza (nacionalización) de la mercadería, de manera tal que el comprador sólo tenga que usufructuarla. Siempre que se dice “entregada la mercadería” significa que el vendedor se hace responsable hasta ese momento o lugar, y por ende, el precio de la mercadería bajo esa condición debe incorporar todos los costos incurridos por el exportador hasta ese punto. En el esquema G.4.2. se muestran cada una de estas condiciones y cuál es la sugerencia de la Cámara de Comercio Internacional para utilizarlas según el medio de transporte en que se va a trasladar la mercadería. 4.3.2. Cómo seleccionar el medio de transporte Seleccionar el medio de transporte parecería una tarea obvia, pero muchas veces no lo es. Existen métodos prácticos que permiten evitar equivocaciones en el momento de elegir el medio de transporte con el cual se realizará la operación. Los más comunes son los métodos de aproximación (teniendo en cuenta la información que surge de la operación comercial) y los de criterios de selección (definir parámetros de valuación y criterios de prioridad). A continuación se describirá el más sencillo de ellos que es el método de aproximación. 83 Universidad Virtual de Quilmes G.4.2. INCOTERMS y Medio de Transporte sugerido Grupo Incoterm Significado en inglés Significado en castellano Medio de Transporte sugerido E EW Ex Work En fábrica cualquiera C CFR Cost and Freight Costo y Flete Marítimo CPT Carriage Paid to... Transporte pagado hasta… Todos menos marítimo CIF Cost, Insurance and Freight Costo, Seguro y fletes pagado Marítimo CIP Carriage and Insurance, Paid to... Transporte y Seguros pagado hasta… Todos menos marítimo FAS Free Along Side Libre al costado del buque Marítimo FOB Free on Board Libre a Bordo Marítimo FCA Fre Carrier DAF Delivery at Frontier DES Delivery ex Ship DEQ DDU F D DDP Libre entregado al transportista Entregado en la Frontera Entregado en el barco en el puerto de destino Carretero y ferroviario Delivery ex Quay Entregado en el muelle del puerto de destino Marítimo Delivery Duty Unpaid Entregado en el lugar convenido sin el pago de los impuestos de imp. Cualquiera Delivery Duty Paid Entregado en el lugar convenido con Cualquiera los impuestos a la importación ya pagados Carretero, ferroviario y aéreo Marítimo El método de aproximación El método de aproximación consiste en evaluar la información que se dispone según va surgiendo del intercambio que el exportador tiene con su futuro cliente. Según las pautas que se vayan negociando (por ejemplo dónde se ha de entregar la mercadería, cuándo, etc.), según las necesidades del cliente (si quiere que se le entregue la mercadería toda al mismo tiempo o en entregas parciales pero en forma continua y regular, etc.), según el tipo de mercadería (voluminosa, perecedera, etc.), el exportador va a tener una idea aproximada del perfil del medio de transporte que necesitará contratar para cumplir con las exigencias del cliente. Por lo tanto, es la información que se tiene del contacto con el comprador la que va a servir para seleccionar cuál será el medio de transporte más adecuado para dicha operación comercial. Un ejemplo servirá para aclarar el concepto. Por intercambio de correos electrónicos con el cliente, se observa que está pidiendo que se le deje la mercadería en el puerto de Hamburgo, que por razones prácticas la mercadería vaya adentro de un contenedor, y que quiere recibir un contenedor cada 15 días. Del análisis de esta muy breve información surge claramente que se tendrá que recurrir al medio de transporte marítimo, pero bajo una modalidad que garantice que está en condiciones de recibir mercadería en contenedores y que, además, tenga una frecuencia de salida desde el puerto donde se va a embarcar, de cada 15 días hacia el puerto de Hamburgo. 84 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional En consecuencia, el medio de transporte que elegiremos es el transporte marítimo de línea regular, comúnmente denominado transporte liner o de línea. El método de matriz de selección El otro método para seleccionar el medio de transporte se deberá estudiar más adelante una vez que el lector ya cuente con información más precisa sobre cada medio. Este método consiste en el análisis de matrices de selección simple y ponderada en función de las prioridades impuestas en el contrato comercial. Un instrumento posible para seleccionar correctamente el medio de transporte adecuado es la matriz de selección. Dicha matriz se construye fijando cuáles han de ser los criterios de selección de medios de transporte, que se definirán en función de los requerimientos de la operación comercial o del plan de exportaciones programado. En cada caso particular, los criterios pueden ser distintos de los que se verán a continuación, los cuales sólo serán enunciados conceptualmente. Dentro de estos criterios, es habitual que se intente evaluar la performance de cada medio de transporte en función de los siguientes atributos: • Capacidad de carga. • Calidad del servicio. • Frecuencias. • Velocidad. • Costos de embalaje o de unitarización. • Seguridad. • Flexibilidad. • Alcances. • Accesos. • Costos (tarifas y cargos). Una vez determinados los criterios o atributos de selección, se procederá a evaluar cada medio de transporte disponible (sólo de los que haya oferta) con un determinado puntaje. Si los medios disponibles fueran los cinco (camión, tren, barco, avión y fluvial) se evaluará con puntajes del 1 al 5 otorgándosele el número 1 al de mejor evaluación y el 5 al que peor califica. Estos datos se vuelcan en una matriz y la sumatoria de todos los puntajes debe dar cuál es el medio más adecuado. El cuadro G.4.3. intenta ser un ejemplo conceptual. En este caso, la decisión debería ser contratar en primer lugar al servicio marítimo y de no ser posible, el camión. Debe tenerse presente que, en el ejemplo, las valoraciones son totalmente subjetivas y en la práctica, también lo serán, pero teniendo en cuenta cómo estos atributos contribuirán al éxito de la operación comercial o plan de negocios. En este ejemplo ficticio aparecen como disponibles para la operación los cinco medios de transporte, cosa muy difícil por las características de cada operación comercial y difícilmente se dé en un caso real. Pero esta valoración es sólo desde el punto de vista conceptual, ya que no tiene en cuenta la importancia que se le asigna a cada atributo por parte del que tiene que tomar la decisión en un caso concreto. 85 Universidad Virtual de Quilmes G.4.3. Atributo Avión Camión FFCC Buque fluvial Capacidad Calidad Frecuencias Velocidad Costos embalajes Seguridad 5 2 1 1 4 1 4 2 3 5 3 3 1 3 2 5 2 4 5 4 3 4 5 1 2 1 4 5 2 3 Flexibilidad 5 1 4 2 3 Alcances 5 4 3 1 2 Costos totales 5 4 3 1 2 28 26 34 18 27 Total En consecuencia, para que la decisión no induzca a errores en la selección final del medio de transporte, se han de ponderar con algún indicador (el porcentaje es el más común) la importancia que se le asigna a cada criterio o atributo de selección. Si tal indicador es un porcentaje, el mismo funcionará como ponderador. Así se construirá una matriz de selección que reflejará con mayor certeza la selección del medio de transporte adecuado para la ocasión. En este caso, la matriz ponderada repetirá los valores a la izquierda de las valoraciones hechas en abstracto, y en la derecha, aplicado el ponderador, se verán las valoraciones de cada atributo para cada medio de transporte disponible. Véase el siguiente ejemplo. G.4.4. Atributo Avión Camión FFCC Buque Fluvial Ponderación % Capacidad 0,0 Calidad 0,1 Frecuencias 0,2 Velocidad Costos embalajes 0,1 0,1 0,0 Alcances 0,0 Total Camión FFCC Buque 2,0 1,6 1,2 0,4 0,1 Seguridad Flexibilidad Costos totales Avión 5 4 3 1 2 0,4 1,0 Se está programando en el área comercial un plan de negocios para abastecer con productos lácteos a una cadena de hipermercados en Brasil. Piense los criterios o atributos para seleccionar el medio de transporte internacional a utilizar y la importancia relativa de cada uno de los atributos (en porcentajes) para seleccionar el medio de transporte adecuado al plan. 86 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional 4.3.3. Cómo buscar la oferta disponible del transporte seleccionado Una vez seleccionado el medio de transporte, la empresa exportadora se preguntará cuál es la oferta disponible, para lo cual se debe recurrir a los medios de información que hay en el mercado (guías, publicaciones periodísticas, avisos comerciales, páginas web de las empresas transportistas, etcétera). En la Argentina hubo varios intentos de publicar guías completas sobre las ofertas de los distintos medios de transporte desde y hacia el exterior, pero lamentablemente, dichos intentos no fueron muy satisfactorios, quizá porque no se encontró un método que mantenga la información actualizada en forma permanente, o quizá por que no es económicamente rentable. La propia dinámica del comercio internacional y la evolución del mercado de transporte hacen que existan constantes y permanentes movimientos en la oferta de servicios para adecuarse a dichos cambios. Así, muchas veces se necesita consultar por un transportista que ya no existe, que opera bajo otra denominación, o que se fusionó con otro, etcétera. En concreto, es muy difícil poder encontrar información sistematizada sobre oferta disponible en forma actualizada a través de guías publicadas. De manera que para contar con esa información será necesario recurrir a avisos publicitarios que suelen salir en las secciones especializadas de diarios o revistas relacionadas con el comercio exterior, o bien visitar en forma asidua las páginas web de las distintas empresas de transportes. No obstante, vale la pena mencionar que existen algunas guías que, aunque se desactualicen con el correr del tiempo, brindan información muy útil a los futuros usuarios, tales los casos de la Guía de Servicios de Transporte Internacional de la Asociación Argentina de Agentes de Carga Internacional (AAACI), la Guía de Transportes Vidal, La Guía de Servicios del MERCOSUR y la Guía de Servicios para el Comercio Internacional de la Revista Páginas Marítimas. Contar entonces con una base de datos al día sobre los distintos servicios que se puedan utilizar en el negocio comercial es una herramienta indispensable para poder definir, en el curso de las negociaciones comerciales, si se estárá en condiciones o no de entregar la mercadería (o traerla) en el o del lugar convenido. Este tema es de vital importancia por cuanto de nada valdría tener en claro cuál será el medio de transporte a utilizar si, cuando se busca la oferta disponible hacia el destino que pide el cliente, resulta que no hay medios de transporte que presten el servicio hacia ese lugar. De tal manera, el contar con la mejor información sobre las distintas ofertas disponibles del medio de transporte que fue seleccionado permitirá garantizar al cliente que se está en condiciones de entregar la mercadería en el lugar requerido. 4.3.4. Cómo preparar la mercadería según el medio de transporte elegido Detectada la oferta posible, quedará resolver el problema de cómo preparar la mercadería para subirla al medio de transporte seleccionado y evitar riesgos y reclamos posteriores del cliente. 87 Universidad Virtual de Quilmes La preparación de la mercadería se debe hacer en forma previa al embarque y habitualmente es realizada en los almacenes o depósitos de expedición de la firma exportadora. (Véanse unidades 2 y 3). ¿El diseño del envase ayuda a bajar costos? Lugares vacíos dentro de la bodega de un medio de transporte que pagarán flete a pesar de no transportar producto. En este sentido, el correcto diseño del envase podrá reducir los espacios no utilizados dentro de la bodega del medio de transporte, bajando muchas veces los costos de flete unitario sin necesidad de discutir el flete con el transportista. Un caso muy conocido es el desarrollo del envase tetrabrik (que reemplazó al envase tradicional de vino de mesa en botellas de vidrio) que permitió optimizar el espacio dentro de la bodega del camión que hacía la distribución del vino común de mesa. Antiguamente, la distribución del vino común de mesa se realizaba en camiones que transportaban los envases y los embalajes del producto a cada eslabón del canal de comercialización (mercados, almacenes, despensas, etcétera). La botella de vidrio (envase) con su irregular conformación, hacía que se utilizara mucho espacio dentro del esqueleto metálico (embalaje) y, por lo tanto, se usara mucho espacio dentro de la bodega del camión sin que el mismo fuera ocupado con producto (vino). Lo que permitió el desarrollo de este nuevo envase, fue que en el mismo lugar en donde se transportaban 6 botellas de un litro de vino (6 litros de vino), ahora se transporta casi el triple, con lo cual los costos unitarios de la distribución bajaron sensiblemente. Por ello, hoy se estudia que las propiedades de un buen envase no se agotan con las típicas del marketing (contener el producto y ser carta de presentación del mismo), sino que un buen envase debe además, contemplar la necesidad de reducir el espacio dentro de la bodega del medio de transporte que no se utiliza con producto, para eliminar los costos de flete en lastre que encarecen el precio final del bien. ¿El diseño de los embalajes ayuda a bajar costos? Trasladar la mercadería desde el local del vendedor (exportador) hasta el lugar final donde el cliente (importador) va a disponer de ella, supone asumir que durante todo ese trayecto y según los distintos medios de transporte y estaciones de transferencias (lugar donde la mercadería va a ser traspasada desde un medio de transporte a otro) que tengan que utilizarse, la mercadería estará expuesta a innumerables manipuleos y movimientos que pueden perjudicar la buena condición de la misma. Preservar la mercadería de estos movimientos para evitar robos, golpes, roturas, etc., es una tarea insoslayable por parte del exportador, por lo que deberá estudiar cuáles son los mejores métodos para proteger la mercadería durante toda la operatoria hasta que llega a las manos del cliente. El correcto diseño de los embalajes se convierte así en una tarea necesaria que tiene repercusiones en los costos y, por lo tanto, en el valor de la mercadería en el destino final. 88 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional Construir un nuevo embalaje, distinto del que se utiliza para la distribución local (con pocos manipuleos y movimientos), implica seguramente nuevos costos que repercutirán en el valor (FOB) de la mercadería y también en sus costos de fletes, pues el precio del servicio de transporte (el flete) no se aplica por unidad neta de mercadería transportada, sino por unidad bruta (incluyendo el peso o el volumen de los embalajes que protegen a la mercadería). Ello hace que cuando se opte por utilizar o diseñar un nuevo embalaje para afectarlo a mercadería de exportación se incurra en un doble costo: el costo del embalaje en sí, y costos de flete del embalaje. Estos dos costos deberían ser compensados por una reducción de la prima de seguros, por cuanto estos nuevos embalajes disminuyen los riesgos de siniestros, con lo cual el costo de la póliza (la prima) de seguros debería ser menor. Sin embargo, la realidad marca que tal reducción de los costos de seguro difícilmente sea de tal magnitud que compense esos mayores costos del nuevo embalaje. No obstante, no puede soslayarse el hecho de que hay otro beneficio que se obtiene por este mejor embalaje y que debe ser muy bien evaluado: la satisfacción del cliente cuando éste abra los embalajes y observe que la mercadería llegó en perfectas condiciones y sin ningún tipo de faltantes. Por ello es que un buen diseño del embalaje que proteja o preserve la mercadería de posibles siniestros durante el transporte internacional y el local no sólo reducirá nuestros costos de cobertura de seguros sino que aventará todo riesgo de reclamos del cliente (que es lo más importante). Y ya se sabe, un cliente satisfecho es probable que vuelva a comprar. Una vez resueltos estos problemas básicos, el exportador deberá abocarse al estudio de cómo funciona cada medio de transporte, cuál es su modalidad operativa, el tipo de contrato habitual, sus características, las condiciones a la carga, descarga y estiba, la situación del mercado, los costos que habrá que pagar, etcétera. A continuación, se analizarán los aspectos más salientes de la información a conocer de cada medio de transporte internacional para profundizar la comprensión del tema y mejorar la capacidad de negociación de la empresa exportadora ante el transportista. 4.3.5. Información mínima para evaluar cada medio de transporte Muchas veces la descripción del servicio prestado es un buen indicador del servicio que se necesita, en función de los requerimientos del contrato comercial o del plan de negocios programado. Supóngase el caso donde el requerimiento del cliente es recibir un contenedor por semana en un puerto determinado. Estas dos demandas sólo serán satisfechas en la medida en que se conozca que el único medio de transporte que se adecua a esos requerimientos es el medio marítimo, pero en la modalidad del servicio de línea. De tal manera, conociendo básicamente en qué consiste la prestación del servicio de cada medio de transporte y en cada una de las modalidades, la empresa podrá avanzar en la elección del medio de transporte y, por ende, en la negociación comercial con su cliente. 89 Universidad Virtual de Quilmes Alcances Se trata de conocer para qué tipo de mercaderías es habitual el servicio, pues no todos los servicios de transporte sirven para transportar cualquier tipo de carga. A veces por su naturaleza, otras veces por la capacidad de sus bodegas y otras por los costos, se observa que aun cuando un medio de transporte esté en condiciones de transportar todo tipo de mercaderías, suele especializarse en alguna gama de productos. Por ejemplo, es ampliamente conocido el hecho de que si se desea exportar productos con un ciclo de vida útil muy corta, como son los productos perecederos, el objetivo comercial perseguido por el comprador será que el producto esté en el lugar de comercialización (la góndola de un supermercado, por ejemplo) el mayor tiempo de esa corta vida. Por lo tanto, el mejor medio de transporte será aquel con el cual el tiempo insumido durante el traslado sea el menor posible. Y en ese caso, si el lugar de destino es un país lejano, la mejor opción, lógicamente, será enviarlo por avión. En consecuencia, será importante estudiar cuál es el nivel de especialización de cada medio de transporte para poder determinar si se ajusta a las necesidades de transporte que surgen del contrato comercial. Modalidad operativa Un aspecto importante es conocer, en forma previa a cualquier negociación con el transportista, cuál es el modo de operar del medio de transporte. En este punto debe indagarse acerca de qué es lo que se está contratando y cuáles son las formas y modalidades organizativas de la prestación de cada servicio de transporte. Esta información será muy importante para poder analizar distintas alternativas de carga, y cuáles serán los aspectos operativos y de costos a asumir en cada opción analizada. Contrato habitual Interesa conocer cuál es el contrato más utilizado y cuáles son sus principales características. Se trata de tomar conocimiento sobre qué tipo de relación contractual va a entablarse con el transportista, qué derechos y obligaciones tendrá la empresa exportadora y el transportista, si éstas pueden ser pactadas libremente o bien si son impuestas por el transportista, cuál es el documento que formalizará tal relación contractual (el contrato de transporte) y, finalmente, si dicho contrato será de libre negociación o bien si sólo se tendrán que aceptar las condiciones impuestas por el transportista (caso típico de un contrato de adhesión). Este último tema es de vital importancia. La regla general es que, en contratos de libre negociación, no sólo se pacta libremente entre las partes las condiciones del contrato de transporte sino que también se pactará libremente el valor o precio del servicio (el flete). En cambio, si el contrato es de adhesión, el transportista fijará las condiciones del contrato y también el valor del flete, con lo cual el margen de maniobra para negociar ese valor será menor. 90 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional Nexo entre el cargador (exportador o importador) y el transportista Con esta información se trata de saber si se accede en forma directa al transportista ahorrando costos de intermediación o no. Es habitual que se piense que si el cargador (el que va a contratar el servicio de transporte) tiene la posibilidad de acceder en forma directa (sin intermediarios) al transportista, no sólo evitaría costos de dicha intermediación (a veces explícitos y otras no tanto) sino que tendría un interlocutor válido para plantearle todos sus problemas y requerimientos. Mientras que, si por disposición del transportista sólo se puede tomar contacto con éste a través de un intermediario, estos beneficios no estarán presentes en la negociación. Condición del contrato En esta parte, la información a analizar tiene que ver con cuáles son los conceptos que están latentes en todo contrato de transporte: quién se hará cargo de la operación de subir (cargar), ubicar la mercadería dentro de la bodega (estibar) y bajarla (descargar), suponiendo, lógicamente que la operación del traslado o porteo la hará el transportista. El conocimiento de esta información tiene su repercusión directa sobre los costos del transporte, y por ende, sobre el precio final del producto en el exterior. Todo contrato de transporte lleva implícito la realización de tres operaciones indispensables, que de no realizarse, impedirán el objetivo del contrato: entregar la mercadería en destino a un consignatario preestablecido. Esas tres operaciones son: a) cargar la mercadería arriba del medio de transporte y estibarla correctamente dentro de la bodega, para que durante la travesía internacional no haya peligro de su pérdida o de la pérdida del medio de transporte; b) realizar el porteo o traslado en sí de la mercadería utilizando algún medio mecánico, y finalmente, c) una vez que el medio de transporte llega al destino convenido, será necesario descargar la misma. De más está decir que la operación del porteo o traslado de la mercadería utilizando algún medio mecánico (camión, tren, buque, barcaza o avión) la realizará el transportista que estemos contratando, pero lo que muchas veces no está claro es quién se hace responsable de las otras tres operaciones (cargar, estibar y descargar). Este tema es de trascendental importancia pues tal responsabilidad influirá en los costos del cargador o en los del transportista. En este sentido, existen distintas modalidades por parte de los transportistas: a veces el transportista efectivo asumirá todas las responsabilidades (carga, estiba y descarga además del transporte), a veces sólo asumirá alguna de ellas (por ejemplo, carga y transporte), y otras veces no asumirá ninguna de ellas (excepto la del transporte). 91 Universidad Virtual de Quilmes Por ello, cuando se está por contratar un medio de transporte determinado, la empresa exportadora debería conocer de cuáles de esas operaciones se hará cargo el transportista, dado que deberá prever la realización de las demás, a su cargo o a cargo del cliente. Mercado Es sumamente importante conocer la realidad del mercado antes de contactarse con el transportista para tener elementos de juicio que permitan llevar la negociación a “buen puerto”. Un ejemplo permitirá comprender esto. Si cuando se observa la realidad del mercado del transporte que va a utilizarse, se comprueba que la demanda de bodega está creciendo mucho, que las perspectivas a un futuro inmediato es que la tendencia persista, y que la oferta de servicios no acompaña a este crecimiento, seguramente no se estárá en una buena posición a la hora de negociar el flete que se necesita para cerrar el negocio de exportación. Por el contrario, si antes de contratar el transporte, se comprueba que el transportista cuenta con bodega ociosa como consecuencia de que la demanda de utilización de sus bodegas es muy baja, se estárá en una buena posición para negociar el valor del flete o de ciertas condiciones que mejoren el negocio comercial. Para poder evaluar correctamente este fenómeno, es imprescindible que el exportador y/o importador tenga conocimiento acerca de las variables que influyen en la situación de cada mercado de transporte. Fijación del flete El flete por el servicio puede ser impuesto o negociado según sea el medio de transporte. La regla general dice que, cuando las condiciones del contrato de transporte pueden ser negociadas libremente entre las partes, el valor del flete se fijará también como consecuencia de un proceso de libre negociación entre el cargador y el transportista. Si por el contrario, el transportista es el que fija las condiciones en que se debe prestar el servicio y no permite ningún tipo de modificación de las mismas, seguramente también fijará unilateralmente los valores de flete a aplicar a la mercadería, reduciéndose así el margen de negociación del cargador. Unidad de medida sobre la que se aplicará el flete o tarifa Todo producto tiene un factor de estiba determinado. Ese factor de estiba no es otra cosa que la relación existente entre su peso y su volumen. Así, hay productos o mercaderías que pesan más de lo que cubican, otras que cubican igual que su peso, y otras que cubican mucho más que su peso específico. Pero el transportista tiene un equipo de transporte (bodega) que cuenta con ciertas restricciones para cargar y transportar la mercadería. Dichas restricciones tienen que ver con que el piso de la bodega tiene una 92 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional cierta capacidad de resistencia según el peso que se le apoye (el de la mercadería), y las paredes de su bodega también tienen límites precisos (no son elásticas o de goma). Teniendo en cuenta estas dos restricciones, el transportista tratará de aprovechar al máximo la capacidad de su bodega. Si el producto a subir en esa bodega ocupa mucho lugar y poco peso, perderá espacio para poder cobrar flete a otros productos. En cambio, si el producto a transportar es muy pesado, no perderá espacio, pero puede que se resienta la aptitud del piso de su bodega, con lo cual evitará sobrecargarla con otros productos. Ante estas disyuntivas, decidirá que: a los productos de mucho volumen en relación a su peso se les aplique el flete por volumen (habitualmente, metro cúbico, m3), y a los de mucho peso en relación a su volumen, se les aplique el flete por unidad de peso (kilogramo o tonelada). En consecuencia, el Factor de Estiba de la mercadería jugará un rol muy importante en la determinación del valor del flete. Formas de pago El pago del flete puede ser previo al embarque o posterior según el caso. Si bien la regla de oro de todo transportista es exigir el pago del flete inclusive antes de que se embarque la mercadería (exigiendo que el flete sea pre-paid), ello no quiere decir que, bajo ciertas circunstancias, pueda aceptar que el flete sea pagado en el destino final. Esas circunstancias pueden ser: la posibilidad de aprovechar ventajas cambiarias en el país de destino, que el recibidor (el cliente) sea un cliente habitual del transportista y le tenga confianza para el pago a posteriori del embarque, o bien por otras circunstancias. Costos a incurrir por el cargador (exportador o importador) Cuando el mercado comprador se define por el mejor precio ofertado, es imprescindible calcular correctamente todos los costos del transporte a utilizar, para lo cual hay que identificar no sólo los costos directos de la contratación (flete) sino de los servicios y/o recargos que se estén aplicando. El desconocimiento de ellos podrá originar serios problemas sobre todo si la operación ya fue cerrada, y la empresa exportadora se encuentra con ciertos costos que no ha previsto y que se deberán afrontar a costa de una reducción del margen de ganancias. Teniendo en cuenta la necesidad de contar con esta información mínima de cada medio de transporte posible de ser utilizado en la operación comercial, o en el futuro plan de negocios, en las siguientes unidades se describirán para cada medio de transporte, en una forma breve y explicativa, los principales aspectos de cada medio de transporte internacional, tratando de seguir el análisis metodológico de estos once puntos. 