Casos_practics_2011-2012

Transcript

Casos pràctics Comptabilitat Financera II Professors: Oriol Amat i Santiago Aguilà Any Acadèmic 2011-2012 Enron This case has been written by Francis R. Grabowski, Jr., Boston College under the supervision of Oriol Amat and Marc Le Menestrel, Universitat Pompeu Fabra. This case study is intended to be used as a basis for class discussion rather than to illustrate either effective of ineffective handling of an administrative situation. Copyright  2002, Universitat Pompeu Fabra, Barcelona, Spain. Página 2 “Enron has transformed the wholesale natural gas business from an inefficient and highly regulated bureaucracy into an extraordinarily efficient market. Enron’s chief executive, Kenneth Lay, deserves much of the credit for Enron’s ability to innovate...he has helped create an organization where thousands of people see themselves as potential revolutionaries... The essential elements of Enron’s innovation style are these: -A passion to make markets of all kinds more efficient. -A broad definition of business boundaries, based on core competencies such as trading and arbitrage, that encompasses a wide range of market opportunities, from gas electricity to bandwidth and beyond. -A vibrant internal market for new, wealth creating ideas where new voices have the chance to get heard. -An open market for talent that makes it easy for company’s most creative and energetic staff members to work on its most exciting new opportunities. -Highly motivated entrepreneurs who get to share in the wealth they create. -Fluid organizational boundaries that allow skills and resources to be creatively and endlessly recombined.” Gary Hamel in “Leading the revolution” Harvard Business School Press, 2000 Enron Timeline 1. ENRON was incorporated in July 1985 as a “pipeline company” In 1984, `Houston Natural Gas´ a Texas energy company replaced its chairman and chief executive with Mr. Kenneth Lay, the 40-year-old president of `Transco´, a competitor. In May 3, 1985, `Houston Natural Gas´ agreed to be merged into `Internorth,´ the big U.S. natural gas pipeline group of Omaha, Neb. This merger between two natural gas companies formed the modern-day Enron, an interstate and intrastate natural gas pipeline company with approximately 37,000 miles of pipes. In October 1985, a new energy law was issued. This requires pipelines to provide open access to transportation services allowing consumers to negotiate prices directly with producers and contract separately with the pipelines for transportation. Just after the new law was issued, Enron's interstate pipelines worked to become openaccess transporters to allow other entities to transport on their pipelines. Enron successfully transitioned to an open-access transportation company through favourable settlements with its customers and the resolution of approximately 5,000 gas purchase contracts. In August 1997, Enron announces the first commodity transaction using a weather protection product. Enron Capital & Trade Resources (ECT), a subsidiary of Enron Corp., introduced a risk management product using weather as an index which is tied to the price of a commodity. As temperatures rise or fall, the energy price will be adjusted accordingly. "This transaction exemplifies Enron's ability to offer unique risk management solutions," said Kevin P. Hannon, president of ECT-Commodity & Trade Services. "We fully expect trading in weather-indexed commodity transactions to develop as markets consider alternative means of marketing natural gas and power." This is the first of a broad range of services developed by Enron (risk management / hedging services) with the explicit aim of helping reduce the risk of price swings for everything from gas to advertising space. Página 3 2. Enron lobbied for further deregulation of both the gas and electricity industries. In the mid-1980s, oil prices fell precipitously. Buyers of natural gas switched to newly cheap alternatives such as fuel oil. Gas producers, led by Enron, lobbied energeticly for deregulation. Once-stable gas prices began to fluctuate. Enron began marketing futures contracts guaranteeing a price for delivery of gas sometime in the future. The government, lobbied by Enron and others, further deregulated electricity markets over the next several years, creating an opportunity for Enron to trade futures in electric power. With virtually all regulation of the market gone, Enron could improve its independence over energy prices, especially in the state of California. By showing that it had already made contracts with its offshore ¨partnerships¨ it secured fixed prices and thereby made Enron´s Californian customers be “price-takers”. During that brief time alone, energy prices for Californian sectors like residential, commercial, and industrial nearly multiplied by three. Enron and its officers were among the biggest donors to U.S. political campaigns over the past decade. According to a Center for Public Integrity investigation twenty-four top executives and board members at Enron contributed nearly $800,000 to national political parties, President Bush and members of Congress. In addition, Enron made $1.9 million in contributions during the same 1999-2001 period, for a total of $2,700,000. Chairman and CEO Kenneth Lay was invited to take part in Vice President Dick Cheney's task force on energy policy, which met behind closed doors. Enron executives, particularly Lay, are chummy with many in the administration, including President Bush himself, who refers to his friend Lay as "Kenny boy". Much of the deregulation was headed by Wendy Gramm, who George H. Bush had appointed to head the Federal Energy Regulatory Commission. Her husband, Texas Senator Phil Gramm furthered Enron's deregulatory objectives by removing much of the regulatory oversight over Enron's trading. Enron‟s CEO Ken Lay gave a memo to Vice President Dick Cheney in April 2002. It spells out Enron's case for why federal authorities should refrain from imposing price caps or other measures sought by California officials to stabilize runaway electricity price and resembles many elements of the administration´s actual energy policy. 3. Enron moves forcefully into other markets, including e-trading. In 1990, Lay hired Jeffrey Skilling, a consultant with McKinsey & Co., to lead a new division, Enron Finance Corp. Skilling was made president and chief operating officer of Enron on January 13, 1997. Skilling was the company's biggest proponent of the trading businesses. He took Enron into new markets, with the company sometimes creating markets itself. Besides energy contracts, Enron traded industrial commodities such as steel and wood fiber, financial derivatives such as default insurance, and such innovative items as broadcast time for advertising, futures to allow hedging against bad weather, and Internet bandwidth capacity. Página 4 It was in the last few years of the 90´s that Enron become most active. They made acquisitions worldwide and began their bandwidth trade. EnronOnline: On 29 November 1999, EnronOnline was born, as "an internet-based global transaction system which allows Enron's customers to view real-time prices from Enron's traders and transact instantly online". Enron bought and sold products online worth $880bn in just two years. Two years after its launch, the platform was averaging 6,000 transactions a day worth an average $2.5bn. 2,100 different financial products were on offer to traders, across four continents in 15 different currencies. Enron's pioneering internet trading platform saw it win the Financial Times' "Boldest Successful Investment Decision" award and gain the top ranking in Smart Business' list of companies that have successfully embraced the internet. Broadband gets Broader – January 20, 2000. An Enron press release outlines ambitious plans to work with Sun Microsystems Inc. to build a high-speed broadband telecommunications network and trade network capacity, or bandwidth, in the same way it trades electricity, or natural gas. ¨Sun will help Enron build out the footprint of its next-generation broadband infrastructure - the Enron Intelligent Network™(EIN™), which is based on fiber, servers, pooling points and Enron’s Broadband Operating System (BOS)¨. "This alliance with Sun, along with Enron's initiatives in bandwidth trading and intermediation, will bring fundamental changes to the Internet" said Jeff Skilling, President and COO, Enron. "What this will mean for corporations is a new generation of mission-critical broadband applications that can be delivered to Internet customers in a secure, guaranteed quality-of-service manner. The alliance with Sun is about raising the bar on what enterprises can expect from the Internet and about providing the industry with the tools to meet those expectations." July 2000 - Enron and Blockbuster announced 20-year deal to provide video-on-demand service to consumers over high-speed Internet lines. July 12, 2000 - Enron goes global: Enron attempted to become a dominant "new economy" player by creating a fifth division called Enron Net Works, which also housed its electronic trading platform launched in November, Enron Online. April 28, 2000 - Enron stock went up far more than other energy companies -- 75% since late 1999, from around $40 to the low $70s. That's when Enron really started talking up its home-grown efforts in online trading and broadband Internet services. By 2000, Enron had become a giant, one of the world‟s leading energy, commodities, and services companies. Revenues were $101 billion in 2000. Its business is divided into three core areas: •Enron Wholesale Services Enron's worldwide wholesale businesses, including the marketing and delivery of physical commodities and financial and risk management services. •Enron Energy Services Enron's retail business, which provides integrated energy and facility management outsourcing solutions to commercial and industrial customers worldwide •Enron Global Services Enron's asset-based businesses including pipelines, Portland General Electric, international power, pipeline and distribution operations, engineering businesses; Enron Wind; EOTT Energy Corp and Wessex Water. Página 5 4. Enron’s stock prices and ratings rise faster than all others do. Throughout the late 1990s, just about everything observed by the Financial Analysts and the general public lead them to believe that Enron was one of the country's most innovative companies. It was perceived as a new-economy maverick that forsook musty, old industries with their cumbersome hard assets in favor of the freewheeling world of e-commerce. The company continued to build power plants and operate gas lines, but it became better known for its unique trading businesses. Investors and analysts alike were exalted at many levels. In 2000, Enron´s Stock grew almost 300% faster then the average S&P 500. In the following figure a comparison between Enron share evolution and S&P 500 is provided: Throughout fiscal year 2000, the price of Enron common stock substantially increased – rising from $43.4375 per share on January 3, 2000 to $83.125 per share on December 29, 2000. Analysts attributed the price rise, to among other things, interest and expectations for Enron‟s Broadband Services division (¨Broadband Services Division¨), which was to trade bandwidth, and as described by the Company to “deploy a global network for the delivery of comprehensive bandwidth solutions and high bandwidth applications,¨ and as a result of increasing earnings attributed to Enron‟s financing and investing activities. August 2000 - Enron's stock price hits all time highs, $90.00, both on August 17 and 23. Press Releases reaffirm company‟s success. Enron‟s top officers use press releases to announce its financial results, the significant leaps and bounds the Company was achieving, to confirm the information provided by their financial statements, to reaffirm that it was succeeding in every way and that it would continue to do so for years to come. Two important reports by Bloomberg Business Press were used to do the same. On August 23, 2002, two weeks after Enron Chief Executive Jeffrey Skilling suddenly quit, Daniel Scotto an analyst from BNP Paribas told to his customers that “Enron seccurities should be sold at all costs and sold now”. He was the first analyst to downgrade Enron. Some days later Mr. Scotto was forced out of the French seccurities firm. Página 6 At the end of 2001 everything changed. Enron´s earnings per share went from $0.57 in the second financial quarter of 2001 (a 200% growth from the year before) to -$0.87 in the 3rd. Even after the SEC began to inquire about some of Enron´s transactions on October 22, 2001, many of the investors rating services still hesitated to downgrade the giant. Standard & Poor´s doing so on November 1, 2001, finally lowered Enron's ratings to BBB and placed the ratings on CreditWatch Negative. Moody's followed as late as January 17, 2002, when it cut Enron's senior unsecured debt ratings to "Baa3," its lowest investment grade, from "Baa2". It also cut the company's commercial paper rating to "Not Prime" from "Prime-2." Finally, on December 3, 2001, Standard & Poor's lowered Enron's rating to D following Enron's December 2, 2001 filing for bankruptcy protection. 5. Enron accounting and financing practices. Enron created ¨off-balance sheet¨ transactions, utilizing two primary business structures, Joint Ventures and Special Purpose Entities (also known as Special Purpose Vehicles or SPEs), or in some cases both. The SPEs were authorized by Enron‟s Board and the Audit Committee and were also reported in the accounts (see appendix). Andersen did not design them. An SPE is a business interest formed solely in order to accomplish some specific business purpose. A business may utilize a special purpose entity for accounting purposes, but these transactions must adhere to certain regulations. A company can qualify as an SPE if certain conditions are met:1. An owner independent of the company must make a substantive equity investment of at least 3% of the SPE‟s assets, and that 3% must remain at risk throughout the transaction. 2. The independent owner must exercise control of the SPE. A company may record gains and losses on transactions with the SPE, however the assets and liabilities of the SPE are not included in the company‟s balance sheet. Enron executives structured the deals so that losses would not show up as earning‟s losses, but instead as reductions of shareholder equity that had no effect on the income and earnings statements. In this manner, they managed to keep more than 700 millions of dollars off its balance sheets. There are several structures used by Enron for its accounting practices. One of them was to use SPEs to sell ¨financial assets¨ (a debt or equity owned by Enron) at the end of a financial accounting period in order to improve their financial ratios and standing. These practices were as follows: ENRON Guarantee (backing for a loan) Asset sales Payment for the assets BANKS Loans SPE Secret contract Página 7 The secret contracts between Enron and the SPEs gave Enron the right to buy shares of the SPEs. This ensured Enron control of the SPEs. The SPEs were managed by executives of Enron, some receiving more than 30 million dollars in return. According to the USA‟s GAAP, the SPEs did not have to be consolidated into the accounts of Enron, however if the secret contracts were made public the consolidation of the accounts would have been compulsory. Andersen officials say that they were not informed about the existence of such contracts. A lot of analysts have criticised the American accounting model, which values the form of transactions over the substance. European accounting and International Accounting Standards (IAS) give more importance to the substance over the form. As an example, it can be said that according to IAS, Enron‟s practices with the SPEs should have been merged into Enron‟s accounts. The second major way Enron used SPEs was for ¨hedging¨ transactions. The normal idea of a hedge is to contract with a creditworthy outside party that is prepared, for a price, to take on the economic risk of an investment. If the value of the investment goes down, that outside party will bear the loss. Instead, Enron funded these insurance-like transactions with its own stock, which allowed it to avoid recognizing losses. This strategy collapsed when both the investments they were hedging and their own stock went down simultaneously. Through a combination of various financial structures and practices, and misleading statements and press releases that were made between 1997 and 2000, Enron executives managed not only to hide losses, but in effect, artificially inflate all of the financial statements, ratios, and ratings, which in turn pumped up stock prices. At the end of 2001, Enron sent a report to the SEC restating its accounts as follows: Claimed figures vs. Restated figures - November 8, 2001 (Figures in millions of $) 1997 105 26 6254 7918 5618 5309 1998 703 564 7357 8837 7048 6600 1999 893 635 8152 10857 9570 8724 2000 6 months Acumulation 979 829 3509 842 869 2936 (-16%) 10229 12812 12812 11470 11740 10289 10787 Net Profit Net Profit (restated) Debt Debt (restated) 6965 SE (Stockholders Equity) SE (restated) The restating practice has become common in the USA. For example, from 1997 to 2000, 380 American companies quoted in stock markets restated their accounts. During that period, 15% of the companies audited by Andersen restated their accounts. This percentage is similar in other auditing firms. In December 2001, Deloitte & Touche presented a peer review report of the auditing Andersen did for Enron. The conclusions of this report were favourable to Andersen without exceptions. While in other countries the work done by auditors is supervised by public bodies, in the USA supervision is done by peers. Página 8 Between 1997 and the end of 2001, the price of Enron common stock substantially increased, particularly so throughout 2000 when it practically doubled from $43.4375 per share to $83.125. From March 2001 to November 2001, Enron‟s share price fell dramatically, and before November 8th, Enron‟s shares were worth less than $9. 6. Red flags. From 1997 to 2001, all the industries in which Enron operated faced an increasing economic crisis. Many of Enron‟s deals and projects begin to fail. The following points show examples of the difficulties Enron was facing: May 2001 - Maharashtra State Electricity Board, Dabhol power plant's sole customer, stops buying power in a dispute with Enron over pricing. Then Enron decided to withdraw from India after a dispute over unpaid bills that has overshadowed the country's biggest single foreign direct investment. May 21, 2001 - Enron pulls out of the $10bn Dolphin gas export project in the Persian Gulf. March 9, 2001 - Enron and Blockbuster cancel video-on-demand deal. “The exclusive relationship has not yielded the quantity and quality of movies needed to drive demand for this exciting new on-demand service” said Kenneth D. Rice, Enron Broadband Services chairman and CEO. “We validated our ability to deliver content on-demand through the trial, and now Enron wants to take our service to the next level by adding content and subscribers on an accelerated basis.” June 4, 2001 - Saudi Arabia signed a series of multi-billion-dollar deals for international oil companies to develop three giant gas projects in the country. Eight major companies are involved and the total value of the deals is estimated at $25bn. The Shaybah development, or Core Venture 3, is based in Saudi's southeastern Empty Quarter desert. Enron had also been awarded 15 per cent, but pulled out. Jul 26 2001 - Enron asked the Indian government to buy out its stake in the controversial $2.9bn Dabhol Power project near Bombay August 14, 2001 - Jeffrey K. Skilling, President and Chief Executive Officer of Enron surprised financial markets by resigning after less than a year at the helm, citing personal reasons. Ken Lay returned to the position of Chief Executive, still holding his position as Chairman of Enron´s Board of Directors. August 28, 2001- Enron appointed Greg Whalley as president and Chief Operations Officer. Enron says it has bolstered its top management team following the abrupt departure of Jeff Skilling earlier this month. Aug 15, 2001 - CEO Kenneth Lay received a letter from Sherron Watkins', then Vice President for Corporate Development exposing the various financial problems, homing in on two sets of transactions, one in particular called Condor, and argued that the accounting treatment was unsound, if not dishonest. "I am incredibly nervous that we will implode in a wave of accounting scandals," Watkins wrote of Enron's financial health. "I have heard one manager-level employee from the principal investments Página 9 group say, 'I know it would be devastating to all of us, but I wish we would get caught. We're such a crooked company.'" 