93 5 Transporte marítimo Objetivos En esta sección se analizarán los aspectos esenciales del transporte marítimo en la modalidad del transporte de cargas masivas, respetando el criterio metodológico planteado en la unidad anterior. Finalizada la lectura, el estudiante deberá: • Identificar para qué tipo de cargas está conformado el servicio. • Entender la dinámica operativa de la prestación del servicio. • Comprender la mecánica del proceso de negociación del contrato de fletamento. • Tener elementos de juicio que le permitan encarar la búsqueda y negociación del contrato de fletes. • Conocer los costos que afrontan ambas partes del contrato: exportador e importador. • Evaluar el mercado del tramping. 5.1. Introducción El transporte marítimo es, por lejos, el más importante de los medios de transporte disponibles para el comercio exterior argentino. Del total de las exportaciones e importaciones en valor, más del 65 % se transportan desde o hacia el país por la vía marítima, mientras que si se toman el total del comercio exterior según el volumen de mercaderías movilizadas por los distintos medios de transporte, más del 82 % se transportó por agua, según datos suministrados por el INDEC (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos) correspondientes al año 2003 y 2004. Esta información marca de por sí la importancia que reviste el transporte marítimo para el comercio exterior de la Argentina y de las empresas exportadoras en especial. Ello es así, sobre todo porque Argentina es un país que, por su situación geográfica, debe necesariamente recurrir a este medio de transporte para acceder a mercados muy distantes y porque la manera más eficaz y barata de hacerlo es a través del transporte marítimo. Según la característica del producto a ser exportado, su naturaleza y las exigencias de la operación comercial, las empresas pueden recurrir a dos modalidades distintas en la prestación del servicio de transporte marítimo. 95 Universidad Virtual de Quilmes Para operaciones comerciales que impliquen la necesidad de trasladar grandes volúmenes de carga, generalmente a granel, recurrirán a la variante del Tramping, mientras que, si se debe enviar una carga suelta o adentro de un contenedor, van a recurrir a un transporte marítimo de línea regular, generalmente conocido como servicio liner. Teniendo en cuenta el esquema metodológico desarrollado en forma precedente, se verán las principales características de ambos servicios. 5.2. Tramping (Transporte de cargas masivas) El servicio o modalidad tramping es aquel que se especializa en el transporte de cargas masivas, donde el transportista no tiene itinerarios prefijados de antemano, realizado con buques de gran porte, con condiciones del servicio y costos libremente negociados entre el cargador (exportador o importador según hayan acordado en el contrato comercial) y el transportista marítimo. En otras palabras, en este tipo de contrato de transporte, la oferta (el buque) se adecua a las necesidades de la demanda (por ello es que no tiene un itinerario prefijado con anticipación), y las condiciones del contrato de transporte así como el precio del servicio (el flete) se negocian libremente entre las partes (cargador y transportista). Así, puede que hoy el armador tenga que prestar el servicio entre el Puerto de Quequén (Argentina) y el Puerto de Rótterdam (Holanda), y mañana, una vez que finaliza este transporte se dirija al Puerto de Amberes (Bélgica) a tomar una carga para llevar al Puerto de Tampa (USA), y mientras se encuentra navegando, le comunican que una vez que finalice en Tampa debe dirigirse a Manaus (Brasil) para tomar una carga que deberá llevar al Puerto de Yokohama (Japón) y así sucesivamente. Quiere decir que el transportista irá adecuándose a los requerimientos de demandas de transporte que vayan surgiendo como consecuencia de operaciones comerciales que se hagan en distintas partes del mundo. Esta necesidad de adecuarse a las exigencias de una demanda incierta, generará en el armador un gran desconocimiento sobre los puertos en los que deberá operar durante un lapso determinado de tiempo. Será ese desconocimiento de en qué puertos operará, el que lo lleve a definir que él no se hará responsable de cargar, estibar ni descargar el buque en cada punta del viaje, debiendo asumir estas operaciones el exportador en el puerto de embarque y el consignatario en el puerto de destino. Esta modalidad de transporte marítimo, implica que el armador (a estos fines denominamos armador al dueño del buque, al que lo explota comercialmente, con independencia de quién es el propietario del mismo) no se obliga a trabajar en un corredor marítimo predeterminado sino que pondrá el buque a disposición de la carga para ir adonde se le pide. Ello significa que la demanda será la que defina por dónde operará el buque, 96 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional en un lapso determinado de tiempo sin que el armador pueda “en principio” tener idea de dónde navegará. Esa navegación dependerá de las distintas operaciones comerciales que se hagan entre compradores y vendedores en el mundo, de las características del esquema de comercialización, de la estacionalidad de las demandas y de los grandes volúmenes involucrados en las mismas. Por otra parte, suele asociarse que para que exista un servicio tramping, se deben dar ciertas características o condiciones, como por ejemplo, que exista un solo cargador, un solo consignatario, un solo puerto de carga y un solo puerto de descarga. A esto se lo denomina: tramping puro. No todas las operaciones que se realizan bajo esta modalidad pueden ser consideradas como de tramping puro, sobre todo en el caso de Argentina, donde por determinadas condiciones de profundidad de las vías navegables o de los puertos de carga o de descarga, debe recurrirse a operaciones de “completado” de buques (topping off) o de “alijes” (para cargas de importación) en otros puertos. Téngase presente que por definición el tramping es un servicio especializado para transportar cargas masivas o de enormes volúmenes para lo cual será necesario recurrir al empleo de buques completos y que tengan aptitud para transportar esos grandes volúmenes de mercaderías. 5.2.1. Alcance Esta modalidad está pensada para el transporte de grandes volúmenes de carga como se expresaba anteriormente, y la característica esencial es que esos grandes volúmenes se embarcan a granel. Los buques aptos para el transporte de mercaderías que serán embarcadas a granel se denominan bulk carrier y son diseñados según el tipo de mercadería que van a transportar. En este sentido, existen diferentes tipos de buques bulk, de los cuales los más habituales son los bulk carrier para cargas secas a granel, buques tanqueros para graneles líquidos, y buques gasíferos para graneles gaseosos, etcétera. Dentro de las cargas a granel sólidas o secas (dry cargo), se destacan: cereales, fosfatos, algunos productos químicos, minerales, carbón, etcétera. Dentro de los graneles líquidos, las mercaderías más habituales son los aceites, jugos concentrados, mostos, vinos, petróleo, etcétera. Por último, dentro de los graneles gaseosos, el más habitual es el Gas Licuado de Petróleo (GLP). 5.2.2. Modalidad operativa La forma clásica de contratar en el tramping es el charteo o arrendamiento de buques completos, debido a que el nivel de bodega requerido habitualmente implica la necesidad de utilizar la capacidad del buque en forma completa. Téngase presente que la mayoría de las cargas que requieren ser trasladadas bajo esta modalidad son productos denominados commodities, productos en general de bajo valor agregado, con precios establecidos en los principales mercados mundiales. 97 Universidad Virtual de Quilmes En cuanto a la modalidad operativa cuando se está contratando un servicio tramping, se está arrendando la totalidad de la bodega del buque y, como se verá más adelante, tal arrendamiento podrá ser sólo por un viaje o bien por un tiempo determinado. 5.2.3. Contrato habitual Cuando se analizan las distintas formas de contratar en el tramping, no puede soslayarse de esta contratación, el motivo que la generó. Siempre un contrato de transporte internacional surge como consecuencia de una operación comercial (importación/exportación), y si se habla de operaciones comerciales de commodities, se está asociando que los contratos comerciales son por grandes volúmenes debido a la propia naturaleza de los productos y a las necesidades de los mercados compradores. En ese contexto, las operaciones de compraventa internacional de estos productos pueden ser de carácter ocasional, o bien de carácter permanente (dentro de un cierto lapso de tiempo). Ello significa que una firma exportadora podrá negociar contratos comerciales que impliquen la necesidad de contratar un buque por un solo viaje (cuando la operación comercial no tiene continuidad), o bien podrá necesitar chartear varias veces un buque, si su operación comercial requiere el envío de varios cargamentos completos en forma escalonada. En este sentido, existen tres tipos de contratos de charteo habituales en el tramping: Arrendamiento por viaje (voyage charter party) Cuando la firma exportadora tiene que cumplir con un contrato comercial que implique una sola entrega de un volumen importante (generalmente ese volumen depende de la disponibilidad del producto y del tamaño de los buques disponibles en el momento), va a arrendar o chartear un buque por un solo viaje. Esto ocurre habitualmente, cuando las operaciones comerciales surgen como consecuencia de oportunidades de mercado y no por programas de abastecimiento planificados. Así, las operaciones suelen ser de carácter esporádico, y difícilmente vuelvan a repetirse en forma periódica. Arrendamiento por tiempo (time charter party) A diferencia del caso anterior, cuando una firma exportadora firma un contrato de aprovisionamiento de carácter anual o prolongado en el tiempo para abastecer de tal producto a tal mercado, los volúmenes de mercadería que están involucrados en ese contrato, obligarán a la firma vendedora a revisar su idea de contratar o arrendar buques por viaje para cada envío parcial. Los peligros de contratar a un buque para cada uno de los viajes tienen que ver con el hecho de que la oferta de buques y la demanda puede variar durante el transcurso del contrato de aprovisionamiento. Si tal variación resulta en una mayor oferta y un menor valor de flete, ello favorecerá a la firma exportadora y estará interesada en contratar un buque en cada oportunidad para aprovechar esa situación del mercado. Si por el contra98 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional rio, durante la vigencia del contrato comercial, las condiciones de oferta y demanda hacen que escasee la oferta de buques y el precio de los servicios aumente considerablemente, la firma exportadora se verá en serios problemas para cumplir con el contrato, pues en cada negociación individual (fletamento) puede tener que pagar fletes más caros, con lo cual mermaría su rentabilidad. O Peor aún, podría darse el caso de no encontrar buque para alguno de sus embarques. Cualquiera sea la situación del mercado, lo cierto es que la firma exportadora no puede dejar librado el cumplimiento de su contrato comercial a las vicisitudes del mercado de fletamentos (mercado spot). Su respuesta será obvia: es necesario asegurarse la disponibilidad del buque mientras tenga que hacer los embarques que están programados en el contrato, con lo cual, apuntará a arrendar el buque por todo el tiempo que calcule ha de demorar la entrega del total de mercadería comprometida con el cliente. Y la alternativa que tendrá en este caso es arrendar al buque deseado por un tiempo que sea congruente con el tiempo que demorará el abastecimiento total previsto en el contrato. En este caso, charteará el buque bajo un contrato denominado time charter party, donde también el buque vendrá tripulado y no tendrá que asumir otras responsabilidades que las que surjan de las cláusulas pactadas y pagar el hire (alquiler) del buque correspondiente. Tanto en la variante del voyage charter party como en la de time charter party, el buque se fleta con la tripulación del armador propietario. Arrendamiento a casco desnudo (bareboat charter) También existen otras modalidades de contrato en el tramping, llamadas arrendamientos de buques a casco desnudo (Bareboat charter party). Esta modalidad de arrendamiento habitualmente es utilizada por un armador cuando su capacidad de bodega (la capacidad de su flota) no puede satisfacer todos los requerimientos de su demanda. En estos casos, será la propia firma armadora la que salga a la búsqueda en el mercado internacional de un buque de las características que satisfagan esa demanda excedente de bodega. Las modalidades de arrendar el buque en estos casos puede ser con opción de compra durante la vigencia del contrato (son contratos tipo time charter pero de tiempos más prolongados) o bien sin opción de compra (vencido el tiempo del contrato, deberá devolver el buque a su propietario). En ambas modalidades de charteo el arrendamiento es “a casco desnudo”, es decir, el buque será arrendado pero sin tripulación, pues será el armador “disponente” el que le incorpore su propia tripulación. 5.2.4. Nexo entre el cargador y el transportista marítimo Vale la pena recordar que este tipo de servicios especializados en cargas masivas tienen como usuarios (cargadores) a las grandes empresas industriales que exportan o importan insumos a granel, y, mayoritariamente a las grandes empresas comercializadoras (tradings co.) de los principales commodities de exportación de la Argentina, es decir: los granos. En estos casos de empresas tradings el contacto entre el cargador (trading) y el transportista es casi directo, sin la necesidad de recurrir a brokers 99 Universidad Virtual de Quilmes o agencias marítimas especializadas, debido a que cuentan con información y personal idóneo para hacerlo. En el caso de las empresas de carácter industrial, si la necesidad de abastecimiento de la empresa o de sus clientes en el exterior es constante y continua, es probable que también posean estructuras organizativas similares a las comentadas en las tradings, es decir departamentos de tráfico o de chartering que les permitan encarar las negociaciones en forma directa con los armadores. Pero en muchos casos, esta no es la situación habitual y la empresa exportadora que, por necesidades de aprovisionamiento propio o bien por exigencias de la operación comercial, deba recurrir a contratar servicios en el tramping, no tenga infraestructura de apoyo logístico para hacerlo ni recursos humanos idóneos, deberá recurrir a la ayuda o asistencia de intermediarios para acceder al mercado de los transportistas que prestan este tipo de servicios. Estos intermediarios, denominados brokers, son necesarios no sólo para detectar en el mercado internacional quiénes pueden ser los armadores que estén interesados en realizar el transporte, sino también son una ayuda técnica para la posterior negociación de las condiciones del fletamento, debido a que son expertos conocedores del mercado internacional y guiarán al exportador en la futura negociación. A veces suele ocurrir que la empresa exportadora desconozca cómo localizar a un broker de confianza. En esos casos, podrá optar por la búsqueda de Agencias Marítimas especializadas en el charteo de buques, cuya localización suele estar próxima a los lugares naturales de embarque de las mercaderías que van a ser transportadas. En el caso particular de la Argentina, estas agencias marítimas están radicadas en las ciudades o localidades donde se encuentran los puertos especializados en operar este tipo de buques graneleros: Bahía Blanca, Quequén, Rosario, Santa Fe, etcétera. Cualquiera sea el caso, lo cierto es que empresas que habitualmente no chartean buques en el tramping, no podrán tener acceso directo con los armadores sino que lo deberán hacer a través de estos brokers o bien a través de agencias marítimas especializadas. Será entonces al broker al que se le deberá brindar toda la información disponible sobre el requerimiento de transporte, para que éste salga a buscar en el mercado internacional a los posibles oferentes. La información que necesitará el broker para comenzar la búsqueda del tipo de buque requerido por la empresa exportadora, será la relativa a la mercadería, volumen por embarque, si hay continuidad o no de las operaciones (para saber si se contratará por viaje o por tiempo), puerto o puertos de carga, fechas probables de carga, puerto o puertos de descarga, nivel de equipamiento exigido para el buque, exigencias sobre la bandera, sobre la antigüedad, etc. Y el valor de flete estimativo que el cargador estaría dispuesto a pagar. El valor de flete posible (estimativo) es de vital importancia para el armador que va a ser consultado, pues sin un dato del mismo, difícilmente mostrará interés por el negocio del transporte. De manera tal que el cargador debe tener presente cuánto es lo que estaría dispuesto a pagar de flete previo a la búsqueda del armador. Dicho valor posible de flete debe surgir del conocimiento del precio en el mercado del comprador (bajo la condición CFR, CIF, DES o DEQ o la que se disponga) y de restarle el valor de la mercadería a exportar puesta adentro del buque. (Precio del mercado – FOB adentro = flete estimativo). 100 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional Calcular el valor de la mercadería puesto adentro del buque (FOB adentro) tiene que ver con el hecho de que el armador en este tipo de contratos no se va a comprometer a subir (cargar) ni a estibar la mercadería adentro del buque, por lo que estas operaciones deberá hacerlas la firma vendedora y su costo será imputado en el precio de la mercadería pero ahora puesto bajo la condición de “adentro” del buque. Con toda esta información, el broker saldrá a consultar en el mercado internacional acerca de quiénes son los armadores que para esa fecha y bajo esas condiciones están dispuestos o interesados en la propuesta de transporte. Una vez que la propuesta es analizada por los distintos armadores, alguno de ellos se presentará para acordar y negociar en concreto las condiciones y todo lo relativo al contrato de fletamento. La ayuda del broker en este momento será crucial para avanzar en la negociación y que la misma “llegue a buen puerto”. 5.2.5. Condiciones del contrato de fletamento A los efectos de hacer más simplificado el análisis, se tomará, de aquí en adelante, el caso de contratar a un buque por un solo viaje bajo el tipo de contrato de voyage charter party, es decir, se supondrá que para una determinada operación comercial se necesita contratar al buque por un viaje solamente, con lo cual, una vez finalizada la descarga del buque, el mismo será devuelto al armador. Las consideraciones vertidas, también servirán para el caso de la modalidad de contratación por tiempo, con la única salvedad en que en ese caso, el valor del flete se sustituye por la negociación de un alquiler (hire) durante la vigencia del contrato. Cuando se negocia un contrato de fletamento, hay diversas cláusulas que deben ser tenidas en cuenta. Estas cláusulas pueden dividirse en tres categorías: cláusulas técnicas, operativas y de responsabilidad. En cuanto a las cláusulas técnicas, las mismas en general son definidas en forma previa por parte del demandante del servicio y tienen que ver con las características de equipamiento técnico del buque: equipamiento, plumas, capacidad de izage, cantidad de bodegas, capacidad de cada una de ellas, velocidad en navegación, antigüedad del buque, mantenimiento de los seguros de clasificación, etcétera. Las de tipo operativo resultan las más difíciles de negociar e implican acordar puntos importantes del contrato: el tiempo de plancha o lay day, las fechas estimativas de carga y de descarga, los puertos de carga y de descarga, los ritmos de carga y de descarga en cada punta del viaje y las penalidades o premios por incumplimientos o cumplimientos en exceso. En cuanto a las cláusulas de responsabilidad, las mismas tienen que ver con dos aspectos importantes: la zona por donde estará autorizado a navegar el buque charteado y el monto indemnizatorio a reconocer en caso de que la mercadería sea siniestrada. 101 Universidad Virtual de Quilmes Como el armador desconoce en qué puertos va a operar, dejará la responsabilidad de cargar y estibar la mercadería dentro del buque al exportador en origen, y dejará que sea el consignatario en el puerto final el que vacíe el buque. Ello implicará que cuando se negocie el valor del flete, el mismo no tendrá incluidos los costos de la carga y estiba ni los de la descarga pues estos costos ya han sido asumidos por el exportador y el importador. En términos técnicos esta condición, implícita en el contrato de fletamento, se la denomina F.I.O.S., cuya denominación en inglés corresponde a: Free in, Free out, and Free stowed, es decir, que el valor del flete a acordar estará “libre de gastos de carga, estiba y descarga”. La firma exportadora deberá, en forma previa a la negociación con el armador, convenir con la compañía de estiba el ritmo al cual se cargará el buque, las manos de estiba necesarias, los “tiempos muertos” permitidos (por ejemplo, por cambios de turnos) y el precio por el servicio. De la misma manera, el cliente del exportador deberá suministrar la información de los ritmos de descarga que haya pactado con la empresa que descargará el buque, pues esta información servirá para incorporarla (cláusula del ritmo de descarga) al contrato. Estos ritmos de carga y de descarga serán trasladados al contrato de fletamento a través de dos cláusulas homónimas. Las cláusulas del ritmo de carga y de descarga permitirán al armador estimar el total del tiempo que demorará su buque sin navegar mientras espera que el mismo sea cargado y descargado. Dicha espera tiene sus costos preestablecidos para el transportista: los costos operativos portuarios, que se generan mientras el buque está en operación de carga y de descarga. Estos costos operativos portuarios conforman una parte significativa de los costos variables del armador por realizar el viaje. Dentro de los costos operativos de cada puerto se consideran los gastos a incurrir por el buque como ser: prácticos, remolque de maniobra, atraque, uso de muelle, energía suministrada, aprovisionamiento de vituallas para la tripulación, etcétera. Ahora bien, una vez negociadas las cláusulas de ritmo de carga y de descarga, se establecerán dos cláusulas adicionales con relación al cumplimiento de las mismas. La primera, es la de la fijación de un costo de demuragge que deberá pagar el cargador si no se cumplen los ritmos de carga y descarga pactados. Adicionalmente a esta cláusula suelen establecerse posibles causales de incumplimiento ajenas a las partes en cuestión, aunque la jurisprudencia torne innecesaria su incorporación. Si existen conflictos gremiales internos dentro de la compañía de estiba que impiden llegar a cumplir la productividad comprometida (ritmo de carga /descarga), el cargador deberá asumir el pago del demuragge por cuanto esa compañía de estiba es una subcontratista del cargador, de manera tal que, ante el armador, es su responsabilidad. Lógicamente que luego repetirá ese costo contra su subcontratista, pero ante el armador es la firma cargadora la responsable del pago del la demora. 102 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional Si por el contrario, el buque no pudiera ser cargado (o descargado) porque, por ejemplo no abrieran bien las escotillas de alguna bodega, mientras la compañía de estiba se encuentra esperando para operar, la responsabilidad en este caso por no poder cumplirse los ritmos de carga o de descarga pactados es del armador, por lo que no corresponde la aplicación del demuragge. También hay causales de fuerza mayor que impidan cumplir dichos ritmos de carga o descarga, como por ejemplo, huelgas de carácter general, tormentas o huracanes que impidan la operación, etcétera. En estos casos, es el armador el que asume los riesgos propios de la navegación y no se aplican las penalidades previstas. Por último, dentro de las cláusulas operativas se incluyen premios o reconocimientos por exceso de cumplimiento en los ritmos de carga y/o descarga de manera de incentivar al cargador, o al consignatario a mejorar la productividad de estas operaciones. Como el armador ahorrará costos operativos portuarios en el caso en que el buque se cargue o descargue más rápido, se incorporará una cláusula por “pronto despacho” del buque, que implicará un reconocimiento monetario por cada día de ahorro que pagará el armador al cargador. En cuanto a las cláusulas de responsabilidad, las mismas tienen que ver con los compromisos asumidos por el armador en cumplimiento de las condiciones pactadas y sus límites de responsabilidad ante el cargador, en lo relativo al contrato de fletamento y con las compromisos asumidos por el armador disponente si el buque ha sido charteado por éste. 5.2.6. Condición habitual del contrato Como ya se expresara anteriormente, el armador no se hará responsable de las operaciones de carga, estiba y descarga, por lo cual, la condición del contrato de fletamento será F.I.O.S. (libre de gastos de carga, estiba y descarga). Ello implica que las tareas de cargar el buque, estibar la mercadería adentro y descargarlo corren por cuenta de la mercadería, es decir, dichas operaciones deberán ser afrontadas por el exportador en origen (la carga y estiba) y por el consignatario (la descarga) en el destino. La condición F.I.O.S. es la condición clásica de cuando se negocia un flete de carga a granel en el tramping. G.5.1. Condiciones de contratación en el servicio tramping Responsabilidad del exportador F.I.O.S. Responsabilidad del importador Responsabilidad del armador 103 Universidad Virtual de Quilmes Si la carga debe ser contratada o realizada por el cargador en el puerto de origen y por la propia naturaleza de la carga, la misma será a granel, hay dos aspectos trascendentes que este debe tener en cuenta. En primer lugar, debe analizarse el nivel de infraestructura técnica y de servicios con que cuente el puerto o la terminal en donde se piensa embarcar la mercadería. En este sentido, uno de los aspectos a investigar es la capacidad de silos (capacidad de ensilaje) la cual se mide, no sólo en la cantidad de toneladas de almacenamiento de sus instalaciones sino en la velocidad de carga (cuántas toneladas/camión puede recibir por día, turno u hora), y de descarga (cuántas toneladas/hora puede cargar al vapor), pues estos ritmos son vitales para programar el abastecimiento permanente de los silos, y para fijar la cláusula del ritmo de carga en el contrato de fletamento. Como el contrato de fletamento implica que se van a transportar grandes volúmenes de carga, el puerto elegido debe garantizar toda la infraestructura física y servicios para que la operación de carga al buque se haga en forma continua, ininterrumpida y rápida, para lo cual no sólo debe poseer instalaciones apropiadas a tal fin, sino que también debe montar esquemas de aprovisionamiento continuo de los silos o depósitos de manera que siempre haya mercadería para ser cargada y no se interrumpa el flujo operativo de la carga al buque. Téngase en cuenta que en caso de fallas de la instalación portuaria o de la compañía de estiba que no provea el personal o el equipamiento adecuado, será ésta finalmente la que termine pagando los demuragge pactados en el contrato de fletamente (por repetición del exportador). Al evaluar entonces un puerto o terminal de carga habrá que estudiar las playas de operación de camiones, los programas de recepción, la llegada del tren al lugar de los silos, los horarios y turnos de trabajo, etc, pues el exportador deberá a su vez programar la “calesita” de camiones desde el lugar donde está acopiada la mercadería hasta la instalación portuaria, y toda esta programación de viajes (camiones o trenes ferroviarios) depende de los servicios e instalaciones portuarias para recibir el grano. Piense en una operación de exportación de 55.000 toneladas de trigo a Irán, e imagine la cantidad de viajes o camiones que se necesitarán para alimentar los silos del puerto. Vaso portuario: espejo de aguas dentro del puerto necesario para maniobrar los buques hasta que éstos amarren en sus muelles. 