7. Stock prices crash. Enron Corp.'s executives and directors sold about $1.3 billion worth of stock between 1998 and 2000, with CEO Ken Lay booking $119 million in profit, according to CNN. Lay sold $201.6 million in stock since October 1998 with his profit -- at about $119 million -- less than various published reports suggest. Enron's former CEO, Jeff Skilling, sold about $190.4 million in stock and netted a profit of $112 million. Enron Chief Financial Officer Andrew Fastow sold nearly $32 million in Enron shares and received $18.5 million in profit, according to data from Thomson Financial. But as the stock fell last fall, company employees were told that they would be unable to move any assets held in Enron stock into other securities in their pension plan while the company switched plan administrators. It is important to note that in many countries, excluding the USA, it is not allowed to invest the main part of a pension plan in just one company. When companies change the administrator of a pension program, a temporary shutdown, typically lasting several weeks, is required to allow employee account information to be accurately and completely transferred to the new administrator. In February of 2001, in order to improve its pension plan, Enron requested proposals from third-party benefits firms to take over administration of its plan. After selecting a new plan administrator, Enron notified all affected employees in a mailing to their homes on October 4, stating that a transition period would begin on October 29. Between the first notification and the first day of the transition period, the company sent several reminders to employees over the internal e-mail system. The transition period during which employees were unable to change investments in their accounts lasted just 10 total trading days, beginning on October 29 and ending on November 12, 2001. The transition applied to all plan participants, including senior executives. From October 29, the first day of the temporary shutdown, through November 13, the first day participants could transfer funds, the Enron share price went from $13.81 to $9.98, a drop of $3.83. On five of those trading days, Enron‟s share price closed below $9.98. In 2002, a lot of companies in the USA and Europe, like WorldCom, global Crossing, and Vicendi, started to restate their 2001 accounts. Loss in investor confidence is one of the strong reasons why the stock markets have not begun a recovery from this depression. Between March 2000 and August 2002 the markets crashed more than 50% in average all over the world. Página 10 8. December 2, 2001 - Enron files for Bankruptcy. On October 16, 2001, Enron surprised the market by announcing that the Company was taking a non-recurring charge of $1.01 billion after tax in the third quarter. “After a thorough review of our businesses, we have decided to take these charges to clear away issues that have clouded the performance and earnings potential of our core energy businesses,” said Lay. ¨Enron also reaffirmed today it is on track to continue strong earnings growth and achieve its previously stated targets of recurring earnings per diluted share of $0.45 for the fourth quarter 2001, $1.80 for 2001 and $2.15 for 2002.¨ The press release did not disclose that Enron also took a $1.2 billion writedown to shareholders´ equity as a result of the LJM hedging and investments. The $1.2 billion writedown was referred to only briefly in a morning conference call. Throughout the following days, articles in The Wall Street Journal attempted to explain just what was going on. Starting on October 18, 2001, the price of Enron stock began dropping sharply. By the time investors services, like Moody´s began cutting Enron‟s ratings, common stock had already fell to a seven-year low of $13.95. On November 8, 2001 Enron filed documents with the SEC revising its financial statements for the past five years to account for losses and reducing their stockholder‟s equity. Finally, on December 2, 2001 Enron filed for Bankruptcy, and sued Dynegy Energy Company for pulling out of a deal to buy Enron. January 29, 2002 - Enron Corp. chose Stephen L. Cooper, 55, to take over as new Chief Executive Officer. Cooper, a corporate turnaround specialist is a man known for fixing bankrupt companies by using humor and brutal honesty to reach agreements with contentious creditors. Enron also promoted Jeff McMahon, chief financial officer, to chief operating officer, and named former treasurer Ray Bowen as CFO. Mr. Bowen and Mr. McMahon will join Mr. Cooper in a newly created office of the chief executive. Mr. McMahon, who was only named CFO last autumn following the departure of former CFO Andrew Fastow, is believed to have been one of the chief critics of Enron's questionable accounting practices. Cooper said the team would immediately start working with Enron‟s current management and the creditors‟ committee on the company‟s efforts to emerge from bankruptcy. “Our focus is on the future of Enron” Cooper said in a statement. “We will work closely with the board of directors, management and the creditors committee to develop a reorganization plan to maximize value for the company’s stakeholders.” Página 11 The General Services Administration has suspended Enron Corp., related Enron corporate entities, several former Enron officials, Arthur Andersen, LLP, and a former Andersen official, from conducting new business with the Federal government. The names of contractors debarred, suspended, proposed for debarment, or declared ineligible by any agency of the Federal Government. The suspension is effective throughout the executive branch of the Federal Government and applies to all new business with the Federal government. The suspended entities and individuals are:                  Enron Corp. Arthur Andersen, LLP Enron North America Corp. Portland General Electric Company Williard, Inc. Enron Energy Services Operations, Inc. Clinton Energy Management Services, Inc. Enron Energy Services, Inc. The Bentley Company Richard B. Buy, former Enron Senior Vice President and Chief Risk Officer Richard A. Causey, former Enron Senior Vice President and Chief Accounting Officer David B. Duncan, Arthur Andersen's Chief Auditor for the Enron engagement Andrew S. Fastow, former Enron Chief Financial Officer Ben F. Glisan, Jr., former Enron Treasurer Michael J. Kopper, former Managing Director of Enron's Global Equity Markets Group Kenneth L. Lay, former Enron President, Chief Executive Officer, and Chairman of the Board Jeffrey K. Skilling, former Enron President, Chief Executive Officer, and Chief Operating Officer 9. On October 31, SEC begins an official external investigation. Enron board of directors launches an internal investigation at the same time. October 22, 2001 - Enron disclosed that the Securities and Exchange Commission has requested it voluntarily provide information "regarding certain related party transactions" in the start of an informal inquiry. October 24, 2001- Two days later, Enron replaced Andrew Fastow, Chief Financial Officer with Jeff McMahon. “In my continued discussions with the financial community, it became clear to me that restoring investor confidence would require us to replace Andy as CFO,” Lay said. October 31, 2001, Enron elected William Powers, Jr. to its Board of Directors and established a special committee to examine the related party transactions. October 31, 2001 -The SEC upgraded its inquiry to a formal investigation. Página 12 10. Both Enron and Andersen, its primary auditor, are said to have shredded documents related to these issues. For 16 years, up until it filed for bankruptcy in December 2001, Enron retained Arthur Andersen, to be its auditor. Enron was one of Andersen's largest clients worldwide, and became Andersen's largest client in Andersen's Gulf Coast region. Andersen provided both auditing and consulting services to its clients, including Enron. During 2000, the auditing and consulting fees that Enron paid to Andersen were 25 million $ and 27 million $ respectively. On November 8, 2001, the SEC served Andersen with the anticipated subpoena relating to its work for Enron. In response, members of the Andersen team on the Enron audit were alerted finally that there could be "no more shredding" because the firm had been "officially served" for documents. January 17, 2002 - Enron fires Aurther Andersen. "As announced on Oct. 31, the Enron Board of Directors convened a Special Committee to look into accounting and other issues relating to certain transactions," said Kenneth L. Lay, Enron chairman and CEO. "While we had been willing to give Andersen the benefit of the doubt until the completion of that investigation, we can't afford to wait any longer in light of recent events, including the reported destruction of documents by Andersen personnel and the disciplinary actions taken against several of Andersen's partners working in its Houston office." January 21, 2002 – Andersen makes an offer to Enron‟s shareholders of 750 million $ to stop the legal processes. March 7, 2002 - United States of America against Andersen. The United States District Court, Southern District of Texas, indighted Andersen, on the grounds ¨Obstruction of Justice¨. Andersen was accused of the wholesale destruction of documents at Andersen's offices in Houston, Texas and in other places. April 9, 2002 - Duncan, Andersen's lead accountant on the Enron engagement, which had been fired by Andersen in January 2002 for destroying documents, plead guilty to one count of obstruction of justice in destroying Enron-related documents and instructing his colleagues to do so as well. Standing before U.S. District Judge Melinda Harmon, Duncan described how on Oct. 21, he ordered Andersen employees to comply with a policy to retain certain documents and destroy others. This took place just two days after he learned that the Securities and Exchange Commission was investigating Enron. "I also personally destroyed such documents" Duncan told the judge. "I accept that my conduct violated federal law." March 26, 2002 - Joe Berardino, managing partner and chief executive officer of Andersen Worldwide SC, steped down from his CEO position. Andersen starts selling subsidiaries all over the world to his competitors. Andersen was accused and on June 15, 2002, found guilting of having knowingly intentionally persuaded Andersen employees, with intent to cause and induce such Página 13 persons to (a) withhold records, documents and other objects from official proceedings, namely: regulatory and criminal proceedings and investigations, and (b) alter, destroy, mutilate and conceal objects with intent to impair the objects, integrity and availability for use in such official proceedings. The verdict means Andersen can no longer audit publicly traded companies without an SEC waiver, and could now face fines of up to twice the amount of the economic harm the judge determines its actions caused. 11. Pushing for the deregulation of the Accounting Industry. Last year, SEC Chairman Arthur Levitt, Jr. proposed a rule that would have restricted the amount of non-audit-related consulting work that companies like Andersen and other Big Five accounting firms could do for their audit clients. Jeffrey Peck, a managing director for Andersen, said the rule would cut his firm's market potential by 40 percent. Among those arguing against the proposed rule was Harvey L. Pitt, then an attorney with the firm of Fried, Frank, Harris, Shriver & Jacobson. Bush appointed Pitt chairman of the SEC; the Senate confirmed him in August 2001. Big auditing firms spent large amounts of money to influence the Securities and Exchange Commission to allow large accounting and consulting firms to perform both services for their corporate clients. In total, Andersen and associates recently spent over $8,101,352 in lobbying and by contributing to Bush campaigns to influence government. 12. Calls for changes have spread in the Accounting Industry, Rating industry, and within US legislation and political circles. The main motto is to prevent further possible ¨Enrons¨. June 18, 2002 U.S. Senate Banking Committee Passes Public Accounting Reform and Investor Protection Act. This is an original bill to improve quality and transparency in financial reporting and independent audits and accounting services for public companies, to create a Public Company Accounting Oversight Board, to enhance the standard setting process for accounting practices, to strengthen the independence of firms that audit public companies, to increase corporate responsibility and the usefulness of corporate financial disclosure, to protect the objectivity and independence of securities analysts, to improve Securities and Exchange Commission resources and oversight, and for other purposes. 13. Civil trials, congressional and SEC investigations are underway against Enron and its then Chief Executives for violation of Federal Security Laws, breach of feduciary duty, and violation of Erisa (Employee Retirement Income Security Act of 1974) and for fraud. Página 14 Guilty verdicts in the class action civil suites means that Enron and many of its former executives will be paying out billions of dollars in retribution, court costs, and lawyers fees. Armed with a cache of Enron memos discussing tacticts used to manipulate California's energy market, state officials are gearing up for an effort to recoup billions of dollars in losses suffered during its power crisis. Gov. Gray Davis joined U.S. Sens. Dianne Feinstein and Barbara Boxer in asking U.S. Attorney General John Ashcroft to open a criminal investigation into the behavior outlined in the Enron memos. "Through its greed and possibly illegal manipulation, Enron did incalculable damage to California's economy — and thereby to the national economy," Davis wrote in a letter to the Federal Energy Regulatory Commission, the chief regulator of power wholesalers. Federal prosecuters are looking at indictmenting Enron and its former executive officers. Securities fraud, insider trading, mail and wire fraud, and perjury are all potential charges. Guilty vericts in these possible cases may lead heavy fines and jailtime for some of Enron´s former top executives. Possible conflicts of interests have been found for many Texan judges. Enron, employees of Enron and its law firm gave $200,550 to the 22 civil state district judges elected in Harris County (Texas) since 1998. Just four civil district judges there have been elected without Enron money, and just one of these judges, Mark Davidson, took no money from Enron‟s law firm, Vinson & Elkins. At a time when Houston courts could face explosive Enron litigation, this causes much concern. Questions for the discussion 1. 2. 3. What are the main reasons for Enron‟s bankruptcy? The majority of Enron‟s workers have lost their job and their pension plan and Enron‟s shareholders have lost billions of US dollars. Who has to pay for that? Which measures would you recommend to avoid this situation in the future? Página 15 Promociones Habitat, SA Aquesta empresa és una de les principals immobiliàries espanyoles de grandària mitjana. El seu president, i principal accionista, és Bruno Figueres i ha assumit les seves funcions. A més, existeixen diversos accionistes minoritaris que compten amb el 25% del capital. Es tracta d'Emilio Cuatrecasas, Antonio Castro (Hesperia), Isak Andik (Mango), la família Rodés i Dolores Ortega, neboda de Amancio Ortega d‟Inditex. Els problemes de l'empresa es remunten a la fi del 2006 quan Habitat va comprar a Ferrovial la seva divisió immobiliària. Aquesta divisió comptava amb Don Piso i una cartera molt important d'immobles. Aquella va ser una operació rodona per a Ferrovial ja que va vendre actius per 2200 milions d'euros, endossant a Habitat deutes per valor de 600 milions d'euros. Els beneficis de l'operació para Ferrovial van ser de 765 milions d'euros. Per a Habitat l'operació significava multiplicar per cinc la seva grandària. En les figures següents es pot comprovar el canvi que es va produir en els comptes anuals d‟Habitat entre l'any 2005 i l'any 2006 al comprar la divisió immobiliària de Ferrovial. L'increment de l'actiu no corrent va ser finançat pràcticament en la seva totalitat amb deute bancari que vencia a molt pocs anys. Des de principis de 2007 i fins a finals de 2008, l'empresa ha sofert una depreciació de la seva cartera immobiliària que li ha generat unes pèrdues de al voltant de 700 milions d'euros. Es demana: Analitzar els comptes que s'acompanyen amb la finalitat de valorar la política d'inversió i finançament de l'empresa. Página 16 31/12/06 000 euros Balanç de situació Actiu no corrent Actiu corrent Total actiu 1.592.258 148.194 1.740.452 31/12/05 000 euros 31/12/04 000 euros 31/12/03 000 euros 104.453 42.798 147.251 102.383 17.823 120.206 51.699 4.896 56.595 Patrimoni net Passiu no corrent Passiu corrent Total patrimoni net més passiu 1 7.633 1.654.672 78.147 1.740.452 5.921 116.006 25.324 147.251 6.463 90.252 23.491 120.206 8.039 39.685 8.872 56.595 Compte de pèrdues i guanys Xifra de negocis -Cost de les vendes =Marge brut -Altres despeses operatives =Resultat abans d‟interessos i impostos +Ingressos financers -Despeses financeres =Resultat abans d‟impostos -Impostos =Resultat abans d‟extraordinaris +Ingressos extraordinaris -Despeses extraordinàries =Resultat 20.219 -18.242 1.977 -4.986 -3.009 9.836 -5.780 1.047 -704 1.751 0 -39 1.712 15.511 -8.972 6.539 -5.839 700 568 -3.113 -1.845 -292 -1.553 1 -1.010 -542 1.964 -920 1.044 -719 325 174 -1.476 -978 -556 -422 0 -613 -1.034 12.798 -5.361 7.437 -2.067 5.370 269 -1.126 4.513 1.403 3.110 0 -506 2.605 Balanços i comptes de pèrdues i guanys d’Habitat dels anys 2003 a 2006 1 El passiu no corrent està integrat per préstecs que tenen uns terminis que oscil·len entre els quinze mesos i diversos anys, tot i que la major part venç abans de tres anys. Página 17 El País, 29-11-2008 No va sortir bé. Bruno Figueres, president de la immobiliària catalana Habitat, la cinquena promotora espanyola, va llançar la tovallola i va sol·licitar ahir el concurs voluntari de creditors, l'antiga suspensió de pagaments, en els jutjats del mercantil de Barcelona. Amb una societat ofegada per un deute de 2.300 milions d'euros i uns fons propis negatius de 704 milions, a l'empresari li ha estat impossible arrencar de la banca creditora i del seu soci Ferrovial un acord per a mantenir a flotació la companyia. Al final, al peix petit se li va ennuegar el gran. L'empresa ha protagonitzat la segona major suspensió de pagaments de la història, darrere del concurs de Martinsa-Fadesa. Les entitats més afectades són Caixa Madrid, Santander, BBVA i La Caixa Figueres diu que lliurarà els 250 pisos que té en marxa. Habitat va ser l'última de les immobiliàries que van donar la campanada al desembre de 2006 amb un ambiciós pla de creixement basat en la compra de la divisió immobiliària de Ferrovial. De cop aconseguia, sobre el paper, multiplicar per 5,5 vegades la seva facturació. Unes adquisicions a les quals fins a llavors s'havien atrevit Luis Portell amb Colonial, Enrique Bañuelos amb Astroc i, molt abans, Joaquín Rivero amb Metrovacesa. Excepte l'última, totes van sortir malament. La societat catalana va comprar Ferrovial Immobiliària per 2.200 milions i va assumir un deute de 600 milions. Per a això va haver de demanar un préstec de 1.600 milions d'euros a un sindicat de 39 entitats financeres liderat per La Caixa. Alhora, va lligar una ampliació de capital al setembre de 2007 a la qual va acudir la família Del Pi, accionista majoritari de Ferrovial, que es va quedar amb el 20% de les participacions de l'empresa. A ella també hi van ser Dolores Ortega (neboda de Amancio Ortega), José Antonio Castro (Hesperia), Isak Andic (Mango) i les famílies Cuatrecasas i Rodés, que en conjunt sumaven el 25,08% del capital. La resta romania en mans de les famílies Figueres i Suñol. Només cinc creditors ja acaparaven més de la meitat dels 1.600 milions del préstec sindicat al juny. Són La Caixa (232,3 milions, encara que ahir va dir que ara són 199 milions), Caixa Madrid (220 milions), Santander (218 milions), BBVA (200 milions), Banc Popular (160 milions) i Sabadell (119). També l'Institut Català de Finances (ICF), dependent de la Generalitat, i l'Institut de Crèdit Oficial van prestar uns 150 milions. Fonts de l'Executiu català van matisar que el préstec del ICF es va reduir a 78 milions, dels quals havia dotat com a provisió una bona part. La resta del deute, fins a arribar als 2.300 milions, correspon a Página 18 crèdits hipotecaris, pòlisses i pagaments a proveïdors. Ja al febrer Habitat es va salvar in extremis de presentar concurs. El calendari li va ajudar: just abans de les eleccions generals, els Executius central i català van intercedir per a convèncer a la banca internacional, especialment a Deutsche Bank i Barclays, que signessin un acord de refinançament. Habitat ho va assolir, però amb un pla de viabilitat molt estricte i, segons fonts del mercat, gairebé impossible de complir en l'actual context econòmic. L'empresa al juny acumulava unes pèrdues de 650 milions d'euros, que ara ja arriben als 700 milions. I a pesar de vendre la seva filial Don Piso, es va veure incapaç d'afrontar els 35 milions d'euros que havia de pagar als bancs al desembre i els 65 milions al gener. Figueres va tornar a demanar finançament, però aquesta vegada les entitats financeres no estaven per la labor. Després de Martinsa-Fadesa, seria un altre cop per al seu balanç, ja que la morositat pujaria. Però la majoria, afegeixen, ja havien realitzat provisions per aquest préstec. A més, després de l'estiu, els actius d‟Habitat ja no valien els 3.000 milions del febrer. El seu valor era de 1.800 milions. L'empresa havia venut solars, però els actius també s'havien depreciat.Tanmateix, Figueres ahir va lamentar que el concurs hagués estat evitable si totes les parts haguéssim fet els moviments adequats. Qui havia de moure fitxa? A mitjans d‟octubre, Figueres va renunciar a incorporar a un soci financer que injectés capital, encara que per a això hagués de renunciar al control de l'empresa. La direcció de Habitat va contactar, a través de la Banca Rothschild, amb 122 grups inversors. Amb 28 d'ells va signar cartes de confidencialitat, però només amb dues va arribar a tenir converses avançades. No va passar d'aquí. Descartada qualsevol ampliació de capital en la junta d'accionistes, Figueres va plantejar a la banca un pla “b”. Era octubre i l'empresa havia admès ja la seva insolvència, pel que tenia dos mesos (els quals dóna la llei de termini) per a resoldre-la. Fins a Nadal. Figueres volia tapar el forat de 704 milions convencent a algunes entitats perquè convertissin el deute subordinat en préstecs participatius. És a dir, que convertissin el deute en capital. Per a això precisava que aportessin 600 milions d'euros. Fonts financeres sostenen que la resta creia que podia aportar-lo Ferrovial. Fins al divendres, Figueres pensava que encara podia salvar la companyia. Aquesta setmana els creditors van rebutjar la proposta. Segons fonts properes a les negociacions, la banca va dir que no passaria dels 356 milions d'euros i exigiria, a més, que Ferrovial i Figueres realitzessin algun gest. Al president d‟Habitat li demanaven que aportés 12 milions d'euros del seu patrimoni personal, mentre que a Ferrovial li exigirien quedar-se amb algun terreny. Ningú va acceptar. Jo tampoc vaig voler, però va anar dintre d'un context en el qual ningú volia fer res, es va excusar Figueres. Quan el dimarts es va reunir el Consell Página 19 d'Administració amb el despatx de Uría Menéndez la via ja estava clara: el concurs de creditors. Quedava decidir quan. Fonts financeres expliquen que Ferrovial no estava interessat en un concurs immediat, ja que, sota certes condicions, el jutge pot tirar enrere qualsevol operació que consideri que perjudica als creditors. I podria ser que això inclogués la compra de Ferrovial Immobiliària. L'empresa té ara 250 pisos per lliurar. Ho farem, estan garantides totes les quantitats i els compradors estan en el seu dret de tirar-se enrere, però les acabarem, va dir tallant Figueres. Fonts properes a l'empresa afirmen que els lliuraments estan gairebé assegurats. No serà un Martinsa-Fadesa, que ha deixat promocions penjades. Les constructores dels pisos són Edifica, propietat de Figueres i fora del grup que ha demanat la suspensió, i Ferrovial , asseguren. Página 20 Caso DIR2 La cadena de clubes de fitness DIR fue fundada hace treinta y dos años. Uno de sus fundadores, Ramon Canela, es el actual director general, que hace unos pocos años recibió el galardón de mejor empresario europeo del sector. Cuenta con diecisiete clubes en Barcelona y uno en Sant Cugat. Desde el principio, el objetivo principal ha sido acercar a sus clientes los beneficios del ejercicio físico, ofreciéndolos todas las facilidades y comodidades para ponerse en forma. Ahora, pero, va más allá del fitness y se preocupa, no sólo porque sus clientes ejerciten el cuerpo en el gimnasio, sino porque pongan su vida en movimiento. Por esto, pone a su disposición los servicios de fitness, wellness, nutrición, amistades, singles y moda. Así, pueden lograr un mejor equilibrio cuerpo-mente para aumentar el bienestar, una mayor salud a través de una buena nutrición, diversión, amigos y el encanto de estar siempre a lo último en moda. Actualmente, tiene es el líder en Cataluña en este sector de actividad. Veamos algunos de los factores diferenciales de DIR. Diferenciación DIR ha conseguido diferenciarse claramente de sus competidores con un modelo de negocio especial. De una parte, tiene más gimnasios que nadie en Barcelona, son gimnasios más grandes, mejor equipados y con más servicios complementarios que la mayoría de sus competidores. Este producto lo vende muy bien con una publicidad muy efectiva. Es posible que los servicios del DIR no sean tan exclusivos como el de algunos de sus competidores, pero DIR consigue que sus socios perciban que son “especiales”. Sus anuncios han contado con personas conocidas y apreciadas por su mercado objetivo, como deportistas y modelos famosas. Su estrategia de comunicación es excelente para conectar con el segmento objetivo de mercado, que es la gente de clase media y alta interesada en estar en forma. Es muy fácil ver las mochilas DIR por todas partes puesto que ha repartido más de cien mil entre sus socios. Inversión para estar en primera línea Una de las claves es la inversión continuada. Así, ha ido creando más gimnasios DIR y cada uno de ellos cuenta con los equipamientos más modernos. Sus máquinas de correr y las bicicletas estáticas son de última generación y tienen televisión incorporada. Recientemente, ha adquirido más de un centenar de estaciones cardiovasculares y musculares. También ha invertido en piscinas, pistas de padel y aparcamientos en algunos de los gimnasios. DIR tiene unas instalaciones muy bien cuidadas, sin los problemas de mantenimiento y de ventilación que tienen algunos gimnasios más pequeños. Cas redactat per Oriol Amat, Departament d‟Economia i Empresa, Universitat Pompeu Fabra, setembre 2011. Per a la confecció del cas s‟ha utilitzat dades incloses a l‟informe realitzat per Anna Matas Fernández, Maria Parras Cifuente, Cristina Payán Ortega, Joana Satorra Herbera i Karla Sotero Laines. 2 Página 21 Innovación constante en productos y servicios El esfuerzo de innovación de DIR se concentra en nuevas actividades físicas para el cuidado de la salud y del físico a partir de nuevas herramientas y productos. Pero en los últimos años ha ido innovando con productos y servicios complementarios con su actividad principal. Por ejemplo, la nutrición, ámbito dónde DIR ofrece asesoramiento para los socios. Cuenta con una línea de productos de higiene propia. También ofrece servicios relacionados con las amistades y los singles. Otra línea de actividad es la de la ropa deportiva DIR Fashion. El 90% de estos productos los hacen subcontratistas chinos y el 10% en España, bajo la supervisión de Jordi Canela, adjunto a dirección y hijo del fundador. Con toda esta gama de productos y servicios se quiere dar un servicio integral al socio en todo lo relacionado con la forma física y su vida diaria. Flexibilidad de cuotas Hoy en día, las personas somos muy diversas en cuanto a nuestras necesidades y en cuanto a las disponibilidad de horarios. Por esto DIR ofrece una política de cuotas que es muy flexible y tiene en cuenta el número de veces que el socio utiliza las instalaciones, los servicios que utiliza y los horarios. Muchos de sus competidores tienen una política de precios más rígida. Una muestra de su esfuerzo por irse adaptando a los cambios en el entorno y a las necesidades de sus clientes, tras el inicio de la crisis económica puso en marcha DIR Low Cost con cuota mensual de 20 euros y próximamente va a abrir cuatro centros low cost. Líneas de actividad Todo lo expuesto permite a DIR ofrecer productos en varias líneas de actividad: -FITNESS: cada semana ofrece más de 3000 sesiones de entrenamiento aerobic, funcional, muscular...Como muchos de sus socios son personas bastante ocupadas, la amplia oferta de sesiones permite adaptarse fácilmente a los horarios disponibles de sus socios. -WELLNESS: actividades para cuidarse por dentro y por fuera con sesiones de yoga, Pilates, Tai Chi, reeducación postural... -RITMOS: con sesiones y cursos de bailes de salón, danza del vientre, danza afrobrasilera, salsa... -NUTRICIÓN: recetas y asesoramiento para mejorar la alimentación. -AMISTADES: a través de la web y de las carteleras de los gimnasios, los socios pueden poner sus anuncios para comprar y vender lo que sea. También organiza excursiones y otras actividades de recreo para los socios. -SINGLES: En su web tiene un apartado para singles con varios miles de singles registrados que pueden chatear, y organizan encuentros especiales para ellos. -MODA: línea DIR FASHION de camisetas, gafas para piscina, mochilas, chaquetas, pantalón para hacer deporte... que se venden en las tiendas DIR. Página 22 Política de fidelización Otra de las claves de éxito de DIR es todo lo que hace para fidelizar a los socios. La amplia oferta de productos y servicios, más que qualquier otro competidor, ayuda mucho a fidelizar. Pero además cuenta con la tarjeta DIR, que tiene muchas ventajas, y el Magazine DIR. Los factores de éxito mencionados explican la popularidad de DIR, que tiene como socios el 5% de la población de Barcelona, y el 11% de la población de 18 a 30 años. Aunque Barcelona es una de las ciudades más deportistas del mundo, puesto que más del 35% de los barceloneses practican deporte, no es un mercado fácil puesto que hay mucha competencia, tanto de otras empresas privadas nacionales y extranjeras, como municipales. De cara al futuro, DIR tiene retos muy importantes. Entre estos, podemos destacar el aumentar los ingresos por servicios complementarios al fitness (libros, complementos nutricionales, entrenadores personales,...) y también consolidarse en el segmento de los usuarios de más de 50 años, que cuentan con tiempo para el fitness y ganas para seguir disfrutando de una buena salud. Página 23 Balance consolidado Activo no corriente Inmovilizado intangible Inmovilizado material Inversiones financieras a largo plazo Activos por impuestos diferidos Fondos de comercio de sociedades consolidadas Activo corriente Existencias Deudores comerciales Inversiones financieras a corto plazo Periodificaciones a corto plazo Efectivo y otros activos líquidos equivalentes Total activo Pasivo Patrimonio neto (A1+A2+A3+A4+A5) A1) Fondos propios Capital Prima de emisión Reservas y resultados de ejercicios anteriores Reservas en sociedades consolidadas (Acciones propias) Resultado del ejercicio atribuido a la sociedad dominante A2)Ajustes por cambios de valor Otros ajustes por cambios de valor en sociedades puestas en equivalencia A3) Subvenciones, donaciones y legados A4) Socios externos A5) Ingresos a distribuir en varios ejercicios Pasivo no corriente Provisiones a largo plazo Deudas a largo plazo (Préstamos a largo plazo) Pasivos por impuestos diferidos Pasivo corriente Deudas a corto plazo (Préstamos a corto plazo) Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar Periodificaciones Total patrimonio neto y pasivo 31/12/2009 50.102.753 1.861.467 43.291.918 533.988 2.420.286 1.995.094 4.849.600 886.401 2.088.883 21.389 60.098 1.792.829 54.952.353 31/12/2009 8.810.965 3.944.293 3.210.993 640.371 3.867.704 -1.703.455 -2.860.933 789.613 -95.598 -95.598 3.649 4.958.621 0 22.309.645 0 21.644.863 664.782 23.831.743 12.111.850 8.174.077 3.545.816 54.952.353 % 91,17% 3,39% 78,78% 0,97% 4,40% 3,63% 8,83% 1,61% 3,80% 0,04% 0,11% 3,26% 100,00% % 16,03% 7,18% 5,84% 1,17% 7,04% -3,10% -5,21% 1,44% -0,17% -0,17% 0,01% 9,02% 0,00% 40,60% 0,00% 39,39% 1,21% 43,37% 22,04% 14,87% 6,45% 100,00% 31/12/2008 47.280.103 2.069.059 38.961.633 401.917 2.859.625 2.987.869 4.175.201 729.509 2.880.673 81.388 35.827 447.804 51.455.304 31/12/2008 9.641.168 4.407.456 3.210.993 640.371 3.726.490 -3.329.586 -2.863.585 3.022.773 0 0 5.700 5.228.012 0 21.044.162 0 20.360.359 683.803 20.769.974 11.384.187 6.420.702 2.965.085 51.455.304 % 91,89% 4,02% 75,72% 0,78% 5,56% 5,81% 8,11% 1,42% 5,60% 0,16% 0,07% 0,87% 100,00% % 18,74% 8,57% 6,24% 1,24% 7,24% -6,47% -5,57% 5,87% 0,00% 0,00% 0,01% 10,16% 0,00% 40,90% 0,00% 39,57% 1,33% 40,37% 22,12% 12,48% 5,76% 100,00% 31/12/2007 46.983.538 11.529.466 29.256.704 356.974 2.852.525 2.987.869 8.015.554 639.718 3.684.042 116.498 55.970 3.519.326 54.999.092 31/12/2007 10.535.588 6.210.713 3.210.993 640.371 3.544.591 -1.848.309 663.067 0 0 0 4.310.049 14.826 27.907.387 605.579 27.301.808 0 16.556.117 10.771.885 3.128.171 2.656.061 54.999.092 % 85,43% 20,96% 53,19% 0,65% 5,19% 5,43% 14,57% 1,16% 6,70% 0,21% 0,10% 6,40% 100,00% % 19,16% 11,29% 5,84% 1,16% 6,44% -3,36% 0,00% 1,21% 0,00% 0,00% 0,00% 7,84% 0,03% 50,74% 1,10% 49,64% 0,00% 30,10% 19,59% 5,69% 4,83% 100,00% Figura 7.13. Balances de situación de DIR Página 24 Cuenta de pérdidas y ganancias Ingresos de explotación Importe neto de la cifra de negocios Variación de existencias de productos acabados y en curso Trabajos realizados por la empresa para su activo Otros ingresos de explotación Gastos de explotación Aprovisionamentos Gastos de personal Otros gastos de explotación Amortización del inmovilizado Deterioro y resultados por enajenaciones de inmovilizado Resultado de explotación (BAII) Ingresos financieros Gastos financieros Diferencias de cambio Deterioro y resultados de ventas de inmovilizado financiero Resultado financiero Resultado antes de impuestos Impuesto sobre beneficios Resultado consolidado del ejercicio Resultado atribuido a la sociedad dominante Resultado atribuido a socios externos 31/12/2009 51.751.879 49.317.117 53.435 1.782.036 599.291 -48.035.433 -1.253.204 -26.242.528 -15.082.878 -5.396.153 -60.670 3.716.446 28.242 -1.578.821 -5.217 282.153 -1.273.643 2.442.803 -766.343 1.676.460 789.613 885.848 % 100,00% 95,30% 0,10% 3,44% 1,16% -92,82% -2,42% -50,71% -29,14% -10,43% -0,12% 7,18% 0,05% -3,05% -0,01% 0,55% -2,46% 4,72% -1,48% 3,24% 1,53% 1,71% 31/12/2008 49.484.017 46.467.054 20.013 2.400.338 596.612 -43.587.989 -1.580.197 -23.619.033 -13.209.338 -5.233.643 54.222 5.896.028 59.427 -1.999.370 -8.586 0 -1.948.529 3.947.499 1.156.920 5.104.419 3.022.773 2.081.646 % 100,00% 93,90% 0,04% 4,85% 1,21% -88,08% -3,19% -47,73% -26,69% -10,58% 0,11% 11,92% 0,12% -4,04% -0,02% 0,00% -3,94% 7,98% 2,34% 10,32% 6,11% 4,21% 31/12/2007 43.263.531 41.063.657 -219193,3 2.351.389 67.678 -39.551.446 -3.953.534 -18.571.375 -11.160.376 -5.197.282 -668.879 3.712.085 40.657 -1.910.633 2.639 % 100,00% 94,92% -0,51% 5,44% 0,16% -91,42% -9,14% -42,93% -25,80% -12,01% -1,55% 8,58% 0,09% -4,42% 0,01% 0,00% -1.867.337 1.844.748 -735.250 1.109.498 663.067 446.403 -4,32% 4,26% -1,70% 2,56% 1,53% 1,03% Figura 7.14. Cuentas de pérdidas y ganancias de DIR Página 25 31/12/2009 Endeudamiento = Pasivo / Activo Calidad de la deuda = Pasivo corriente / Pasivo total Capacidad de devolución = Flujo de caja / Préstamos Coste de la deuda = Gastos financieros / Préstamos Gastos financieros = Gastos financieros / Ventas Liquidez = Activo corriente / Pasivo corriente Tesorería = (Realizable + Tesorería) / Pasivo corriente Prueba del ácido = Tesorería / Pasivo corriente Plazo de cobro = Clientes / Venta diària Plazo de pago = Proveedores / Compra diària Rotación activo no corriente = Ventas / Activo no corriente Rotación activo corriente = Ventas / Activo corriente Crecimiento de las ventas = Ventas último año / Ventas año anterior Rentabilidad de los fondos propios = Resultado / Patrimonio neto Rendimiento del activo = BAII / Activo 0,84 0,52 0,18 0,05 0,03 0,20 0,17 0,08 15,46 182,63 0,98 10,17 1,06 0,19 0,07 31/12/2008 0,81 0,50 0,26 0,06 0,04 0,20 0,17 0,02 22,63 158,46 0,98 11,13 1,13 0,53 0,11 31/12/2007 0,81 0,37 0,15 0,05 0,05 0,48 0,45 0,21 32,75 75,55 0,87 5,12 0,11 0,07 Figura 7.15. Ratios de DIR Se pide: 1-Examinar el contenido de los balances y de las cuentas de pérdidas y ganancias. 2-Efectuar un anàlisis de los balances. 3-Evaluar la política de endeudamiento y capitalización. 4-Evaluar la liquidez. 5-Evaluar la gestión de activos y los plazos. 6-Elaborar un diagrama causa-efecto. 7-Proponer recomendaciones y cuantificarlas demostrando la conveniencia de llevarlas a cabo. Página 26 GESTEVISIÓN TELECINCO, S.A.3 ANTECEDENTS Telecinco, S.A. és un conjunt d'empreses dedicades a l'explotació dels mitjans de comunicació. Es va constituir el dia 10 de març de 1989 i va iniciar les seves emissions en prova el 3 de març de 1990. Des del començament de les seves operacions ha mantingut una separació formal entre l'activitat televisiva, desenvolupada per TELECINCO de forma directa com concessionari, i la d'explotació de l'espai publicitari, que porta a terme la filial PUBLIESPAÑA. Fins al març de 2004, TELECINCO i PUBLIESPAÑA estaven participades pels mateixos socis i en la mateixa proporció. Al març de 2004 es va procedir a la integració de PUBLIESPAÑA en TELECINCO mitjançant una ampliació de capital de TELECINCO, subscrita pels seus socis mitjançant l'aportació de les accions de PUBLIESPAÑA. Durant l'exercici 2004 Telecinco va sortir a Borsa entrant així en el selectiu IBEX 35. Dos factors van fer que aquest fos el millor camí a seguir des de que l'empresa es va constituir el 1990: el rècord d'audiència i el rècord de facturació. En 2005, Telecinco inaugura el Centre de Control Central i Emissió, dotat amb la tecnologia més avançada. La cadena finalitza així el projecte de digitalització emprès set anys abans amb la Redacció Digital, enfocat a l'establiment definitiu de la Televisió Digital Terrestre que li permet emetre continguts a través de multiplataforma, TDT, canals temàtics, telefonia mòbil i Internet. En 2006, la companyia aconsegueix els millors resultats de la seva història. Tot això en un entorn més competitiu, amb l'entrada de les cadenes Quatre i La Sexta. Aquests resultats són conseqüència de la innovadora estratègia publicitària de Publiespaña i de la positiva evolució del mercat publicitari en l'exercici. 3 Exercici realitzat por Almudena Curero, Eugenia González, Miriam Jornet, Laura Lanau, Sonia Ortega, Sara Sánchez, Marta Suriñach i Angela Wang. Página 27 Actualment, Gestevisión Telecinco manté la seva estructura accionarial amb Mediaset com a principal accionista amb el 50,1% del capital social i Vocento, amb un 13,0% del capital social. Font: www.telecinco.es 2. SITUACIÓ DEL SECTOR Dedicada a la gestió indirecta del servei públic de televisió, podem enquadrar a Telecinco en el sector televisiu. El sector televisiu es caracteritza per ser molt competitiu (cada vegada hi ha més oferta de canals de televisió, Internet…), per ser un negoci que no requereix massa inversions per al seu funcionament, en el qual les existències tenen un pes relativament baix en el total de l'actiu corrent, i el que és més important, una lleugera caiguda de les vendes pot tenir un efecte multiplicador en els resultats. 3. SITUACIÓ I PERSPECTIVES DE L'EMPRESA Telecinco és una empresa molt capitalitzada amb una molt bona liquiditat. Tots aquests factors expliquen el model de negoci en que es basa Telecinco, gràcies al que està aconseguint tenir uns beneficis considerables. Aquest model està adaptat a les necessitats del sector televisiu, que requereix una baixa inversió per al seu normal funcionament. En altres sectors on es demandi una inversió superior, l'estructura de finançament de Telecinco podria crear certes limitacions a l'hora d'expandir-se. La majoria de la producció de Telecinco és pròpia i l'audiència dels seus programes (productes) és molt elevada. Les seves vendes (minuts de publicitat) tenen un major valor any a any, experimentant aquestes conseqüentment un alt increment. Això es tradueïx en un creixement dels beneficis que es veu reforçat per l'eficaç política de contenció de costos. És gràcies a això que Telecinco pot gaudir d'una sòlida posició financera a pesar de repartir pràcticament tots els seus beneficis en dividends. Per altra banda, el seu elevat patrimoni net pot respondre a una posició conservadora. És a dir, en una conjuntura econòmica desfavorable, que disminuís les seves vendes i per tant, la seva liquiditat, Telecinco pot plantar cara a aquesta situació recorrent al seu patrimoni net sense haver d'utilitzar vies de finançament extern. Página 28 És una empresa molt atractiva per a l'accionista, no només per la seva alta rendibilitat financera (ROE) si no pel seu compromís de repartir almenys el 50% dels seus beneficis en dividends. La bona marxa de Telecinco es veu reflectida en el seu lideratge en el mercat borsari espanyol. 