104 Otro aspecto que debe tenerse en cuenta a la hora de elegir el puerto de embarque es el estado de situación de los accesos náuticos y terrestres. El acceso náutico estará condicionado al dragado del puerto, de su canal de acceso y del canal troncal por el cual, posteriormente deberá navegar el buque con su carga. La profundidad de éstos funciona como un limitante a la capacidad de cargar en forma completa el buque. Aunque un puerto se preocupe de dragar a una profundidad importante (supongamos 38 pies) al pie de sus muelles y en el vaso portuario. Si en el canal de acceso o bien en el canal troncal no hay una profundidad equivalen- Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional te, un buque de los tipos Panamax de 60.000 toneladas de capacidad no podrá llegar hasta sus muelles. De ahí que es vital para los puertos no sólo contar con infraestructura y servicios de almacenajes y de carga, sino garantizar a los buques un nivel de calado suficiente que les permita aprovechar al máximo su capacidad de carga. Caso contrario, el puerto no será elegido o bien se deberá completar la carga del buque en otro puerto. En el caso específico de Argentina, muy similar a otros países, la legislación portuaria obliga a los propietarios de los puertos a que las profundidades del vaso portuario, al pie de muelle y la del canal de acceso deben ser realizados y mantenidas por el propio puerto, dejando al sector público (el Estado Nacional) la responsabilidad de garantizar la libre navegación a las profundidades necesarias de acuerdo a los requerimientos del comercio exterior. Así, las tareas de dragado (encontrar una determinada profundidad) y balizado (señalización luminosa para evitar accidentes) de los puertos y de sus canales de acceso, les corresponde a los puertos, y las tareas de dragado y balizado de los canales troncales le corresponde al Estado. Este es el motivo por el cual todas las autoridades portuarias de puertos aptos para las cargas a granel, tanto públicas como privadas, están interesados en que el Estado garantice un determinado nivel de profundidad en los canales de navegación acorde con los buques que hoy requiere el comercio exterior. En el caso específico de Argentina, el dragado del canal troncal que va desde el océano hasta Puerto General San Martín en Rosario ha sido concesionado a un dragador privado, el que, cumplida cada etapa de profundidades previamente acordadas, está habilitado a cobrar a los buques que navegan por ese canal troncal un peaje. En la medida en que el dragado llegue a profundidades que permitan que los buques salgan cada vez más completos, los cargadores se verán beneficiados por niveles de fletes más bajos gracias al mayor aprovechamiento de las bodegas. De ahí la importancia que le asignan a las tareas de dragado del canal troncal todas las entidades agropecuarias que usan a los puertos a la vera del Paraná para sacar sus cosechas. Un párrafo aparte para los accesos terrestres. Estos son los que permiten la llegada de la mercadería a las zonas de carga (puertos o terminales) y los mismos tienen limitantes a nivel de la oferta. Cuando el comercio exterior de granos crece muy por encima de los niveles históricos, la capacidad de la red vial como de los accesos ferroviarios se ve desbordada, produciéndose embotellamientos de camiones en los accesos portuarios con los lógicos problemas de demoras y pérdidas de tiempo, y con dificultades serias en los accesos ferroviarios, (no todos los puertos cuentan con instalaciones ferroviarias para recibir granos o cargas a granel). A continuación se describen las principales terminales portuarias especializadas en carga a granel de la Argentina y su especialización (ver G.5.2). La nómina de los puertos enunciados no muestra la totalidad de las terminales portuarias. Por el contrario, en muchos puertos importantes como Rosario, Santa Fe, San Lorenzo, etc., existen diversas Terminales portuarias privadas especializadas en graneles secos y líquidos. 105 Universidad Virtual de Quilmes G.5.2. Nombre del puerto/terminal Especialización(actividad principal) Puerto Galván Ing. White Cereales, aceites y subproductos Cereales y subproductos Cangrejales Butano, propano y gasolinas, fertilizantes Coronel Rosales Petróleo Quequén Aceite, cereales y subproductos Rosario Graneles líquidos Santa Fe Cereales Campana Buques ro-ro vehículos Comodoro Rivadavia Petróleo La Plata Petróleo Lima Graneles generales Madryn Pesquero y mineralero Río Gallegos Petróleo y carbón Cereales, aceites y subproductos Petróleo y derivados Productos químicos Minerales San Lorenzo San Martín Cereales, aceites y subproductos Petróleo y derivados Productos químicos San Nicolás Cereales Minerales Fertilizantes San Pedro Cereales Acevedo Productos siderúrgicos Barranqueras Carga general Diamante Cereales Ibicuy Maderas Ramallo Cereales Reconquista Cereales Villa Constitución Cereales, carga general ANUARIO PORTUARIO Y MARÍTIMO 2007. XXIX Edición. Consultar en www.globalpo rts.com.ar 106 5.2.7. Fijación del valor del flete Como en todo contrato de transporte donde las cláusulas pueden ser negociadas o pactadas libremente entre las partes, también en este caso se pactará en forma libre el valor del flete por todo el contrato de fletamento. Siguiendo con el lineamiento planteado, se verá el caso de cómo se pactan los valores por el servicio a prestar tomando el caso de un contrato por viaje. Para llegar a tal negociación, en primer lugar deben haberse definido con anterioridad las cláusulas técnicas y operativas del contrato, las que definen las responsabilidades de cada una de las partes. En segundo lugar, cada parte hará un análisis de los valores que está dispuesta a pagar (el cargador) y a cobrar (el armador) y los volcará sobre la mesa de negociación. El conocimiento de los costos de la otra contraparte es un aspecto muy importante pues mejorará su nivel de negociación. De ahí la importancia que Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional adquiere para cada una de las partes el hecho de tener un conocimiento al menos estimado sobre los costos que maneja su contraparte. Cuando la firma exportadora informa al broker sobre el valor estimado de flete que estaría dispuesta a pagar por el viaje, ya ha calculado cuál es el máximo que está dispuesta a pagar en términos de flete para esta operación. Tal valor surge de descontar al precio conocido del mercado (del comprador) el valor de lo que le costará poner la mercadería adentro del buque. Así su ecuación económica será: CIFm – (FOB + CyEb) – I = Flete máximo a pagar O bien: DES – (FOB + CyEb) – I = Flete máximo a pagar Donde, CIFm = es el precio conocido en el mercado de destino (precio habitualmente fijado por el mercado internacional en determinados puertos representativos, como por ejemplo, Rótterdam, Chicago, etcétera). DES = es el precio conocido en el mercado de destino pero para mercadería embarcada a granel y puesta sobre el barco en el puerto de destino. FOB = es el precio de la mercadería cuando traspasa la borda del barco. CyEb = es el costo de la carga y estiba de la mercadería en el barco (lo que facturará la Compañía de estiba o la instalación portuaria). I = es el costo de la cobertura del seguro estimada. El armador por su parte hará un análisis de los distintos gastos en que ha de incurrir por hacer el viaje (sus costos variables), incorporará los costos fijos de explotación y le sumará la rentabilidad pretendida, para finalmente poder estimar un monto total por la operación. Dividido tal monto por la cantidad de carga embarcada, saldrá el valor del flete que le justificará la realización del viaje. Desde el punto de vista del interés del cargador (supóngase una cerealera) será muy importante poder cuantificar en forma estimativa cuáles serán los costos a incurrir por el transportista marítimo. Una línea marítima que opere bajo esta modalidad tendrá varios costos por la operación de ese viaje: 1. Costos de posicionamiento del buque en el puerto de carga. Este costo depende de dónde saldrá el buque para arribar al puerto de carga solicitado y refleja el costo de navegación del buque en lastre desde el último lugar o puerto de descarga hasta el puerto de embarque. Conociendo las características técnicas y constructivas del buque y la velocidad de navegación sin carga, es posible llegar a calcular con cierta certeza este costo de posicionamiento. Habitualmente, este costo es conocido como “ballas Bonus” y es fijado por el armador según la distancia a recorrer hasta su posicionamiento. 2. Costos operativos portuarios: si bien el transportista no asumirá la responsabilidad operativa de cargar el buque, lo cierto es que él mismo afrontará una serie de gastos por el solo hecho de poner el buque en el puerto de origen para que el mismo sea cargado por el exportador o por el contratado por este. Los mismos gastos, pero seguramente en diferente magnitud ten107 Universidad Virtual de Quilmes drá en el puerto de destino. Los gastos más comunes entre los costos operativos portuarios son los correspondientes a uso de práctico, piloto de río si fuera necesario por disposiciones de la autoridad de navegación, uso de muelle, costos de energía suministrada al buque durante el tiempo de carga y de descarga, costos de remolque maniobra, faros y balizas o costos de dragado, aprovisionamiento de vituallas, rancho, etc. En general, la mayoría de los puertos tiene sus costos calculados por día, de manera tal que, sabiendo el armador la cantidad de días que estará el buque en puerto (cargando o descargando) según los ritmos de carga y de descarga pactados, podrá determinar cuál será su costo operativo portuario en cada punta del viaje. Debido a que estos costos son conocidos en cada puerto, la firma exportadora o la importadora podrán también estimar cuál es el costo del armador. 3. Costos de navegación: éstos son los costos típicos de consumo de combustible y lubricantes mientras el buque navega a cierta velocidad determinada en el contrato. Como se conoce el buque y el combustible que consume en función de su planta propulsora, por cada día de navegación, es relativamente posible determinar con cierta aproximación cuál será el consumo de combustible por todo el viaje. Sabiendo los precios del bunker en el mercado internacional, se podría calcular dicho costo de navegación con bastante certeza. 4. Costos fijos de explotación: en este rubro se consideran todos aquellos gastos en que incurre la línea marítima por mantener su buque en condiciones de navegación y de operación comercial: sueldos y jornales de la tripulación, gastos de mantenimiento, seguros de protección e indemnidad, gastos administrativos, etc. La duda es si estos costos pueden ser conocidos por el que contrata el servicio o son de exclusivo conocimiento del armador o línea marítima. Si bien en principio estos gastos son propios de cada armador y de cada buque en particular, y por lo tanto, de difícil acceso para el cargador, hay algunos indicadores que pueden dar una idea aproximada acerca de su quantum. Uno de estos indicadores es el costo de alquiler diario en el mercado internacional de un buque de similares características técnicas y antigüedad que el que se está contratando. Una vez que se conoce dicho costo (hire) diario, para calcular el costo fijo total de la operación habrá que multiplicarlo por la cantidad de días que el buque esté afectado a la operación de transporte, es decir, la cantidad de días de navegación para posicionarse en el puerto de carga, la cantidad de días en cada uno de los puertos y la cantidad de días navegando. De esta manera, resultará muy importante para los cargadores, acceder a información internacional sobre el mercado de alquiler de buques y la evolución de los costos de alquiler de buques próximos al momento de hacer la contratación. 5. Utilidad pretendida por el armador: lógicamente este es quizá el único dato que el cargador no pueda averiguar en forma estimativa antes de comenzar la discusión de cuál será el flete a acordar finalmente, pero, por diferencia entre el flete pretendido por el armador y los costos mencionados, podría el cargador conocer cuál es el nivel de utilidad pretendida por el armador, asumiendo que dentro de dicha utilidad está comprendida la comisión que debe percibir el broker. Estos aspectos son muy importantes para la discusión sobre el nivel de flete a pactar, y su mayor o menor nivel de 108 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional conocimiento puede hacer que el flete acordado esté más cerca o más lejos de lo pretendido por la firma cargadora. Con los cálculos ya realizados, cada una de las partes se sentará en la mesa de negociación para acordar un valor de flete que sea mutuamente beneficioso para ambos. Lógicamente, para que el mismo permita viabilizar la operación comercial, el valor deberá situarse dentro del máximo que está dispuesto a apagar el cargador y el mínimo que aspira a cobrar el armador, es decir: Máximo a pagar (cargador) vs. mínimo a cobrar (armador) = Flete Acordado Otro elemento importante a la hora de la negociación es el conocimiento sobre la estructura de costos de las líneas marítimas que operan bajo este tipo de modalidad. Si bien es cierto que la misma puede variar de una compañía a otra y que dentro de tal estructura hay costos muy sensibles (como es por ejemplo, el costo del combustible) que pueden verse afectados por razones de mercado ajenas a la línea, vale la pena tener en cuenta cómo se estructuran los costos de las empresas que operan en el tramping. Al respecto, una investigación del autor pudo determinar estimativamente para el año 2000 y 2004 cuáles son los principales componentes de costos de una armadora para un buque tipo Panamax, y cómo estos gravitan en el total de costos de la compañía. El siguiente es un resumen de la investigación aludida. Cómo gravitan algunos costos en las operaciones de transporte marítimo Avanzar en el conocimiento de la estructura de costos de las compañías marítimas, tanto de las que prestan servicios tramping como las que prestan servicios liner podrá mejorar el nivel de comprensión de los cargadores, en especial sobre algunos de estos costos, como es el combustible. En este sentido, la hipótesis del estudio fue determinar si variaciones en el costo del crudo (combustible) en el mercado internacional, justifican los aumentos observados en los últimos años en el recargo por combustible (bunker) aplicado por las compañías marítimas. Ello por cuanto el costo del bunker (y sus aumentos) debería guardar correspondencia con la proporción que el combustible representa sobre el costo total de operaciones de un buque. Así, suponiendo que el combustible reflejara un x por ciento dentro de los costos de una compañía marítima, un aumento del precio del crudo no debería ser trasladado (vía bunker) en idéntico porcentaje al flete sino sólo en la proporción que este costo implica para el armador. En otras palabras, el aumento del precio del combustible debería ponderarse por la incidencia del costo del combustible en la compañía marítima y luego, tal aumento ponderado debería ser aplicado como aumento sobre el bunker o sobre el flete. Veamos un ejemplo conceptual. Si el costo del combustible para una empresa que opera en el tramping fuera del 30 % de sus costos totales, un aumento del precio del crudo del 40 % debería inducir a aumentar sus fletes en no más de un 12 %. Cualquier aumento por encima de ese 12 % sería una ganancia no justificada. En el mismo sentido podría relacionarse el precio del combustible con la incidencia que el costo de combustible representa para una empresa marítima que preste servicios de línea, y así poder estimar correctamente cuál debería ser el bunker “razonable” para los cargadores. 109 Universidad Virtual de Quilmes Naturalmente que la tarea de averiguar la estructura de costos de una línea marítima no es fácil. Sin embargo, investigaciones realizadas permiten tener alguna idea sobre los elementos que componen el costo habitual de las líneas marítimas que operan tanto en el tráfico de graneles como en los tráficos de línea regular. A continuación podrá observarse un cuadro ilustrativo al respecto. G.5.3 Estructura de costos de una compañía marítima dedicada al"tramping" Aclaraciones: Empresa A: buque de 11085 TRN, bandera argentina, en viaje Bs.As.-Santos-Bs.As.,con 38.549 Tn, 15 años de antigüedad y 15 días de round trip, con costos de set.2004 Émpresa B: buque panamax de 60.000tn, bandera liberiana, en viaje Roterdam-San MartínRoterdam, costos del año 2000 Fuente: Apuntes sobre Marina Mercante nacional. Antecedentes y propuestas. De paván y Mazzondo Las operaciones de Comercialización y transporte mareo fluvial de granos en el hinterland productivo argentino de la Cuenca del Plata. CEBA. Enero 2002. Cátedra de Transportes Internacionales. Universidad del Salvador.2005 Aun cuando los ejemplos sean limitados, la incidencia o proporción que representa el consumo de combustible (incluido el rubro lubricantes) dentro de las compañías que operan en el tramp resulta significativo: alrededor del 25 al 32 % de sus costos totales en el año son lo que debe pagar en materia de combustible, mientras que en una línea marítima que presta servicios regulares con carga contenerizada (en el ejemplo se tomó una línea representativa del tráfico con Brasil) dicha proporción ronda el 27 % de los costos totales del año. Teniendo en cuenta la estructura de costos de una compañía marítima en un momento determinado, podría construirse un futuro índice de fletes teórico (en verdad debería llamarse índice de costos marítimos), adoptándose los porcentajes como ponderadores de participación, de manera tal que, ante aumentos registrados en un período, este índice refleje las variaciones reales de los costos totales de las líneas marítimas y por lo tanto determine cuál debería 110 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional ser el flete. La confrontación de este índice teórico (o índice de costos marítimos) contra la evolución de los fletes reales pagados por el sector o pretendidos por las líneas se convertirá en un elemento muy importante para la discusión de los contratos de fletes entre cargadores y transportistas marítimos. El presente estudio sólo intenta instalar la idea desde el punto de vista conceptual, sin pretender que los casos presentados respondan al universo de las situaciones reales. Cuanto menos, los casos analizados son algo más que la nada en la literatura marítima sobre un tema que parece tabú: la real incidencia de ciertos aumentos de sus costos en el costo total de las empresas marítimas. Sin pretender ser exacto, podría aceptarse que 30 dólares de cada 100 que gasta una compañía marítima los gasta en combustibles y lubricantes. Cuando el precio de estos combustibles se incrementa en forma significativa, la compañía se plantea de qué manera podrá trasladar ese mayor costo y si el mercado se lo permitirá. En el caso de las líneas que operan en los tráficos de granel, estos aumentos del petróleo se trasladan en forma directa cada vez que se cierra un contrato de fletamentos, y las consecuencias las pagará el productor (agropecuario generalmente) soportando una reducción sobre el precio de su producto, habida cuenta de que él no es el formador del precio en el mercado sino el “tomador” del precio del mercado internacional. En lo concreto, si se acepta que para una compañía armadora tramping, la incidencia del combustible sobre sus costos totales, a principios de este siglo, es de un 30 % en promedio, y el precio internacional del petróleo ha aumentado desde noviembre de 1999 a mayo de 2006 alrededor de un 153 % más, ello supondría que si los otros componentes de costos se mantuvieran estables, el flete no debería haber aumentado más de un 45,9 %. Comparando este dato con la realidad de cada operación, se podrá concluir en si el aumento del costo de transporte marítimo, en la magnitud observada está justificada por la repercusión que tiene para el naviero, los nuevos valores del precio de sus combustibles. Lógicamente que este factor no es el único que influye sobre los costos totales pero en el presente el objetivo es analizar la importancia del combustible en el precio del servicio. (“Situación del mercado naviero a agosto 2006” –sin publicar– Ignacio Vitón). 5.2.8. Situación del mercado Ya se comentó anteriormente la importancia que adquiere para los que van a negociar el contrato de fletamento, sea por viaje o por tiempo, la necesidad de contar con elementos de juicio que le permitan situarse acerca de en qué contexto de mercado se dará tal negociación. Lo importante para la firma cargadora será poder leer correctamente lo que está pasando en el mercado del chartering (mercado spot), fundamentalmente todos aquellos datos o indicios sobre la evolución de la oferta por un lado y sobre cómo se está comportando la demanda de bodega por el otro. Por definición el mercado mundial del tramping es un mercado de libre competencia, con plena libertad de concurrencia de prestadores (oferentes) y consumidores (demandantes). Esta libre concurrencia se da en el mercado global, mientras que en algunos tráficos, este principio está restringido. 111 Universidad Virtual de Quilmes Tal es el caso de los tráficos “protegidos” al amparo de acuerdos bilaterales de transporte marítimo o bien al amparo de Convenios de carácter regional, donde las autoridades marítimas de los Estados firmantes definen quiénes pueden operar en esos tráficos y quiénes no, restringiendo entonces los principios de libre concurrencia y afectando la oferta disponible de servicios. Fuera de estos casos excepcionales, la mayoría de los tráficos generados por el comercio mundial de commodities no cuenta con regulaciones estatales. Las únicas excepciones previstas son las establecidas por Convenios Internacionales, como el vigente sobre la seguridad de la vida humana en el mar (convenio SOLAS, hoy “aggiornado” en el ISPS, International Security Port and Ships, y el convenio de la OMI que obliga a las nuevas embarcaciones a la exigencia del doble casco). De todas maneras, cuando la demanda crece por encima de la capacidad de la oferta disponible, el valor de los fletes crecerá hasta que las nuevas construcciones se incorporen al mercado. A los efectos de tener una idea de cómo se comportan los mercados spot de fletamento de buques, se verá otro resumen de una investigación del autor sobre el comportamiento del mercado hecha al año 2006. Tráfico de graneles El mercado de graneles a nivel global no ha escapado a estas tendencias observadas en el año 2005, habiéndose detectado una demanda muy superior a la oferta existente. Téngase presente que el comercio mundial de commodities ha venido creciendo en forma persistente en los últimos dos años. Si bien en el último semestre el precio de algunos de estos commodities presentó una ligera baja, el volumen de transacciones se mantuvo firme. La oferta, al no poder crecer en forma inmediata compensó su inelasticidad con fuertes aumentos en el precio de los arrendamientos. Prueba de ello es la evolución del valor de los alquileres de buques en el mercado spot y el precio de construcción de los buques post-panamax encargados. Sin embargo, la demanda de bodega mostró signos de desaceleración, sobre todo en el segundo semestre, lo que generó en algunos tráficos de interés para la Argentina reducciones de los niveles de fletes que compensaron cierta caída en los precios de los principales commodities. No obstante, el peso de la demanda china de commodities se hizo sentir. El grueso de la oferta giró a atender sus requerimientos, encareciéndose así la bodega disponible en el resto de los tráficos. El Estudio anual sobre transporte marítimo de UNCTAD para el año 2005 y el primer trimestre de este año muestran que el comportamiento del mercado de fletamentos fue un fiel reflejo de la evolución del comercio de los principales commodities a nivel mundial. Por su parte, el Área de Infraestructura Comercial y Regímenes Especiales de la Dirección de Mercados Agroalimentarios, en su anuario del 2005 informa que el tráfico de graneles secos mostró una desaceleración en el ritmo de crecimiento de los fletes en relación con lo ocurrido en el 2004 en casi todos los tráficos de exportación, aunque tales disminuciones de fletes en los corredores de tráfico de Argentina fueron muy inferiores a las registradas en los tráficos este-oeste (Pacífico Norte y Saint Lawrence a puertos europeos y asiáticos). El aumento persistente del valor del crudo, potenció en este último año 2006 los valores de fletes para los embarques nuevos no atados a contratos de largo plazo, y en el caso de estos últimos, fue necesario renegociar en algunos casos los valores a efectos de garantizar la bodega. (Situación del Mercado Naviero a Agosto de 2006 – Sin publicar – Ignacio Vitón). Este análisis a nivel del comportamiento global sobre oferta de buques y demanda mundial de commodities, debe ser complementado con el análisis de los flujos de comercio entre las zonas que mayor dinamismo 112 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional observan en el comercio mundial, cuáles son las que crecen más rápido, las de mayor potencialidad, etc., a los efectos de visualizar en cuáles tráficos serán afectados los nuevos buques. Esto a su vez permitirá prever la disponibilidad de bodega en el tráfico que se esté estudiando. Por último, y como consecuencia de lo expuesto, surge que los valores de fletes en este mercado son de naturaleza imprevisible y fluctuante. En otras palabras, nadie puede adivinar el comportamiento del mercado a futuro, sólo estimarlo, pero la propia dinámica no sólo del mercado de fletes sino del mercado que alimenta a éste (el de commodities) pueden sufrir grandes variaciones aun en el corto plazo, dando por tierra cualquier previsión sobre su comportamiento. ¿Cuáles son los principales elementos que Ud. tomaría para evaluar el comportamiento del mercado de fletamentos? 5.2.9. Formas de pago del fletamento La regla de oro de todo transportista es que el precio por su servicio sea pagado antes de embarcar la mercadería, es decir, que el flete sea pagadero en origen y antes del embarque, es decir, que el flete sea pre-paid. Sin embargo, puede ocurrir que bajo ciertas circunstancias el armador acepte cobrar el flete en destino (flete collected). Dichas circunstancias tienen que ver con la posibilidad de aprovechar alguna ventaja cambiaria existente en el país receptor de la mercadería (por ejemplo, la existencia de un tipo de cambio oficial y otro paralelo, o bien una situación de tipos de cambio múltiples), o bien con el hecho de que el receptor de la mercadería sea un cliente habitual de la empresa marítima armadora y que entonces, por razones comerciales se acepte el flete pagadero en el destino final. 5.2.10. Unidad de medida sobre la que se aplicará el flete Teniendo en cuenta que el grueso de las mercaderías a embarcar son commodities y que éstos no tienen un factor de estiba muy alto (no ocupan mucho más lugar de lo que pesan), la unidad de medida sobre la que se aplican los fletes habitualmente es la tonelada (short ton). En el caso de que el producto a transportar tenga un factor de estiba que supere la relación 1,5 o 1,8 M3/ton, es probable que el transportista exija aplicar la unidad de medida metro cúbico, pues la densidad de la mercadería le impedirá ocupar a pleno la bodega en términos de peso. 113 Universidad Virtual de Quilmes Esta situación es la que da lugar a una definición clásica del transportista que es: el valor de flete está fijado por unidad de peso o medida, pero pagará lo que dé más. Es decir, si el producto es voluminoso pagará por metro cúbico y si es pesado pagará por tonelada. 