4. ANNEXOS Página 29 Página 30 Página 31 Página 32 PRINCIPALS RÀTIOS Ràtio de liquiditat (AC/PC) TELECINCO Mitjana del sector PRISA Antena 3 Ràtio de tresoreria ((R+D)/PC) TELECINCO Mitjana del sector PRISA Antena 3 Ràtio de disponibilitat (D/PC) TELECINCO Mitjana del sector PRISA Antena 3 FMA (AC-PC) TELECINCO Mitjana del sector PRISA Antena 3 2003 1,5 0,85 1,35 0,94 2004 2,16 0,93 1,23 1,31 2005 2,33 1,08 0,85 1,16 2006 2,55 1,54 0,9 0,95 1,49 0,49 1,1 0,53 2,15 0,59 1 0,88 2,23 0,66 0,7 0,68 2,42 1,09 0,72 0,46 0,96 0,12 0,11 0,07 1,24 0,16 0,06 0,32 1,41 0,2 0,03 0,24 1,52 0,51 0,26 0,03 134.179.000 234.822.000 328.643.000 386.751.000 -304.233 151.884 -33.231 -147.563 113.285 179.100 155.511 -110.257 91.967 1.136.147 -214.031 -27.309 Ràtio d’endeutament (P/(PN+P)) TELECINCO Mitjana del sector PRISA Antena 3 Ràtio d’autonomia (FF.PP/P) TELECINCO Mitjana del sector PRISA Antena 3 Ràtio de qualitat del deute (PC/P) TELECINCO 2003 0,43 0,81 0,58 0,71 2004 0,37 0,79 0,56 0,65 2005 0,36 0,78 0,6 0,61 2006 0,36 0,6 0,81 0,72 1,32 0,23 0,73 0,4 1,73 0,26 0,77 0,55 1,77 0,29 0,67 0,64 1,8 0,67 0,24 0,39 0,86 0,75 0,76 0,75 Página 33 Mitjana del sector PRISA Antena 3 Ràtio de despeses financeres (DF/VENDES) TELECINCO Mitjana del sector PRISA Antena 3 Ràtio de capacitat de devolució (DF/Préstecs) TELECINCO Mitjana del sector PRISA Antena 3 0,37 0,47 0,84 0,42 0,51 0,88 0,45 0,57 0,94 0,49 0,42 0,93 0 0,14 0,03 0,01 0,01 0,08 0,02 0,02 ----0,06 0,02 ----- ----0,05 0,05 0 56,25 -0,22 0,2 -1,2 2,11 -0,15 0,36 1,09 -----0,13 0,29 99,23 -----0,09 0,14 1,45 Ràtio ANC (Vendes/ANC) TELECINCO Mitjana del Sector Antena 3 Ràtio rotació estocs TELECINCO Antena 3 Ràtio cobrament TELECINCO Mitjana del Sector Antena 3 PRISA Ràtio pagament TELECINCO Mitjana del Sector Antena 3 PRISA 2003 1,72 0,46 1,65 2004 2,54 0,62 3,08 2005 2,85 0,78 2,75 2006 3,32 0,71 2,85 1.372,08 2,63 1.871,73 2,41 169,073 133,28 186,658 147,93 89 98 131 119 85 108 141 116 78 108 89 120 81 137 93 121 50 114 89 ---- 39 100 102 50 80 107 84 51 73 102 82 124 Página 34 Rendibilitat ROI Vendes/Actiu BAII/Vendes ROE Marge Rotació Palanquejament financer Efecte fiscal 2003 19,16% 0,8578 0,2234 21,04% 0,2234 0,8578 1,79 0,69 2004 44,74% 1,1638 0,3844 43,92% 0,3844 1,1638 1,6 0,69 2005 60,13% 1,321 0,4552 50,84% 0,4552 1,321 1,59 0,69 2006 60,38% 1,3449 0,449 52,84% 0,449 1,3449 1,59 0,7 Ràtio d’expansió de les vendes TELECINCO Mitjana del sector Antena 3 PRISA 2003 - 2004 37,51% 13,10% 21,68% 9,95% 2005 20,47% 1,45% 21,07% 3,69% 2006 7,83% 5,03% 0,25% 91,29% Quota de mercat TELECINCO Antena 3 PRISA 2003 8,64% 9,97% 19,72% 2004 10,20% 10,42% 18,61% 2005 11,45% 11,75% 17,98% 2006 10,11% 9,65% 28,16% Ràtios de productivitat vendes/cost de les vendes vendes/despeses ordinàries ingressos d’explotació / despeses d’explotació Ràtios d’eficàcia vendes Telecinco/vendes Antena 3 2003 2,113 1,219 2004 2,341 1,532 2005 2,757 1,868 2006 2,808 1,967 1,278 1,589 1,656 1,7 0,866 0,979 0,952 1,002 Página 35 5. PROPUESTA DE SOLUCIÓN FORTALEZAS Y DEBILIDADES Liquidez Capital Endeudamiento Rotación Plazos Ventas Beneficios Rentabilidad Fortalezas  Fondo Maniobra muy positivo  Ratio liquidez por encima del óptimo y del sector  Nivel de capitalización adecuado con su estructura de financiación  Rotación ANC elevada  Rotación stocks elevada      Tendencia creciente Buena política de contención de costes. Tendencia creciente Tendencia creciente de la ROE ROI mayor que el coste de la deuda Debilidades  No tiene deuda  Tendencia decreciente de la rotación de stocks  Plazo cobro mayor que plazo de pago  Apalancamiento Positivo Autofinanción Crecimiento Cotización bursátil  Alta cotización de sus acciones  Posibilidad de aumentar su rentabilidad mediante la deuda  Muchos dividendos. Sólo se financia con Tesorería  No reinvierte sus Beneficios, depende principalmente de las vendas muy sensibles a los ciclos económicos. Al analizar el balance de situación, los ratios de liquidez muestran que la empresa no tiene ningún problema de liquidez y puede afrontar sin problemas sus pagos a corto plazo. Durante todos los años estudiados, los valores de los tres ratios se encuentran por encima del óptimo, del valor medio del sector, del de PRISA y Antena 3. Un posible punto débil seria la infrautilización de estos recursos. En el análisis del fondo de maniobra hemos podido corroborar como la empresa tiene un fondo de maniobra muy positivo que le permite afrontar sin problemas sus deudas a corto plazo. De hecho, este excedente de tesorería le va a permitir a Telecinco financiarse sin necesidad de tener que recurrir a préstamos bancarios. Telecinco sigue una política en la que combina un nivel de endeudamiento prácticamente igual a cero, un excedente de tesorería de niveles considerables (tal y como muestra el análisis de liquidez y el fondo de maniobra), y un nivel robusto de fondos propios que demuestra la gran solvencia patrimonial de la empresa. La empresa hace frente a sus deudas y pagos con los fondos propios y con el excedente de tesorería generado por el capital circulante. Así, Telecinco sigue una política Página 36 de financiación conservadora, que le permite tener una gran autonomía financiera. También llegamos a esta conclusión cuando analizamos el flujo de caja. Éste ha seguido una tendencia creciente en los años analizados debido al aumento de los beneficios de explotación. Otro punto fuerte de la empresa es la gestión de sus activos ya que todos los ratios analizados están por encima de la media del sector y de sus principales competidores. También hay que destacar el plazo de cobro que está por debajo del plazo de cobro del sector y de sus principales competidores. En cambio, el plazo de pago a proveedores está por debajo de la media del sector lo que implica que la empresa obtiene una menor financiación de sus proveedores. Además paga antes de lo que cobra de sus clientes por lo que en este aspecto la empresa padece un desequilibrio. Al analizar la cuenta de resultados, observamos que un punto fuerte de la empresa es que a lo largo del periodo analizado el beneficio neto ha aumentado de manera significativa. Este aumento del beneficio viene dado por diversos factores: Disminución de los gastos operativos en relación a los ingresos. Disminución de los gastos financieros. Aumento del beneficio extraordinario. La expansión de las ventas también está por encima del sector. Como punto débil podemos destacar que la empresa en el 2006 perdió cuota de mercado respecto al año anterior. Esta situación viene motivada por la aparición de una nueva cadena privada: Cuatro. Al analizar la rentabilidad vemos que ésta podría aumentar si la empresa se endeudara (apalancamiento financiero positivo). Este seria un aspecto a mejorar. En relación al ROI también vemos que es un factor positivo de la empresa ya que está por encima del coste de la deuda. Página 37 8. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO Excedente Tesorería Elevada Capitalización Rotación ANC elevada Aumento ventas > Fondo de Maniobra Coste vendas Positivo Apalanc. positivo ROI elevada Buena Liquidez Batjo endeutamiento Aumento de Beneficios No reinvierte sus beneficios ROE elevada SOLVENTE DEPENDENCIA Efecto positivo Efecto negativo RENTABLE VENTAS Fuente: elaboración propia RECOMENDACIONES Telecinco no presenta problemas graves por lo que a gestión se refiere, aunque sí que hay determinados aspectos que se podrían mejorar. Se financia básicamente con Tesorería lo que implica que depende mucho de las ventas que genera en cada ejercicio. Además, el apalancamiento financiero es positivo, lo que implica que la empresa podría aumentar su ROE si se endeudara. Así pues, sería recomendable incrementar el endeudamiento y reducir el porcentaje de dividendos repartidos con el fin de afrontar posibles coyunturas económicas desfavorables que puedan afectar al volumen de las ventas. Por otro lado, dado que en la gestión de clientes y proveedores, el plazo de cobro es superior al de pago, incitamos a la empresa a que inicie negociaciones con sus clientes para disminuir el número de días que tarda en cobrar de sus clientes o negociar con sus proveedores plazos de pago más largos en concordancia con la media del sector. Aún teniendo estos puntos débiles, Telecinco destaca por su buena gestión de activos y contención de los costes, favoreciendo así un aumento de los Beneficios durante todos los ejercicios analizados en el trabajo. Por lo tanto, nuestra recomendación sería que continuara con la política llevada a cabo durante estos años ya que ésta le ha permitido crecer como empresa. 39 EL CORTE INGLES S.A. BALANCE SHEET 1. 2. 3. 4. 6. 7. 8. 9. Intangible fixed assets Tangible fixed assets (cost) Other fixed assets 5. Stocks Debtors Short term investments Cash & cash equivalents 10. Total assets 11. Shareholders funds 12. Capital 13. Other shareholders funds 14. Non current liabilities 15. Long-term debt 16. Other non-current liabilities 17. Current liabilities 18. Loans 19. Creditors 20. Other current liabilities 21. Total shareh. funds & liab. INCOME STATEMENT 22. Operating revenue / turnover 23. Cost of goods sold 24. Gross profit 25. Other operating expenses 26. EBIT 27. Financial revenue 28. Financial expenses 29. Financial P/L 30. Earnings before tax 31. Taxation 32. Ordinary net earnings after tax 33. Extraordinary revenue 34. Extraordinary expenses 35. Extraordinary P/L 36. Earnings 37. Depreciation 38. Cash flow Number of employees RATIOS Current ratio (5 / 17) Debt quantity ((14+17) / 21) Assets turnover (22 / 10) Stock period (days) ((6 / 23) x 365) Collection period (days) ((7/22) x 365 Credit Period (days) ((19/23)x 365) Working capital (39= 5 – 17) Need for working capital (40= 6+7+9-19-20) Working capital deficit (41= 39 – 40) Sales increase Assets increase Current assets Fixed Assets Differences thousands € 28/02/2006 thousands € 28/02/2005 7.873.108 673.783 6.566.945 632.380 3.043.549 1.849.747 804.835 43.468 345.499 10.916.657 6.046.647 432.768 5.613.879 1.252.390 1.246.326 6.064 3.617.620 130.975 2.482.750 1.003.895 10.916.657 15.022.322 10.096.093 4.926.229 4.086.025 840.204 11.787 74.159 -62.372 777.832 246.673 531.159 99.965 19.662 80.303 611.462 503.168 1.114.630 87.610 0,84 0,44 1,37 67 19 90 -574.071 -486564 -87.507 1,07 1,05 thousands € 28/02/2004 7.224.442 597.308 6.128.718 498.416 3.108.410 1.751.458 1.056.578 42.138 258.236 10.332.852 5.496.781 419.244 5.077.537 1.263.264 1.225.194 38.070 3.572.807 166.210 2.347.229 1.059.368 10.332.852 14.034.971 9.388.918 4.646.053 3.867.975 778.078 10.261 44.091 -33.830 744.248 231.894 512.354 90.550 26.850 63.700 576.054 480.930 1.056.984 84.465 0,87 0,47 1,35 68 27 91 -464.397 -340.325 -124.072 1,08 1,09 thousands € 28/02/2003 6.556.724 588.875 5.554.099 413.750 2.877.244 1.605.377 1.095.170 47.395 129.302 9.433.968 4.892.701 405.720 4.486.981 1.234.535 1.215.186 19.349 3.306.732 126.501 2.126.506 1.053.725 9.433.968 12.974.743 8.700.753 4.273.990 3.536.393 737.597 12.509 82.378 -69.869 667.728 199.957 467.771 83.393 18.587 64.806 532.577 422.933 955.510 79.631 0,87 0,48 1,37 67 30 89 -429.488 -350.382 -79.106 1,09 1,11 thousands € 28/02/2002 5.739.545 516.717 4.768.899 453.929 2.758.135 1.533.726 1.023.638 53.639 147.132 8.497.680 4.398.010 392.196 4.005.814 1.132.248 1.097.808 34.440 2.967.422 176.331 1.979.716 811.375 8.497.680 11.866.414 7.934.073 3.932.341 3.213.722 718.619 11.025 90.690 -79.665 638.954 174.785 464.169 73.402 55.640 17.762 481.931 373.504 855.435 74.314 0,92 0,48 1,39 70 31 91 -209.287 -86.595 -122.692 - 856.532 38.774 746.809 70.949 156.438 189.733 44.989 7.052 -85.336 1.012.970 579.407 13.524 565.883 -38.710 -35.180 -3.530 472.273 109.192 93.921 269.160 1.012.970 8.729.640 712.557 7.313.754 703.329 3.199.987 2.039.480 849.824 50.520 260.163 11.929.627 6.626.054 446.292 6.179.762 1.213.680 1.211.146 2.534 4.089.893 240.167 2.576.671 1.273.055 11.929.627 16.310.394 10.964.373 5.346.021 4.456.448 889.573 28.022 78.900 -50.878 838.695 267.446 571.249 99.073 17.180 81.893 653.142 518.212 1.171.354 92.481 0,78 0,44 1,36 68 19 86 -889.906 -700.259 -189.647 1,08 1,09 40 Debt increase Net profit increase Profit Margin (%) ROE Return on Shareholders Funds (%) ROI Return on Total Assets (%) 1,09 1,07 5,14 12,66 7,03 1,01 1,06 5,18 12,86 7,13 1,06 1,08 5,3 13,54 7,2 1,11 1,10 5,15 13,65 7,08 5,38 14,53 7,52 41 Mercadona: adaptant el model de negoci en anys de recessió4 Oriol Amat, UPF Josep Francesc Valls, ESADE Resum Al llarg dels últims anys, Mercadona ha anat consolidant una posició de lideratge en el sector de la distribució alimentària a Espanya. El seu model de negoci es sustenta en pilars sòlids: empleats motivats, excel·lència en els processos per a oferir la màxima qualitat al mínim preu, clients satisfets, societat satisfeta i generació de valor per a l'accionista; tot això amb una mentalitat posada en el llarg termini. A partir de 2007, amb l'inici de la recessió, aquest model ha intensificat la percepció del client com eix central de totes les seves decisions i ha anat experimentant innovacions significatives que han permès que l'empresa hagi seguit incrementant la seva quota de mercat. En aquest cas es descriuen els trets principals del model de negoci i les mesures més rellevants que s'han engegat per a plantar cara a la recessió. Amb això, es pretén exposar un cas real d'una empresa que ha aconseguit seguir avançant, inclusivament en anys de recessió, gràcies especialment a les polítiques de reducció de costos que han anat acompanyades d'altres mesures relacionades amb empleats, processos, proveïdors i accionistes. Paraules clau Qualitat Total, Interproveïdors, Model de negoci, Preu de venda, Reducció de costos Abstract Throughout the last years, Mercadona has consolidated a leadership in the food distribution industry in Spain. Its business model is sustained in solid pillars: motivated employees, excellence in processes to offer the maximum quality at the minimum price, satisfied customers, satisfied society and generation of shareholder value; all with a long term mentality. From 2007, with the beginning of the recession, this model has intensified the perception of the client as the core of all its decisions and has been experiencing significant innovations that have allowed a continuing increase in market share. This case describes the main characteristics of the business model and the most relevant measures taken to face the recession. The objective is to expose a real case of a company that has been able to continue growing, including in years of recession, especially because of the cost reduction measures and other measures related to employees, processes, suppliers and shareholders. Key words Business model, Cost reduction, Intersuppliers, Sales price, Total quality. 4 Els autors agraeixen a Mercadona i, especialment, a Oriol Montanyà, la informació facilitada. 42 1. Presentació En 1977 els pares de Juan Roig, l'actual president de Mercadona, van crear l'empresa en el marc del Grup Cárnicas Roig. Pocs anys després, en 1981, Juan Roig va adquirir l'empresa als seus pares. Aquesta compra es va realitzar conjuntament amb la seva esposa Hortensia i els seus germans Fernando, Trinidad i Amparo. En aquell moment, Mercadona comptava amb 8 botigues. Després d'una mica més de dues dècades, ha aconseguit transformar-la en l'empresa capdavantera de la distribució alimentària a Espanya i en la quinzena (Deloitte 2010) empresa mundial del seu sector. En l'actualitat és la segona empresa del seu sector que més està creixent a nivell mundial (per darrere de Wal-Mart). De les fites principals d'aquests anys es poden destacar els següents: 1982: Primera empresa a utilitzar l'escàner per a la lectura dels codis de barres en les botigues. 1986: Implantació de la targeta de compra d'ús gratuït per als clients. 1988: Inauguració del primer bloc logístic en Riba-roja del Túria, pioner per estar totalment automatitzat. Adquisició de Supermercats Superette, que comptava amb 22 botigues a València. 1989: Adquisició de Cesta Distribución y Desarrollo de Centros Comerciales, que va permetre tenir presència a Madrid. 1990: Juan Roig i la seva dona passen a tenir la majoria del capital. 1991: Adquisició de Dinos i Super Aguilar. Inici de l'Intercanvi Electrònic de Dades. 1993: Implantació de l'estratègia Sempre Preus Baixos (SPB) que més endavant derivarà en el Model de Qualitat Total. 1996: Neixen les marques Hacendado, Bosque Verde, Deliplus i Compy. Es signa el primer conveni de l'empresa amb tots els treballadors. 1998: Adquisició de Almacenes Paquer i Supermercats Vilaró a Catalunya. 1999: Tots els empleats de l'empresa tenen contracte fix. 2000: Primera reunió d‟interproveïdors. 2001: Primera guarderia gratuïta per a fills dels treballadors. 2003: Primera empresa a realitzar una auditoria ètica. 2004: El Comitè de direcció decideix, com norma general, no obrir les botigues en diumenge. 43 2007: Quarta empresa del món millor valorada en reputació corporativa. 2008: Realineació amb el Model de Qualitat Total. 2009: Tornar a la senzillesa per a oferir la màxima qualitat amb el mínim preu. Signatura del nou conveni col·lectiu i del Pla d'Igualtat 2010-2013. En 2009, Mercadona ha arribat als 62.000 empleats, amb una facturació de 15.505 milions d'euros i 270 milions d'euros de benefici net (veure figura 1). L'espectacular creixement s'ha aconseguit essencialment de forma orgànica. És a dir, incrementant l'obertura de noves botigues i augmentant la venda per metre quadrat en les botigues actuals (en els últims anys ha augmentat la venda per superfície constant en un 8%). Vendes (milions d’euros) Beneficis (milions d’euros) Número de botigues 2006 2007 1995 2000 2005 11.158 13.986 1.340 3.366 10.338 241 336 7 52 183 1050 1137 200 493 960 2008 15.379 320 1210 2009 15.505 270 1264 Figura 1. Evolució de les vendes, beneficis i botigues de Mercadona des de 1995 fins a 2009 2. El model de negoci Un model de negoci és un conjunt d'eleccions que realitza l'empresa i les conseqüències generades per aquestes eleccions. Les eleccions fan referència als recursos humans, competències essencials, els processos (proposta de valor, cadena de valor, canal de distribució, model d'ingressos i de costos...), els clients objectiu... L'objectiu general de Mercadona és satisfer totes les necessitats dels seus clients en alimentació, neteja de la llar, higiene personal i cura de mascotes. Si concretem més, podem identificar un dels aspectes diferencials de l'empresa, ja que pretén satisfer a totes les parts interessades: el client, els treballadors, els proveïdors, la societat i el capital. Com diu Juan Roig, "per a poder estar satisfet, primer cal satisfer als altres". Aquest objectiu es visualitza amb lemes com "empleats fixos, proveïdors fixos, clients fixos" i donant suport aquesta declaració podem trobar un model de negoci amb peculiaritats significatives per la seva orientació al client. 2.1. Les persones importen Per a aconseguir el compromís (satisfacció i motivació) de les persones que treballen en l'empresa, Mercadona té uns salaris superiors a la mitjana, inverteix en la formació de la seva plantilla més que ningú (609 euros per empleat en 2009), tots els empleats tenen contracte indefinit i té un sistema d'incentius per objectius (en 2009 va repartir entre els empleats 200 milions d'euros). Els salaris tenen només quatre trams i tenen una part fixa i altra variable basades en experiència, responsabilitat i acompliment. Quan un empleat comença a treballar en Mercadona rep un curs de 6 setmanes de durada. A més, fomenta la promoció de la plantilla (en 2009, 793 empleats van ser promocionats) i tots els directius són fruit de la promoció interna. Altra peculiaritat de la seva política de recursos humans és que aposta per la conciliació de la vida personal i familiar amb el treball. En aquest sentit, intenta que els seus empleats treballin prop de la seva llar i 44 ofereix 5 mesos de baixa per maternitat, en lloc dels 4 que marca la legislació vigent. Altra mostra d'aquesta política és que, com norma general, no obre els diumenges, incorpora un servei de guarderia gratuïta en els seus centres logístics, i ofereix als seus empleats fins a 86 combinacions de jornada amb horaris diferents. 2.2. Excel·lència en els processos per a aconseguir la màxima qualitat al preu més baix A la fi dels vuitanta, els competidors basaven la seva estratègia en les ofertes de determinats productes, amb un fort suport publicitari, que fomentaven que els clients anessin a les botigues i compressin, a més d'aquests productes en oferta, la resta de la cistella de la compra. Mercadona intenta una estratègia similar, però no li funciona. Per això, en 1993 comença amb la seva política de Sempre Preus Baixos, sense disminuir la qualitat. Elimina la publicitat. I fa el propi amb les ofertes i/o promocions del portfoli per a mantenir el mínim preu unitari al llarg de tot l'any. L'objectiu és que el consumidor sigui molt conscient que en Mercadona trobarà sempre el millor preu disponible, independentment del mes, dies o producte que triï. Aquest avantatge competitiu l'arriba gràcies a una decidida política de suport als productes que ofereixen una millor relació qualitat/preu, independentment de qui els fabriqui. D'aquesta manera, substitueïx les dures negociacions amb proveïdors per a baixar costos amb contractes a llarg termini i aposta pels interproveïdors, que són 103 empreses amb les quals manté unes relacions amb convenis indefinits, win-win, per a poder oferir els productes de marca pròpia (Hacendado, Bosque Verde, Deliplus i Compy). Entre l'empresa i els interproveïdors els llibres estan sempre oberts, de manera que cadascun coneix els processos i, per tant, els marges de l'altre, compartint tota la informació i els riscos que suposen les inversions. Mercadona aporta a l'aliança estratègica el know-how sobre el cap, els preus-llindar, el volum de venda, les qualitats de l'assortiment, etc., i els interproveïdors, el coneixement sobre el producte, la millora contínua i l'excel·lència en les operacions. Per a arribar a la qualitat total, Mercadona controla la qualitat a casa del proveïdor. Aquests productes de marca pròpia són substancialment distints a la marca blanca tradicional, ja que es tracta de productes en els quals el client pot visualitzar la marca de Mercadona però també el proveïdor que els fabrica, la majoria d'ells primeres marques. Altres característiques dels interproveïdors és que la relació es basa en la confiança mútua ja que es pretén establir una relació de "per vida". Són empreses que compleixen diversos requisits: -Els propietaris han de tenir "passió" pel que fan. -Han de ser capdavanteres en els seus respectius segments. Exemples: Casa Tarradellas, Conserves Escuris, Grup Siro, RNB... -Han d'estar disposats a introduir millores contínues d'acord amb les necessitats dels clients. -Han de produir articles de la màxima qualitat al mínim preu. -Han de compartir amb Mercadona el mateix model de qualitat total. A nivell logístic, Mercadona compta amb un interproveïdor de transport, ja que ha decidit no utilitzar mitjans de transport propis. 45 Mercadona sempre s'ha distingit per les innovacions introduïdes per a baixar costos mantenint o millorant la qualitat. Exemples de mesures són el canvi a la fruita al major, el pernil tallat, la carn en safates en lloc de taulells, la tapa de plàstic i obre fàcil en les llaunes, el portal e-factura, les botigues per ambients... També ha introduït productes innovadors com embotit sense budell, envasat individual de brioixeria, eliminació de les grapes en infusions, gelats sense gluten, pa de llarga vida sense conservants, marisc congelat envasat al buit i sense conquilla... En 2010, les diverses marques de Mercadona estan presents en la majoria de les categories de producte i representen una quota de mercat dintre de les botigues pròpies del 38%. És a dir, es troben al mateix nivell que les marques de fabricant. 2.3. El CAP satisfet En Mercadona el CAP és el client per al qual ha d'aconseguir "màxima qualitat, màxim assortiment, màxim servei, mínim pressupost i mínim temps". Una de les claus de l'èxit és escoltar contínuament al client (estudis d'opinió, reunions amb veïns on inaugura botigues, jornades de portes obertes, bústies de suggeriments en els supermercats...). El Servei d'Atenció al Client compta amb més de 70 persones i atenen més de 500.000 consultes a l'any. En Mercadona les queixes es perceben com oportunitats de millora i per a això s'han organitzat al voltant de 1.800 reunions, amb la participació de més de 10000 llars, per a mostrar productes i rebre suggeriments. Segons l'índex STIGA, en 2009 va ser la primera empresa en satisfacció del consumidor. L'empresa no vol aparèixer davant el client com un simple distribuïdor sinó com un prescriptor de la compra total (distribuïdor totaler). No es tracta només de seleccionar una gamma de productes per a col·locar-la en el lineal, sinó que l'empresa prescriu i assegura una compra global garantida tant en preu com en qualitat. Entre els motius d'elecció de la cadena, a part de la proximitat que apareix en segon lloc de preferència, els clients destaquen els següents (veure figura 2): la relació qualitat/preu (82%), disposar de productes de qualitat (71,5%), qualitat de la pròpia marca (62,7%), i sempre bons preus (61,6%). Tiene parking Confianza Marcas disponibles Posibilidad toda la compra Calidad productos frescos Variedad marcas / productos 47,30% 48,70% 51,80% 55,50% 55,80% 55,90% Limpieza / orden Siempre buenos precios 59,60% 61,60% Calidad marca propia Productos de calidad Proximidad Relación calidad / precio 62,70% 71,50% 79,20% 82,80% Figura 2. Motius per a triar la cadena. Font: Mercadona 46 2.4. Responsabilitat social Segons el Reputation Institute de Nova York, Mercadona és la novena empresa del món en reputació corporativa. Aquest tipus de consideració no és fruit de la casualitat ja que ha estat la primera empresa espanyola a disposar d'una auditoria ètica (2003) i té diverses polítiques, com la descàrrega nocturna silenciosa per a reduir les queixes dels veïns (de 2007 a 2009 han reduït les queixes dels veïns de 1008 fins a 418 queixes per any). 2.5. Accionista satisfet Però una empresa amb ànim de lucre com Mercadona no seria exitosa si tot l'exposat no fos acompanyat d'un nivell de rendibilitat adequat. En 2009, un any difícil com a conseqüència de la crisi econòmica, la rendibilitat financera (benefici net sobre patrimoni net) va ascendir al 16,7% la qual cosa és molt favorable. Malgrat els beneficis aconseguits, el nivell de repartiment de dividends ha estat sempre molt prudent ja que la major part de recursos generats s'han destinat a l'autofinançament, el que ha afavorit que l'empresa estigui suficientment capitalitzada. El model de negoci exposat es sintetitza en la figura 3. En la base estan els aspectes de Recursos Humans, a continuació els de Processos, després els de Clients i, finalment, els de Finances. En aquesta figura es pot identificar el mapa estratègic amb els factors clau de l'èxit de Mercadona amb fletxes que expressen les relacions causa-efecte entre els diferents factors-clau. Rendibilitat Capitalització Autofinançament Quota mercat Beneficis Vendes F C Reputació corporativa Satisfacció consumidor Auditoria ètica Queixes veïns P Descàrrega nocturna silenciosa Qualitat total Sempre Preus Baixos Producte recomanat Interproveïdors Assortiment eficient Reducció costos Productivitat Blocs logístics Innovació RH Contracte indefinit Formació Incentius Conciliació vida laboral i personal Retribució per sobre de la mitjana Figura 3. Esquema resumit del model de negoci de Mercadona (elaboració pròpia) dividit en temes de Recursos Humans, Processos, Clients i Finances 47 3. Mesures preses per a avançar també en anys de recessió A la fi de 2007, es van començar a sentir els efectes de la crisi econòmica i financera global que en 2010 segueix afectant al nostre teixit empresarial. El punt crític consistia que els clients poguessin seguir comprant el mateix, amb el mateix nivell de qualitat, tot i disposar d'un pressupost menor. El paradigma era que els clients mantinguessin el mateix ritme de consum, els proveïdors els seus marges bruts, els treballadors els seus llocs de treball, i el capital els mateixos motius per a seguir invertint. En aquest moment, es va portar a terme el procés de realineació. Calia vendre més unitats i incrementar, per tant, el nombre de “caps”. Per a plantar cara a aquest nou entorn, des de 2008 fins a 2010, Mercadona ha pres més de 600 mesures per a reduir costos que es poden classificar en diversos tipus: -Millora dels processos interns: s'han mantingut reunions amb tots els interproveïdors (103) i amb la majoria dels proveïdors (més de 2000) per a identificar millores, entre les quals destaquen l'eliminació de tot allò que costa diners i que no aporta valor al procés o al producte i que encareix el preu al client. Aquestes millores afecten a l'envasat, empaquetat, disseny del producte, transport... Com exemples d'estalvis es poden citar: envàs de llet sense paper setinat (2.600.000 euros d'estalvi a l'any), envasos de gel de bany amb menys plàstic (250.000 euros d'estalvi a l'any), envasos i llaunes sense serigrafia (1.500.000 euros d'estalvi a l'any), prospecte informatiu imprès en l'interior de l'envàs (200.000 euros d'estalvi a l'any), reducció de l'aire en els paquets de cereals i fruits secs (900.000 euros d'estalvi a l'any), eliminació de les safates i del pes fix en fruita i verdura (175 milions d'euros d'estalvi a l'any), millores en l'apilat de brous i sopes, sostres més baixos en botigues per a estalviar energia... Per a reduir els costos logístics, té 8 blocs logístics i 2 magatzems satèl·lit repartits pel territori espanyol i promou que els interproveïdors instal·lin les seves fàbriques prop d'aquests blocs. Aquesta mesura, que ha suposat una volta al bàsic, al senzill, ha permès estalviar 10 milions d'euros en un any. -Racionalització de l'assortiment: per a augmentar la productivitat s'han analitzat les referències que havia en les botigues i es va arribar a la conclusió que en alguns casos havia massa referències (115 en sucs de fruita, 250 en postres làctics, 18 en guants de cuina...). Per això, el nombre de referències va passar de 9.000 a 8.000. Aquesta mesura ha generat alguna polèmica ja que s'han eliminat 1.000 referències. Això ha provocat la pèrdua d'algun client i que diversos competidors hagin reaccionat amb acords avantatjosos amb els proveïdors descartats per Mercadona. L'empresa ho justifica dient que a Espanya existeixen més d'un milió de referències, però amb les 8.000 seleccionades es cobreixen totalment les necessitats dels seus clients, estalviant temps i millorant la productivitat. -Reducció del preu final: es pretén aplicar de forma ràpida i àgil les reduccions de costos (tant de procés com de matèries primeres) al preu final del producte. -Menys beneficis: per a poder baixar encara més els preus finals, ha reduït el 16% el benefici net, a la meitat que l'any anterior. Per tant, la consecució de beneficis a curt termini ha passat a un segon pla. 48 Amb totes aquestes mesures, en 2009 es va aconseguir baixar els costos en un 10% (o sigui 1.500 milions d'euros), augmentar la productivitat en un 3%, el que va repercutir en una reducció dels preus de venda i en un increment de la quota de mercat que significa uns 100.000 nous clients al dia, 80 per botiga. Des de que es va iniciar la crisi econòmica en 2007, és l'empresa que més ha incrementat el seu nombre de clients. En 2010, més de 4,3 milions de llars són clients de Mercadona. En la figura 4 s'acompanyen els comptes de pèrdues i guanys de Mercadona dels tres últims anys i també les de diverses empreses competidores. Les empreses que ho estan passant malament normalment tenen dos trets comuns. D'una banda, el seu model de negoci ha quedat desfasat. Per un altre, han seguit una política financera massa arriscada repartint dividends excessius i poca aportació de capital per part dels seus accionistes. La crisi econòmica genera situacions difícils per a moltes empreses. Però hi ha empreses que avancen com Mercadona, basant-se en la innovació contínua per a baixar costos, en les persones, en la qualitat i en les finances conservadores. 4. Conclusions finals En resum, el lideratge de Mercadona es sustenta en pilars sòlids: empleats motivats, excel·lència en els processos per a oferir la màxima qualitat al mínim preu, clients satisfets, societat satisfeta i generació de valor per a l'accionista. En un període de grans dificultats, Mercadona ha aconseguit créixer i generar riquesa financera i social. La plantilla s'ha mantingut i s'ha produït un increment de 500 persones en 2009. La Direcció no s'ha despistat i es distingeix per la innovació en reducció de costos aconseguint la màxima qualitat, per seguir invertint en temes de recursos humans (formació, incentius), reducció dels beneficis per a baixar més els preus de venda i enfortiment de les relacions de llarg termini amb els proveïdors. Aquestes polítiques afavoreixen un model de negoci guanyador. Altra característica de Mercadona és que té unes finances conservadores. És a dir, financen la major part de les seves inversions amb aportacions dels accionistes o amb els recursos generats per ella mateixa. De cara al futur, els reptes són mantenir el lideratge i seguir innovant per a mantenir enamorats als clients enfront dels moviments que facin els competidors. Per exemple, empreses com Bon Preu han reaccionat a la reducció de referències de Mercadona amb la mesura contrària: augmentant les referències perquè els clients tinguin més capacitat d'elecció. Altres empreses com Carrefour i Alcampo han iniciat importants campanyes publicitàries per a convèncer als clients objectius que els seus preus són més baixos que els de Mercadona. Eroski i Caprabo han prosseguit amb les seves accions de dinamització de la clientela amb l'ús d'intel·ligència competitiva que permeti treure el màxim rendiment de la informació sobre els seus clients per a incrementar la seva fidelitat... Altre repte de Mercadona és la internacionalització. Per a això, serà fonamental seguir treballant tan dur com fins a ara i pensar que els clients igual que venen, marxen si es perden els avantatges competitius. De fet el lema de Mercadona per al 2010 és "perseguir el cèntim". Referències bibliogràfiques ACCID (2006): "Noves tendències en control i comptabilitat de gestió", Revista de Comptabilitat i Direcció, Associació Catalana de Comptabilitat i Direcció, Barcelona. ACCID (2008): "Innovació", Revista de Comptabilitat i Direcció, Associació Catalana de Comptabilitat i Direcció, Barcelona. Blanco, M. y Gutiérrez, S. (2008): "El empleo del modelo de gestión de la calidad total en el sector de la distribución comercial en España: El caso de Mercadona", Universia Business Review, primer trimestre 2008, pag. 40-63. 49 Deloitte (2010) : «Global Powers of Retailing 2010 », http://www.deloitte.com/assets/DcomGlobal/Local%20Assets/Documents/Consumer%20Business/dtt_globalpowersofretailin g2010.pdf Magretta, J. (2002): "Why business models matter", Harvard Business Review, Mayo. Mercadona: Comptes anuals i memòria dels anys 2005 a 2009. Ricart, J.E. (2007): "Competing through business models", IESE Business School, Barcelona. Rocafort, A. (2008): "Contabilidad de costes", Profit Editorial, Barcelona. Valls, J.F. (2010): "Reinventar el negocio para vender más barato", Profit Editorial, Barcelona. 50 MERCADONA 2009 2008 55,25% 56,17% 11,86% 12,28% 1,72% 1,43% 31,17% 30,12% 100,00% 100,00% 2007 58,61% 12,64% 3,96% 24,79% 100,00% 2009 75,99% 11,38% 4,17% 8,45% 100,00% LIDL 2008 71,98% 13,13% 8,70% 6,19% 100,00% 2007 75,92% 11,66% 8,86% 3,56% 100,00% 2009 68,33% 14,36% 4,05% 13,26% 100,00% BON PREU 2008 71,50% 16,34% 0,59% 11,57% 100,00% 2007 68,63% 16,17% 0,67% 14,53% 100,00% 2 10 el 35,42% 5,93% 2,80% 55,85% 30,54% 7,41% 1,10% 60,95% 26,42% 8,76% 1,02% 63,80% 19,43% 1,67% 42,27% 36,63% 18,82% 1,31% 40,64% 39,23% 22,73% 1,89% 35,34% 40,05% 19,21% 5,43% 14,82% 60,54% 18,32% 4,07% 15,37% 62,24% 19,08% 3,66% 13,08% 64,17% uanys) Figura 4. Balanços de situació de Mercadona, LIDL, Bon Preu i Día. Dades en percentatges sobre total actiu. Font: Elaboració pròpia amb dades de SABI ‟explotació ació ació explotació nal l‟immobilitzat nteressos i impostos rs es abans d’impostos onals mpostos ts cici MERCADONA 2009 2008 2007 99,82% 99,83% 99,82% 0,18% 0,17% 0,18% 100,00% 100,00% 100,00% 75,93% 75,59% 74,95% 24,07% 24,41% 25,05% 6,52% 6,35% 6,32% 17,55% 18,06% 18,73% 12,53% 12,21% 12,20% 2,41% 2,70% 3,00% 0,04% 0,14% 0,00% 2,56% 3,01% 3,53% 0,15% 0,36% 0,29% 0,17% 0,20% 0,20% 2,54% 3,17% 3,62% 0,05% 0,06% 0,00% 2,50% 3,11% 3,62% 0,62% 0,86% 1,04% 1,87% 2,25% 2,58% LIDL 2009 2008 99,50% 99,52% 0,50% 0,48% 100,00% 100,00% 77,02% 77,77% 22,98% 22,23% 9,78% 9,86% 13,20% 12,37% 8,29% 8,14% 2,07% 2,31% 0,28% 0,00% 2,55% 1,92% 0,41% 0,31% 1,54% 1,13% 1,42% 1,10% -0,05% 0,09% 1,37% 1,19% 0,43% 0,42% 0,95% 0,77% BON PREU 2007 2009 2008 2007 99,59% 91,41% 91,17% 91,46% 0,41% 8,59% 8,83% 8,54% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 78,71% 75,04% 75,39% 77,08% 21,29% 24,96% 24,61% 22,92% 9,02% 9,41% 9,43% 9,26% 12,27% 15,55% 15,18% 13,66% 7,88% 11,10% 10,68% 10,42% 2,07% 2,18% 3,28% 2,57% 0,03% 0,00% 0,00% 0,00% 2,29% 2,27% 1,22% 0,68% 0,37% 1,04% 1,10% 1,13% 0,98% 0,35% 0,24% 0,19% 1,69% 2,95% 2,07% 1,62% 0,03% -0,10% -0,01% 0,35% 1,72% 2,86% 2,06% 1,96% 0,66% 0,84% 0,67% 0,68% 1,06% 2,02% 1,40% 1,28% 20 90 9 100 78 21 7 13 9 2 0 2 1 0 3 1 4 1 3 Figura 5. Comptes de pèrdues i guanys de Mercadona, LIDL, Bon Preu i Día. Dades en percentatges sobre ingressos d’explotació Font: Elaboració pròpia amb dades de SABI 51 MERCADONA 2009 2008 2007 Liquiditat Liquiditat (Actiu corrent/ Passiu corrent) Tresoreria (Realitzable + Disponible / Passiu corrent) Disponibilitat (Disponible / Passiu Corrent) Fons de maniobra / Vendes Fons de maniobra / Actiu Endeutament Endeutament (Passiu / Actiu) Qualitat del deute (Passiu corrent / Passiu) Capacitat de devolució del deute (Benefici + Amort. / Passiu) Cobertura de despeses financeres (BAII / Despeses financeres) Palanquejament financer (Actiu / Fons propis x BAI / BAII) Gestió d´Actius Rotació de l´actiu (Vendes / Actiu) Rotació de l´actiu fix (Vendes / Actiu no corrent) Rotació de l´actiu corrent (Vendes / Actiu corrent) Rotació d´existències (Vendes / Existències) Terminis Terminis d´existències (Existències / Cons. d´explotació) x 365 Termini de cobrament (Clients / Ingressos d´explotació) x 365 Termini de pagament (Creditors comercials / Cons. d´explotació) x 365 Creditors comercials / Clients Rendibilitat i autofinançament Rendibilitat econòmica (BAII / Actiu) Rendibilitat financera (Benefici net / Fons propis) Flux de caixa / Actiu Flux de caixa / Vendes 0,80 0,59 0,56 -0,04 -0,11 0,59 0,95 0,23 14,63 2,37 3,16 5,72 7,06 26,63 18 2 65 28,65 8,11% 14,34% 13,57% 4,30% 0,72 0,52 0,49 -0,05 -0,17 0,62 0,98 0,26 14,86 2,71 3,30 5,88 7,54 26,89 18 1 66 41,38 10,00% 19,52% 16,37% 4,96% 0,65 0,45 0,39 -0,06 -0,21 0,65 0,98 0,29 17,41 2,92 3,38 5,77 8,17 26,77 18 2 69 30,43 11,97% 24,90% 18,93% 2,59% 2009 0,66 0,34 0,23 -0,07 -0,13 0,78 0,47 0,07 1,66 2,88 1,77 2,32 7,35 15,51 31 3 76 19,78 4,50% 8,62% 5,33% 3,02% LIDL 2008 0,71 0,38 0,16 -0,07 -0,11 0,79 0,49 0,07 1,70 3,03 1,71 2,37 6,10 13,01 36 4 82 16,55 3,28% 6,95% 5,26% 3,08% 2007 0,6 0,3 0,0 -0,0 -0,1 0,7 0,5 0,0 2,3 3,2 1,7 2,3 7,3 15,2 3 8 16,7 4,06 8,30 5,55 3,13 Figura 6. Principals ràtios per a analitzar la liquiditat, l’endeutament, la gestió dels actius, els terminis, la rendibilitat i l’autofinançament en Mercadona, LIDL, Bon Preu i Día. Font: Elaboració pròpia amb dades de SABI 52 INDITEX5 1. ANTECEDENTES Industria de Diseño Textil S.A. (INDITEX, S.A.) se constituyó como tal en 1985, aunque su actividad se inició en 1975, con la apertura de la primera tienda Zara en La Coruña (España). El máximo accionista de la compañía es Amancio Ortega. Un punto fuerte del grupo es precisamente el alto grado de implicación de su principal accionista, así como su elevado conocimiento del sector. La actividad principal del grupo INDITEX, SA consiste en la distribución al por menor de ropa, calzado, accesorios y productos téxtiles para el hogar a través de tiendas (propias y franquiciadas) de distintos formatos comerciales adaptados a distintos públicos objetivos. Cada uno de dichos formatos se gestiona de forma autónoma, de manera que constituye un segmento de negocio sometido a riesgos y rendimientos diferentes a los restantes formatos dentro del Grupo. Así, cada formato gestiona su propia cadena de suministro, red de tiendas y política de negocio, aprovechando las sinergias que obtiene de la pertenencia al Grupo (conocimiento de mercado, solvencia económica, etc.) La Compañía ha basado su estrategia en una fuerte expansión internacional. Sin duda, la rapidez de respuesta es otra de las claves de su éxito. Cada cadena tiene su propio centro logístico. Los centros logísticos sirven los pedidos de mercancía que realizan las tiendas dos veces por semana. En el centro de distribución reciben los artículos procedentes de las fábricas propias o de proveedores externos. También gestionan los stocks y hacen el reparto y la expedición, para que cada punto de venta reciba lo que ha solicitado cuanto antes y en perfecto estado. Tienen otras fortalezas como la gran capacidad de generar ventas y la satisfacción de su clientela. Aunque hay ciertas debilidades logísticas como un cierto desorden en la clasificación de sus productos y un insuficiente número de probadores en las tiendas. 2. SITUACIÓN DEL SECTOR A nivel nacional, el grupo INDITEX, S.A. es la empresa líder seguido a distancia por Mango MNG Holding y Cortefiel. La mayoría de estudios consultados indican que el consumidor tiende a cambiar la tienda de barrio por la gran cadena6. A nivel internacional, los competidores de las marcas INDITEX son múltiples y de variada procedencia. Algunas de ellas son compañías españolas con vocación internacional que no cotizan en bolsa (Mango, Pepe Jeans, Sumbawa – Quicksilver, Desigual), otras son empresas internacionales cotizadas como H&M, TopShop o Benetton. La crisis económica ha afectado duramente las ventas de ropa. En el 2007 el sector téxtil registró un retroceso del 1,68% en su facturación en España, lo que a efectos prácticos supone la primera caída de este mercado en los últimos 10 años, según datos de la Asociación Empresarial de Comercio Textil y Complementos (Acotex). En 2008 y 2009 también se han producido retrocesos. En el marco de la Unión Europea (EU-25), el consumo de prendas téxtiles ha mostrado en los últimos años un pequeño incremento debido a la adición de países de Europa del Este. Además, los precios se han mantenido relativamente estables, subiendo en el sur de Europa y bajando en los países nórdicos. En general, se puede hablar de que el contexto macro-económico afecta negativamente a este sector identificando como causas: 5 Cambios en las tendencias de consumo familiar Liberalización del comercio internacional de prendas téxtiles Consolidación de China como fabricante líder mundial Caso preparado en base al Informe realizado por Maite Villarroya, Olga Amat, Ester Genescà, Núria González y Maite Sagarra; con la colaboración de Oriol Amat, Universitat Pompeu Fabra. 6 Según el estudio de TNS WorldPanel de 8 de mayo 2007 titulado “22 millones de españoles compran textil en cadenas especializadas”. 53 - Apreciación de la moneda europea en el mercado de divisas Competencia de las marcas europeas más allá de sus fronteras de origen 3. SITUACIÓN Y PERSPECTIVAS DE LA EMPRESA Actualmente, el Grupo INDITEX, S.A. tiene siete formatos distintos consolidados: Zara, Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho y Zara Home. En el siguiente gráfico podemos ver la contribución de las ventas de cada uno de los formatos de la compañía: VENTAS 2007 % ZARA PULL & BEAR 2% 10% 5% 2% 7% 6% 67% MASSIMO DUTTI BERSHKA STRADIVARIUS OYSHO ZARA HOME La distribución, en porcentajes, de los resultados de cada segmento es muy similar a la observada en el gráfico anterior. Del total de tiendas de que posee, un 55,10%7 se encuentran en la Península Ibérica. Además, el grupo ha tenido una rápida expansión internacional y sus tiendas están presentes en más de 400 ciudades de Europa, América, Asia y África. A continuación, se muestra la distribución geográfica de las ventas en los ejercicios 2006 y 2007: 2007 3.747 4.093 974 621 9.435 % 40% 43% 10% 7% 100% 2006 3.418 3.350 941 488 8.197 % 42% 41% 11% 6% 100% % Crec. 10% 22% 4% 27% 15% España Resto Europa América Asia y otros Total Comparando el ejercicio 2007 con el ejercicio anterior, podemos ver que la Compañía crece sobretodo en mercados internacionales, con lo que ganan peso las ventas en Europa y América. Con los datos publicados por la compañía del primer semestre de 2008, las ventas internacionales ya han representado un 65% del total (el 38% corresponde a Europa Occidental). Todo esto concuerda con la estrategia de expansión internacional que sigue la empresa. En 2008 el Grupo abrió 600 tiendas, lo que supone una inversión de 1000 millones de euros) y prevé seguir con el mismo ritmo de crecimiento en los años siguientes. Desde 2008 el Grupo está lanzando un nuevo formato. Se trata de Uterqüe, una cadena centrada en el sector de los complementos. La previsión es de abrir entre 20 y 30 tiendas por año. Además, para adaptarse al contexto actual de crisis económica, el Grupo está potenciando sus tiendas de tipo “outlet” bajo la marca Lefties. Asímismo, la compañía ha decidido deslocalizar la gran mayoría de su producción a países de fuera de la UE para aumentar su competitividad en costes. Se pide: Evaluar la situación patrimonial, financiera y económica de Inditex identificando fortalezas y debilidades; y proponiendo recomendaciones en caso necesario. 