5.2.11. Costos para el cargador Mas allá de cómo haya sido la negociación por el valor del flete finalmente acordado, la firma cargadora, responsable de la contratación del transporte (sea el exportador o el importador) afrontará una serie de gastos como consecuencia del contrato de transporte. Los principales costos son: • Carga y estiba a bordo. Este costo es el correspondiente a los servicios contratados para subir la mercadería arriba del buque y estibarla correctamente. • Ingreso y alimentación de planta de silo/portuaria o de depósito: cuando se está por cerrar un contrato de fletamento, un tema de vital importancia para garantizar el cumplimiento de los ritmos de carga comprometidos es garantizar la cantidad necesaria de mercadería en el puerto (silo o depósito) que permita la operación continua de carga del buque, para lo cual es necesario prever un “pulmón de carga” suficiente a este fin. Las famosas “calesitas” de camiones o bien la contratación de trenes continuos deben ser consideradas como un costo de programación de embarques o de ingreso a silo. • Flete negociado: se recuerda que el flete pactado finalmente estará bajo la condición F.I.O.S. • Tasa a las cargas: este costo es de aplicación cuando la mercadería se embarca en un puerto de dominio público y el Estado como propietario del puerto cobra una suerte de peaje por el uso del muelle a la mercadería. En los casos en que la mercadería sea embarcada en un puerto de dominio privado, sea este de uso público o de uso particular, también el propietario del puerto cobrará este concepto (uso de muelle para la mercadería, distinto de la tarifa de uso de muelle para el buque) aunque bajo denominación de “cargo por...” también distinta, pues los privados no tienen facultades para imponer el cobro de una “tasa”. Generalmente tal cargo o la tasa a las cargas suele ser un valor monetario por tonelada o metro cúbico (lo que dé más) y los valores para la importación, suelen ser más elevados que los de la exportación. • Cargo por seguridad: una de las consecuencias de los atentados a las Torres Gemelas de Nueva York el 11 de septiembre de 2001, fue la adecuación o actualización del viejo Convenio Internacional SOLAS que preveía ciertas reglas para preservar la seguridad de la navegación marítima y en especial sobre la vida humana en el mar. 114 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional El nuevo Convenio Internacional, así surgido de esta actualización (el International Security Ports and Ships, conocido por sus siglas en inglés o la variante del Código de Protección de Buques e Instalaciones Portuarias, CPBIP en castellano), con vigencia obligatoria para los países a partir del 1ro de julio del año 2004, prevé que las compañías marítimas y los puertos e instalaciones portuarias deben desarrollar planes de defensa y prevención de posibles ataques terroristas o de bioterrorismo. La realización de tales exigencias obligó a compañías marítimas y a puertos a invertir en seguridad. Tales inversiones se recuperan cobrando un cargo a las mercaderías transportadas (cargo cobrado por el armador), y a las embarcadas o desembarcadas (cargo cobrado por el puerto). En el caso de la línea marítima, este costo generalmente ya ha sido incluido en los costos del armador cuando éste fija su nivel pretendido de fletes (es uno de los componentes de sus costos fijos). 115 6 Servicio de Transporte Marítimo de Línea Regular: Liner Objetivos Una vez finalizada su lectura, el estudiante deberá estar en condiciones de: • Conocer la modalidad operativa de cómo funciona el servicio regular. • Identificar el tipo de carga y sus embalajes más utilizados bajo esta modalidad. • Identificar las condiciones del contrato de fletes y sus costos. • Analizar la evolución del mercado y de algunos de sus principales componentes de costos. Cuando la firma exportadora, como consecuencia de la negociación comercial con su cliente, o por necesidades de programar envíos según su plan de negocios, necesita embarcar una mercadería de carácter individual o fraccionada, y por exigencias del propio cliente la misma deba ir adentro de un contenedor, y a su vez debe garantizarle entregas regulares y periódicas en un determinado puerto: buscará un servicio de transporte que pueda satisfacer esas necesidades. En esos casos, si la única opción posible es la del envío por mar, recurrirá a un servicio de transporte de línea, comúnmente denominado liner, cuyas características operativas cumplan esos requisitos exigidos por el mercado, es decir, un transportista que preste un servicio con frecuencias regulares, puertos conocidos de antemano y buques aptos para transportar carga suelta o bien carga contenerizada. En este contexto, parece oportuno comenzar a analizar, con el mismo enfoque metodológico utilizado para el transporte de cargas masivas, a esta nueva modalidad del servicio marítimo denominada liner. 6.1. Definición El servicio de línea regular consiste en la prestación, por parte de una compañía marítima, de un servicio de porteo de mercaderías (individuales en forma suelta, fraccionadas o en contenedores), realizado dentro de un corredor marítimo predeterminado, con itinerarios previamente fijados, con puertos de escala obligatorios (considerados como principales) y con frecuencias de salidas mínimas y a intervalos regulares de tiempo. Este tipo de prestación se ajusta a las necesidades de los mercados, pues 117 Universidad Virtual de Quilmes los compradores de estas mercaderías individuales no desean comprar grandes cantidades para no mantener elevados niveles de stocks. Por el contrario, prefieren mantener bajos sus niveles de inventarios, derivándoles a sus proveedores (exportadores) la entrega de mercaderías en pequeñas cantidades pero en forma regular y continua. Con ello, disminuyen sus costos financieros (por mantener bajos niveles de inventarios) mejorando la velocidad de rotación de los mismos. El objetivo del transportista que presta este tipo de servicio es lograr que la habitualidad en el tráfico sea considerada por el cargador como un servicio “seguro” y confiable, de manera que pueda armar contratos comerciales a futuro, sabiendo que podrá cumplir con sus compromisos comerciales al haber líneas marítimas que atiendan sus requerimientos. En este sentido, a diferencia del transporte bajo la modalidad tramping, aquí es la oferta (el servicio prestado) la que genera su propia demanda, tal cual lo sostenía el economista Juan B. Say. La idea fuerza es que el exportador o el importador, en la medida en que vean que tienen servicios disponibles con regularidad de embarques, se animarán a cerrar negocios que impliquen la necesidad de aprovisionamientos regulares de pequeños lotes de mercadería. 6.1.2. Alcances Este tipo de servicio está estructurado para atender demandas de transporte de cierto tipo de mercaderías, las que por razones operativas, serán convertidas en unidades de carga (proceso que se conoce como unitarización). Las cargas unitarizadas que sean embarcadas en forma suelta dentro de la bodega del buque, se denominan break bulk. Las nuevas tecnologías de transporte marítimo, y en especial las nuevas exigencias de las empresas armadoras de que sus buques estén la menor cantidad de tiempo dentro de cada puerto de la línea, hace que cada vez sea más difícil poder encontrar buques aptos para el transporte de esta carga suelta. A éstos buques, de una tecnología relativamente antigua, se los denomina buques “convencionales” o “multipropósito” y tienen la particularidad de poder llevar carga suelta en sus bodegas y algunos contenedores sobre su cubierta. Por el contrario, el grueso de la carga que se sube a buques que prestan servicios de línea regular deberá ser contenerizada. La tendencia actual de las líneas marítimas es a contar con buques diseñados y construidos exclusivamente para transportar contenedores (portacontenedores o full containers), con lo cual obligarán a los cargadores a que la mercadería vaya en esas “cajas metálicas” llamadas contenedores. De tal manera, el servicio de línea actual en más de un 90 % está realizado por buques full containers, con lo cual el grueso de la carga que se transporta en buques de línea es carga contenerizada. Ello hace que hoy en día sea muy difícil para los cargadores conseguir algún buque que permita la carga suelta (break Bulk). 118 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional Cuando un exportador deba transportar mercadería que no justifique la utilización de un contenedor en forma completa, por ejemplo: si el exportador tiene un volumen de carga muy pequeño, y no consigue una línea marítima que tenga algún buque multipropósito afectado al servicio, deberá resignarse a enviar la mercadería agrupada con carga de otros exportadores dentro de un contenedor por exigencia de la línea marítima, es decir, la carga será consolidada con carga de otros exportadores pero viajará en un contenedor. Recuérdese que esta modalidad de carga se la denomina LCL (less container load). Lógicamente esto será posible sólo si la mercadería a embarcar, de pequeño peso o volumen, no sea sensible a viajar con otras cargas (a veces la mercadería puede ser sensible a olores, a líquidos, a cargas corrosivas, etcétera). Por último, existen algunas cargas muy especiales, habitualmente consideradas como de “sobre medidas” (muy pesadas o de dimensiones muy superiores a las dimensiones de un contenedor), que deben inexorablemente viajar sueltas en buques especiales. Estas cargas suelen denominarse “cargas de proyecto” y requieren ser embarcadas en forma suelta en el buque y en muchos casos requieren buques de diseños especiales. 6.1.3. Modalidad operativa A diferencia de los servicios en la modalidad tramping, bajo esta modalidad lo que está contratando el cargador (recordar que éste puede ser el exportador o bien el importador, según hayan acordado en su relación comercial), es el alquiler de un espacio dentro de la bodega del buque. Ese espacio es el que utilizará el contenedor dentro del buque, y se lo denomina slot. De ahí que muchos denominan que el contrato de este servicio como un slot charter party. De manera que un buque portacontenedores tendrá tantos slots para comercializar como contenedores pueda transportar. En el caso de que la mercadería pueda ir suelta dentro de la bodega del buque, el contrato de fletes implicará el arrendamiento o alquiler del espacio que ha de utilizar la mercadería dentro del contenedor. Antiguamente, las compañías marítimas que operaban dentro de un mismo corredor de tráfico, solían evitar la competencia entre ellas a través de ciertos acuerdos de reparto de cargas y fletes. Estos acuerdos eran denominados “conferencias marítimas” de fletes y consistían en una suerte de “cartel” u oligopolio de empresas que operaban dentro de un corredor marítimo. El mecanismo utilizado para evitar la competencia entre las firmas integrantes de la conferencia era el establecimiento de un mismo valor de flete cualquiera sea la compañía marítima que llevara la mercadería. De tal manera, la competencia entre las compañías marítimas integrantes de ese acuerdo sólo se circunscribía a la competencia en la calidad del servicio (puntualidad, regularidad, seriedad, etc.) y no en los costos. Estos sistemas u organizaciones conferenciales fueron muy criticadas por los cargadores, porque su existencia restringía la oferta de prestadores (dado que eran muy pocas las compañías marítimas que se resistían a estos acuerdos y que operaban como out siders, es decir fuera de estas organizaciones) y porque además, impedían la fijación de los fletes en un marco de plena competencia. 119 Universidad Virtual de Quilmes A mediados de la década de 1990, como consecuencia de un exceso de oferta mundial de buques en relación con una demanda que no crecía lo suficiente, muchas líneas marítimas integrantes de estas conferencias comenzaron a visualizar que integrar una conferencia les impedía competir por una mayor porción de un mercado de cargas en retroceso. Ello los llevó a abandonar estas estructuras organizacionales a los efectos de poder tener las manos libre en materia de fijación de fletes y tarifas. La profundización de este proceso generó el desmembramiento de las distintas conferencias marítimas existentes en los principales tráficos marítimos mundiales. La Argentina no escapó a esta situación y las distintas conferencias marítimas existentes se desarticularon y desaparecieron, con excepción de la conferencia de fletes con Brasil, la que continuó funcionando al amparo del Acuerdo Bilateral de Transporte marítimo entre esos dos países, aunque con una denominación distinta: SEMARBRA (servicios Marítimos entre Argentina y Brasil). Hoy en día los tráficos marítimos son relativamente libres, sin muchas regulaciones estatales, y la modalidad operativa más común que vino a reemplazar a estas conferencias marítimas son los acuerdos de explotación en común que suelen acordar las líneas marítimas con el objeto de disminuir costos, hacer más eficientes los servicios y evitar en parte la competencia. Estos acuerdos de explotación en común suelen denominarse joint services y consisten en que varias firmas marítimas explotan “en común” un mismo buque (o varios) repartiéndose entre ellas la cantidad de slots que pueden comercializar cada una de ellas. Para que estos acuerdos puedan ser respetados y para evitar la “competencia desleal entre los integrantes del joint”, se fijan valores mínimos de fletes a aplicar por contenedor. Ello importa una suerte de restricción a la libre competencia y puede afectar el nivel de competitividad de un exportador en un determinado mercado. Visto lo hasta aquí desarrollado, ¿podría pensar el motivo por el cual las líneas marítimas de servicios regulares sólo se equipan con nuevos buques portacontenedores? 6.1.4. Nexo entre el cargador y la compañía marítima El cargador no tiene contacto directo con la compañía marítima sino a través de un intermediario: ese intermediario es el agente marítimo, que es el representante exclusivo de la línea marítima en el puerto de carga. Es con el agente marítimo con quien se deberán acordar todas las particularidades propias del contrato de transporte de esta modalidad: la entrega del contenedor vacío, o la exigencia de la consolidación con carga de otros exportadores, de dónde retirar el contenedor vacío, qué día entregarlo, en qué terminal o puerto, peso y cubicage de la mercadería, flete a aplicar, recargos, emisión del documento de transporte, etcétera. 120 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional En otras palabras, el agente marítimo será de aquí en adelante el interlocutor válido del cargador en el futuro contrato de fletes. Sin embargo, a veces suele ocurrir que por la magnitud de la carga ofrecida, o por desconocimiento del agente, o por cualquier otra circunstancia, las expectativas de los exportadores no sean satisfechas por el Agente Marítimo. En estos casos, aparece la figura de otro intermediario que intentará ser una ayuda eficaz para ciertos cargadores y se convertirá en el nexo o interlocutor del exportador con la compañía marítima: es el Freigth Forwarder o agente embarcador, el que tomará la posta dejada por el agente marítimo y tratará de resolver las demandas del exportador, tanto en la negociación del flete como en los distintos servicios de carácter operativo que se requieren para embarcar un contenedor (traslado a planta o a depósito fiscal, manejo de documentación, despacho aduanero, coordinación del embarque con la terminal portuaria, etcétera). La tarea del FW viene a reemplazar muchas veces a la casi nula capacidad de negociación individual que tienen los exportadores pequeños ante el agente marítimo, pues ellos, al reunir carga de varios exportadores integrando así una “masa crítica de contenedores” a negociar, si pueden modificar el no dado al exportador en forma individual. 6.1.5. Contrato habitual El contrato habitual que regula la relación contractual entre el cargador y el transportista marítimo es un contrato por viaje, cuya denominación se la conoce con el nombre de Gencon Charter Party y cuya expresión más habitual es el Bill off Lading o B/L. A través de éste lo que se contrata es el alquiler o arrendamiento de un espacio (slot) dentro de la bodega del buque. Como la mayoría de los buques son portacontenedores, lo que se arrienda es un slot, suele decirse que estos contratos son un space charter party o bien un slot charter party. El documento que formaliza esta relación contractual es el Bill off Lading, comúnmente conocido por la sigla B/L. A diferencia del tramping, en esta modalidad de servicios de línea no se negocian cláusulas particulares pues las condiciones del contrato de transportes serán impuestas por el transportista, como se verá más adelante. Consecuentemente, el contrato de transporte tendrá las características de todo contrato de adhesión, donde el cargador no tiene ningún tipo de posibilidad de modificar las cláusulas que ya están impresas al dorso del B/L. 6.1.6. Condición del contrato de transporte Ya se mencionó anteriormente que no existen cláusulas particulares negociadas libremente entre cargador y transportista. Una de los aspectos más importantes a resolver en todo contrato de transporte, es quién será responsable de cargar la mercadería arriba del buque, estibarla correctamente y descargarla, será resuelto por la compañía marítima. 121 Universidad Virtual de Quilmes Será la propia empresa marítima la que se hará responsable de subir la mercadería a bordo, estibarla y también descargarla, de manera tal que el cargador sólo se limitará a entregar el bulto o el contenedor en la terminal portuaria o en el puerto haciéndose cargo de los gastos hasta “el gancho” (elemento mecánico que subirá la mercadería al barco). En consecuencia, el valor del flete tendrá incorporados los gastos de carga, estiba y descarga. Esta condición implícita en el valor del flete se denomina Liner Terms, es decir, que “en términos de línea”, el armador se hace responsable de la totalidad de las operaciones del contrato de transporte. G.6.1. Condiciones de contratación en servicios de línea Responsabilidad del exportador Responsabilidad del importador Liner terms Responsabilidad del armador La conclusión de este gráfico es que cuando se contrata un servicio de línea, siempre el transportista correrá con los gastos y riesgos de cargar (depositar el bulto sobre el piso de la bodega), estibar (darle una determinada ubicación al bulto dentro de la bodega) y descargar (retirar del buque el bulto hasta entregarlo en el gancho fuera del buque. Es decir, dentro del flete están incorporados todos los gastos desde el gancho del puerto exportador hasta el gancho del puerto importador. Como dichos ganchos suelen estar sobre el muelle, se dice que la condición liner significa que el transportista marítimo asume la responsabilidad de berth to berth o bien, de muelle a muelle. En situaciones excepcionales puede variarse esta condición típica del liner. Una de las variaciones posibles se da cuando el tipo de mercadería a embarcar o bien su volumen aconsejan al armador a que sea el exportador con su propia compañía de estiba el que realice las operaciones de carga y estiba por no poseer el armador o la terminal personal especializado. En esos casos, la línea marítima (armador) aceptará negociar una condición distinta de la liner terms y se negociará un flete bajo la condición FISLO (Free In and Free Stowed, and Liner Out). Es decir, en condiciones de tramping en la carga (FIS) y en condiciones de línea regular en la descarga (LO). De la misma manera pero a la inversa puede negociarse una condición LIFO (Liner In, and Free Out), es decir, en condiciones de línea a la carga y en condiciones de tramping a la descarga. 122 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional Esta condición suele negociarse cuando la mercadería debe ser descargada de un puerto no habitual de la línea marítima (denominado puerto eventual, secundario o sujeto a producido). Por último, también en algunas ocasiones se puede negociar un flete en condiciones típicas del tramping (para volúmenes pequeños para el tramping pero grandes para un buque multipropósito). Tal podría ser el caso de que, como consecuencia de un faltante de carga a granel en un contrato de aprovisionamiento anual, no se justifique chartear un buque por un remanente pequeño, por ejemplo, de 5.000 toneladas. En ese caso, se buscará a una línea de servicio regular pero que cuente con un buque multipropósito para poder cargar tal volumen en una de sus bodegas. En este caso, la línea aceptará que la condición del flete no sea Liner Terms sino FIOS, como si fuera en el tramping, negociándose entonces las condiciones (ritmos de carga, descargas, demurages, etc.) y el valor del flete. También en un buque de línea puede negociarse la condición FIOST (free in, free stowed, free out and free trimming), es decir, que el valor del flete no tendrá incorporado ni los gastos de carga, estiba, descarga ni del trimado o trincado de la mercadería. Habitualmente esta condición es utilizada para el embarque de vehículos en buques especiales denominados ro-ro (roll and roll off) o bien cargas de proyecto (cargas muy especiales de sobre medidas). Para tener una idea gráfica de las distintas variantes excepcionales de condiciones de contratación en el servicio de línea, ver gráfico G.6.2. G.6.2. Condiciones de contratación en servicios de línea en forma excepcional exportador exportador FISLO LIFO Importador FIOST Importador 6.1.7. Fijación del flete Debido a que la preocupación mayor de la línea marítima será que sus buques estén la menor cantidad de tiempo en cada uno de los puertos considerados como puertos principales, contratará en cada puerto a su compañía de estiba o a su terminal portuaria para que ésta le baje rápidamente su carga de importación y le suba su carga de exportación. Esta decisión, tiene su repercusión en una de las condiciones más importantes del contrato de transporte tal cual ya se adelantara: la carga, estiba 123 Universidad Virtual de Quilmes y descarga y el resto de las condiciones serán impuestas en forma unilateral por la línea, sin posibilidades de que los cargadores tengan chance de modificarlas. De la misma manera, la línea fijará, bajo esas condiciones, el precio del servicio que presta, es decir, el flete. Para cada uno de los productos a ser transportado entonces, habrá una “voz” tarifaria o tarifa específica correspondiente a cada mercadería, que determine la pretensión de la empresa marítima de cobrar por el transporte de la misma. Así, dentro de la estructura tarifaria de cada compañía marítima, habrá tarifas específicas para las mercaderías habituales, y fletes para carga general no especificada para aquellas mercaderías nuevas o que nunca hayan sido transportadas por la línea. Téngase presente que cuando la mercadería no tiene, según su descripción, una tarifa determinada (específica), se le aplicará siempre el flete o tarifa de Carga General No Especificada, que será el valor más alto de toda la estructura tarifaria. Como la tendencia habitual es hacia la contenerización total de la carga en estos tráficos de línea, la mayoría de las empresas van a establecer sus fletes tomando como unidad de medida el contenedor (veremos más adelante “Unidad de Medida”). Si el cargador va a tener que pagar un valor de tarifa impuesto en forma unilateral por la empresa armadora, su nivel de negociación sobre dicho valor se reduce sensiblemente, dado que el mismo va a depender del volumen de carga que tenga para transportar o bien de la habitualidad en el tráfico que tenga con el transportista. Esta situación plantea fuertes restricciones a las empresas que recién se inician en el negocio de la exportación o importación y a las empresas cuyos negocios impliquen el envío de lotes pequeños de mercadería. En estos casos, la figura del Freigth forwarder adquiere un rol muy importante, pues podrá negociar en otros términos con la compañía marítima. No obstante, en la medida en que la firma cargadora avance en el conocimiento de los costos propios de la línea marítima y cómo aumentos de algunos de ellos repercuten en la ecuación económica de la naviera, podrá mejorar su nivel de comprensión sobre la evolución de los fletes y su capacidad de negociación individual con la marítima. Para ello, es importante estudiar la estructura de costos genérica de una compañía marítima que presta servicios de línea, a los efectos de poder determinar cuáles son sus principales costos y de qué factores dependen éstos. Se reproduce a continuación un resumen de investigación del autor sobre la estructura de costos de una compañía que presta servicios de línea. En los gráficos G.1.1. y G.1.2. (liner) pueden observarse las distintas estructuras de costos que presentan las líneas que operan en el tráfico de graneles y en el tráfico de línea regular. Aun cuando los ejemplos sean limitados, la incidencia o proporción que representa el consumo de combustible (incluido el rubro lubricantes) dentro de las compañías que operan en el tramp resulta significativo: alrededor del 25 al 32 % de sus costos totales en el año son lo que debe pagar en materia de combustible, mientras que en una línea marítima que presta servicios regulares con carga contenerizada (en el ejemplo se tomó una línea representativa del tráfico con Brasil) dicha proporción ronda el 27 % de los costos totales del año. Podría suponerse que en líneas de mayor recorrido (round trip) dicha proporción será algo mayor. 124 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional En esta idea, los cuadros mecionados pueden servir no sólo para analizar las variaciones que deberían tener los fletes o el bunker cuando aumenta el precio del petróleo en el mercado internacional, sino que podrían ser una herramienta de análisis importante cuando existan variaciones significativas de algunos de los elementos de costos que figuran en dichas estructuras, de manera tal que se pueda cuantificar en cuánto debería aumentar el flete si en un período determinado han habido aumentos importantes de algunos de estos rubros. La historia reciente demuestra que en los últimos años ha habido aumentos de fletes directos o través de cargos que están fuera de los fletes, justificándolos con supuestos incrementos de costos que nunca han podido ser correctamente mensurados. De ahí la importancia de desarrollar alguna herramienta de análisis que permita cuantificar estas variaciones de costos y cómo luego éstas son trasladadas. Habitualmente se sostiene que el nivel o poder de negociación que tiene un cargador (exportador o importador) en su discusión con la empresa marítima depende de su volumen de carga y de la habitualidad de uso de los servicios de la empresa marítima en cuestión. Sin embargo, también se mejora sensiblemente el nivel de negociación en la medida en que el que demanda los servicios de transporte conozca los costos de las compañías marítimas y por lo tanto, cuáles aumentos estarían justificados y cuáles no. El presente estudio sólo intenta instalar la idea desde el punto de vista conceptual, sin pretender que los casos presentados respondan al universo de las situaciones reales. Cuanto menos, los casos analizados son algo más que la nada en la literatura marítima sobre un tema que parece tabú: la real incidencia de ciertos aumentos de sus costos en el costo total de las empresas marítimas. Un ejemplo servirá para comprender lo dicho. Veamos cómo se traslada a los fletes el aumento del combustible. 