7 Según la Memoria 2007 publicada por Inditex, a 31-01-2008 cuenta con 3.691 tiendas, de las cuales 1.747 están en España y 286 en Portugal. 54 ANEXOS 1. BALANCE DE SITUACIÓN Grupo INDITEX - Análisis Estados Financieros Balance de situación consolidado (cifras en M€) ACTIVO ACTIVOS NO CORRIENTES (ANC) Inmovilizado material Propiedades de inversión Derechos sobre locales arrendados Otros activos intangibles Fondo de Comercio Inversiones financieras Inversiones en empresas asociadas Activos por impuestos diferidos Otros ACTIVOS CORRIENTES (AC) Efectivo y equivalentes Deudores Existencias Activos por Impuestos sobre Beneficios Otros activos corrientes TOTAL ACTIVO PASIVO PATRIMONIO NETO (PN) Patrimonio neto atribuido a la dominante Patrimonio neto atribuido a los minoritarios PASIVOS NO CORRIENTES (PNC) Deuda financiera Pasivos por impuestos diferidos Provisiones Otros pasivos a largo plazo PASIVOS CORRIENTES (PC) Acreedores Deuda financiera Pasivos por Impuestos sobre Beneficios TOTAL PASIVO 31/07/2008 4.323.388 3.341.623 8.885 522.883 20.513 125.583 25.435 0 146.502 131.964 2.850.090 1.228.172 404.846 1.140.940 16.938 59.194 60% 47% 0% 7% 0% 2% 0% 0% 2% 2% 40% 17% 6% 16% 0% 1% 31/01/2008 4.124.007 3.182.112 9.475 504.604 13.344 125.583 36.174 0 133.020 119.695 2.981.595 1.465.835 463.716 1.007.213 1.719 43.112 7.105.602 31/01/2008 54% 54% 0% 6% 0% 2% 1% 3% 40% 35% 4% 2% 4.217.051 4.193.129 23.922 430.484 42.358 110.957 47.681 229.488 2.458.067 1.975.251 371.276 111.540 7.105.602 59% 59% 0% 6% 1% 2% 1% 3% 35% 28% 5% 2% 100% 58% 45% 0% 7% 0% 2% 1% 0% 2% 2% 42% 21% 7% 14% 0% 1% 100% 31/01/2007 3.593.830 2.788.816 11.851 454.196 15.220 98.992 33.375 4.446 88.851 98.083 2.148.332 906.148 363.635 823.903 20.870 33.776 5.742.162 31/01/2007 3.470.604 3.448.377 22.227 386.817 47.314 104.319 45.114 190.070 1.884.741 1.618.825 145.077 120.839 5.742.162 60% 60% 0% 7% 1% 2% 1% 3% 33% 28% 3% 2% 100% 63% 49% 0% 8% 0% 2% 1% 0% 2% 2% 37% 16% 6% 14% 0% 1% 100% 7.173.478 100% 31/07/2008 3.863.482 3.840.138 23.344 411.172 17.897 109.607 50.978 232.690 2.898.824 2.488.288 279.962 130.574 7.173.478 100% 55 2. CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS Cuenta de Pérdidas y Ganancias Consolidada (cifras en M€) 31/07/2008 4.560.906 -1.987.173 2.573.733 -1.751.711 -113 821.909 -274.838 547.071 -7.233 0 539.838 -129.600 410.238 4.036 406.202 31/01/2008 9.434.670 -4.085.959 5.348.711 -3.226.369 26.501 2.148.843 -496.663 1.652.180 964 -7.508 1.645.636 -387.872 1.257.764 7.495 1.250.269 31/01/2007 8.196.265 -3.589.276 4.606.989 -2.800.243 -17.060 1.789.686 -433.427 1.356.259 -14.035 -2.786 1.339.438 -329.502 1.009.936 8.396 1.001.540 31/07/2007 4.123.894 -1.826.112 2.297.782 -1.526.777 10.645 781.650 -239.331 542.319 -1.884 -1.776 538.659 -143.822 394.837 2.090 392.747 Ventas Coste de la mercancía Margen Bruto Gastos de explotación Otras pérdidas y ganacias netas Resultado operativo (EBITDA) Amortizaciones y depreciaciones Resultados de explotación (EBIT = BAII) Resultados financieros Resultados por puesta en equivalencia Resultados antes de impuestos (EBI = BAI) Impuestos sobre beneficios RESULTADO NETO DEL EJERCICIO Resultado atribuido a accionstas minoritarios Resultado atribuido a la dominante Ratios 3. ESTADO Fondo de Maniobra DE FLUJOS DE EFECTIVO 31/07/2008 -48.734 461.916 -510.650 31/01/2008 523.528 1.097.499 -573.971 31/01/2007 263.591 563.366 -299.775 FM real (AC-PC) Necesidades de FM (ACe-PCe)* Superávit o déficit de FM Grupo INDITEX - Estado de flujos de efectivo 31/07/08 vs 31/01/08 31/01/2008 Explotación 0,4065 0,85 4,24 58.870 0,05% -133.727 -15.219 Inversión *Para cálculo de necesidades FM hemos considerado que la Compañía necesita un 10% de su deuda como activo de explotación necesario. Estado de flujos de efectivo (cifras en M€) Endeudamiento 31/07/2008 Endeudamiento (PNC+PC)/A 0,46 Resultado (=Rtdo PyG "d" + Rtdo PyG "m") Calidad de la deuda (PC/PT(=PNC+PC)) 0,88 Capacidad de devolución (Flujo de caja*/Préstamos) 4,60 Deudores Gastos financieros/ventas Existencias Activos por Impuestos sobre Beneficios Solvencia a corto plazo Otros activos corrientes Liquidez (AC/PC) Provisiones Tesorería Acreedores(Realizable+Tesorería)/PC Total flujos ácido (Tesorería/PC) Prueba del de explotación (1) 31/01/2007 Financiación 0,40 0,83 7,50 0,13% 31/01/2007 1,14 0,67 0,48 Caja 31/07/2008 0,98 0,56 0,42 31/01/2008 -16.082 1,21 3.297 0,78 513.037 410.176 0,60 31/01/2008 20,81 204,68 4,26 31/01/2008 2,29 3,16 4,71 104 31/01/2008 15% 16% 18% 31% 22% Inmovilizado materialy de pago Gestión de cobro 31/07/2008 Propiedades de inversión Plazo de cobro (Clientes/Vta diaria(=vta total/365)) 18,84 Derechos pago (Proveedores/Compra Plazo de sobre locales arrendados Otros activos intangibles diaria(=comp total/365))** 265,81 Fondo de Comercio Financiación de clientes por proveedores Inversiones financieras (Proveedores/clientes) 6,15 Inversiones en empresas asociadas Activos por impuestos diferidos Gestión del Activo 31/07/2008 Otros Rotación activo no corriente (Vtas/ANC) 2,11 Total flujos de inversiones (2) Rotación activo corriente (Vtas/AC) 3,20 -159.511 31/01/2007 590 18,78 -18.279 -7.169190,96 0 10.739 4,45 0 -13.482 31/01/2007 -12.269 -199.381 2,28 -91.314 Rotación neto atribuido a la dominante 4,04 Patrimonioexistencias (Coste Vtas/Existencias) Plazo deResultado dominante (=Rtdo PyG Vtas diario) existencias (Existencias/Coste d) 122 Patrimonio neto atribuido a los minoritarios Resultado minoritarios (= Rtdo PyG Análisis de las ventas y de los gastosm) 31/07/2008 Deuda financiera Crecimiento ventas 11% Pasivos por impuestosbruto Crecimiento margen diferidos 12% Otros pasivos a largo plazo EBIT/Ventas 12% Deuda financiera EBIT/Margen Bruto 21% Pasivos por Impuestos sobre Beneficios Crecimiento EBIT 1% Total flujos de financiación (3) Variación de tesorería (1+2+3) Saldo inicial de tesorería Saldo final de tesorería 3,82 5,05 242.347 97 -595.338 31/01/2007 - - 3.782 -4.360 -24.461 -1.350 3.202 17% 29% -91.314 19.034 -448.458 -237.663 1.465.835 1.228.172 56 Resultados financieros Resultados por puesta en equivalencia Resultados antes de impuestos (EBI = BAI) Impuestos sobre beneficios RESULTADO NETO DEL EJERCICIO Resultado atribuido a accionstas minoritarios 4. RATIOS Resultado atribuido a la dominante -7.233 0 539.838 -129.600 410.238 4.036 406.202 964 -7.508 1.645.636 -387.872 1.257.764 7.495 1.250.269 -14.035 -2.786 1.339.438 -329.502 1.009.936 8.396 1.001.540 -1.884 -1.776 538.659 -143.822 394.837 2.090 392.747 Ratios Fondo de Maniobra FM real (AC-PC) Necesidades de FM (ACe-PCe)* Superávit o déficit de FM 31/07/2008 -48.734 461.916 -510.650 31/01/2008 523.528 1.097.499 -573.971 31/01/2007 263.591 563.366 -299.775 *Para cálculo de necesidades FM hemos considerado que la Compañía necesita un 10% de su deuda como activo de explotación necesario. Endeudamiento 31/07/2008 Endeudamiento (PNC+PC)/A 0,46 Calidad de la deuda (PC/PT(=PNC+PC)) 0,88 Capacidad de devolución (Flujo de caja*/Préstamos) 4,60 Gastos financieros/ventas Solvencia a corto plazo Liquidez (AC/PC) Tesorería (Realizable+Tesorería)/PC Prueba del ácido (Tesorería/PC) 31/07/2008 0,98 0,56 0,42 31/01/2008 0,4065 0,85 4,24 0,05% 31/01/2008 1,21 0,78 0,60 31/01/2008 20,81 204,68 4,26 31/01/2008 2,29 3,16 4,71 104 31/01/2008 15% 16% 18% 31% 22% 31/01/2007 0,40 0,83 7,50 0,13% 31/01/2007 1,14 0,67 0,48 31/01/2007 18,78 190,96 4,45 31/01/2007 2,28 3,82 5,05 97 31/01/2007 17% 29% - Gestión de cobro y de pago 31/07/2008 Plazo de cobro (Clientes/Vta diaria(=vta total/365)) 18,84 Plazo de pago (Proveedores/Compra diaria(=comp total/365))** 265,81 Financiación de clientes por proveedores (Proveedores/clientes) 6,15 Gestión del Activo 31/07/2008 Rotación activo no corriente (Vtas/ANC) 2,11 Rotación activo corriente (Vtas/AC) 3,20 Rotación existencias (Coste Vtas/Existencias) 4,04 Plazo de existencias (Existencias/Coste Vtas diario) 122 Análisis de las ventas y de los gastos Crecimiento ventas Crecimiento margen bruto EBIT/Ventas EBIT/Margen Bruto Crecimiento EBIT 31/07/2008 11% 12% 12% 21% 1% 57 RYANAIR8 Company Analysis Ryanair History Overview Since 1985 when RyanAir was founded, it has gained a reputation for its aggressive growth strategy. During the 80‟s RyanAir has been founded by the Ryan family, since then RyanAir has started its battle with British Airways and Aer Lingus in the UK. Along the way, RyanAir obtained an approval to compete within the national routs, and the low fare prices began to see a close competition. In the 90‟s RyanAir expanded to its satisfaction level within the UK and began moving out of the UK to capture new market horizons, RyanAir overtook its first two competitors and has hit one of its milestones. In addition, RyanAir has gained reputation for its cheap flights Europe wide, and has become the largest low fare provider in Europe. During this decade, RyanAir has faced a number of major airlines in Europe as competitors. Furthermore, it chose its first two continental Europe bases, Brussels and Frankfurt Hahn. A major event was the Germans court decision to allow RyanAir to fly within Germany and challenge Lufthansa. From this point and on RyanAir has exploited all information technology and management capabilities to become the world‟s largest international airline as announced by IATA. RyanAir‟s strategy RyanAir‟s objective has been to establish itself as Europe‟s leading low-fare scheduled passenger airline, this is to be achieved through continues improvement and low-fare service offering expansion. The company aims to offer low fares that generate increased passenger traffic. A continuous focus on cost and operation efficiency is very important for RyanAir. Some key elements that make up RyanAir‟s strategy are the following: A. Low fares These are used to stimulate demand, they target fare conscious leisure or business travelers, those who otherwise might not travel, or might use alternative methods of transportation; such as cars, trains and ships. RyanAir sells its seats on a one-way basis unlike most traditional carriers. RyanAir sets its fares on the basis of the demand for particular flights and by reference to the period remaining to the scheduled date of departure. 70% of seats on a flight are sold at the minimum fare assigned for the route, once these are filled the price per seat rises. In September 2003, RyanAir launched a fare promotion offering a total of two million seats on certain routes for “Free” (excluding government taxes and passenger service charges) for travel during the period between September 2003 and December 17, 2003. These campaigns are very useful to bolster RyanAir‟s low fare image. B. Point-to-Point Flight RyanAir provides frequent point-to-point service on short-haul routes to secondary and regional airports and travel destinations. The choice of only flying short-haul routes allows RyanAir to offer frequent service, while eliminating the necessity to provide "Frill" services otherwise expected by customers on longer flights. Point-to-point flying allows RyanAir to avoid the costs of providing through service for connecting passengers, including baggage transfer and transit passenger assistance costs. This is one of the key differences between RyanAir and traditional carriers. C. Choice of Routes RyanAir favors secondary airports with convenient access to major population centers and regional airports. Firstly, these have more competitive access and handling costs but also provide a higher rate of on-time departures, fewer terminal delays and faster turnaround times. The fast turnaround is a key element in RyanAir‟s efforts to maximize aircraft utilization. This allows for the possibility of fitting in extra flights every day that would not be possible otherwise. D. Low Operating Costs Management believes that RyanAir's operating costs are among the lowest of any European scheduled passenger airline. The following are four main expenses, which RyanAir is able to control and/or reduce:  Aircraft equipment costs  Personnel expenses  Customer service costs  Airport access and handling costs  8 Case written by Francesca, Rayan, Humberto and Sebastián, Universitat Pompeu Fabra. 58 E. Maximizing the use of the Internet RyanAir converted its host reservation system from the BABS (British Airways Booking System) to a new system hosted by Accenture. The Skylights system allows internet users to access RyanAir's host reservation system and to make and pay for confirmed reservations in real time through RyanAir's RyanAir.com website. Since the launch of the Skylights system, RyanAir has heavily promoted its website through newspaper, radio and television advertising. As a result, internet bookings have grown rapidly. It is also a great asset in terms of producing ancillary revenues. F. Commitment to Safety and Quality Maintenance RyanAir's commitment to safety is a primary priority of the Company and its management. This commitment begins with the hiring and training of RyanAir's pilots, cabin crews and maintenance personnel and includes a policy of maintaining its aircraft in accordance with the highest European airline industry standards. RyanAir has not had a single incident involving major injury to passengers or flight crew in its 19-year operating history. Although RyanAir seeks to operate its fleet in a cost-effective manner, management does not seek to extend RyanAir's low cost operating strategy to the areas of safety, maintenance, training or quality assurance. Routine aircraft maintenance and repairs is carried out in house while currently contracting heavy airframe maintenance, engine overhaul services and rotate repairs to contractors, these contracts are always under review. G. Ancillary Services RyanAir offers a variety of ancillary, revenue-generating services including on-board merchandise, beverage and food sales, accommodation reservation services, advertising, travel insurance, car rentals, rail, and bus tickets. RyanAir distributes car rentals, accommodation services and travel insurance through both its website and its traditional telephone reservation offices. Management believes that providing these services through the Internet allows RyanAir to increase sales, while at the same time reducing costs on a per unit basis. H. Focused Criteria for Growth Building on its success in the Ireland-U.K. market and its expansion of service to continental Europe, RyanAir intends to follow a manageable growth plan targeting specific markets. RyanAir introduced its first routes to continental Europe in the spring of 1997 and now serves a total of 62 continental destinations from Dublin, London, Glasgow, Shannon, Brussels, Frankfurt, Stockholm, Milan, Rome and Barcelona. Market Analysis Market Definition The Low Price market started to exist in Europe 10 years ago. In this short period of time, low-cost airlines have drastically changed the conception of short-routes air travel. Low-fare airlines are now serving the 70% of the routes in Europe, jeopardizing the economy segment. However low cost airlines have formed a new market segment. This market is characterized by different features in respect to the economy class of regular airlines. These features are: direct bookings, extensive usage of internet, secondary airports, no extra services and low prices. However the new trends in the airline business are turning the definition of the business controversial. In fact, regular airlines offer low fares deals and convenient pricing and some low-fare airline started to offer inboard services. Type of Service The low-fare lines structure their routes around the “streamlined limited point-to-point” model. Point-topoint lines concentrate on traffic going constantly from one city to another. They operate with low labor costs and efficient aircraft utilization. In this way they can charge lower fares in respect to traditional airlines. Geographical Coverage In 2006 there were 48 low-cost airlines in Europe, operating out of 22 countries. Of all the European countries, the UK has the highest penetration of low-cost carriers, with 59 total route coverage of 28.7%. There is a total and capillary coverage of the European geographical market. Market structure The market is highly fragmented. There is a substantial number of players, which is also volatile. Even though there are significant entry barriers – high level of fixed coststhere number or players is steadily increasing. The phenomenon is jeopardizing the geographical market of the players, leading the market to an extremely segmented nature. On most routes where low price alternatives were started, initially the number of passengers per airlines dropped. Market Share The two biggest low fare airlines in Europe are RyanAir and EasyJet with a share market of 36% and 23%.The market share in 2006 is divided as follow: Ryan Air Easy Jet Vueling Air Lingus Wizzair Airberlin Others Total Sale figure in millions € 1796 1146.5 253.53 905.8 250.1 373.1 200.5 4925.53 Market Share 36% 23% 5% 18% 5% 8% 4% 100% Table 1: Low Cost Airline Market Shares The data were extrapolated from the financial statement of 2006 of each airline. The concentration index (H=0.47) is very low this demonstrated a high fragmentation. However, further investigations on market share structure show clearly a bigger influence of the main two players, RyanAir and EasyJet. In 2006 Ryanair holded the 36% and EasyJet had the 23% of the entire market. The two airlines are polarizing the market structure. 60 Figure 1: Market Share Pie Chart Market Dynamics The low-fare market is highly dynamic. Many companies enter and fail, but there is a fair circle of entrance and exit of the market. The market is highly competitive and a competitor‟s new location jeopardizes the market total profits. Recently the market is evolving from total price driven position to hybrid service-price driven. New incumbents are offering different services and there is a steady stratification of clusters. The new tendencies are: 1. 2. 3. 4. Intercontinental routes offers (AerLingus) Loyalty program and hybrids Raising up on quality (AirBerlin) Partnership (Car rental, hotels) Unfortunately it seems that the future trend of the market is going to be down sloping. The market is defiantly in a period of transition .The new trends on services demonstrate it. Low fare flights are going to move from start product position to eventually a cash cow product. It is not clear jet if the stratification of the services offered by the different players are going to going to generate a positive recycle. The result is that the Low Price market will not grow much larger than 20 to 25 % of the total market. If we look at the US market as benchmark- low cost existed for more than 30 years- we can notice that the market segment was 22 % in 2002 and since then grow only by 8 %. Questions for the Discussion 1- Analyze the strengths and weaknesses of Ryan Air from a financial and economic point of view. Analyze the quick recovery of RyanAir from 2003 to 2006. 2- Make some conclusions from the analysis of the balance sheet and income statement from the year 2003 until 2007. 3- Give some recommendations (short/long term) after analyzing RyanAir‟s performance and financial statements that can assist the company in order to readdress its financial/economic situation. 61 Appendix. Key Data9 Appendix I – Balance Sheet RyanAir Table 1: Balance Sheet Balance Sheet RyanA ir 3/31/07 C as h/L iquid Res 1346419 C as h D epos it 592774 Res tric ted B ank 258808 T rade Rec eiv able 23600 D oubtful D ebts -1 8 8 P repayments 39253 I nteres Rc vbl 9028 V A T Rec overable 5338 I nventories 2420 A irc raft S pares D uty free/O ther I nventories Tot al Current A sset s 2354276 A irc raft 3344908 L and & Bldgs 23037 P lant & equip. 