6.1.8. En los tráficos de línea regular El mercado de las líneas que operan en forma regular es muy distinto al tramping de graneles. En este último, la negociación entre las partes en cuanto a las condiciones del contrato de fletamento y a los valores de fletes es habitual y ambas partes tienen similares poderes de negociación. Por el contrario, en el mercado liner, la oferta se encuentra muy concentrada (pocas líneas), mientras que la demanda está muy atomizada (muchos cargadores), lo que genera una tendencia casi natural a la “cartelización” de la oferta. Ante esta situación, los traslados de aumentos de algunos de sus costos prácticamente no son discutibles para los cargadores, máxime aún si existe desconocimiento de éstos sobre los costos reales de las líneas marítimas. Teniendo en cuenta este fenómeno, el estudio pone énfasis en el análisis de la incidencia de uno de los costos más importantes para las líneas regulares como es el combustible. En los tráficos de línea regular, en donde el grueso de la carga es contenerizada, las líneas marítimas deben tratar de garantizar la estabilidad de sus tarifas (fletes). Y este objetivo tropieza con el hecho de que aumenten sus costos, pues dichos aumentos no podrían ser trasladados a los fletes. Ninguna línea marítima puede darse el lujo de estar modificando constantemente sus tarifas porque ello atenta contra los intereses de sus clientes, pues éstos necesitan previsibilidad de sus costos para la realización de sus negocios comerciales a futuro. En consecuencia, la forma de compensar esos aumentos del combustible cuando se tornan “intolerables” es a través de la aplicación de un “cargo tem- 125 Universidad Virtual de Quilmes porario” denominado Bunker Adjustment Factor (BAF). En la medida en que el costo del petróleo baje, este cargo desaparecería o bien se reduciría. Conceptualmente esta idea es correcta, pero su implementación ha dado lugar a abusos por parte de las líneas marítimas. Los gráficos siguientes demuestran que, desde noviembre de 1999 a mayo del 2006, el precio del petróleo aumentó un 153% (pasó de 24,85 U$S el barril en noviembre de 1999, a valer 62,90 U$S en mayo de 2006) mientras que el valor promedio del bunker aplicado a los principales destinos de la exportación para contenedores de 20 pies aumentó aproximadamente entre un 500 y 600%. G.6.3. Variación del bunker entre noviembre 1999 y mayo 2006. En porcentaje 2006/99 2006/04 Destino a: 20' 20' Mediterráneo 3,48 1,243 Norte Europa 5,84 1,613 América C. Caribe 6,95 1,248 Pacífico (Chile-Perú) 2,5 1,25 USA. C.E. Canadá 6,96 1,244 Lejano Oriente 4,12 1,261 Australia 2,17 1,304 G.6.4. Bunker promedio vs. Crudo Período Bunker Medio Crudo Índice Bunker Índice Crudo Noviembre 1999 56 24,85 100 100 Diciembre 2000 131,8 33 235,4 132,8 Agosto 2000 154 28,38 275,0 114,2 Diciembre 2002 152 29,42 271,4 118,4 Marzo 2003 197,8 33,55 353,2 135,0 Junio 2004 239,4 31,9 427,5 128,4 Agosto 2004 262,8 44,94 469,3 180,8 Mayo 2006 338,1 62,9 603,8 253,1 Fuente: Bunker: suministrado por las compañías Marítimas Precio del Petróleo: financial Forecast Center 6.1.9. Situación del mercado El mercado del liner en cuanto a la conformación de la oferta, es un mercado desregulado (al menos en Argentina), de carácter abierto y de una competencia imperfecta. Se explicarán cada uno de estos conceptos. Cuando existían las conferencias marítimas de fletes, los Estados regulaban su existencia y, fundamentalmente, aprobaban o autorizaban las tarifas que las empresas integrantes debían cobrar por las mercaderías transportadas. El objetivo era que los valores de fletes fijados por esta suerte de “oligopolios” no fueran tan elevados que impidieran o dificultaran el flujo comercial entre los países integrantes de cada corredor marítimo. 126 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional La regla general era que cada país donde hacían escalas los buques “conferenciados” aprobaran los fletes en los tráficos de exportación o “de subida” (north baund). La situación imperante durante los inicios de la década de 1990 en el ámbito del comercio internacional, de sobreoferta de buques en relación a la demanda de bodega, hizo que estas estructuras conferenciales fueran perdiendo peso y vigencia. Muchas de ellas se desmembraron, siendo prácticamente innecesaria la intervención de los Estados para regular (aprobar) tarifas. Argentina no escapó a esta situación general. En la segunda mitad de la década de 1990, la inexistencia de las conferencias que operaban en los principales corredores marítimos del comercio exterior argentino desaparecieron con la excepción ya mencionada de la que atendía el tráfico con Brasil. El Estado, a través de su autoridad marítima, la Subsecretaría de Puertos y Vías Navegables dejó de aprobar tarifas para conferencias inexistentes, y a partir de ello, no regula más en el ámbito del agua. En cuanto al carácter abierto del mercado, debe señalarse que, como consecuencia de lo mencionado anteriormente, tampoco ahora el Estado interviene en la determinación de quiénes son los armadores autorizados a operar en cada tráfico, con excepción de aquellos regidos por convenios bilaterales, denominados tráficos protegidos. Consecuentemente, existe plena libertad para que cualquier compañía marítima, nacional o extranjera pueda intervenir en el tráfico que desee, con la sola exigencia de nominar al agente marítimo que la represente comercial y jurídicamente. Por último, en cuanto al nivel de competencia existente en el mercado, debe tenerse presente que en cada uno de los buques afectado en un determinado tráfico, suben carga de cientos de exportadores, la mayoría de los cuales no tienen capacidad individual de negociación. Por lo tanto, en una situación de mercado donde la demanda de bodega está muy atomizada (muchos cargadores), y donde no existen organizaciones de usuarios que las representen en las negociaciones, y una oferta muy concentrada en pocas líneas, es natural que se dé un proceso de “cartelización” no formal, que impide la libre competencia a la hora de fijar el nivel de los fletes. Aún así, analizando la dinámica del mercado, éste no escapa a las generales de la ley, y que en parte han sido mencionadas en el análisis del servicio tramping: cuando el comercio internacional crece muy por encima del crecimiento natural de la oferta (por renovación de la flota más antigua) la demanda de bodega presiona sobre los fletes, haciendo subir a éstos y viceversa. Paralelo a este proceso, si la demanda es persistente, las líneas demorarán la entrada a desguace de buques que todavía pueden estar en operaciones y a su vez apurarán la colocación de órdenes de construcción en los astilleros. Cuando esos nuevos buques se incorporen al mercado, oferta y demanda tenderán a equilibrarse diluyéndose la presión alcista sobre los fletes. Por el contrario, en una situación de caída del comercio internacional y consiguientemente de la demanda de bodega, la oferta excedente impulsará una caída de los fletes y un rápido ingreso a desguace de buques ya amortizados y de poca utilización. Simultáneamente, disminuirán las colocaciones de órde127 Universidad Virtual de Quilmes nes de construcción de buques hasta tanto se observen signos de reactivación de la demanda. Por otra parte, existen otros indicadores del mercado que deben ser tenidos en cuenta: la construcción de contenedores (definen la disponibilidad de equipos) y las demandas de bodega de países competidores en los mismos tráficos, son elementos que no deben descuidarse cuando se evalúa, no sólo al mercado como una fotografía actual de su situación, sino las tendencias futuras a mediano plazo. 6.1.10. Unidad de medida para la aplicación del flete El criterio general es que la mercadería pagará por ser trasportada según sea su Factor de Estiba (relación entre su peso y su volumen). Mercadería de gran volumen en relación con su peso, pagará por unidad de volumen, es decir, por metro cúbico (m3), mientras que mercadería muy pesada en relación con lo que ubicará en la bodega del buque, pagará por unidad de peso, es decir, por tonelada (tn). Sin embargo este criterio sólo se aplica en tres casos. • Cuando la mercadería va consolidada (agrupada) dentro de un contenedor con carga de otros exportadores. • Cuando la mercadería se puede embarcar en forma suelta (break bulk) dentro de la bodega de un buque multipropósito o convencional. • Cuando se embarcan cargas de proyectos. Sólo en estos casos se aplicará el flete por peso o volumen según el mayor rendimiento para el buque. Fuera de estos tres casos, es decir, en más del 90 % de las mercaderías, las mismas van a viajar en contenedores, con lo cual, las líneas marítimas ya cuentan en sus Tarifarios con fletes por contenedor, sean éstos de 20 pies o de 40 pies, para cargas secas (dry), para cargas refrigeradas (reefer) o para otro tipo de cargas. Teniendo en cuenta que las mercaderías irán en contenedor en su gran mayoría, se sugiere consultar en forma previa el tipo de contenedor a utilizar, dado que existen diversos tipos de contenedores. Al respecto, se sugiere consultar el Manual del Agente de Carga Internacional 2006/2007 o bien al sitio www.aaaci.org.ar Cuando la línea marítima determina un valor por contenedor, lo hace partiendo de la experiencia habitual de la cantidad de toneladas o metros cúbicos de tal mercadería, que se puede introducir dentro del contenedor, según sea el Factor de Estiba de la mercadería. Si a través de alguna técnica especial, el cargador consigue introducir dentro del contenedor mayor cantidad de mercadería, podrá beneficiarse con un flete unitario más bajo, sin tener necesidad de discutir con el agente marítimo por el valor del flete. 6.1.11. Forma de pago del flete Como ya se mencionara anteriormente, es habitual que el transportista desee cobrar en forma previa al embarque de la mercadería, con lo cual el flete se pagará bajo la modalidad Pre-paid. 128 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional La lógica de ello tiene que ver con que en la mayoría de las operaciones de compraventa internacional se reconoce el pago una vez que la mercadería ha sido embarcada en el medio de transporte acordado o designado, de manera tal que el resguardo del armador para el cobro de su servicio será el de percibir el flete si es posible antes de que la mercadería sea embarcada. Pero, bajo ciertas circunstancias puede aceptarse que el flete sea pagadero en destino, es decir bajo la modalidad denominada Collected. Estas circunstancias pueden ser por distintos motivos, entre los cuales pueden citarse el aprovechamiento de la existencia de tipos de cambio más favorables en el país de destino, o bien cuando el consignatario (cliente del exportador) es un cliente habitual de la línea marítima. 6.1.12. Costos para el Cargador Se cree erróneamente, cuando se contrata un servicio de línea regular, que el único costo a incurrir es el del flete marítimo. Esta creencia deviene de el hecho de que muchas veces el transportista, cuando informa de la cotización, incorpora al valor el término all in (all included o all inclusive), con lo cual muchos creen que al estar todo incluido no se afrontarán otro tipos de gastos. La realidad, es que el valor de flete bajo la condición “todo incluido” no significa que pagando dicho importe no haya que afrontar ningún otro tipo de gasto o recargo. A continuación se describirán los distintos elementos de costos que ha de tener en cuenta el cargador en el momento de cotizar el valor de una mercadería bajo la condición CFR o CIF (o bien los costos que deberá asumir el cliente si se vende bajo la condición FOB). Tal descripción es meramente enunciativa y no agota de por sí la totalidad de los costos, pues éstos dependen muchas veces de la realidad del mercado, de diversas circunstancias ajenas a veces a la línea marítima, y a veces de decisiones políticas. Será tarea imprescindible del cargador averiguar todos los costos, tanto los propios del flete como de los servicios complementarios, de los recargos existentes, para evitar costos imprevistos que descoloquen al producto en el mercado o que hagan nula la rentabilidad del negocio. A los efectos de aclarar cuáles son los costos intervinientes cuando se contrata el flete en una empresa de línea, se tomará como ejemplo el caso de una mercadería enviada en un contenedor, habida cuenta de que el grueso de las cargas embarcadas en estos tráficos es carga contenerizada. Los diferentes costos se pueden agrupar en dos grandes categorías según la mercadería esté todavía por ser embarcada, o bien cuando la misma ya haya sido subida al barco. Esta clasificación es meramente didáctica y no implica ninguna definición teórica. 129 Universidad Virtual de Quilmes Costos en tierra En esta categoría se encuentran todos aquellos gastos que se originan mientras la mercadería permanece en tierra, dentro del puerto y antes de ser embarcada. Se supone que todos estos costos deben ser incluidos en el valor de la mercadería bajo la condición FOB, con excepción, en el caso argentino del THC (Terminal Handling Charge), que, a los fines de la Aduana, debe ser considerado como componente del flete internacional. Los costos más comunes son: • Costos de manipuleo de camión a gancho: esta denominación es usada cuando se embarca en un puerto no operado por terminales portuarias sino por empresas de estiba, y este costo es el cobrado por estas empresas por los servicios que le prestan a la mercadería (suelta o contenerizada) desde que el camión del cargador ingresa al puerto hasta que la mercadería está pendiendo del gancho fiscal (del puerto o del buque) antes de traspasar la borda del buque. • Entrega de exportación o retiro de importación: es el mismo concepto que el anterior, pero se aplica cuando la mercadería va a ser embarcada en un puerto con terminales portuarias. Este costo es el que cobra la terminal portuaria por los servicios prestados (al contenedor) desde que el mismo ingresa (o egresa) del gate hasta (o desde) el gancho, habitualmente de la grúa pórtica. En el caso del Puerto de Buenos Aires, principal puerto de línea del país, estos costos tienen valores máximos regulados por la Administración General de Puertos (AGP). Los servicios prestados son: ingreso y verificación de identidad del contenedor, pesaje, movimientos dentro de la terminal, estiba de clasificación, muelle, grúa, seguridad, etcétera. • Terminal Handling Charge (THC): corresponde a gastos de manipuleo dentro de la terminal portuaria (conceptualmente es lo mismo que el punto anterior) pero que cobra la línea marítima a través de su agente. Es un valor fijo por contenedor según sea este de 20’ o 40’ dry o reefer. • Retiro (o entrega) del contenedor vacío: la terminal portuaria tiene que realizar una serie de servicios y movimientos antes de entregar el contenedor al exportador o cuando lo devuelve el importador Por estos servicios, percibe un recargo de un valor fijo por contenedor, que en el caso del puerto de Buenos Aires también tiene valores máximos. • Consolidación (o desconsolidación) del contenedor: en el caso de que el exportador opte por llenar el contenedor dentro del puerto donde será embarcado, la Terminal portuaria brindará el servicio del llenado y estiba de la mercadería dentro del contenedor, cobrando un costo por ello. De la misma manera, pero a la inversa (desconsolidado), ocurrirá si el importador desea retirar la mercadería ya suelta. Lógicamente, en ninguno de estos casos se pagará el retiro o entrega del vacío. El costo es un valor fijo por tonelada o metro cúbico (el que dé mayor) sujeto a un máximo preestablecido. 130 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional • Emisión del Bill of Lading (B/L): cargo que factura la Agencia Marítima por emitir el Documento de Transporte o Conocimiento de Embarque. El mismo será confeccionado teniendo en cuenta la información brindada por el exportador. Suele ser un valor fijo por cada B/L. • Tasa a las Cargas: es una tasa por los servicios de muellaje que teóricamente presta (en realidad es más bien un peaje por el uso de muelle) la Administración del Puerto (en el caso de Buenos Aires la AGP, y en otros puertos públicos la Administración Provincial del Puerto) y que será facturado por la Terminal Portuaria por cuenta de tal Administración. Este cargo es un valor fijo por tonelada o metro cúbico (el que dé mayor) de la mercadería que va adentro del contenedor. Los valores para carga de exportación son menores que los de carga de importación. • CATS: es un recargo que cobra el Agente marítimo a los contenedores de importación. El concepto que lo justifica es el seguimiento que debe realizar el agente marítimo del contenedor mientras el mismo se encuentre en territorio nacional. En el caso particular de la Argentina, los contenedores ingresan al país bajo el régimen aduanero de la “admisión” o “importación temporaria”, teniendo un plazo (270 días) para permanecer dentro del país. Vencido ese plazo, se deberá pagar una multa. • Cargo por Seguridad: es un cargo cobrado por la Terminal Portuaria. Es un monto fijo por contenedor, cualquiera sea su tamaño (20’ o 40’). Su justificación: ver Tramping Unidad 5, apartado 5.2. • Lavado y barrido o limpieza del contenedor: este cargo lo cobra la terminal portuaria al importador en el momento de la entrega del contenedor vacío. La justificación: la terminal portuaria tendrá que limpiar el contenedor y dejarlo en condiciones de higiene para ser entregado a un futuro exportador. Este costo también es un valor fijo por contenedor. • Costos adicionales por verificación aduanera de la mercadería: este es un costo adicional facturado por la Terminal Portuaria en los casos en que la mercadería tienen canal rojo y debe ser verificada previo al embarque o posterior al mismo si es de importación. Como la Terminal tiene que movilizar personal y equipos para el movimiento del contenedor y de la mercadería, facturará un recargo por estos servicios. Una vez considerados estos costos, se procederá a calcular los costos propios del flete en sí y sus gastos complementarios, los que se denominarán como costos a bordo. Costos a bordo • Flete oceánico (Basic Freigth): recuérdese que este flete es bajo la condición liner terms, por lo que ya tiene incorporado los costos de carga, estiba y descarga del contenedor. 131 Universidad Virtual de Quilmes Si la línea marítima define que este flete es all in sólo debe considerarse que en el valor del flete ya figura el costo del alquiler del contenedor, pero no otros cargos. • Recargo por combustible: habitualmente se lo denomina Bunker Surcharge (recargo por combustible), pero su denominación técnica es Bunker Adjustment Factor (BAF). La justificación de este recargo estriba en el hecho de que los fletes básicos suelen ser estables (a veces no se modifican en años para dar certeza a los usuarios), pero uno de los costos más importantes del buque (el combustible) sufre fuertes alteraciones en estos tiempos, no pudiendo la línea marítima, resarcirse de los aumentos del precio internacional del petróleo. Para evitar esto, aplicará un recargo, de carácter (supuestamente) transitorio que le compense esos mayores costos de combustible. Se supone que cuando el precio internacional del petróleo baja, dicho bunker debe bajar de valor. El valor difiere según las líneas y según el tipo de contenedor utilizado. • Peaje (toll Surcharge): los buques que ingresan tanto al Puerto de Buenos Aires como al de Dock Sud, deben navegar un tramo del canal troncal que el Estado concesionó a una empresa privada para garantizar un determinado nivel de calado (profundidad) y de señalización. El concesionario cobra una tarifa de peaje por dicho tránsito a los buques, y estos prorratean dicho costo de peaje sobre la mercadería. Este costo de peaje, denominado Toll fee o toll Surcharge es un valor fijo por contenedor, sea de 20’ o de 40’. En el canal de Panamá también se aplica un fee por peaje, con la diferencia de que es la empresa que administra el Canal la que cobra este recargo en forma directa a los cargadores. • Aumento Generalizado de Fletes (General Rate Increases – GRI): este cargo suele aplicarse cuando situaciones de mercado le permiten a las líneas marítimas recuperarse de la baja de fletes cuando el mercado estuvo deprimido. En la mayoría de los casos, difiere según la compañía marítima y se aplica como un valor fijo por contenedor de 20’ o por contenedor de 40’ según el caso. • Cargo por desbalanceo de equipos (Equipment Imbalance Surcharge – E.I.S.): este cargo se aplica cuando un tráfico está muy desbalanceado, lo que origina que la empresa armadora debe traer o llevar contenedores vacíos (flete en lastre) para posicionarlos en los puertos requeridos por los cargadores. El costo del flete en lastre es aplicado al tráfico que lo solicita. Por ejemplo, en la Argentina posterior a la devaluación del 2002, los buques llegaban sin casi contenedores de importación, pero la exportación comenzó a demandar equipos (contenedores) que las marítimas no tenían. 132 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional En consecuencia, tuvieron que traer contenedores vacíos para posicionarlos en Buenos Aires. Cada línea marítima establece su propio valor, en un valor fijo por contenedor. • Recargo por estacionalidad de la demanda (Peak Seassons Surcharge): Este cargo es de aplicación temporal: sólo se aplica a los tráficos de importación desde el sudeste asiático y sólo en el segundo semestre de cada año. Habitualmente este costo también suele ser aplicado en un valor fijo por contenedor de 20’ o por contenedor de 40’. • Terminal Handling Charge en Destino (THD): algunas compañías marítimas han negociado con las terminales en los puertos que operan, el trabajo de bajarles el contenedor y prestarle todos los servicios en tierra hasta que el mismo sea retirado por el consignatario. En esos casos, además del flete y los otros cargos que correspondan, le cobrarán al cargador los gastos de manipuleo en la terminal de destino. También el quantum depende de cada naviera y según el puerto. En relación con este cargo, hay dos aspectos a tener en cuenta: uno, es que no lo cobran todas las compañías navieras; y el otro es que si el cargador es un exportador que vendió bajo la condición CFR o CIF, deberá avisarle a su cliente que en el precio ya está incorporado el costo del THC en el puerto de arribo, de manera que los costos resumidos en el precio terminan en el gate y no una vez que el contenedor traspasó la borda del buque hacia fuera. • Cargo por Seguridad: valen las mismas consideraciones que las vertidas al analizar el tramping; es un costo que deben afrontar las compañías marítimas para cumplir con las exigencias impuestas en el International Security Ports and Ships (Código de Protección de Buques e Instalaciones Portuarias) en materia de seguridad para prevenir ataques de terrorismo o de bioterrorismo. (CPBIP escribir nombre completo de esta sigla). Como se podrá observar, no es fácil calcular los costos a incurrir cuando se trate de contratar un servicio de línea, pues son muchos los cargos que en la mayoría de las veces suelen ser ignorados por los cargadores. Teniendo en cuenta lo analizado en términos de costos que ha de afrontar un cargador cuando desea enviar una mercadería en un contenedor, piense en un caso en donde la mercadería sea embarcada en el Puerto de Zárate (en la Terminal Zárate y suponga qué costos se aplican y cuáles no. 133 7 Transporte terrestre, fluvial y aéreo Objetivos En esta Unidad se analizarán los aspectos más salientes del resto de los medios de transporte internacional disponibles para el comercio exterior: el terrestre por carretera, el ferroviario, el fluvial y el aéreo. Cuando se finalice la lectura del mismo, el estudiante deberá estar en condiciones de: • Conocer la información mínima para un análisis confiable de cada una de estas alternativas de transporte. • Distinguir rápidamente para qué tipo de mercaderías y en qué condiciones es aconsejable recurrir a cada medio de transporte. • Identificar los costos y cargos existentes cuando se contrata el servicio. • Entender cuáles son las condiciones del contrato de transporte. • Identificar con quiénes el cargador deberá relacionarse. • Contar con elementos de juicio que le permitan analizar el mercado del medio antes de proceder a la negociación. 7.1. Transporte terrestre por carretera El transporte por camión es el segundo en importancia para el comercio exterior de la Argentina, después del marítimo (participa aproximadamente con un 12 a un 15% del total). La integración de Argentina dentro del MERCOSUR, unido al importante tráfico comercial con Chile y su oferta portuaria de salida por el Pacífico para muchas exportaciones regionales, hacen que el camión sea el medio más importante para dicha integración. Su enorme versatilidad y el hecho de que el camión es el único medio de transporte que no requiere de la complementación de otro medio, lo torna sumamente atractivo a la hora de pensar en cómo trasladar mercadería entre los países vecinos. Téngase presente que este medio de transporte es el único medio que garantiza por sí solo el tan anhelado objetivo de todo exportador: el transporte puerta a puerta. Como se verá más adelante, esta gran aptitud de tomar la mercadería en la puerta del vendedor y entregarla en la puerta del comprador, tiene su contra- 135 Universidad Virtual de Quilmes partida en costos de fletes muy elevados como consecuencia de tener que prorratear en el flete “de subida”, los costos de la vuelta en lastre. Sin embargo, la necesidad de adecuarse a los requerimientos de un mercado en continuo crecimiento, sobre todo por el aumento del comercio entre los dos socios más importantes del MERCOSUR, Argentina y Brasil, ha impulsado algunas modalidades prácticas que han minimizado estos efectos indeseados sobre los costos, convirtiéndose en el medio preferido a la hora de realizar operaciones comerciales. 7.1.1. Definición El servicio de transporte internacional terrestre por carretera es aquel prestado por un permisionario internacional para el traslado de una carga entre un punto interior de un Estado y un punto interior de otro Estado, a través de un Contrato de Transporte Rodoviario (CRT) y su cumplimiento finaliza una vez que la mercadería es entregada a quien figura como consignatario en el mismo. 7.1.2. Alcances Si bien el camión presenta la versatilidad de poder llegar a cualquier lugar interior de otro país, su mayor riqueza estriba en la gran variedad de productos que puede transportar: cargas perecederas (con equipos térmicos o reefers), cargas a granel líquidas (en camiones cisternas), graneles sólidos (en camiones semi con acoplados y cerrrados), cargas sueltas (en camiones convencionales), etcétera. Todo producto objeto de contratos de compraventa entre países vecinos puede ser trasladado por camión, aunque las operaciones de grandes volúmenes (productos primarios como trigo, granos, etc.) habitualmente se canalizan por la vía marítima. 7.1.3. Modalidad operativa Desde el punto de vista conceptual, el contrato de transporte terrestre por carretera implica el alquiler o arrendamiento de un espacio dentro de la bodega del camión. Desde el punto de vista organizativo, puede decirse que, si bien la legislación actual que regula el tránsito rodoviario entre los países del MERCOSUR, Chile y Bolivia permite la realización de viajes ocasionales o con flotas propias previa autorización, el grueso del transporte por camión se realiza a través de empresas “permisionarias” internacionales. Vale decir, empresas habilitadas por las autoridades de cada Estado. Estas empresas han sido autorizadas a prestar servicios de carácter internacional en la medida en que cumplan ciertos requisitos y exigencias (entre las más comunes: tener al menos cuatro unidades tractoras y una capacidad portante de 80 toneladas afectadas al tráfico para el que fue autorizado). Desde el punto de vista operativo, las dificultades que presentaba el uso de este medio en relación con la necesidad que tenían los transportistas de 136 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional facturar el flete en lastre dentro del tramo de flete contratado, ha sido resuelta a través de un mecanismo práctico: el trasbordo de la carga en la frontera y la utilización, a través de subcontrataciones de fleteros locales en cada Estado Parte. G.7.1. Esquema de quiebre de carga en la frontera Flete local Exportador Permisionario internacional Depósito Transbordo Puente frontera Flete local Depósito Importador Esta modalidad, denominada “quiebre de carga” ha permitido bajar sensiblemente los costos de transporte de los permisionarios, convirtiéndose en una herramienta muy eficaz para los operadores comerciales. La única restricción que plantea esta modalidad tan frecuente en el tráfico Argentina – Brasil, es que hay ciertas mercaderías que resultan sensibles a las operaciones de trasbordo y por lo tanto, no pueden usufructuar de los beneficios de tener una tarifa muy competitiva. Tal el caso de las cargas perecederas cuya posible irrupción de la cadena de frío por un trasbordo puede ser muy peligrosa, o bien mercadería cuyas característica impidan que la misma sea trasbordada por cualquier motivo. En lo que hace a los requerimientos técnicos a exigir a los transportistas internacionales, las condiciones de operación, requisitos para las empresas permisionarias y a las modalidades del contrato de transporte, los mismos están regulados por el Acuerdo Internacional de Transporte Terrestre por Carretera ATIT, negociado en el seno de la ALADI (Asociación Latinoamericana de Integración) y convalidado dentro del MERCOSUR. 7.1.4. Nexo entre el cargador y el transportista Este es el único medio en el cual el cargador puede tener un acceso directo con el transportista, sin la necesidad de recurrir a un intermediario. El trato con el transportista, una vez generada una corriente comercial asidua, suele ser directo y de mucha confianza, lo que hace que muchas veces los contratos de transporte no tengan toda la formalidad que sería recomendable. La confianza excesiva con el transportista suele generar problemas, en especial cuando la mercadería es trasbordada y el expedidor (exportador) ha insistido ante el transportista (en la mayoría de las veces por teléfono y sin documentarlo) de que la misma no debe ser trasbordada. Si como consecuencia del trasbordo, la mercadería sufre algún tipo de avería, y el exportador no documentó en forma fehaciente la instrucción de que no se la podía trasbordar, habrá reclamos que seguramente deberán ser diri137 Universidad Virtual de Quilmes midos por la justicia, dado que el transportista se excusará en que las operaciones de trasbordo son prácticas habituales y corrientes y que el exportador no lo alertó de su impedimento. 7.1.5. Contrato habitual, sus condiciones y características Cuando se contrata un camión permisionario se lo contrata por un viaje, de manera tal que habrá tantos contratos de transporte Rodoviario (CRT o Carta de Porte) como viajes sean necesarios para llevar la mercadería hasta el destino fijado. En cuanto a las condiciones habituales del contrato, la regla general es que el precio por el servicio (el flete) no incorpore los gastos de subir la mercadería al camión, acomodarla y acondicionarla para que viaje sin dificultades y tampoco los gastos de descargar el camión en el lugar de la entrega. El criterio general es que será el exportador el que se haga responsable de cargar y estibar la mercadería dentro del camión, y será el consignatario el que se obligue a la descarga del mismo. Los tiempos que han de demandar tales operaciones deben ser razonables a los efectos de no generarle costos extras al transportista. Las demoras tanto en la carga y descarga como en los cruces de frontera son uno de los problemas más graves que afrontan los transportistas, y sus costos son muchas veces impredecibles. El documento que regula la relación contractual entre el Expedidor (cargador) y el transportista terrestre es el CRT (Contrato Rodoviario de Transporte), el que ha sido acordado en el MERCOSUR como el único documento habilitado para demostrar la existencia de un contrato de transporte terrestre por carretera. Desde el punto de vista aduanero, este contrato CRT debe complementarse con un documento denominado MIC-DTA (Manifiesto Internacional de Cargas Documento de Tránsito Aduanero) que debe acompañar a la mercadería durante su traslado e impide que la misma sea bajada “a piso” para su verificación en ningún punto del trayecto. El objetivo de este documento aduanero es evitar que la mercadería que ya ha sido despachada en origen, no sea abierta para su verificación en los controles aduaneros de la frontera. Así seguirá su paso hasta el destino final (zona primaria aduanera donde la mercadería deberá ser nacionalizada). 7.1.6. Situación del mercado de transporte terrestre por carretera El servicio de transporte terrestre por carretera se presta dentro de un mercado regional libre en materia de tarifas, pero relativamente regulado en cuanto a las condiciones en las que se presta el servicio y en cuanto a quiénes son los que pueden hacerlo. En cuanto a las tarifas o fletes, los mismos son de libre negociación, más 138 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional allá de que todo transportista se maneja con un tarifario previo, la determinación del flete final mucho tendrá que ver con las condiciones objetivas del mercado: cuando la demanda crece muy por encima del parque automotor habilitado de los permisionarios, el flete crece y viceversa, cuando la demanda de bodega cae o no crece al mismo ritmo de la oferta, el exceso de oferta genera una baja de los fletes. Uno de los aspectos que debe analizar el cargador antes de abordar la negociación con el transportista o bien, antes de ello, cuando busca al transportista, es cómo está operando la oferta del parque automotor, tanto el local como el internacional, por cuanto, si bien los camiones de los permisionarios están afectados al tráfico internacional, no hay que olvidar que aumentos fuertes del consumo local en un país pueden afectar la cantidad de camiones disponibles de fleteros locales para ser subcontratados por el permisionario internacional. Esta escasez de oferta va a generar aumentos de los costos del transporte a contratar. En cuanto a la situación del mercado en materia de regulaciones, deben tenerse presente todos los aspectos relacionados a las condiciones de los vehículos, de los choferes, de la carga, de las rutas y de los cruces fronterizos que han sido acordadas y reglamentadas en el seno del MERCOSUR. Si bien dentro de estas disposiciones se fijan los criterios para que las autoridades de cada uno de los países autorice a sus permisionarios, el cargador de un país no está obligado a contratar los servicios de un permisionario nacional de su país sino que puede contratar un permisionario del otro país, es decir, no existe obligatoriedad de contratar los servicios de su propia bandera. 7.1.7. Unidad de medida en la aplicación del flete El flete se aplica por unidad de peso o medida (el que de mayor), es decir, por tonelada o metro cúbico, sobre todo cuando la mercadería viaja como carga suelta. Si por el contrario, el volumen a transportar implica la utilización completa del camión, el flete se determinará por camión completo (25, 28 o 30 toneladas). 7.1.8. Costos para el cargador Los costos en que ha de incurrir un cargador cuando contrate un servicio de transporte terrestre internacional son: • Flete convenido con el transportista. • Carga y estiba de la mercadería sobre el camión. • Seguridad adicional: hoy en día, la peligrosidad de las rutas ha inducido a que las compañías de seguro, que cubren con sus pólizas a la mercadería durante el transporte terrestre, exijan a los cargadores incorporar algún sistema de protección adicional que permita prevenir la piratería del asfalto, y que en caso de ocurrir, se pueda localizar la mercadería para su posterior recupero. 139 Universidad Virtual de Quilmes Ello obliga a diferentes sistemas y mecanismos para proteger al camión y a la mercadería que viaja en el camión, como ser, equipos de seguimiento y rastreo satelital, chips dentro de las cajas o de la mercadería, radiofrecuencias, y a contratar custodia o seguridad adicional para que la compañía de seguro pueda emitir la póliza. 7.2. Transporte ferroviario Según los expertos, cuando hay que transportar mercaderías a más de 500 kilómetros de distancia, el medio más conveniente por su economicidad y menor nivel de contaminación ambiental es el ferrocarril, mientras que para distancias más cortas, lo recomendable es usar el camión, aunque contamine más. No obstante, en la Argentina, con grandes distancias a recorrer cuando las cargas deben ser trasladadas a los países limítrofes, el ferrocarril no resulta ser una buena opción a la hora de evaluar todas las alternativas de transporte disponibles. Quizá gran parte de la culpa la tenga el hecho del abandono que ha hecho el Estado, traspasando a la actividad privada los ramales tanto de carga como de pasajeros, sin exigir el cumplimiento de las inversiones previstas para la renovación del material rodante, la incorporación de nuevas locomotoras y el mantenimiento de las vías. Si bien es reconocido el esfuerzo de algunos concesionarios ferroviarios en el mejoramiento de los servicios sobre todo en el ámbito del transporte de carga interno, muy poco es lo que se ha avanzado en materia de transporte ferroviario internacional, en especial, debido a la falta de inversiones en infraestructura y equipamiento en los cruces de frontera y en la renovación del parque rodante, lo que genera demoras muy importantes en los tiempos de tránsito de la carga. Ello ha sido uno de los motivos por los cuales el ferrocarril no es muy utilizado por los operadores comerciales a pesar de sus claras ventajas de costos con relación al transporte terrestre por carretera. Otra de las dificultades que afecta al transporte ferroviario internacional es el hecho de que gran parte de la oferta ferroviaria está orientada a satisfacer la demanda interna de cargas, con lo cual la disponibilidad de vagones para ser afectados al tráfico internacional se encuentra seriamente disminuida, en especial, en la época de salida de las cosechas. 7.2.1. Definición El transporte ferroviario de cargas es aquel servicio que, utilizando la tracción ferroviaria transporta determinado tipo de cargas desde una estación interior hasta una estación interior en otro país, utilizando un único documento de transporte para regular la relación entre el expedidor y el transportista ferroviario. Esta definición alerta a la firma cargadora (exportadora o importadora) que tendrá que evaluar cómo acceder a la estación ferroviaria más próxima a su domicilio, lo cual implicará la necesidad de recurrir al uso de camión para lle- 140 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional var la mercadería hasta el lugar dónde será cargada sobre el vagón ferroviario a menos que cuente con infraestructura de acceso ferroviaria a su planta o depósito. De la misma manera deberá usarse el camión desde la estación de arribo en destino hasta el lugar donde será descargada finalmente la mercadería. A estas operaciones de complementación entre el camión y el ferrocarril se las denomina “punta de camión” y no siempre es un servicio ofrecido por el operador ferroviario, de manera que es un tema a tratar cuando se discuta el contrato de transporte. 7.2.2. Alcances El ferrocarril está en condiciones de transportar cualquier tipo de carga, sean éstas a granel, carga suelta, carga contenerizada y aún carga frigorífica en contenedores. Estas dos últimas variantes (contenedores y carga refrigerada, habitualmente en contenedores) son de carácter muy incipiente pero tienen un enorme potencial de desarrollo en la medida en que se realicen fuertes inversiones para adecuar las formaciones y se agilicen sensiblemente los tiempos de tránsito, en especial los tiempos en los cruces de fronteras que suelen ser un punto crítico de la cadena de transporte. 7.2.3. Modalidad operativa Desde el punto de vista conceptual, la contratación del ferrocarril para el traslado de una carga de exportación o de importación implica el arrendamiento del espacio dentro del vagón ferroviario en el caso de carga suelta o contenerizada, o bien la contratación del tren completo cuando el volumen a transportar así lo requiera. Desde el punto de vista organizativo, la prestación se realiza a través de operadores ferroviarios, que explotan comercialmente los servicios y son los responsables de hacer correr las frecuencias, más allá de que no son los propietarios ni de la infraestructura ni del parque rodante. Desde el punto de vista práctico, como el servicio se presta entre estaciones ferroviarias, la complementación para acceder a las mismas o bien para salir de las mismas hasta el destino final de la mercadería debería ser prestado por el operador ferroviario a través del servicio “punta de camión”, con excepción lógicamente de aquellos establecimientos que han invertido en vías de acceso ferroviario en sus plantas o depósitos. Debe tenerse presente que cuando la mercadería se transporta por ferrocarril, la condición habitual de venta (el Incoterm utilizado) es DAF (Delivery at Frontier) por lo que el contrato de transporte ferroviario asumido por el exportador será hasta el cruce de la frontera (antes o después), quedando el resto del tramo a ser de responsabilidad del comprador. Este es un tema muy importante para cuando se han de repartir los costos del transporte entre exportador e importador. 141 Universidad Virtual de Quilmes 7.2.4. Nexo entre el cargador y el transportista ferroviario Si bien en otros países los cargadores o expedidores pueden acceder en forma directa con el transportista efectivo ferroviario, en Argentina desde la privatización de los ramales se accede a la negociación del contrato de transporte a través del operador ferroviario, que es un servicio tercerizado del concesionario oficial ferroviario. 7.2.5. Contrato habitual, condiciones y documento de Transporte Para los casos de mercadería que se comercializa en grandes volúmenes y consecuentemente deben ser embarcadas a granel, las operaciones de carga, estiba y descarga corren por cuenta de la mercadería (el exportador es responsable y asume los costos de la carga y estiba y el consignatario será responsable de la descarga). En los casos de cargas que requieran equipos especiales, (vagones tolva, tanques, etc.), la operación de carga de la mercadería se hará en el establecimiento del exportador o en una estación ferroviaria especializada y su descarga probablemente se realice en el establecimiento o depósito del comprador, siendo la responsabilidad del operador ferroviario el enlace de la formación y su transporte final. Cuando la mercadería es contenerizada, el contenedor suele ser entregado ya cargado y precintado, de manera que la operación de cargar el contenedor sobre el vagón será responsabilidad del operador ferroviario, al igual que la descarga del mismo en la estación de arribo. Debe tenerse en cuenta que como las trochas no son equivalentes en la mayoría de los casos, en los cruces de frontera el operador debe garantizar equipamiento técnico que permita el cambio o traspaso del contenedor hacia un vagón playero de una trocha a otra. En cuanto a la carga suelta, la responsabilidad del cargador es la de llevar la carga hasta la estación ferroviaria de carga, quedando la operación de carga, estiba y descarga en destino bajo la responsabilidad del ferrocarril. El documento que formaliza la relación entre cargador o expedidor y el operador ferroviario es el Manifiesto de Carta o Carta de Porte Ferroviario, el cual también debe ser complementado, desde el punto de vista aduanero con el documento TIF-DTA (Transporte Internacional Ferroviario – Documento de Tránsito Aduanero) al igual que en el transporte por camión. 7.2.6. Situación del mercado ferroviario La oferta de prestadores ferroviarios está condicionada a la infraestructura férrea existente y al proceso de concesionamiento de las mismas por parte del Estado. De tal manera, a menos que los concesionarios oficiales no abran el juego a nuevos operadores, difícilmente aumente la oferta actual de operadores, aunque sea posible aumentar la capacidad de transporte y las frecuencias de los trenes. No obstante, en la medida en que las dificultades apuntadas (falta de infraestructura en los cruces de frontera, elevados tiempos de tránsito, falta de vagones y de unidades tractoras, además de la renovación de vías) no 142 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional sean superadas, la demanda de uso del ferrocarril seguirá muy baja, debido a que los operadores comerciales necesitan de certezas a la hora de contratar los servicios. En cuanto al tema tarifas, el actual esquema de concesionamiento a operadores ferroviarios privados establece amplia libertad en materia de tarifas, de manera tal que los cargadores, dentro de las limitaciones de oferta comentadas, tienen la posibilidad de negociar sus tarifas. 7.2.7. Unidad de medida en la que se aplica el flete Al igual que en los otros medios de transporte (excepto el aéreo), el flete se aplicará por unidad de peso o de medida, el que dé mayor, es decir, por tonelada o por metro cúbico, según el factor de estiba de la mercadería a transportar. En los casos en que se contrate un tren completo, si bien la unidad de medida seguirá siendo la tonelada o el metro cúbico, el precio por el servicio se tomará por tren completo. 7.2.8. Formas de pago del flete Debido a que el transportista u operador contratado tendrá la responsabilidad hasta el cruce de frontera, en donde la carga o el vagón será tomado por el otro ferrocarril, suele exigirse el flete pagadero en origen, aunque existen excepciones. 7.2.9. Costos para el cargador Cuando un exportador contrata el transporte por ferrocarril, debe tener en cuenta los siguientes costos: • Tarifa negociada. Si es carga a granel, con condiciones similares al tramping: la carga y la estiba, a cargo del exportador, y la descarga, a cargo del comprador, mientras que, si es carga suelta o contenerizada, con condiciones similares al liner: el operador ferroviario incluye en la tarifa los costos de la carga, estiba y descarga. • Servicio “punta de camión”. En el caso de que el establecimiento del exportador no tenga acceso ferroviario, este servicio puede ser prestado por el operador ferroviario y su costo estará dentro de la tarifa acordada, mientras que si hay que contratar a un particular, habrá que computar este costo en forma separada al de la tarifa ferroviaria. • Carga y estiba de la mercadería. Si es mercadería que va a granel. Suponga que usted es un productor de vinos finos y su bodega está localizada en Cerrilos, Provincia de Salta. Por razones comerciales tiene que enviar un contenedor completo desde Cerrilos al Puerto de Buenos Aires para ser embarcado en la Terminal 4 de Puerto Nuevo con destino a Estados Unidos, ¿podría identificar las distintas variantes de transporte y relacionarlas con la alternativa ferroviaria? 143 Universidad Virtual de Quilmes 7.3.Transporte fluvial Habida cuenta de la realidad geográfica de la Argentina, donde la principal concentración de su producción agropecuaria se halla en la zona pampeana con salida natural al Río Paraná, su gran cordón industrial también radicado en proximidades a puertos localizados sobre la rivera del Paraná, sus necesidades de abastecimiento de ciertos insumos provenientes de Paraguay y de Brasil, etc., tornan al río una vía importante de comunicación para facilitar el comercio exterior de toda la región del sur de América Latina, y en particular de la Argentina. La falta de profundidad del río y su muy escasa señalización funcionaron históricamente como una barrera al desarrollo del tráfico fluvial, a pesar de ser este uno de los medios de transporte más económicos que se conozca y con menor impacto ambiental sobre un recurso tan apreciado como es el agua. Los avances registrados en los últimos años en diferentes aspectos han permitido motorizar el desarrollo del transporte fluvial en una forma asombrosa en los últimos años. Han contribuido a este fenómeno una serie de circunstancias muy importantes. En primer lugar, la concesión a un dragador privado para que profundice el canal troncal del río que va desde el océano hasta Puerto San Martín en Rosario, estando actualmente en una profundidad de 34 pies de calado y con decisión de llevarlo a 36 pies ha implicado un enorme avance en la navegación de buques oceánicos con carga casi completa (grandes buques Panamax) que vienen a llevar nuestras cosechas. En segundo lugar, la Ley Nacional de Puertos (Ley 24.093) ha permitido una gran proliferación de inversiones en puertos y terminales portuarias sobre la margen izquierda del Río Paraná, imprescindibles para un comercio exterior creciente como el que se está observando en la Argentina. En tercer lugar, el avance en las negociaciones comerciales y de integración del MERCOSUR y el Acuerdo de la Hidrovía Paraná-Paraguay, han sido un espaldarazo importante para la realización de estudios que permitan la libre navegación de trenes de barcazas (el grueso del tráfico fluvial se realiza por el sistema de empuje), lo que contribuirá aún más al desarrollo del potencial fluvial. Por último, el incipiente empuje que se está observando en la industria naval, se focaliza en construcciones de barcazas de distinto tipo para atender no solo necesidades de abastecimiento interno sino para su afectación al tráfico fluvial internacional. Otro de los fenómenos que han contribuido al enorme desarrollo del transporte fluvial, es el referido al incremento de opciones para el transbordo de contenedores que son transportados por la vía fluvial desde puertos del interior hasta Buenos Aires para ser embarcados luego en buques oceánicos. Ello ha sido posible a partir de la construcción de barcazas portacontenedores y de la adecuación en varios puertos fluviales de infraestructura para el movimiento de contenedores. En este contexto de creciente importancia que está teniendo el transporte fluvial, el aumento del comercio exterior regional juega un rol determinante. De ahí la importancia que tiene, para los operadores comerciales, contar con un medio económico más en la oferta del sistema de transporte. Para comprender la dinámica del sistema se verán algunos aspectos de interés para el cargador de este tipo de servicio. 144 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional 7.3.1. Definición y modalidad operativa Existen dos variantes de navegación fluvial: una es la navegación “al tiro” y la otra es la navegación por empuje. En cuanto a la navegación “al tiro” es un servicio de transporte fluvial tradicional, realizado con buques aptos para la navegación por el río, con pocas exigencias de calado y escasa capacidad de bodega. Este método de prestación del servicio fue muy utilizado en el principal río navegable de la Argentina, el Río Paraná, hasta promediada la década de 1960. Se lo denomina de “navegación al tiro”, por cuanto los buques que lo realizaban no contaban con instrumental técnico que les permitiera ir guiándose por el lecho más profundo del río ni pudiendo determinar el nivel de agua o el estado de los veriles del canal por donde se navegaba. Ello hacía muy peligrosa la navegación, a menos que el buque navegara muy cerca de la costa, de manera tal que ante una dificultad, como por ejemplo, embancarse (chocar contra un banco de arena) tuviera posibilidad de avisar a los que se encontraban cerca en la costa, es decir, que la distancia desde el buque a la costa estuviera a un tiro de fusil. De ahí la denominación de “al tiro”, es decir, a tiro de la costa (entre 100 y 150 metros de la costa). Lógicamente, esto era cuando el río recién comenzaba a recibir las primeras embarcaciones de cierta magnitud comercial (últimos años del siglo XIX y primeros del siglo XX). Con el avance de la técnica, estas dificultades se fueron subsanando pero la denominación y modalidad de navegación al tiro se siguió utilizando aún hasta nuestros días, pero para operaciones comerciales de poco volumen y casi siempre originadas en comercio de cabotaje. Las cargas movilizadas en este tipo de embarcaciones eran carga suelta (break bulk) básicamente y los métodos de carga, estiba y descarga eran prácticamente manuales. Las necesidades del comercio, tanto interno como exterior, fueron desplazando progresivamente a este tipo de buques, por no contar con capacidades de bodega que permitieran una nueva escala en el negocio de transporte: había que movilizar desde puertos del interior grandes volúmenes de mercaderías como granos, algodón, extracto de quebracho, y traer cargas como carbón, mineral de hierro, etc. Las necesidades de trasladar por una vía muy económica, como la fluvial, grandes volúmenes de granos, minerales y carbón no encontraban respuestas en el servicio convencional de navegación al tiro. Nace así, otro sistema de navegación denominado de navegación por empuje, donde un remolcador de relativa potencia, arrastra un convoy de barcazas, navegando sin mayores dificultades toda la vía, por cuanto el diseño de las barcazas permite la navegación aún cuando el nivel de profundidad sea muy bajo o bien escasee el agua por razones climáticas. Es decir, a través de este sistema, los convoyes de barcazas arrastrados por un remolcador requieren diez pies de calado como máximo, sin encontrar dificultades en casi todo el curso de aguas hasta puertos brasileños. Las primeras barcazas en este sistema de navegación fueron diseñadas casi exclusivamente para cargas a granel dry (secas) y algunas pocas para el transporte de combustibles. La confiabilidad del servicio, una buena oferta de infraestructura portuaria, 145 Universidad Virtual de Quilmes la economicidad de sus costos para el cargador y un buen dragado de gran parte de la hidrovía Paraná-Paraguay, funcionaron como un motor del acelerado crecimiento del tráfico fluvial. Dentro de este crecimiento, algunos puertos fueron adecuando sus instalaciones para manejar cargas no convencionales para la alternativa fluvial como eran los contenedores. Así, paralelo a este proceso, comenzaron a aparecer las primeras barcazas portacontenedores que fueron asignadas a traer contenedores desde los puertos de arriba (Barranqueras, Corrientes, Santa Fe, Rosario, Zárate, etc.) hasta el puerto de Buenos Aires para ser transbordados luego a los buques de ultramar. Hoy en día, el tráfico fluvial se ha consolidado, por volumen de manejo de cargas, en el segundo medio de transporte del comercio exterior de la Argentina, movilizando algo más de diez millones de toneladas al año y presentado una oferta de servicios muy variada: cargas a granel de granos, minerales, combustibles, carga de contenedores y carga suelta. Las posibilidades de mejorar aún más el desarrollo del sistema fluvial depende del esfuerzo de los tres países interesados en la mayor vía de comunicación comercial fluvial de Sudamérica: la hidrovía Paraná-Paraguay. En la medida en que puedan resolverse algunos problemas técnicos (algunas curvas muy cerradas dificultan el paso de los trenes de empuje en forma completa) y ambientales (los problemas de carácter ambiental en el caso de que se drague el Pantanal en la zona del Mato Grosso), el tráfico fluvial seguirá creciendo aún más, con enormes posibilidades de convertirse en el principal medio de transporte dentro del MERCOSUR, desplazando al camión. 7.3.2. Alcances Si bien todavía existen algunos buques que realizan el sistema tradicional de navegación al tiro, llevando mercaderías sueltas, su importancia ha quedado casi exclusivamente circunscripta a tareas de abastecimiento interno, en especial a ciertos puertos del interior. El grueso de la carga fluvial, generada por el comercio exterior argentino se realiza a través del sistema de navegación por empuje, utilizándose para ello barcazas especializadas para todo tipo de cargas, en especial las a granel. Así, la mayoría del parque de barcazas afectadas a tráfico internacional y a alimentación de tráfico internacional de ultramar son barcazas para carga secas, con una capacidad promedio de 1.000 a casi 1.500 toneladas cada una de ellas. Si se tiene en cuenta que cada convoy aproximadamente puede transportar entre 14 y 18 barcazas, la capacidad de un tren por empuje oscila alrededor de las 25 a 30.000 toneladas. También existen barcazas especiales para el transporte de graneles líquidos, generalmente combustibles y productos químicos. Por último, en los últimos años, han entrado en escena las barcazas especializadas para el transporte de contenedores, muy útiles para la alimentación de cargas del interior a buques oceánicos y viceversa, para llevar contenedores en forma barata y eficiente a puertos del interior que han llegado en buques oceánicos. 146 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional 7.3.3. Nexo entre cargador y transportista Al no estar todavía muy desarrollado el tráfico en función de su enorme potencialidad, la mayoría de las veces el contacto entre el demandante del servicio y el transportista fluvial es directo, sin la necesidad de recurrir a intermediarios, aún cuando algunas grandes empresas fluviales operan con modalidades muy parecidas a los transportistas marítimos: en cargas a granel prefieren manejarse con brokers y en cargas sueltas o contenerizadas están empezando a operar con sistemas de agenciamiento. 7.3.4. Tipo de contrato y condiciones Los contratos que habitualmente son utilizados en este servicio son los mismos del transporte marítimo según el tipo de carga a transportar. En cuanto a las condiciones implícitas en cada contrato, se rigen por las mismas del transporte marítimo: FIOS para las cargas a granel y Liner Terms para las cargas sueltas y contenerizadas. En el caso de las cargas contenerizadas que se embarcan en puertos del interior, en la mayoría de los casos el cargador no negocia con el transportista fluvial en las condiciones mencionadas, sino que es la compañía de navegación oceánica la que contrata al transporte fluvial como una opción de transbordo necesaria para alimentar la bodega de sus buques. Así, es el transportista marítimo el que asume los costos de este viaje de transbordo y luego estos costos serán incluidos dentro del flete oceánico. En otros términos, el cargador embarca su contenedor en la barcaza pero por indicación del transporte principal (el marítimo) debiendo abonar solamente los costos típicos del Puerto: recepción, manipuleos, tasas, etcétera. 7.3.5. Situación del mercado fluvial La situación del mercado fluvial está influenciada por lo que ocurre con el comercio exterior de la Argentina, en especial con el comercio con su principal socio del MERCOSUR, Brasil. Cuando las necesidades de Brasil en materia de importación de granos y subproductos está creciendo, hay una mayor demanda de transporte y los precios tienden a subir rápidamente. Aunque en este tipo de mercado la oferta no reacciona en los mismos tiempos que en el transporte marítimo, la velocidad de respuesta de la oferta ante aumentos rápidos de la demanda, no suele ser inmediata. Si bien la construcción de barcazas no demora lo que demora construir un buque, al momento de hacerse las inversiones, los transportistas fluviales son muy cuidadosos o conservadores, tratando de evitar “espejismos” del mercado. No obstante, debe tenerse en cuenta que no es sólo el comercio con el MERCOSUR, y en especial con Brasil, lo que motoriza el tráfico fluvial. 147 Universidad Virtual de Quilmes Una buena parte del gran desarrollo que ha tenido esta modalidad de transporte, ha sido como consecuencia del crecimiento de la producción agropecuaria argentina, el incipiente crecimiento de algunas producciones regionales del Noreste y la consolidación del sector siderúrgico, con sus demandas de mineral de hierro. Este fenomenal desarrollo del transporte fluvial ha tenido consecuencias muy importantes en el mercado que deben ser bien observadas por los futuros cargadores: disponibilidad de bodega, evitar los fletes en lastre, privilegiar servicios regulares y confiables, etcétera. 7.3.6. Costos para el cargador y tarifas Al igual que en el transporte marítimo, el nivel de las tarifas de los distintos prestadores del servicio no están reguladas. Vale decir, el Estado no interviene ni regula las condiciones ni los costos del servicio, con la sola excepción de las regulaciones exigidas por la Prefectura Naval Argentina, en materia de seguridad en la navegación y por alguna norma técnica negociada en el Acuerdo de Transporte Fluvial de la ALADI (Asociación Latinoamericana de Integración). De tal manera, el precio del servicio (flete) es de libre mercado, pudiendo cada compañía fluvial establecer su propio esquema tarifario. En cuanto a los costos para el cargador, si bien conceptualmente deberían ser los mismos que en el transporte marítimo, según sea la carga a granel o contenerizada, la realidad es que no existen tantos sobre costos o cargos como en el caso marítimo. 7.4 Transporte Aéreo de Cargas Según datos del INDEC, del total del comercio exterior contabilizado en valor, aproximadamente un 8% es transportado desde y hacia la Argentina por la vía aérea. De tomarse los mismos guarismos pero en volumen, tal participación baja sensiblemente: la carga que llega o sale por vía aérea no supera el medio por ciento (entre el 0,2 y 0,3%) de todo el comercio exterior de la Argentina. La explicación tiene que ver con un dato insoslayable: el avión es caro y sólo puede ser utilizado por cierto tipo de productos que soporten una incidencia del flete relativamente alta. Y es esta situación la que condiciona el desarrollo del transporte aéreo, al menos en Argentina: los principales productos de exportación y de importación del país se caracterizan por ser de grandes volúmenes a embarcar y de bajo precio, lo que torna entonces muy poco atractiva esta opción. 148 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional 7.4.1. Definición Se denomina transporte aéreo de carga a aquél que es realizado por una empresa aérea entre dos aeropuertos internacionales, donde la responsabilidad del transportador aéreo comienza cuando tiene la mercadería bajo su custodia y finaliza una vez que la misma es entregada al consignatario, definido en el documento de transporte. Para realizar tal operación de transporte, la aerolínea podrá ejecutar íntegramente la totalidad del viaje o bien podrá realizar una parte del mismo y, previo trasbordo, contratar con otro transportador aéreo el segundo tramo hasta el aeropuerto de destino final, pero comprometiéndose ante el cargador, por la totalidad de los tramos aludidos. 7.4.2. Alcances Por ser un medio de transporte cuyas características básicas son la de la agilidad, seguridad y rapidez y alto costo, no todas las mercaderías objeto de un contrato de compra-venta internacional pueden ser transportadas por avión. Por ello, en general suele decirse que hay tres grandes grupos de mercaderías que serán factibles de ser transportadas por la vía aérea: • Mercaderías de alto precio o de alto valor, capaces de soportar la incidencia de un flete caro. • Mercaderías o productos que requieran inmediatez en su aprovisionamiento. Por ejemplo: cierto tipo de remedios, drogas medicinales, repuestos de maquinarias que de no ser provistos con urgencia pueden paralizar una planta fabril, etcétera. • Mercaderías con un ciclo de vida útil muy corto en términos de tiempo (productos perecederos en general), por que con esta alternativa el producto puede estar más tiempo a disposición del proceso de comercialización. Si bien esta es la regla general, ello no significa que otros tipos de productos no puedan ser transportados por avión. Ello dependerá de la situación del mercado, de la necesidad de la aerolínea de ocupar a pleno sus bodegas, del valor de flete y su precio en el mercado, de la exigencia de los clientes, etcétera. 7.4.3. Modalidad Operativa Cuando se contrata un flete aéreo, lo que se está contratando es el alquiler de un espacio dentro de la bodega del avión. Ese avión puede ser un avión que realiza vuelos internacionales regulares de pasajeros, o bien, puede ser un avión que opera exclusivamente como carguero puro, pudiendo sus servicios ser de carácter regular o eventual (ocasional). 149 Universidad Virtual de Quilmes En Argentina, algo más del 70% de la carga aérea se realiza en vuelos internacionales regulares de pasajeros, mientras que algo menos del 30% se hace a través de vuelos cargueros puros. En otras palabras, si bien el segmento del mercado de carga pura (así se llama al de la carga que sale o llega en aviones cargueros) está creciendo mucho, sobre todo después de la crisis del 2001, todavía el grueso de la carga opera en aviones de pasajeros. Ello implica que la capacidad de carga para cada operación individual se reduce sensiblemente: mientras un avión de pasajeros (supóngase un Jumbo 767) tiene una capacidad de carga aproximada de 15 a 18 toneladas por vuelo (téngase presente que en las bodegas tiene prioridad el equipaje que acompaña al pasajero y la reserva de tanques de combustible), en el mismo avión pero configurado como carguero se puede transportar algo más de 100 toneladas. De todas maneras, la restricción de capacidad de los vuelos de pasajeros es compensada con una muy alta frecuencia, de manera tal que si hay que transportar volúmenes relativamente grandes y los mismos no puedan ser subidos en un viaje, se podrán fraccionar los envíos y garantizar el arribo de la mercadería en un muy corto plazo. 7.4.4. Nexo entre el cargador y el transportador aéreo Como la gran mayoría de las compañías aéreas están adheridas a la IATA (International Air Transport Association) y esta organización internacional ha reconocido la necesidad de operar la carga a través de agencias especializadas, las compañías aéreas no permitirán que el cargador en forma individual tenga acceso y negocie en forma directa los contratos de transporte con la empresa aérea transportadora. En consecuencia, las compañías aéreas obligan a los cargadores a recurrir a un intermediario: el agente aéreo de carga, comúnmente denominado Agente Embarcador, de manera que será con este intermediario con el que el cargador deberá discutir todo lo concerniente a su contrato de transporte. A diferencia del transporte marítimo en la variante del liner, en el transporte aéreo el Agente de Carga Aéreo no es representante de ninguna aerolínea en especial: trabaja para todas, aunque a veces tenga un cierto interés en operar con alguna de ellas en particular. Este intermediario es muy importante para el cargador por los servicios que presta: • Reservar el espacio en la bodega del avión: habitualmente el cliente exigirá que se le garantice el embarque de la mercadería en tal vuelo. El hecho de que el agente de carga aéreo bloquee el espacio dentro del vuelo elegido, permitirá al cargador cumplir esa exigencia. 150 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional • Emite la Guía Aérea (el documento de transporte aéreo) por cuenta y orden del transportador aéreo. • Cobra el flete acordado o la tarifa establecida. • A veces ofrece fletes a negociar para envíos agrupados o consolidados. • Coordina la entrega de la mercadería con la puesta a la carga del avión. Este tema es muy importante para evitar el envío de la mercadería (cuando la misma es enviada con mucha anticipación) a depósito cuyos costos de estadías son muy altos, sobre todo en materia de importación. • Eventualmente retira la mercadería del local del expedidor y la lleva con su propio transporte hasta el aeropuerto de salida. Lo mismo para importación. 7.4.5. Contrato habitual Habitualmente el contrato (documentado a través de la Guía Aérea o Air Way Bill) es por cada viaje y las condiciones del contrato e inclusive las exigencias en cuanto a la forma en que debe ser presentada la mercadería, son impuestas en forma unilateral por parte de la aerolínea. La relación contractual no es de libre negociación, de manera que este contrato es un contrato de adhesión. En cuanto a las operaciones de cargar la mercadería dentro del avión, estibarla correctamente en la bodega y descargarla, son responsabilidad de la aerolínea, la que contratará a una empresa especializada para tal fin. En el caso de Argentina, dicha empresa será la encargada de preparar y subir la mercadería; estibar y descargar la mercadería de importación es la empresa Intercargo SA. Lo importante para el usuario o cargador es que los costos de estas operaciones son soportados por la aerolínea y ya están incorporados en el valor del flete. La relación contractual será plasmada en el contrato de transporte aéreo denominado Air Way Bill (A.W.B.), más comúnmente llamada Guía Aérea. 7.4.6. Fijación del flete Dado que el contrato de transporte es un contrato de adhesión, las condiciones del mismo no pueden ser negociadas por el cargador, y tampoco podrá el cargador negociar el valor de flete, al menos cuando la mercadería sea subida a un avión de pasajeros (como toda regla general, tiene sus excepciones). En el caso de los vuelos cargueros regulares, si bien las compañías que operan bajo esta modalidad también tienen sus propias tarifas preestablecidas, existe algún margen para que el cargador pueda “acordar” algún valor de flete distinto. En general las compañías aéreas que operan cargas (en ambas modalidades) tienen su propio esquema tarifario, aunque la mayoría respeta el criterio de fletes específicos para ciertos productos y para el resto, fletes de Carga General No Especificada. En cuanto a los fletes específicos, denominados commodities rate, prevalece el criterio de identificar la voz tarifaria (la descripción de la mercadería) con un ítem numérico de cuatro dígitos, fijar un volumen mínimo por embarque para acogerse a los beneficios de esta tarifa específica, y si la mercade151 Universidad Virtual de Quilmes ría reúne estos dos requisitos, se le aplica un valor de flete determinado (generalmente bajo) de x dólares (moneda habitual) por cada kilogramo. Si por el contrario, la mercadería que requiere ser embarcada, no concuerda con la descripción de ninguna de estas co-rates, se le aplicará el valor de flete de carga general no especificada, más caro que el co-rate. Los fletes de Carga General No Especificada varían según cada compañía aérea, pero en la esencia respetan el siguiente criterio: Cargo Mínimo: todo producto a ser subido en el avión no podrá pagar menos que el valor establecido como Cargo Mínimo. Tarifa Normal: establecida por kilogramo, para embarques entre 0 y 45 kilogramos. Tarifa para embarques que pesen hasta 100 kilogramos. Tarifa para embarques que pesen hasta 300 kilogramos. Tarifa para embarques que pesen hasta 500 kilogramos. Tarifa para embarques que pesen más de 500 kilogramos. Además de estas tarifas, pueden existir fletes negociados (se negocian con el agente aéreo y no con la aerolínea) para envíos agrupados o consolidados, pero en estos casos no se cubren todos los destinos. Por último, como el mercado de la carga aérea es un mercado desregulado en materia tarifaria, cada compañía aérea establece su propia política de fletes, de manera que el agente aéreo deberá brindar dicha información al cargador para que éste tome su decisión conociendo la realidad del mercado y las distintas variantes de costos existentes. 7.4.7. Situación del mercado del transporte aéreo El mercado de carga aérea es un mercado desregulado en materia tarifaria, de manera que cada empresa transportadora maneja su propia tarifa, pero está regulado en materia de las condiciones en que debe prestarse el servicio, en los equipos de transferencia de la carga de un avión a otro y, últimamente en materia de seguridad, tanto para el pasajero, como para la carga y para los aeropuertos en los que opera el servicio. Las tarifas, si bien de mercado, suelen ser estables. En cuanto al análisis de la demanda de bodega, en los últimos años se viene observando un continuo y paulatino aumento de operaciones que se canalizan a través de esta alternativa, incorporándose productos que antiguamente eran impensados para la vía aérea. Este crecimiento de la demanda, unido a la gran lucha por captar al pasajero y su consiguiente merma de ingresos en un mercado también desregulado, hizo que las compañías aéreas empezaran a volcar sus esfuerzos e inversiones en un negocio que sólo era explotado en forma marginal: la carga. Así comenzó a desarrollarse un mercado de carga mucho más importante, con una participación creciente de las empresas dedicadas exclusivamente a la carga pura. El mercado Argentino no escapó a esta nueva modalidad, siendo hoy el mercado de la carga aérea pura un negocio muy rentable y en franco crecimiento, con una competencia creciente, que mejora la disponibilidad de oferta para los usuarios. 152 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional 7.4.8. Unidad de medida para la aplicación del flete En el negocio de la carga aérea, el valor del flete se establece por unidad de peso: el kilogramo, siempre que el Factor de Estiba de la mercadería no supere la relación de 6 a 1, es decir, que los productos no superen en volumen 6 veces su peso. En el caso de que la mercadería a embarcar supere dicho Factor, al flete se le aplicará un factor de corrección para volver a determinar un nuevo valor de flete (más caro) pero también aplicado por kilogramo. Existe un proyecto de llevar la relación flete factor de estiba a un valor inferior (que el flete esté condicionado a un factor de estiba de 5 a 1), con lo cual, para los productos muy voluminosos podría implicar un aumento general de fletes de casi un 20%. Este proyecto, si bien consensuado por las compañías aéreas, todavía no fue aprobado, de manera tal que no está en aplicación. 7.4.9. Formas de pago del flete Siguiendo con el criterio general, los fletes deben ser pagados en origen (prepaid) y previo al embarque de la mercadería, aunque en ciertas circunstancias puede aceptarse pagar el flete en destino (flete collected), sobre todo con cargadores habituales. 7.4.10. Costos para el cargador Los costos en los que ha de incurrir una empresa cargadora son los siguientes: • Flete aéreo puro (recordar que este flete tiene incorporados los costos de carga, estiba, descarga y también la comisión que la transportadora aérea le reconoce al Agente Aéreo por su trabajo). • Recargo por combustible (Bunker Surcharge): aproximadamente el 45% de los costos operativos de un avión son por combustible. Cuando el precio del petróleo en el mercado internacional sube en forma significativa como en los últimos años, las empresas aéreas no tienen otra forma de compensar esos mayores costos que a través de la aplicación de un recargo transitorio denominado bunker o Fuel Surcharge. A diferencia de las compañías marítimas que prestan servicios de línea en donde el valor del bunker lo fijan ellas según su criterio y las posibilidades del mercado, en el transporte aéreo, existen algunos mecanismos o fórmulas matemáticas que permiten conocer el futuro valor del bunker. Eso es muy importante para los cargadores habituales, porque les permite adelantarse a los hechos y negociar según los futuros valores de costos de flete. • Cargo por seguridad (security risk): este cargo es de aplicación a posteriori del atentado a las Torres Gemelas de Nueva York. Las nuevas medidas en términos de seguridad para controlar y prevenir situaciones de piratería y de terrorismo, han encarecido los costos operativos de las líneas, las que repiten este costo contra las mercaderías embarcadas. • Costos de ingreso y verificación de mercadería a la Terminal Aeroportuaria: Terminal de Cargas Aeroportuaria (TCA) explota los depósitos fiscales en cada aeropuerto internacional. La mercadería debe ser verificada (peso y 153 Universidad Virtual de Quilmes cantidad de bultos) antes de ser subida arriba del avión. Por los servicios de ingreso, guarda y pesaje, la Terminal de Cargas cobra un recargo determinado. • Costos por estadía en depósito de terminal aeroportuaria: si, como consecuencia de que la mercadería llega con mucha anticipación a la puesta del avión en condiciones de ser cargado, o como consecuencia de que no se puede hacer el despacho directo de importación por alguna dificultad de papeleo, esa mercadería va a depósito de la terminal. Vencido el plazo de franquicia, deberá pagar costos de estadía, los que crecen progresivamente con el transcurso del tiempo. • Costos de transporte local, para llevar o traer la mercadería hasta o desde el Aeropuerto: si bien muchas agencias aéreas de carga suelen brindar este servicio como parte de su política comercial con los clientes, si el lugar donde se encuentra la mercadería o hacia donde debe llevársela está muy alejado, es probable que el cargador deba afrontar este costo, de manera que habrá que tenerlo en cuenta a la hora de calcular todos los costos a asumir. 154 8 La distribución física en el destino final (DFDF) Objetivos Una vez que se avanzó en el conocimiento de las etapas de la producción, distribución física en origen y el tránsito internacional de la carga, se analizarán, en esta unidad las distintas actividades y habilidades logística que se deberán desarrollar hasta dar por cumplido el contrato de compraventa internacional o bien el plan de negocios proyectado. • • • • • Finalizada la misma el estudiante deberá poder: Entender el objetivo de por qué es recomendable vender en condiciones delivery y cuáles son las herramientas necesarias para cumplir tal objetivo. Identificar los procesos a realizar en el país del comprador para poner la mercadería a disposición del cliente. Comprender la necesidad e implicancias de la política de servicio al cliente. Conocer los fundamentos y mecanismos de la logística reversa como parte del servicio de atención al cliente. Manejar los conceptos básicos del transporte multimodal. Ya se había comentado en unidades anteriores, que, en general, los mercados compradores basan sus decisiones en función del costo total que ellos han de pagar por la mercadería cuando ésta esté ya disponible para ser utilizada en su propio país, sea para ofrecerla en el mercado, o bien para incorporarla a un proceso productivo. Una de las consecuencias más visibles para el posible proveedor entonces, es la necesidad de ofrecerle al mercado (cliente) el producto puesto en su depósito y ya nacionalizado, como una forma de lograr la plena comodidad y conformidad del cliente, y que tal conformidad en el futuro se convierta en fidelidad. La mejor forma de lograr ese objetivo comercial es asumir el mayor compromiso con su cliente: entregarle la mercadería en condiciones delivery, para que éste no tenga que afrontar las complicaciones naturales de cuando se le compra a un proveedor del exterior; nacionalizar la mercadería, sacarla del puerto o del aeropuerto, contratar servicios de traslado hasta depósito, verificar la buena condición de la misma, redistribuir a distribuidores locales, hacer el picking de los pedidos, etcétera. 155 Universidad Virtual de Quilmes En este sentido, vender bajo condición Incoterm, DDU o bien DDP, resulta la mejor estrategia para captar la voluntad de los clientes, pero implica un enorme desafío para el exportador, por cuanto ha de hacerse cargo de problemas logísticos en el país de destino, con las dificultades que ello podría acarrearle. Sin embargo, tal desafío debe ser pensado como parte de un objetivo estratégico: lograr la fidelización del cliente. Tal fidelización será posible, en la medida en que la firma proveedora maneje correctamente las herramientas logísticas necesarias dentro del país de destino final de la mercadería. Se verá, a continuación sólo en forma enunciativa, algunos aspectos de la logística de la distribución física en destino (DFDF), tratando de inducir al lector a imaginar escenarios posibles para operaciones de exportación que se vendan bajo condiciones delivery, duty paid o unnpaid. 8.1. La estrategia de comercialización y el canal de distribución seleccionado Se partirá del supuesto de que la empresa exportadora ha decidido vender bajo condición DDP, y que por necesidades del esquema de comercialización, se ha seleccionado un canal corto con sólo dos operadores: un distribuidor mayorista y una cadena de supermercados minorista X. Para estos dos intermediarios habrá de definirse una logística especial de abastecimiento: la entrega en depósito del distribuidor y la entrega en góndola de tres supermercados de la cadena X. En función de esta estrategia, es necesario analizar las funciones típicas de la distribución física en el destino final y las decisiones que ha de tomar la empresa exportadora. 8.2. Nacionalización de la mercadería Las tareas de despachar a plaza la mercadería recién importada requieren de ciertos recursos que hay que prever, sobre todo si en el primer momento del plan, no se piensa abrir una oficina, representación o filial de la firma exportadora. Esos recursos tienen que ver con la necesidad de contratar a un despachante aduanero de confianza y eficiente que libere las mercaderías con celeridad y sin recurrir a costos extras que no están previstos en el plan. El otro de los recursos es el de carácter financiero, pues será necesario afrontar el pago de los impuestos vigentes a la importación más los costos de sacar la mercadería del puerto, terminal portuaria o aeroportuaria según sea el caso, más los costos de trasladar la mercadería a cada uno de los locales existentes en el canal (seleccionado), más los costos de verificación y de reposición en góndolas. En la generalidad de los casos, mientras la firma exportadora no se internacionalice en el país de destino, alguien deberá ejecutar los servicios logísticos que implica entregar bajo condiciones delivery, incluyendo las tramitaciones necesarias para el despacho a plaza de la mercadería. 156 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional Una alternativa posible es incorporar funciones –previa negociación– al contrato del agente de ventas o representante de la firma exportadora, de manera tal que sea éste el que asuma la responsabilidad de contratación de esos servicios y controle su ejecución en el caso de que éstos sean tercerizados. Nadie mejor que el agente de ventas en el país de destino final para realizar estas tareas, hasta tanto la firma decida el envío de un representante oficial de la misma o bien se radique en el país del comprador. 8.3. Internación de la mercadería El primer problema a resolver en el destino final es la recepción de la mercadería en el punto de desembarque internacional convenido. Habitualmente el transportista ha de notificar, con la debida antelación al consignatario, de la llegada de la misma, a los efectos de que se proceda lo más rápido posible a su despacho y retiro de la terminal, puerto o aeropuerto. El responsable de la firma exportadora (su agente de ventas, representante o un funcionario de la misma) debe prever y coordinar diversos aspectos logísticos: • La verificación de la carga, las condiciones de la misma, el estado de los precintos aduaneros, etcétera. • La contratación de una Certificadora en el momento de la bajada del medio de transporte si la mercadería lo requiere, o bien si las disposiciones normativas en el país del comprador así lo aconsejan o exigen. • Contratar y llevar un medio de transporte local para el retiro de los bultos, pallets, contenedores, etcétera. • Pagar los servicios en la terminal, puerto o aeropuerto correspondientes a la verificación aduanera (si la hubiere), y a la entrega de la mercadería o de la unidad de carga. Recuérdese que en estos casos, previamente se deberá decidir si la mercadería se retira como unidad de carga en el punto de embarque internacional sin su desarmado, o bien si la misma se desarma para el procesamiento (picking) de los pedidos de cada uno de los miembros del canal de distribución. • Supervisión de la operación de carga de la mercadería o de la unidad de carga al transporte local, monitoreo del transporte local hasta el depósito del cliente y supervisión de la entrega en depósito del cliente. 8.4. Recepción del cliente Una vez que la mercadería ha sido transportada hasta el depósito del cliente, comienza una tarea de supervisión y control mutuo de la descarga de los bultos o de la mercadería suelta en el depósito del cliente. Las tareas de control de remitos y documentación contra situación física de la mercadería, los conteos de lotes, su agrupamiento y clasificación, etc., deben ser realizadas en forma conjunta y de conformidad con el cliente o con el que reciba finalmente la mercadería. Supone la necesidad de contratar personal especializado y realizar una supervisión al detalle de toda la operación, de manera tal que se eviten reclamos a posteriori. Cuando, por las características del negocio o bien de quién es el recibidor final de la mercadería, se necesiten realizar las tareas de reposición en gón157 Universidad Virtual de Quilmes dola del minorista, la contratación de repositores correrá por cuenta del vendedor (exportador) y la misma estará sujeta a las regulaciones internas del receptor y a las regulaciones oficiales del país de destino; cuestiones que será necesario conocer en forma previa para evitar costos imprevistos. 8.5. La logística reversa Si la pretensión de la empresa exportadora es la de afianzar su posición en el mercado, uno de los objetivos a alcanzar es el de lograr la fidelidad del o de los clientes. Para ello, uno de los aspectos a los que deberá prestar suma atención es el servicio a prestar al cliente en materia de reclamos y/o devoluciones de mercadería en mal estado, con deficiencias o mal funcionamiento. El armado de los flujos de movimientos para el retorno de mercaderías es uno de los desafíos más importantes de la política de “servicio al cliente” (llamada Customer Relationships Management o CRM). Para ello, se deberá montar un esquema de logística reversa que garantice la inmediata reposición del producto, antes de que el cliente piense en proveerse de la competencia. Esto, independientemente de los reclamos pecuniarios que puedan realizarse en forma posterior. De tal manera, si se desea permanecer en el mercado, habrá que montar un esquema de logística inversa que responda plenamente a las expectativas de los clientes. En este sentido, es aconsejable que el armado del esquema sea en conjunto con el cliente, de manera tal que éste pueda ver cómo sus reclamos serán atendidos y poder conocer, en tiempo real, en qué estado del proceso se encuentra cada reclamo. Otro aspecto aconsejable es realizar pruebas piloto, de cómo funciona el esquema para mostrar el nivel de solvencia técnico de la firma ante el cliente. Sin pretender agotar el tema, se desarrollan algunos conceptos elementales de la logística inversa o reversa. Esta es una rama de la logística integradora, pero su desarrollo ha sido muy reciente y aún hoy los estudiosos estiman que se está muy lejos de su desarrollo pleno. Según los distintos estudiosos pueden encontrarse varias definiciones de lo que es la logística inversa. El primer concepto de lo que es la logística reversa data de 1903 en CLM (Customer Logistics Management): es un amplio término relacionado con las habilidades y actividades involucradas en el gerenciamiento de reducción, movimiento y disposición de productos y embalajes. Como se ve, los primeros conceptos de logística reversa provienen de la problemática industrial y en especial, de los problemas derivados del reciclado y retorno de los residuos industriales. Con el correr del tiempo, las definiciones fueron abarcando la problemática del abastecimiento, de la devoluciones por razones comerciales o de stocks, etcétera. 158 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional A continuación se transcriben diversas definiciones que pueden ilustrar mejor la evolución del pensamiento logístico reverso. ❘❚❚ “[…] logística reversa es una perspectiva de logística de negocios, y se refiere al papel de la logística en el retorno de productos, reducción en la fuente, reciclado, substitución de materiales, disposición de residuos, reforma, reparación y manufactura” (Stock, 1988). ❚❚❘ ❘❚❚ “[…] proceso de planeamiento, implementación y control de eficiencia, de costo efectivo del flujo de materias primas, stocks de proceso, productos acabados y las respectivas informaciones, desde el punto de consumo hasta el punto de origen, con el propósito de recapturar valor o adecuar su destino” (ROGER Y TIBBEN–LEMBKE. 1999). ❚❚❘ Como se ve, el concepto en su evolución incluye no sólo cuestiones de movimientos o flujos físicos de productos, sino también sus soportes informáticos, aspecto esencial para el manejo de la cadena logística. ❘❚❚ “La logística de retorno o reversa es el proceso de planificar, implementar y controlar la eficiencia en el flujo de materiales, el almacenamiento y tratamiento de productos terminados, así como la información relacionada, desde el punto de consumo final hasta el punto de origen del producto, con el propósito de recuperar su valor o bien para propia disposición del cliente” (CÁCERES, GUYOT Y SOSA, 2005). ❚❚❘ Dentro de esta rama de la logística, existen dos tipos de logística inversa según el objetivo del canal de distribución utilizado: • Logística reversa de posventa: su objetivo estratégico es el de agregar valor a un producto que es devuelto por razones comerciales, errores en el procesamiento de pedidos, garantía dada por el fabricante, defectos o fallas de funcionamiento en el producto, averías en el transporte, entre otros motivos. • Logística reversa de posconsumo: su objetivo estratégico es el de agregar valor a un producto constituido por bienes inservibles al propietario original o que aún poseen condiciones de utilización, por productos descartados por haber alcanzado el fin de su vida útil y por residuos industriales. En concreto, la logística reversa será un esquema de flujo de retorno de productos por diferentes motivos, los que se pueden clasificar en: • Garantía/calidad. • Comerciales. • Substitución de componentes. Piense un caso donde se pongan en aplicación las funciones de la logística reversa. 159 Universidad Virtual de Quilmes 8.6. Transporte Multimodal El transporte multimodal es aquel servicio de traslado de una mercadería efectuado bajo la responsabilidad de un solo responsable denominado Operador de Transporte Multimodal y que, para su realización se necesiten dos o más modos de transporte hasta que la mercadería finalmente sea entregada al consignatario. De tal manera, para que exista transporte multimodal, deben darse las siguientes particularidades: que exista un solo transportista responsable por la cadena de transporte, y que en tal cadena se utilicen, al menos, dos modos de transporte diferentes (terrestre-marítimo, terrestre-aéreo, etcétera). La necesidad de que exista un solo transportista ante el dador de la carga, es de fundamental importancia en este tipo de transporte por un problema de responsabilidad ante el cargador y la consiguiente cobertura de seguros. Téngase presente que el transportista que contrate con el cargador no será el que ejecute todos los tramos de la cadena del transporte hasta el destino final, sino que los otros tramos los harán otros transportistas efectivos, pero la responsabilidad de lo que le ocurra a la mercadería es sólo de uno: la del transportista multimodal que subcontratará a los otros transportistas efectivos, pero será solidariamente responsable ante el dador de la carga de lo que hagan éstos. Este asumir responsabilidades en toda la cadena es lo que da garantías al cargador que, a pesar de que en el transporte intervengan distintos actores (transportistas, depositarios, terminales de carga, etc.,) habrá un solo operador responsable del mismo: el Operador de transporte Multimodal (OTM). 8.6.1. Transporte intermodal y transporte multimodal El transporte intermodal es aquel que se realiza utilizando dos o más modos de transporte en forma combinada, pero cuya característica esencial es que ambos transportes son contratados en forma individual por el cargador, de manera que no existe un único responsable por toda la cadena de transporte combinado sino que cada transportista ha de responder por lo que le pasa a la mercadería mientras la misma esté bajo su custodia. ❘❚❚ “Intermodal: transporte de mercaderías por varios modos de transporte donde uno de los transportistas organiza el transporte completo desde un punto o puerto de origen, vía uno o más puntos de interfase hacia un puerto final o punto final. Los distintos tipos de documentos de transporte que se emiten, dependen de la forma en que la responsabilidad del transporte completo es compartida. Se pueden emitir Documentos de Transporte Intermodal o Conocimientos de Transporte Combinado” (ZUIDWIJK, 2001). ❚❚❘ Ello implica que, si la mercadería hubiera tenido un siniestro y el recibidor (objeto del contrato de transporte) no la recibe, o la recibe muy tarde, o la recibe en mala condición o con faltantes, deberá el dador de la carga (a través de su compañía de seguro) averiguar en dónde se produjo el siniestro, para luego proceder a actuar contra el responsable en donde el siniestro se haya verificado. 160 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional Estos contratos de transporte intermodal o transporte combinado a menudo suelen ser ofrecidos por agentes embarcadores o freigth forwarders, pero estos actuarán como agentes del dador de la carga, no asumiendo la totalidad de los riesgos de la cadena del transporte. Por el contrario, en el transporte multimodal, es el Operador de TM el que asume la total responsabilidad de lo que le ocurra a la mercadería hasta su entrega al consignatario. Ello implica que, de producirse un siniestro y no fue recibida por el consignatario o recibida en mala condición, el cargador podrá accionar en forma inmediata (a través de su compañía de seguros) contra dicho operador, no importándole al cargador en dónde se verificó el siniestro porque el operador responderá en forma solidaria con el transportista efectivo en donde tal siniestro se haya producido. 161 9 Algunas herramientas de planificación de la logística integral Objetivos En esta Unidad se verán ciertas herramientas elementales de planificación y control de la logística integral. Finalizada su lectura, el estudiante deberá estar en condiciones de: • Realizar un eficaz diagnóstico de la totalidad de las actividades logísticas involucradas en el proceso. • Contar con elementos de juicio para evaluar correctamente a distintos proveedores, tanto de servicios como de insumos. • Elaborar costos de cada una de las etapas del proceso logístico. • Diagramar flujo de actividades en términos de tiempos. • Planificar actividades, asignar responsabilidades y coordinar las mismas. 9.1. Diagnóstico de actividades logísticas El primer aspecto a resolver en materia de planificación del proceso logístico en una operación de comercio exterior es la identificación de las actividades o habilidades necesarias a desarrollar para alcanzar la meta comprometida con el cliente o en el plan de negocios proyectado. Si bien existen diversos métodos de diagnóstico dentro de cada organización se recomienda el análisis partiendo de la definición conceptual de los distintos eslabones de la cadena logística. Una vez definidos éstos, el paso siguiente será explicitar la totalidad de las actividades involucradas en cada uno de los eslabones incluyendo aún las más obvias, con el objetivo de no olvidarse de ninguna de ellas a la hora de planificar y calcular los costos. Listadas cada una de las actividades, se procederá a clasificarlas según la etapa del proceso de la distribución física en la que se realizan, incluyendo lógicamente las actividades a efectuar en la etapa predistributiva o de producción. Paralelo a este proceso de clasificación, pueden también clasificarse las actividades según el tipo de proceso a realizar, clasificando a éstos en operativos (los que implican manejos físicos del producto), administrativos (los que implican manejos documentales e informáticos) y de inteligencia (los que requieren del análisis e intelecto). Finalmente, el diagnóstico terminará consignando el área o responsable en la ejecución de cada una de las actividades. 163 Universidad Virtual de Quilmes Con todos estos elementos, se tendrá un acabado diagnóstico logístico de la organización, puntapié inicial del proceso de planificación. Una herramienta útil para este proceso es la siguiente matriz. G.9.1. Etapa Proceso Predistribución Distribución en Origen Tránsito Internacional Distribución en Destino Administrativos Informáticos Operativos De inteligencia Proceso Área responsable Esta herramienta puede ser utilizada para cada eslabón de la cadena logística o bien para toda la cadena. Permite identificar procesos y actividades, y asignar responsabilidades a cada una de las áreas involucradas con la gestión, y será muy útil para la posterior tarea de coordinación y control. Otra de las herramientas útiles para el diagnóstico es el diagrama de Gantt o cursograma de actividades, que permitirá evaluar los tiempos de procesos normales y hacer las correcciones y ajustes en cada área de acuerdo con el programa de exportación o lo acordado en la Orden de Compra. 9.2. Evaluación y rankeo de proveedores Uno de los aspectos primordiales de la cadena de suministros es la evaluación, selección y definición del o los proveedores estratégicos, tanto para el área de aprovisionamiento de materiales como para la contratación de servicios de transporte y distribución. Se han visto en el capítulo correspondiente a la logística de abastecimiento y en especial en la función de compras, los distintos métodos que pueden utilizarse para realizar en forma eficiente y de acuerdo con los programas de producción, la evaluación, rankeo y selección de los proveedores de materias primas, y servicios. Se recomienda al respecto, los métodos de selección de proveedores cuántico y multicriterios. 9.3. Selección del medio de transporte internacional De la misma manera, se han desarrollado en el capítulo 4, los distintos métodos de selección del medio de transporte internacional apropiado a las necesidades del futuro plan de negocios o de la operación comercial. En este sentido, si bien en la mayoría de los casos suele utilizarse el método más convencional del aproach, muchas veces tal decisión puede inducir a costos extras no deseados o a pérdidas de tiempo en el proceso 164 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional del tránsito, que pueden ser irreversibles para los tiempos de entrega proyectados. Las matrices de selección analizadas en el capítulo 4, y en especial aquélla que pondera los criterios de selección en función de los requerimientos del negocio, es una herramienta segura para evitar las complicaciones de una mala decisión. 9.4. Matrices de Costos y tiempos en la distribución Física Internacional La acción de planificación debe ir acompañada por un eficaz costeo del producto a exportar y de todos los servicios internos y externos necesarios para poner la mercadería en el destino final. Una de las herramientas más comunes para realizar dichos costeos es la matriz de costos y tiempos de cada una de las etapas del proceso logístico. Así se podrá determinar el costo total del producto hasta que el mismo se encuentre en el depósito de Expedición (matriz de costos predistributiva), el costo de los servicios hasta que la mercadería (unidad de carga) ingrese al punto de embarque internacional (Matriz de la distribución Física en Origen), el costo del transporte internacional (Matriz del Tránsito Internacional), y finalmente el costo total de la entrega de la mercadería bajo condiciones delivery (matriz de la distribución física en el destino final). Finalmente, como resumen de cada una de estas matrices, suele utilizarse la matriz consolidada de costos y tiempos. Dichas matrices son el reflejo de las distintas actividades realizadas o a realizar en cada etapa de la DFI y su cuantificación será en valores absolutos y por unidad de acuerdo con los términos de la cotización a efectuar (téngase presente que el uso de estas matrices puede ser un elemento importante a la hora de determinar el precio del producto bajo distintas condiciones de venta Incoterms). Las matrices de las tres etapas de la distribución física no sólo sirven para analizar costos sino para definir alternativas de cadenas de transporte o de distribución más eficientes, al comparar costos y tiempos de cada alternativa de transporte analizadas. Por último, en la determinación de los costos de cada ítem se ha de calcular el tiempo insumido por cada uno de ellos para poder definir el tiempo total del proceso. Sin embargo, la suma de todos los tiempos de cada matriz no representará el tiempo total real del proceso, pues muchas de las actividades logísticas deben desarrollarse en forma simultánea. Para medir correctamente los tiempos teóricos o normales del proceso logístico y su ajuste a los requerimientos del negocio, debe utilizarse el cursograma de actividades. A continuación se transcriben, sólo en forma conceptual, las cuatro matrices de costos y tiempos del proceso logístico. 165 Universidad Virtual de Quilmes G.9.2. Matriz etapa Pre distribución ACTIVIDAD Y TIEMPOS CONCEPTO DE COSTO COSTO TOTAL COSTO UNITARIO TIEMPO a. COSTOS DIRECTOS Recepción, colocación de O.C. Planificación actividad Manejo de flujo de demanda Consulta proveedores Compra de insumos Manipuleo en depósito Costos de producción Adecuación de producción Adecuación de envases Adecuación de embalajes Etc. b. COSTOS INDIRECTOS Administrativos Financieros (inmovilización stocks) Etc. RUIBAL, A. (1994), “Capítulo IV”, en Gestión Logística de la Distribución Física Internacional. Editorial Norma. 9.5. Diagramas de Gantt para determinación de tiempos del proceso y ajustes al plan de negocios Cuando se planifica el proceso logístico integral, es necesario definir los tiempos normales de cada una de las actividades a desarrollar para luego proceder a realizar los ajustes necesarios de acuerdo con los requerimientos de la operación o del plan de negocios. El cursograma de actividades resulta ser muy eficaz para este objetivo de diagnosticar tiempos y definir objetivos de ejecución en términos de tiempo. El método consiste en volcar sobre el eje de las Y la cantidad de días, horas, semanas, meses, en unidades de tiempo en las que se van a desarrollar y luego controlar las actividades. En el eje de las X se transcribirán cada una de las actividades del proceso logístico integral. Este esquema puede ser también utilizado por cada unidad funcional o por cada área de responsabilidad en la ejecución, pero el mismo deberá estar en línea con el cursograma del proceso global. De esta manera no sólo se identifican las actividades ya identificadas en el punto 9.1 sino que se podrá ejercer monitoreos permanentes sobre el avance y ejecución de cada etapa. 166 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional G.9.3. Matriz de distribución en origen (DFO) CAMIÓN Medio de transporte Conceptos de costos Costo Total Costo Unitario FERROCARRIL Tiempo Costo Total Costo Unitario Tiempo FLUVIAL Costo Total Costo Unitario Tiempo a. Directos Embalajes Envases Preparación carga Marcado Etiquetado Rotulado Unitarización Documentación Bancarios Contratación de terceros (FW) Manipuleos en depósito de expedic. Cer tificaciones Transpor te interno Seguros b. Indirectos Administrativos Informáticos Personal afectado Comunicaciones Preparación de documentos De capital (inventarios)* TOTAL DE COSTOS Y TIEMPOS * Valor ex - work x i x n (desde formalización del pedido hasta punto de embarque internacional) El siguiente es un cursograma básico y sólo sirve para su análisis conceptual pues cada caso es particular y puede diferir de lo planteado. 9.6. Aplicaciones informáticas para la Supply Chaim y para el CRM La informática dejó de ser la proveedora de soluciones informativas y parámetros de medición para los cálculos de eficiencia, productividad, etcétera. Hoy en día la informática se ha convertido en una herramienta de fenomenal importancia para todos los actores de la cadena de suministros: proveedores, productores, distribuidores y clientes. Los sistemas Intranet e Internet han ayudado al desarrollo de aplicaciones que apuntan a que todos los actores de la cadena manejen y puedan tomar conocimiento del estado de los pedidos y sus gestionamiento en tiempo real, incorporando un valor real sobre todo al servicio de atención al cliente. Este proceso es un proceso de innovaciones continuas que perfeccionarán aún más la cadena de suministros y el servicio de atención a los clientes. 167 Universidad Virtual de Quilmes G.9.4. Medios de transportes Conceptos de costos a. Directos T. H. D. Almacenaje (T. P.) Transporte interno Seguro Gastos nacional Manipuleo del depósito del M Des-unitarización Control de documentación Bancarios Agente o representante Otros b. Indirectos Administrativos Informáticos Financieros (de capital - inventarios) Costo Total y Tiempo Total 168 Camión Ferrocarril Fluvial Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional G.9.5. Costeo final. Matriz consolidada del proceso logístico Cadenas Alternativas Conceptos de costos C.A.C C.M.C. C.F.M.C. FL.M.C. C.F.C. Etc. C.T. C.U. C.T. C.U. C.T. C.U. C.T. C.U. C.T. C.U. C.T. C.U. a. DIRECTOS 1. Predistribución 1.1. Origen 2. Embalaje 2.1. Origen 2.2. Destino 3. Marcado 3.1.Origen 4. Documentación 4.1. Origen 4.2. Destino 5. Unitarización 5.1. Origen 5.2. Destino 6. Almacenaje 6.1. Origen 6.2. T. I. C. 6.3. Destino 7. Manipuleo en depósitos 7.1. Origen 7.2. T. I. C. 7.3. Destino 8. Transpor te 8.1. Origen 8.2. T. I. C. 8.3. Destino 9. Seguros 9.1. Origen 9.2. T. I. C. 9.3. Destino 10. Aduana 10.1. Origen 10.2. Destino 11. Bancarios 11.1. Origen 11.2. Destino 12. Agente o representante 12.1. Origen 12.2. T. I. C. 12.3. Destino Total Costos Directos b. INDIRECTOS 1. Administrativos 1.1. Origen 1.2. T. I. C. 1.3. Destino 2. Informáticos 2.1. Origen 3. Comunicaciones 3.1 Origen 3.2. T. I. C. 3.3. Destino 4. Financieros o de Capital 4.1. Origen 4.2. T. I. C. 4.3. Destino Total Costos Indirectos TOTAL COSTO FINAL 169 Universidad Virtual de Quilmes G.9.6. Flujograma de actividades logísticas (diagrama de Gantt) ETAPAS ACTIVIDADES INVOLUCRADAS PREDISTRIBUCIÓN Unidad de tiempo de procesos D. F. O. T. I. C. D. F. C. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 J. I. T. 44 Recepción Orden de Compra Planificación de actividades Manejo de materiales Consulta de proveedores Compra de insumos Manipuleo en depósitos Producción Adecuación envases Adecuación embalajes Preparación de la carga Marcado Etiquetado Rotulado Unitarización (palletizado) Consolidación contenedores Documentación Transacciones Bancarias Contratación de terceros (FW) Manipuleos de carga a T. I. Tramitación de certificados Transporte Interno Contratación de Seguro T. I. Entrega de carga en terminal Portuaria Cumplido a bordo Entrega documentación al Banco Recepción de carga a bordo Transporte Internacional Arribo y descarga Nacionalización Entrega de Contenedor Transporte Interno Recepción Almacén Importador Desunitarización Control de documentos O.K., Conformidad Tiempo Real Planificado 170 13 12 8 10 43 10 Seguros en el comercio internacional Objetivos En esta Unidad, se verán en forma muy breve, algunas nociones báscias de los tres tipos de seguros que intervienen en el comercio internacional. Finalizada su lectura, el estudiante deberá estar en condiciones de: • Identificar los distintos tipos de cobertura existentes, tanto para la mercadería como para el transportista, y para el cobro de la operación. • Conocer el tipo de cláusulas más comunes a aplicar en las pólizas vigentes. • Analizar la adecuación de los embalajes y la selección del medio de transporte en función de las coberturas disponibles. Cuando se habla de seguros en el comercio internacional se refiere a la existencia de tres tipos de seguros: – Seguro de la mercadería/carga. – Seguro por la financiación de la venta. – Seguro del transporte. 10.1. El Seguro de la mercadería Para la legislación argentina, cuando la mercadería o carga va a ser trasladada al exterior por vía terrestre por carretera, es obligatorio la cobertura del seguro sobre la carga, hasta la frontera. Para el caso de que la mercadería viaje por barco o por avión, no existe tal obligatoriedad, a menos que ésta esté establecida en el contrato comercial según el Incoterm utilizado (por ejemplo, CIF o CIP). Importa, en consecuencia, desarrollar algunos conceptos muy elementales que debe tener presente una firma exportadora en materia de seguros sobre la carga. 10.1.1. Definición de contrato de seguro Un contrato de seguro en el comercio internacional es la relación formal entre un sujeto (el asegurado) y otro sujeto (el asegurador), con el objeto de que éste asuma los riesgos por eventuales siniestros que le puedan ocurrir a un objeto (la mercadería), durante la operación del transporte internacional. 171 Universidad Virtual de Quilmes 10.1.2. Alcances El alcance del contrato será el que establezcan las partes en el contrato de seguro, pudiendo ser éste por cada viaje, o bien por un determinado lapso de tiempo (generalmente anual). A estos contratos anuales (póliza) se los suele denominar como “pólizas flotantes”. 10.1.3. Sujeto asegurado El sujeto asegurado es siempre el titular del contrato de transporte, es decir, el consignatario o recibidor de la mercadería a ser transportada. De tal manera, la cabeza del contrato de seguros (el asegurado) está a nombre del comprador o de quién éste denomine como consignatario o receptor. 10.1.4. Objeto asegurado Las pólizas de seguro de la carga durante la operación del transporte internacional cubren los riesgos de la mercadería, objeto del seguro. 10.1.5. Póliza (contrato) En general este tipo de contratos suelen ser de adhesión, es decir, las condiciones de la cobertura suelen estar fijadas unilateralmente por la compañía aseguradora, aunque el exportador que realiza la contratación puede introducir algunas cláusulas adicionales según la particularidad de la carga o del medio de transporte a utilizar. 10.1.6. Costo de la póliza (prima) El costo del contrato de seguro es la prima y corresponde al nivel de riesgo a asumir por parte de la compañía de seguros. Si bien hay una creencia generalizada acerca de que este costo suele ser un porcentaje sobre el valor FOB de la mercadería, la libertad del mercado asegurador hace que no siempre la forma de cálculo de la misma sea homogénea para todos los productos a ser asegurados. En este sentido, cuando la compañía aseguradora analiza los niveles de riesgo toma en cuenta una serie de factores (tipo de embalaje utilizado, tipo de mercadería, medio de transporte, cantidad de manipuleos, nivel de casos siniestrales en los puntos de carga y descarga, etc.), los cuales son distintos para cada caso particular por lo que no es aconsejable calcular estimativamente el costo de la cobertura como un determinado porcentaje. 10.1.7. Legislación aplicable en Argentina • Ley 24.653 (artículo 10): obligatoriedad de asegurar la carga hasta frontera en el caso del transporte terrestre por carretera. • Ley 17.418/67: incorporada al Código de Comercio, establece las reglas y condiciones de aseguramiento para las compañías de seguros. 172 Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional • Ley 20.091/73: crea la Superintendencia de Seguros. • Ley 20.094: ley de la Navegación (artículos 408 al 468). • Ley 12.988: contratación obligatoria (para las importaciones) en compañías argentinas: discutida al día de hoy por problemas de interpretación sobre si la misma no fue dejada sin efecto por una norma de menor jerarquía (la Resolución 788 de la Superintendencia de Seguros). 10.1.8. Tipos de cobertura según sistema utilizado Existen diversos tipos de cobertura según sea el sistema utilizado por la compañía de seguros. Las más comunes son: • Avería particular. • Avería común. • Riesgos de guerra y huelga. Dentro de dichas coberturas, existen dos tipos de cláusulas: • Cláusulas según garantías (británicas) A) Cubre todo riesgo de pérdida o daño (incluye avería común y asistencia) con excepciones. B) Pérdidas o daño por: - Fuego o explosión. - Encallamiento. - Vuelco del transporte. - Abordaje. - Descarga en puerto de abrigo. - Temblor, terremoto. - Sacrificio según avería común. - Pérdida por arrastre del mar. - Entrada de agua de mar. - Pérdida total de los bultos que caen por la borda o durante la carga y descarga. C) Más restrictiva que la B, cubre sólo daños o pérdidas por fuego, explosión, encallamiento, vuelco abordaje, descarga en puerto de abrigo, sacrificio según avería común y lanzamiento al mar. • Cláusulas según sistema francés A) Garantíza todos los riesgos: cubre desde almacén a almacén (ideal para ventas DDP y uso del transporte multimodal). B) Garantía FAP (Free Avery Particular), salvo (restrictiva, no están cubiertos más que las pérdidas o daños enumerados dentro del texto de la póliza). • Pólizas por uso del transporte multimodal. Legislación argentina: Ley 24.921/97 173 Universidad Virtual de Quilmes 10.2. El seguro de crédito a la exportación Asegura el riesgo de no pago por insolvencia o por demora prolongada en el pago. 1. Riesgos cubiertos: • Comerciales (insolvencia del deudor o mora prolongada). • Extraordinarios (desastres meteorológicos, guerra civil, catástrofes, revoluciones, etc.,) que impidan el pago o generen la mora prolongada, por ejemplo: el default. 2. Principios que rigen el sistema: • Participación en el riesgo (el exportador debe asumir un 15% de los riesgos comerciales). • Naturaleza de las pérdidas cubiertas (las de carácter financiero). • Incumplimiento de contrato (ajeno a controversia entre comprador y vendedor). • Cobranza de los créditos. • Inicio de la cobertura: desde el momento del embarque. 10.3. El seguro del transporte En general, todos los transportistas tienen coberturas de seguro por: • Responsabilidad civil. • Por siniestros al equipo que ocasionen pérdida total o parcial de la mercadería. • Límites de responsabilidad del transportista: según el convenio internacional que rija en el país de matrícula, o bien según el régimen legal del país en donde se produce el siniestro. • Situación en la Argentina según el medio de transporte utilizado en tramos unimodales: a) Marítimo: ley de la Navegación 20.094 (400 pesos argentinos oro) o convenio de Hamburgo para los extranjeros (940 dólares por bulto). b) Aéreo: La Haya y la Haya Visby. c) Terrestre por Carretera: Ley 24.653 o Ley de Transporte Multimodal 24.921. d) Ferroviario: ley Nacional de Transporte Ferroviario o Ley de Transporte Multimodal. 24.921. 174 Referencias Bibliográficas Bibliografía obligatoria HANDABAKA RUBIAL A. (1994), Gestión Logística de la Distribución Física Internacional. Editorial Norma. ZUIDJWICK A. (2001), Contenedores, Buques y Puertos. Partes de un Sistema de Transporte. Bibliografía recomendada ICC-UNCTAD GATT (1988), “Capítulo IV”, en Manual de Distribución Física Internacional de las Mercancías de Exportación. Segundo Volumen. PAZ, HUGO R. (2000), Canales de Distribución. Estrategia y Logística Comercial. Editorial Ugerman. EVERETH E. ADAM Y RONAL J. Evert (1998), Administración de la Producción y de las Operaciones. Edit. Prentice Hall. Énfasis Logística N° 4. Agosto/septiembre. Énfasis Logística-Packaging Anuario Portuario 2007. Edición XXIX. www.globalports.com.ar 175