9954 P lant & Fittings 13247 M otor V ehic les 1609 D eprec iation -5 0 8 7 0 2 Tot al LT A ssets 3336969 Tot al A ssets 5691245 A c c ounts P ayable 54801 A c c ruals 207311 C urrent T ax 193887 T axation 20822 O ther 405938 C ur.P ort.L T D ebt 178918 S T B orrowings 0 Tot al Current Liabilit ies 1117730 L T D ebt 1683148 Tot al LT Debt 1683148 D eferred T axes 151032 Creditor > 1 Yr 112177 P rovis ion for L iabilities & C harges 7 1 9 28 Tot al Liabilities 3151472 S hare C apital S hare P remium P rofit & L os s O ther Res erves T otal E quity Tot al Equit y & Liabilit ies 3/31/06 1439004 328927 204040 30362 -4 5 3 14643 9076 5734 3422 3/31/05 872258 529407 204040 21049 -4 0 5 15187 5117 4308 2460 3/31/04 1257350 3/31/03 1060218 15284 -3 5 2 11674 4611 2966 24669 1771 1317973 1956073 13081 4247 9718 466 -4 0 7 0 5 9 1621025 2938998 67936 70915 76122 191171 80337 345 486826 872645 872645 94192 30047 1483710 15316 -3 4 6 5679 7013 3678 21596 1192 1114346 1638409 6701 3390 9100 696 -3 0 5 9 3 5 1352361 2466707 61604 48196 58907 144225 63291 1316 377539 773934 773934 67833 5673 1224979 2053627 2870085 13265 6540 11773 981 -3 6 9 6 5 6 2580592 4634219 79283 109681 111291 15247 349642 153311 0 845872 1524417 1524417 127260 46066 16722 2642234 1653421 2544771 13129 5357 10685 640 -4 5 6 6 9 1 2164732 3818153 92118 87778 84936 17534 245939 120997 0 649302 1293860 1293860 104180 29072 7236 2083650 9822 607433 1905211 17307 2539773 5691245 9790 596231 1467623 -81659 1991985 4634219 9675 565756 1158584 488 1734503 3818153 9643 560406 885239 1455288 2938998 9588 553512 678628 1241728 2466707 9 Figures obtained through Wall Street Journal 62 Balanc e Sheet - V ertic al A nalys is C as h/L iquid Res C as h D epos it Tot al Current Asset s A irc raft D eprec iation Tot al LT A ssets ST Borrowings Tot al Current Liabilit ies Tot al LT Debt 2007 2 3 ,7 % 1 0 ,4 % 41,4% 5 8 ,8 % -8 ,9 % 58,6% 0 ,0 % 35,5% 53,4% 2006 3 1 ,1 % 7 ,1 % 44,3% 6 1 ,9 % -8 ,0 % 55,7% 0 ,0 % 32,0% 57,7% 2005 2 2 ,8 % 1 3 ,9 % 43,3% 6 6 ,6 % -1 2 ,0 % 56,7% 0 ,0 % 31,2% 62,1% 2004 4 2 ,8 % 0 ,0 % 44,8% 6 6 ,6 % -1 3 ,9 % 55,2% 0 ,0 % 32,8% 58,8% 2003 4 3 ,0 % 0 ,0 % 45,2% 6 6 ,4 % -1 2 ,4 % 54,8% 0 ,1 % 30,8% 63,2% Table 2: Balance Sheet Vertical Analysis A s a perc entage of E quity + Liabilities T otal Liabilities T otal E quity 2007 5 5 ,4 % 4 4 ,6 % 2006 5 7 ,0 % 4 3 ,0 % 2005 5 4 ,6 % 4 5 ,4 % 2004 5 0 ,5 % 4 9 ,5 % 2003 4 9 ,7 % 5 0 ,3 % Table 3: Percentage of Equity + Liabilities Balanc e S heet - H orizontal analys is C as h/L iquid Res C as h D epos it T rade Rec eivable I nteres Rc vbl T otal C urrent A s s ets A irc raft T otal L T A s s ets A c c ounts P ay able T otal C urrent L iabilities T otal L T D ebt Tot al Liabilities Tot al Equity 2007 -6 ,4 % 8 0 ,2 % -2 2 ,3 % -0 ,5 % 1 4 ,6 % 1 6 ,5 % 2 9 ,3 % -3 0 ,9 % 3 2 ,1 % 1 0 ,4 % 19,3% 27,5% 2006 6 5 ,0 % -3 7 ,9 % 4 4 ,2 % 7 7 ,4 % 2 4 ,2 % 1 2 ,8 % 1 9 ,2 % -1 3 ,9 % 3 0 ,3 % 1 7 ,8 % 26,8% 14,8% 2005 -3 0 ,6 % N /A 3 7 ,7 % 1 1 ,0 % 2 5 ,5 % 3 0 ,1 % 3 3 ,5 % 3 5 ,6 % 3 3 ,4 % 4 8 ,3 % 40,4% 19,2% 2004 1 8 ,6 % N /A -0 ,2 % -3 4 ,3 % 1 8 ,3 % 1 9 ,4 % 1 9 ,9 % 1 0 ,3 % 2 8 ,9 % 1 2 ,8 % 21,1% 17,2% Table 4: Balance Sheet Horizontal Analysis 63 Appendix II – P&L Account RyanAir Table 5. P&L Account Prof it & Loss RyanA ir S c heduled Revenue s A nc iliary Revenues Tot al Revenue S taff C os ts D eprec iation Fuel & O il M aint./M at./Repair M ktg.& D is t. A irc raft Rentals Route C harges A irport C harges O ther A irc raft I ns uranc e C laim Tot al Operating Expense Operating Income I nteres t Rc vbl I nteres t P ybl Foreign E x c hange D is pos s al A s s e ts Net Income Bef ore Taxes P rovis ion for I nc ome taxes Net Income A f t er Taxes U S G A A P A dj N et I nc ome B efore E xtra I tems Net Income Prof it & Loss - Vert ical A nalysis S c heduled Revenue s A nc iliary Revenues Tot al Revenue S taff C os ts D eprec iation Fuel & O il Route C harges A irport C harges Tot al Operating Expense Operating Income (% of Revenue) Net Income Bef ore Taxes (%of Revenue) Net Income A f t er Taxes Net Income 3/31/07 1874791 362104 2236895 226770 145080 693331 42046 23795 58183 199240 273613 104859 0 1766917 469978 62983 -7 0 4 2 5 -9 0 6 91 448384 15105 433279 433729 433729 3/31/07 8 3 ,8 1 % 1 6 ,1 9 % 100,00% 1 2 ,8 3 % 8 ,2 1 % 3 9 ,2 4 % 1 1 ,2 8 % 1 5 ,4 9 % 100,00% 21,01% 20,04% 19,37% 19,39% 3/31/06 1433377 259153 1692530 168921 125876 462466 37417 13912 47376 164577 216301 85494 -5 9 3 9 1316401 376129 38219 -6 5 9 8 6 -1 2 3 4 815 347943 33111 314832 314832 314832 3/31/06 8 4 ,6 9 % 1 5 ,3 1 % 100,00% 1 2 ,8 3 % 9 ,5 6 % 3 5 ,1 3 % 1 2 ,5 0 % 1 6 ,4 3 % 100,00% 22,22% 20,56% 18,60% 18,60% 3/31/05 1128116 190921 1319037 141427 112757 265276 26280 19622 21546 135672 178384 79401 980365 338672 28342 -4 9 7 8 4 -2 3 0 2 47 314975 31561 283414 283414 283414 3/31/05 8 5 ,5 3 % 1 4 ,4 7 % 100,00% 1 4 ,4 3 % 1 1 ,5 0 % 2 7 ,0 6 % 1 3 ,8 4 % 1 8 ,2 0 % 100,00% 25,68% 23,88% 21,49% 21,49% 3/31/04 924566 149658 1074224 123624 98130 174991 43420 16141 11541 110271 147221 78034 825279 248945 23891 -4 7 5 6 4 3217 -9 228480 21869 206611 8819 215430 224249 3/31/04 8 6 ,0 7 % 1 3 ,9 3 % 100,00% 1 4 ,9 8 % 1 1 ,8 9 % 2 1 ,2 0 % 1 3 ,3 6 % 1 7 ,8 4 % 100,00% 23,17% 21,27% 19,23% 20,88% 3/31/03 731951 110557 842508 93073 76865 128842 29709 14623 0 68406 107994 59522 579034 263474 31363 -3 0 8 8 6 628 -2 9 264550 25152 239398 2412 241810 244222 3/31/03 8 6 ,8 8 % 1 3 ,1 2 % 100,00% 1 6 ,0 7 % 1 3 ,2 7 % 2 2 ,2 5 % 1 1 ,8 1 % 1 8 ,6 5 % 100,00% 31,27% 31,40% 28,41% 28,99% Table 6. P&L Vertical Analysis 64 Profit & - Loss Horizontal Analysis T otal Revenue S taff C os ts Fuel & O il Route C harges A irport C harges N et I nc ome 2007 3 2 ,2 % 3 4 ,2 % 4 9 ,9 % 2 1 ,1 % 2 6 ,5 % 3 7 ,8 % 2006 2 8 ,3 % 1 9 ,4 % 7 4 ,3 % 2 1 ,3 % 2 1 ,3 % 1 1 ,1 % 2005 2 2 ,8 % 1 4 ,4 % 5 1 ,6 % 2 3 ,0 % 2 1 ,2 % 2 6 ,4 % 2004 2 7 ,5 % 3 2 ,8 % 3 5 ,8 % 6 1 ,2 % 3 6 ,3 % -8 ,2 % Table 7. P&L Horizontal Analysis Appendix III - RyanAir ADS stock evolution Figure1. Describes the change in stock price after major management changes A s a perc entage of E quity Share P remium P rofit & Los s 2007 2006 2005 2004 2003 2 3 ,9 2 % 2 9 ,9 3 % 3 2 ,6 2 % 3 8 ,5 1 % 4 4 ,5 8 % 7 5 ,0 2 % 7 3 ,6 8 % 6 6 ,8 0 % 6 0 ,8 3 % 5 4 ,6 5 % Table 8. Share Premium 65 Appendix IV- Ratios Ratios C urrent A s s ets /C urrent L iabilities A c id Ratio (C as h/C urre nt L iabilities ) 4 0 -5 0 % rule A s s et T urnover (Sales /A s s e t) C urrent A s s et T urnover (S ales /C urrent A s s et) C os t of S ales /S toc ks RO E ( N et P rofit/E quity ) RO I (E B I T /A s s et) 3/31/07 3/31/06 3/31/05 3/31/04 3/31/03 2 1 0 ,6 % 2 4 2 ,8 % 2 5 4 ,6 % 2 7 0 ,7 % 2 9 5 ,2 % 1 2 0 ,5 % 1 7 0 ,1 % 1 3 4 ,3 % 2 5 8 ,3 % 2 8 0 ,8 % 4 4 ,6 3 % 4 2 ,9 8 % 4 5 ,4 3 % 4 9 ,5 2 % 5 0 ,3 4 % 3 9 ,3 0 % 3 6 ,5 2 % 3 4 ,5 5 % 3 6 ,5 5 % 3 4 ,1 6 % 9 5 ,0 % 8 2 ,4 % 7 9 ,8 % 8 1 ,5 % 7 5 ,6 % 73013% 38469% 39852% 1 7 ,0 8 % 1 5 ,8 0 % 1 6 ,3 4 % 1 5 ,4 1 % 1 9 ,6 7 % 1 8 ,5 0 % 1 8 ,8 8 % 1 9 ,5 3 % 1 7 ,1 1 % 2 1 ,2 2 % Q uic k Ratio (C urrent A s s e ts -S toc ks )/C urrent L iabilities 2 1 0 ,4 % 2 4 2 ,4 % 2 5 4 ,3 % 2 7 0 ,7 % 2 9 5 ,2 % Table 9. Financial Ratios 66 BIMBO Any 1 Actiu fix Estocs Deutors Inv.Financ.Temp. Caixa i bancs TOTAL Fons propis Benefici Deutes a llarg Proveïdors 8.794 1.167 6.585 1.458 505 18.509 11.740 (1) 80 6.689 Any 2 8.681 1.172 6.038 2.387 471 18.749 11.740 568 60 6.381 0 +568 -20 (10) -308 (11) DIF. -113 (4) +5 (5) -547 (6) +929 (7) -34 (9) Estat de fluxes d'efectiu Benefici Amortització Flux de caixa Estocs Clients Proveïdors Caixa generada per les operacions Inversions Actius fixes Inv.Financ.Temp. (1) Benefici de l'any 1 distribuït (2) Amortització de l'any 2 = 1.250 (3) Inversions = 1.250 - 113 = 1137 Finançament Variació de caixa 67 CAPRABO AMB EROSKI10 L’EMPRESA Els inicis de Caprabo es remunten a 1958, quan Pere Carbó, Jaume Prat i Josep Botet van destinar tres milions de pessetes (18.000 euros al canvi d‟avui) i la primera síl·laba del cognom de cadascun a una empresa que s‟ha convertit en una cadena de primer ordre de la distribució catalana. 1959: neix Caprabo, amb un primer supermercat a Barcelona 1971: tenen lloc les primeres obertures de supermercats fora de Barcelona 1977: revista Client Caprabo 1984: coincidint amb el 25è aniversari de Caprabo es fa la primera campanya publicitària de televisió “Bravo Caprabo” 1985: Escola de Formació per a empleats 1992: programa d‟ajut a les famílies “Benvingut Nadó”. Un tambor de detergent es converteix en el primer producte de marca Caprabo 1995: Caprabo, primera companyia de distribució a vendre carburants i la primera empresa que comercialitza llet infantil fora de les farmàcies a l‟estat espanyol 1996: s‟obren supermercats a Madrid i Balears. Caprabo llença al mercat la primera targeta de fidelització del sector a Espanya 1997: s‟obren supermercats a les comunitats autònomes de Castella la Manxa, Castella i Lleó i Extremadura 2000: s‟incorporen consellers independents al Consell d‟Administració. Neix el Club Social Caprabo 2001: s‟incorpora a la gestió de la companyia una direcció general externa. S‟inicia el servei de venda d‟alimentació per Internet. S‟obren supermercats a Aragó 2002: es compren les companyies Enaco (majorista d‟alimentació) a València i Nekea a Navarra. Els preus d‟aquestes adquisicions varen ser força elevats tenint en compte el moment de bonança econòmica. S‟obren supermercats a Múrcia, Andalusia i la Rioja. 2003: la Caixa entra a formar part de l‟accionariat de Caprabo amb un 20% de participació. Caprabo compra supermercats Alcosto a Madrid. 2005: Caprabo consolida el seu projecte d‟expansió i creixement. 2006: es porta a terme un nou pla estratègic per potenciar la competitivitat i el lideratge. Caprabo és la tercera companyia de distribució a Espanya. Per tal de millorar l‟estructura financera s‟amplia el capital de la companyia en 60 milions d‟euros i es firma un crèdit sindicat per valor de 475 milions d‟euros. També es ven la xarxa de gasolineres de servei i s‟inicia una concentració del negoci en el supermercat urbà de proximitat. Implantació de les primeres tendes Caprabo de nova generació Model de negoci Caprabo és una empresa de distribució centrada especialment en el sector de l‟alimentació. Per tal de mantenir l‟actual grau de compromís amb els clients, Caprabo s‟ha compromès a no modificar en el futur el seu model comercial (supermercat de proximitat, potenciació dels productes frescos, un ampli assortiment de marques, forta 10 Cas redactat a partir del treball realitzat per Laura Bazán Escoda, Marc Blàzquez Prunera, Alex Giralt Domingo, María Ramírez Llamas, Joan M. Ribàs Ustrell, Adriana Sobrequés Sambola, Jacobo Suárez Gallo i Maria Torrent Caldas, Universitat Pompeu Fabra. Juliol 2009. 68 atenció al servei i a la qualitat) i pretén incorporar, alhora, avantatges competitius rellevants gràcies a la incorporació de la marca Eroski, cosa que aportarà un estalvi mitjà del 20% en la cistella de la compra. Caprabo, doncs, per tal d‟oferir un nou i millor programa d‟estalvi en preus, ha previst desemborsar un import superior als 34 milions d‟euros el 2008. Per donar a conèixer la marca Eroski entre els seus consumidors, Caprabo ha decidit portar a terme una àmplia campanya d‟informació per als més de dos milions de consumidors que habitualment compren en els seus supermercats.. Caprabo s‟ha especialitzat gestionant un model de comerç guanyador, el que anomenen el “supermercat de proximitat”. Aquest es caracteritza per tenir un format de botiga d‟entre uns 800 i 2.500 metres quadrats, organitzat de manera que es pugui realitzar una compra fàcil, ràpida i, sobretot, còmoda, i orientat per satisfer totes les necessitats del consum. Caprabo disposa d‟un 85% de les seves tendes en nuclis urbans repartides en un total de 29 províncies. Totes elles són tendes pensades per a facilitar i agilitzar la compra completa en un entorn proper. Addicionalment, posseeix una tenda virtual a través d‟Internet: capraboacasa.com. La tenda online es va posar en marxa l‟any 2001 i ja s‟ha convertit en tot un referent de la venda alimentària per Internet a Espanya, amb una facturació anual superior als 30 milions d‟euros. L‟abastiment dels punts de venda s‟organitza des del Departament de Logística i per a poder optimitzar els diversos processos de repartiment i entrega, el Grup Caprabo disposa de set centres de distribució de propietat i de cinc plataformes addicionals gestionades per operadors logístics externs. Tots ells es troben en zones estratègiques, de manera que puguin assegurar l‟arribada d‟un servei diari (i en menys de dotze hores) a tots els punts de venda. Productes Caprabo i imatge corporativa Arran de la compra de Caprabo per part d‟Eroski, ara trobem la marca d‟aquesta última cadena en els supermercats de Caprabo. Caprabo i Eroski són dues empreses tradicionalment molt vinculades a la població on desenvolupen la seva activitat. Per això pensen també en la salut dels seus consumidors. El gran èmfasi que posa la marca Eroski per la qualitat i la salut dels seus consumidors genera un fort avantatge competitiu sobre la seva competència, i segurament és una de les raons per què Eroski i Caprabo ocupin els primers llocs del sector dels supermercats. En termes d‟imatge, Caprabo ha renovat la seva pròpia imatge corporativa incorporant al logotip de la marca el d‟Eroski. Concretament, el que fa és incorporar la frase “amb Eroski”. “Caprabo amb Eroski” de vegades també es acompanyat per la frase “junts et donem més” en referència a la incorporació dels avantatges d‟Eroski al ja clàssic model de Caprabo. Aquestes noves avantatges que ha incorporat la marca Caprabo gràcies a la fusió amb Eroski consisteixen en: una oferta de preu més competitiva, un model que destaca la proximitat, un ampli assortiment de marques, la potenciació de productes frescos i l‟atenció al servei i a la qualitat. Equip Directiu i Capital Humà Per tal de satisfer un dels principals objectius de Caprabo (arribar a l‟excel·lència en la qualitat del seu servei) és necessari que totes les persones que s‟integren a qualsevol de les àrees de treball de Caprabo tinguin una formació adient. Per això els programes de formació es realitzen de manera continuada a tots els treballadors amb la finalitat no només d‟actualitzar els seus coneixements per a millorar la qualitat del servei, sinó 69 també per fer-los participar en els projectes i valors de la companyia de tal manera que siguin els treballadors qui transmetin aquest valors als clients. Per Caprabo la formació dels seus treballadors és tan important que fins i tot compta amb una escola de formació pròpia per al tractament de productes frescs. Caprabo té actualment 17.630 treballadors en règim de contracte fix dels quals un 70% són dones i tenen una mitja d‟edat de 28 anys. L’ENTRADA D’EROSKI En els darrers anys, Caprabo ha fet grans esforços per sobreviure a la ofensiva dels grups de distribució internacionals. La companyia va adoptar una política desorbitada basada en adquisicions d‟altres grups del sector, que juntament amb les mesures preses per augmentar la competitivitat i adaptar-se a les noves necessitats del consumidor, els va portar a perdre més de 32 milions d‟euros el 2005. La cadena es va veure obligada a tancar establiments i reduir els marges per a poder baixar preus i desfer-se d‟actius. Tot i així, l‟any següent, la companyia va poder abandonar els números vermells principalment gràcies a la venda de les gasolineres (per un valor de 32 milions d‟euros) i al traspàs de 2 hipermercats a Carrefour. L‟any 2006 la companyia va fer un benefici de 7,5 milions d‟euros. El 6 de juny del 2007 el grup Eroski va comprar el 75% de Caprabo per un total de 1.300 milions d‟euros. Del 25% restant de Caprabo, un 9% pertany a La Caixa i la resta queda en mans de les famílies fundadores: Bonet, Elías i Carbó. Eroski es va comprometre a mantenir la marca i a continuar el negoci i és per això que les tres famílies propietàries de Caprabo, que sumaven un 80% del capital de la companyia, es van decantar per l‟oferta d‟Eroski, enlloc de les de Permira, El Árbol i Carrefour. A més, Eroski es va comprometre a mantenir la plantilla i a oferir als treballadors la possibilitat de convertir-se en socis del grup cooperatiu. Malgrat la situació financera en què es trobava l‟empresa, els possibles compradors estaven interessats en Caprabo per la sòlida posició que mantenia en el sector dels supermercats a Espanya. Amb la compra de Caprabo, Eroski entrarà en el mercat català, on fins ara tenia poca presència, i reforçarà la seva posició a altres comunitats com la de Madrid, Illes Balears i Navarra. Amb la compra, els números de facturació, nombre d‟establiments i treballadors són els següents: Magnituds conjuntes Grup Eroski Caprabo 6.415 milions d‟ € 2.194 milions d‟ € Facturació 1.848 establiments 500 establiments Xarxa comercial 32.652 treballadors 15.000 treballadors Treballadors 13.258 persones ---Treballadors propietaris EL SECTOR A continuació, es presenten les vendes i les quotes de mercat dels principals grups de distribució alimentària. Total 8.610 milions d‟ € 2.348 establiments 47.652 treballadors 13.258 persones 70 Qüestions per a la discussió: 1. Analitza els punts forts i febles de Caprabo des d‟una perspectiva econòmico-financera. 2. Construeix el diagrama causa-efecte a partir de l‟anàlisi realitzada. 3. Proposa recomanacions i quantifica-les en la mesura del que sigui possible. 71 Annexes A continuació es faciliten els balanços de situació, els comptes de pèrdues i guanys i diverses ràtios de Caprabo. Balanços de situació de Caprabo en milers d’euros ACTIU Despeses d’establiment Immobilizat immaterial Cost Amortitzacions Provisions Immobilitzat material Cost Amortitzacions Provisions Immobilitzat financer Participacions en empreses del Grup Participacions en empreses associades Cartera de valors llarg termini Dipòsit i fiances constituïdes a llarg termini Administracions Públiques Altres crèdits Provisions Total ACTIU NO CORRENT DESPESES A DISTRIBUIR Existències Existències Provisions Deutors Clients per vendes i prestacions de serveis Empreses del Grup i Vinculades, deutors Deutors varis Administracions Públiques Provisions Inversions financeres temporals Tresoreria Ajustos periodificació actius Total actiu corrent TOTAL ACTIU 31/12/2007 6793 447503 676555 -212771 -16281 223573 587612 -357758 -6281 100673 38159 207 27 13537 48133 1940 -1330 778542 1093 144181 148878 -4967 64887 2605 21434 34024 8271 -1447 36887 23334 10 269299 1048934 % 0,65 42,66 31/12/2006 % 12786 0,97 599392 45,59 803702 -204310 275672 20,97 669651 -377504 -16475 51408 3,91 207 194 15799 34649 698 -139 939258 71,44 9231 0,70 230895 17,56 239757 -8862 25680 1,95 1473 2799 16949 6269 -1810 75491 5,74 33189 2,52 977 0,07 366232 27,86 1314721 100 31/12/2005 % 14881 1,16 557252 43,35 706499 -149274 272480 21,20 608087 -321514 -14093 143079 11,13 163615 199 15401 1653 -37789 987692 76,84 10056 0,78 197825 15,39 204435 -6610 52469 4,08 2170 10376 13685 26952 -714 830 0,06 34487 2,68 2104 0,16 287715 22,38 1285463 100 21,31 9,60 74,22 0,10 13,75 6,19 3,52 2,22 0,00 25,67 100 72 PASSIU + PATRIMONI NET Capital subscrit Prima d'Emisió d'accions Reserves Reserva legal Reserva de revalorització RD 7/1996 Reserva voluntària Reserva de redenominació euros Resultats negatius ex.anteriors Resultats de l'exercici Total fons propis INGRESSOS A DISTRIBUIR PROVISIONS RISCOS I DESPESES Administracions Públiques Fiances i dipòsits rebuts a llarg termini Deutes amb entitats de crèdit Deutes amb empreses del grup i associades Altres creditors Total creditors a llarg termini Deutes amb entitats de crèdit Deutes amb empreses del grup Creditors comercials Administracions Públiques Creditors immobilitzat Altres deutes no comercials Total creditors a curt termini TOTAL PASSIU + PATRIMONI NET 31/12/2007 2518 212272 135157 530 5153 151578 3 -22107 -21848 % 31/12/2006 2651 255067 149587 493 5153 173533 2 -29595 7525 414830 886 14958 3945 1090 293751 36328 335114 13560 428084 20736 12830 73723 548933 1314721 % 31/12/2005 2466 195252 179182 293 5153 173533 3 -29595 31,6 0,1 1,1 347305 1020 12513 2607 815 313540 72153 25,5 389115 71184 18237 351363 17154 11868 65704 41,8 100 535510 1285463 % 328099 31,3 753 14428 6160 811 154134 73000 329 234434 22,3 4053 1218 369966 19436 7942 68605 471220 44,9 1048934 100 0,1 1,4 27,0 0,1 1,0 30,3 41,7 100 73 Compte de pèrdues i guanys de Caprabo en milers d’euros 2005 Ingressos d’explotació Vendes Aprovisionaments Marge Brut Amortitzacions Altres ingressos explotació Altres despeses explotació BAII Ingressos financers Despeses financeres Resultat financer BAO Ingressos extraordinaris Despeses extraordinàries Resultat extraordinari BAI Impost de beneficis Benefici net 2381698 2143280 -1685678 457602 -84181 238418 -593618 18221 791 -26528 -25737 -7516 4275 -40874 -36599 -44115 14499 -29616 % 100 89,99 -70,78 19,21 -3,53 10,01 -24,92 0,77 0,03 -1,11 -1,08 -0,32 0,18 -1,72 -1,54 -1,85 0,61 -1,24 2006 2469647 2178437 -1734789 443648 -95242 291210 -651254 -11638 1365 -21104 -19739 -31377 66263 -34380 31883 506 7019 7525 % 100 88,21 -70,24 17,96 -3,86 11,79 -26,37 -0,47 0,06 -0,85 -0,80 -1,27 2,68 -1,39 1,29 0,02 0,28 0,30 2007 2257465 1998630 -1551997 446633 -85369 258835 -596392 23707 3123 -24779 -21656 2051 48961 -88562 -39601 -37550 15702 -21848 % 100 88,53 -68,75 19,78 -3,78 11,47 -26,42 1,05 0,14 -1,10 -0,96 0,09 2,17 -3,92 -1,75 -1,66 0,70 -0,97 74 RATIOS Caprabo Liquiditat Liquiditat (AC / PC) Tresoreria (R+D / PC) Disponibilitat (D/ PC) Fons de maniobra / vendes Endeutament Endeutament (Deutes / Passiu) Qualitat del deute (PC / Deutes) Cap. Dev. (Flux caixa / Préstecs) Palanq. fin. (FP/A x BAI/BAII) Gestió d’actius Rotació actiu (V/A) Rotació actiu no corrent (V/ANC) Rotació actiu corrent (V/AC) Rotació d‟existències (V/E) Terminis Terminis d‟existències Termini de cobrament Termini de pagament Rendibilitat i autofinançament Rendibilitat econòmica (BAII/A) Rendibilitat financera (BN/FP) Flux de caixa / vendes Altres Ràtio de quota de mercat Ràtio d‟expansió de vendes 0,571 0,187 0,050 -0,101 0,673 0,668 0,090 -5,064 1,905 2,567 7,422 13,862 23,559 3,887 87,009 0,023 -0,067 0,032 0,464 0,917461 2007 Eroski 0,631 0,222 0,068 -0,133 0,661 0,789 0,121 0,720 1,454 2,416 4,411 6,887 66,450 16,346 73,467 0,041 0,107 0,055 1,379 1,085394 Sector 0,826 0,739 0,208 0,033 0,321 0,905 2,455 2,720 2,413 4,129 5,806 16,280 27,705 23,092 51,713 0,066 0,130 0,045 0,163283 Caprabo 0,667 0,107 0,060 -0,084 0,672 0,621 0,108 -5,020 1,657 2,319 5,948 9,435 33,965 0,631 90,069 -0,009 0,018 0,047 0,083 1,016403 2006 Eroski 0,626 0,257 0,089 -0,118 0,638 0,759 0,120 0,479 1,525 2,386 5,035 8,657 54,613 15,827 86,553 0,030 0,082 0,050 0,207 1,074789 Sector 0,716 0,551 0,127 0,030 0,448 0,809 0,832 0,950 1,631 2,541 4,566 11,189 41,734 30,609 101,449 0,050 0,091 0,047 0,900097 Caprabo 0,537 0,162 0,064 -0,116 0,719 0,579 0,059 -8,961 1,667 2,170 7,449 10,834 30,551 1,923 76,081 0,000 0,000 0,039 0,073 - 2005 Eroski 0,580 0,261 0,069 -0,138 0,645 0,758 0,119 0,410 1,490 2,295 5,251 9,790 48,072 17,421 100,844 0,030 0,085 0,052 0,174 - Sector 0,715 0,594 0,157 0,010 0,444 0,792 1,038 0,903 1,621 2,502 4,607 11,856 39,667 28,626 109,720 0,038 0,058 0,042 - 75 SOLUCIONES INFORMÁTICAS, S.A.11 Jorge Conesa Cara, director de oficina bancaria estaba estudiando las cuentas anuales y preparando la propuesta de riesgo de su cliente Soluciones Informáticas, SA. Este cliente acababa de pedir una ampliación de la línea de descuento comercial en 25 millones de u.m. más para financiar el capital circulante. Además, también había pedido un préstamo de 20 millones de u.m. para financiar la ampliación y mejora de las oficinas y almacén. El cliente proponía devolver este préstamo en 5 anualidades de 4 millones de u.m. cada una, además de los intereses correspondientes. A lo largo de los últimos meses, se detectaba un incremento de la actividad de Soluciones Informáticas, S.A. que consistía en la importación y venta al detalle de ordenadores personales, impresoras y otros complementos informáticos. Resumen de la visita a las instalaciones del cliente (anotaciones realizadas por D.Jorge Conesa Cara): Se observa mucha afluencia de clientes comprando productos en la tienda de la empresa. la mayoría de productos son importados de Taiwan pero de marcas desconocidas (sobretodo REIN, JATODEIA y MUSHOPICHI). Es decir, se trata de lo que se conoce como “clónicos”. Tanto en la tienda como en el almacén hay un cierto desorden ya que los productos están apilados de cualquier manera. Se nota que los empleados pierden mucho tiempo para encontrar lo que buscan. Además, el estado de limpieza deja un poco que desear. El gerente-propietario de la empresa es el típico autodidacta con una gran visión comercial pero poco interesado en la administración de su empresa. En alguna ocasión han presentado declaraciones de impuestos o seguridad social con retraso por despiste. Parece que la contabilidad va un poco retrasada ya que siempre que se les ha pedido alguna información (como las cuentas anuales, por ejemplo) han tardado mucho en presentarla. - Jorge estaba convencido de que el sector en el que operaba Soluciones Informáticas, S.A. tenía un gran futuro pero al mismo tiempo había comprobado recientemente como algunas empresas de informática, independientemente de su tamaño, habían cerrado sus puertas, reduciendo la plantilla o suspendiendo pagos. Con los datos anteriores y los que se acompañan en las páginas siguientes, Jorge Conesa Cara iba a preparar su propuesta sobre la ampliación del riesgo que solicitaba Soluciones Informáticas, S.A. En los últimos meses, el banco estaba muy sensibilizado en relación con las operaciones de activo debido al incremento de la morosidad que había pasado del 2,5% al 4%. En las páginas siguientes (ver figura 1) se detallan las cuentas anuales de los dos últimos años de Soluciones Informáticas, S.A. Uno de los aspectos que preocupaban a Jorge Conesa Cara era que las cuentas anuales entregadas no coincidían con las cuentas oficiales que la empresa había depositado en el Registro Mercantil. El gerente-propietario de Soluciones Informáticas, S.A. le había comentado que las diferencias (que afectaban sobretodo a las cuentas de existencias, clientes, 11 Versión 2006. Caso confeccionado por Oriol Amat, Dep. de Economia y Empresa, Univ. Pompeu Fabra. Este caso se basa en una situación real aunque se han modificado los nombres propios para preservar la confidencialidad de la información. 76 reservas y ventas) se explicaban por motivos fiscales. Al parecer la empresa no declaraba todos sus ingresos y presentaba al Ministerio de Hacienda un resultado menor al realmente obtenido. Soluciones Informáticas, SA tenía tensiones de liquidez ocasionalmente lo que le generaba descubiertos en cuenta por los que pagaba elevados intereses. De acuerdo con la ficha de condiciones que se aplicaban a Soluciones Informáticas, S.A. y los saldos medios que había mantenido en los 12 últimos meses la rentabilidad obtenida a nivel global era la siguiente: Balance empresa-banco Activo del banco (en millones de u.m.): Depósitos e inversión neta 3 16,8 20 Descuento comercial: 20 Cuenta corriente 0,2 Imposición a plazo Inversión neta Total Cuenta de resultados empresa-banco (en millones de u.m.): Intereses y comisiones cobrados 1,159 Intereses y comisiones -0,256 ------------------------------------------Margen financiero 0,903 Compensaciones (Seguridad Social) +0,2 ------------------------------------------Margen bruto 1,103 Coste inversión neta (4%) -0,672 ------------------------------------------Aportación del cliente 0,431 =========================================== De las cifras anteriores se deduce lo siguiente: Margen bruto (0,903) Rentabilidad bruta del cliente = -------------------------- x 100 = 5,38 % Inversión neta (16,8) Aportación del cliente (0,431) Rentabilidad neta cliente = --------------------------------------- x 100 = 2,56 % Inversión neta (16,8) 77 En estos momentos, en el banco se consideraban aceptables una rentabilidad bruta de los clientes a partir del 4% y una rentabilidad neta de los clientes a partir del 1%. Soluciones Informáticas, S.A. era cliente del banco desde hacía un año y medio y hasta el presente su operativa podía considerarse aceptable a pesar de que se observaba un incremento en los impagados de sus clientes. Además, en algunas ocasiones, y sobretodo en los meses de verano, la empresa tenía tensiones liquidez. Soluciones Informáticas, S.A. operaba con 6 entidades de crédito más. La financiación bancaria total ascendía actualmente a 88 millones de u.m. (hace un año era de 62 millones de u.m.). Toda esta financiación consistía en descuento de efectos y estaba avalado por el gerente-propietario cuyo patrimonio verificado es de 60 millones de u.m. (compuesto por una casa de verano y un yate de recreo). En el conjunto de las entidades de crédito la empresa mantenía unos saldos medios en cuenta corriente de 1 millón de u.m. y 10 millones de u.m. en imposiciones a plazo fijo. Además, la empresa había recibido avales, que ascendían actualmente a 10 millones de u.m., de una caja de ahorros para poder efectuar importaciones. El principal interrogante que se estaba planteando Jorge era si recomendaba favorablemente o no dicha propuesta (para ampliar el descuento comercial y conceder un préstamo a largo plazo). Las garantías que se proponían para estas operaciones eran el aval del gerentepropietario y el patrimonio de la empresa (que ahora se ampliaría en 20 millones de u.m. con las mejoras a realizar en el almacén y las oficinas). El almacén era de propiedad de la empresa y estaba valorado en 8 millones de u.m.. Además, también se estaba preguntando sobre la conveniencia de cambiar alguna de las condiciones que se aplicaban a Soluciones Informáticas, S.A. Para ello, no tenía más información que la que se incluye en este enunciado. 78 Figura 1. Cuentas anuales de Soluciones Informáticas, S.A. Balances de situación (datos en millones de u.m. y en %) Datos reales Datos oficiales 1 2 1 2 -----------------------Inmovilizado neto 14 5 19 5 14 5 19 6 Existencias 88 30 95 27 75 27 78 23 Realizable 185 64 243 68 183 67 238 71 Disponible 2 1 1 0 2 1 1 0 ────────────────────────────────────────────────────────── Total activo 289 100 358 100 274 100 336 100 Capital social 10 3 10 3 10 4 10 3 Reservas 16 5 31 9 6 2 11 3 Resultado ejercicio 29 10 33 9 14 5 15 4 Exigible a l.p. 0 0 0 0 0 0 0 0 Proveedores 172 60 196 55 182 66 212 64 Préstamos corto plazo 62 22 88 24 62 23 88 26 ────────────────────────────────────────────────────────── Total pasivo 289 100 358 100 274 100 336 100 Cuentas de pérdidas y ganancias (en millones de u.m. y %) Datos reales Datos oficiales 1 2 1 2 -----------------------Ventas 404 100 465 100 354 100 402 100 Coste de ventas 242 60 264 57 242 68 264 65 ────────────────────────────────────────────────────────── Margen bruto 162 40 201 43 112 32 138 35 Personal 53 13 59 13 40 11 44 11 Amortizaciones 2 0 3 1 2 1 3 1 Otros gastos 42 10 46 10 20 6 16 4 ────────────────────────────────────────────────────────── BAII 65 16 93 20 50 14 75 19 Gtos. financieros 31 8 51 11 31 9 51 13 ────────────────────────────────────────────────────────── BAI 34 8 42 9 19 5 24 6 Impuesto Sdades. 5 1 9 2 5 1 9 2 ────────────────────────────────────────────────────────── Beneficio neto 29 7 33 7 14 4 15 4 79 Figura 2. Ratios económico-financieros de Soluciones Informáticas, SA (calculados con los datos reales) y ratios del sector Sector12____ Año 1 Año 2 Media Ideal -Liquidez: Activo circulante / Deudas corto plazo 1,17 1,19 -Endeudamiento: Deudas / Pasivo Deudas a corto plazo / Deudas totales Gastos financieros / Deuda -Gestión activos: Ventas / Activo Ventas / Activo fijo Ventas / Activo circulante -Gestión del circulante Plazo Plazo Plazo Ciclo stock (A):(Stocks/C.Vtas)*365 de cobro (B) de pago (C) de caja (A + B – C) 132 167 259 40 131 190 270 51 77 76 73 80 54 69 55 68 1,4 1,3 28,8 24,4 1,47 1,37 1,5 5,2 2,2 2,3 17,2 2,6 0,82 0,79 1 1 0,13 0,18 0,59 0,87 0,03 0,64 0,93 0,02 1,35 1,43 -Ratios de rentabilidad: Beneficio neto/Capital propio x 100 BAII / Activo x 100 -Crecimiento: Ventas N / Ventas N-1 Activo N / Activo N-1 Deuda N / Deuda N-1 Beneficio neto N / Beneficio neto N-1 1,15 1,23 1,21 1,13 1,12% 1,12% 1,04% 1,27% 111% 22% 80% 26% 15% 9% 50% 22% 12 Los ratios medios corresponden al promedio de las empresas del mismo sector que tienen beneficios. Los ratios ideales corresponden al promedio de las empresas más rentables del mismo sector. Fuente: SABI. 80 Figura 2. Soluciones Informáticas. Estado de flujos de tesorería año 2 Beneficio neto .............................. 33 Amortizaciones ........................... 3 Flujo de caja 36 (Aumento) de clientes............. (58) (Aumento) de existencias ............... (7) Aumento de proveedores ................. 24 Caja generada por las operaciones ........... (5) (Aumento) (8) en activos fijos (incluyendo amortización) Flujos de las actividades de inversión: ..... (8) Préstamos a corto plazo .................. 26 Dividendos pagados ....................... (14)13 Flujos de las actividades de financiación 12 Reducción neta del disponible ............... (1) 13 Beneficio del primer año menos aumento de reservas en el año 2 = 29 – 15 = 14 81 Solución: + ----------Medidas ----------- ------------ Análisis estratégico SECTOR PRODUCTOS COMPETIDORES BARRERAS DE ENTRADA Análisis operativo I+D Operaciones Aprovisionamientos Marketing Logística Administración Recursos humanos Dirección 82 + ----------- Medidas ----------- ------------ Anál.económico-financiero Liquidez Endeudamiento Gestión de activos Plazos Ventas Gastos Beneficios Rentabilidad Crecimiento Autofinanciación 83 + ----------- Medidas ----------- ------------ Análisis bancario Relación Persona Finalidad operación Cantidad Capacidad devolución Garantías Compensaciones Decisión: 84 Figura 3. Cuentas anuales de Soluciones Informáticas, S.A. Balances de situación (datos en millones de u.m.) 2 Capital Deuda a l.p. Circulante --- ------- ----------- ---------Inmovilizado neto 19 19 19 19 Existencias 95 95 95 43 Realizable 243 243 243 100 Disponible 1 1 1 1 ────────────────────────────────────────-------------Total activo 358 358 358 153 Capital social 10 110 10 10 Reservas 31 31 31 31 Resultado ejercicio 33 33 33 33 Exigible a l.p. 0 0 100 0 Proveedores 196 184 184 105 Préstamos corto plazo 88 0 0 0 ─────────────────────────────────────────-----------Total pasivo 358 358 358 153 Cuentas de pérdidas y ganancias (en millones de u.m.) 2 Capital Deuda a l.p. Circulante --------- ------------ ---------Ventas 465 Coste de ventas 264 ─────────────────────────────────────────-------------Margen bruto 201 Personal 59 Amortizaciones 3 Otros gastos 46 ──────────────────────────────────────────------------BAII 93 93 93 93 Gtos. financieros 51 41 51 33 ──────────────────────────────────────────------------BAI 42 52 42 60 Impuesto Sdades. 9 11 9 13 ──────────────────────────────────────────------------Beneficio neto 33 41 33 47 Liquidez (AC/PC) Endeudamiento (D/P) ROE (B.Neto/C.Prop.) 1,19 0,79 80% 1,84 0,51 29% 1,84 0,79 80% 1,33 0,68 114% 85 Conservera del Atlántico Seguidamente, se acompañan los balances, las cuentas de pérdidas y ganancias y ratios de cuatro años con el fin de formular un diagnóstico de su situación patrimonial, financiera y económica (ver figuras 6.4, 6.5 y 6.6). Los datos se facilitan en euros. Se trata de una empresa que se dedica a la fabricación de conservas de pescado. Se sabe que en el último año ha tenido problemas de comercialización lo que le ha provocado una reducción de las ventas y un incremento de las existencias. Se sabe también que la empresa ha tenido algunas tensiones de liquidez en los últimos meses. Otras informaciones: -El coste de la deuda bancaria es de un 4,5% anual de media. -El coste de oportunidad de los accionistas, es decir la rentabilidad deseada por los accionistas, asciende al 8% anual. -La empresa tiene la política de no repartir dividendos, ya que la totalidad de los resultados obtenidos se destina a reservas. 86 Activo no corriente Inmovilizado intangible Inmovilizado material Activo corriente Existencias Clientes Tesorería Total activo Patrimonio neto Capital suscrito Reservas Deudas financieras a largo plazo Pasivo corriente Deudas financieras a corto plazo Proveedores Total pasivo y patrimonio neto Número empleades Balances de situación de Conservera del Atlántico Ingresos de explotación Consumo de mercaderías y de materias Resultado bruto Gastos de personal Amortizaciones inmovilizado Otros gastos de explotación Ingresos (gastos) excepcionales Resultado explotación (BAII) Ingresos financieros Gastos financieros Resultados ordinarios antes de impuestos (BAI) Impuestos sobre sociedades Resultado Flujos de caja (Resultado + Amortzizaciones) EBITDA (BAII + Amortizaciones) Cuentas de pérdidas y ganancias de Conservera del Atlántico Activo corriente / Pasivo corriente Pasivo / Patrimonio neto + Pasivo Flujo de caja / Préstamos Ventas / Activo Plazo existencias Plazo cobro Plazo pago Bº neto / Ventas BAII / Activo Bº Neto / Patrimonio neto Ventas n / Ventas n-1 Activo n / Activo n-1 Deudas n / Deudas n-1 Bº neto n / Bº neto n-1 Ratios de Conservera del Atlántico Año 4 421.585 4.044 417.541 2.420.414 867.839 1.551.727 848 2.841.999 1.375.610 861.860 513.750 27.233 1.439.156 970.366 468.790 2.841.999 16 % 14,8% Año 3 465.824 7.123 458.701 % 22,6% Año 2 360.076 3.529 356.547 % 25,2% Año 1 398.360 1.822 396.538 % 52% 85,2% 1.595.543 283.652 1.304.997 6.894 77,4% 1.068.173 88.158 980.015 0 74,8% 338.777 173.111 162.395 2.977 46% 100% 48,4% 2.061.367 1.217.666 861.860 355.806 100% 59% 1.428.249 198.786 69.481 129.305 100 % 13,9% 737.137 161.222 66.111 95.111 100% 21,9% 0,9% 50,7% 58.350 785.351 591.266 194.085 2,8% 38,2% 247.242 982.220 712.455 269.765 17,3% 68,8% 410.122 165.792 89.668 76.124 55,6% 22,5% 100% 2.061.367 24 100% 1.428.249 19 100% 737.137 19 100% 2.377.817 1.294.687 1.083.130 212.390 68.292 552.545 11.455 261.358 29 29.111 232.276 74.332 157.944 226.236 318.197 100% 54% 46% 9% 3% 23% 0% 11% 0% 1% 10% 3% 7% 10% 13% 2.537.980 1.629.012 908.968 287.249 67.029 215.872 14.888 353.706 143 17.738 336.111 109.610 226.501 293.530 405.846 100% 64% 36% 11% 3% 9% 1% 14% 0% 1% 13% 4% 9% 12% 16% 1.722.123 1.231.850 490.273 176.303 68.677 144.173 -2.705 98.415 1.409 47.218 52.606 18.412 34.194 102.871 169.797 100% 72% 28% 10% 4% 8% 0% 6% 0% 3% 3% 1% 2% 6% 10% 1.201.110 719.620 481.490 164.100 65.016 143.359 1.737 110.752 0 74.749 36.003 10.801 25.202 90.218 174.031 100% 60% 40% 14% 5% 12% 0% 9% 0% 6% 3% 1% 2% 8% 14% 1,68 0,52 0,23 0,84 245 238 132 0,07 0,092 0,115 0,937 1,379 1,738 0,697 2,03 0,41 0,45 1,23 64 188 43 0,09 0,172 0,186 1,474 1,443 0,686 6,624 1,09 0,86 0,11 1,21 26 208 80 0,02 0,069 0,172 1,434 1,938 2,135 1,357 2,04 0,78 0,18 1,63 88 49 39 0,02 0,150 0,156 87 En base a los datos anteriores se puede formular el diagnóstico siguiente: Tema Fortalezas Endeudamiento y La empresa está suficientemente capitalización capitalizada ya que: Pasivo / Patrimonio neto + Pasivo = 0,52 Esto es consecuencia de que la empresa ha ido efectuando ampliaciones de capital durante los últimos años y, por otro lado, ha ido destinando a reservas la totalidad de los beneficios generados. Solvencia a corto El nivel de solvencia parece suficiente ya plazo que el ratio de liquidez es superior a 1,5: Activo corriente / Pasivo corriente = 1,68 Debilidad La capacidad de devolución de préstamos se ha reducido en relación al año anterior e indica que se necesitan unos 5 años para devolver los préstamos, que en su mayor parte son a corto plazo: Flujo de caja / Préstamos = 0,23 Existe un déficit de fondo de maniobra ya que: Fondo de maniobra real = = Activo corriente - Pasivo corriente = = 2.420.414 – 1.439.156 = 981.258 euros Sin embargo, tal y como se indica a la derecha, la empresa tiene un fondo de Necesidades de fondo de maniobra = maniobra insuficiente. = Activo corriente de explotación – Pasivo corriente de explotación = = 2.564.32914 – 468.79015 = 2.095.539 euros Déficit de fondo de maniobra = = 981.258 – 2.095.539 = 1.114.281 euros Gestión de los El plazo de cobro ha aumentado mucho: plazos de cobro y Plazo de cobro = 238 días pago El plazo de pago también ha aumentado, pero es inferior al plazo de cobro: Plazo de pago = 132 días Gestión de los La rotación del activo se ha reducido activos considerablemente como consecuencia del aumento del saldo de clientes y existencias: Ventas / Activo = 0,84 Plazo de existencias = 245 días Ventas Las ventas se han reducido en el último año: Crecimiento de las ventas = 0,937 Gastos El consumo de mercaderías y los gastos En cambio, los otros gastos de de personal se han reducido explotación han aumentado mucho. considerablemente. Rentabilidad El rendimiento del activo (9,2%) es De todas maneras, los ratios de 14 Se ha hecho el supuesto de que para poder funcionar sin tener problemas de liquidez, el disponible mínimo necesario debería aumentar en el 10% del pasivo corriente (143.915). Por tanto, para obtener el activo corriente de explotación se ha añadido esta cantidad al activo circulante que tiene la empresa ya que todo es necesario para llevar a cabo su actividad (existencias, clientes y tesorería). 15 Se considera que el pasivo corriente de explotación es igual al saldo de proveedores, ya que es la financiación automática que la empresa genera con su actividad corriente. 88 Autofinanciación Crecimiento superior al coste de la deuda (4,5%). rentabilidad se han reducido en relación La rentabilidad de los fondos propios con el año anterior. (11,5%) es superior al coste de oportunidad de los accionistas (8%). En todos los años, los resultados obtenidos se han destinado a incrementar las reservas, ya que la empresa no ha repartido dividendos. El crecimiento en el último año ha sido desequilibrado ya que las ventas se han reducido, pero los activos y, sobretodo las deudas han aumentado. Como consecuencia de esta evolución, los beneficios se han reducido. Figura 6.7.Fortalezas y debilidades patrimoniales, financieras y económicas de Conservera del Atlántico De las fortalezas y debilidades que se relacionan en la figura 6.7 se desprende que es una empresa capitalizada y rentable, pero que puede tener problemas de liquidez y ha tenido un crecimiento algo desequilibrado por la reducción de ventas y las fuertes inversiones en existencias y clientes. Por todo ello, se pueden formular recomendaciones como las siguientes: -Mejorar la generación de beneficios. Para ello habría que revisar el plan de marketing para ver qué medidas se pueden tomar para que las ventas se recuperen. También convendría revisar a fondo los conceptos inlcuidos en los otros gastos de explotación para ver qué partidas pueden reducirse. Se puede hacer el supuesto de que con estas medidas la empresa podría aumentar el beneficio antes de intereses e impuestos en 50.000 euros. Esto le hará aumentar el Impuesto de Sociedades, que es del 32% sobre el beneficio antes de impuestos. -Mejorar la gestión de clientes y existencias para reducir la inversión que se está efectuando en estas partidas. Se hace el supuesto de que con estas medidas la empresa podría reducir el saldo de existencias en 100.000 euros y el saldo de clientes en 300.000 euros. -Aumentar el saldo de tesorería en 134.004, de los cuales 34.004 del incremento del beneficio de la empresa. -Traspasar una parte de las deudas a corto plazo (préstamos) a largo plazo. Dado que el déficit del fondo de maniobra (1.114.281 euros) es superior al saldo de préstamos a corto plazo (970.366 euros) convendría que la práctica totalidad de estos préstamos a corto plazo se traspase a largo plazo. Como la empresa genera tesorería a través de la reducción de los saldos de existencias y clientes se hace el supuesto de que esto permite reducir las deudas bancarias 89 en 300.000 euros. El resto de las deudas bancarias a corto plazo (670.366 euros) se traspasa a largo plazo. Situación después de las medidas propuestas 421.585 4.044 417.541 2.154.418 767.839 1.251.727 134.852 2.576.003 1.409.614 861.860 547.754 697.599 468.790 0 468.790 2.576.003 Activo no corriente Inmovilizado intangible Inmovilizado material Activo corriente Existencias Clientes Tesorería Total activo Patrimonio neto Capital suscrito Reservas Deudas financieras a largo plazo Pasivo corriente Deudas financieras a corto plazo Proveedores Total pasivo y patrimonio neto Año 4 421.585 4.044 417.541 2.420.414 867.839 1.551.727 848 2.841.999 1.375.610 861.860 513.750 27.233 1.439.156 970.366 468.790 2.841.999 Medidas propuestas -100.000 -300.000 +134.004 -265.996 +34.004 +670.366 -970.366 -265.996 Figura 6.8.Balances de situación de Conservera del Atlántico Resultado explotación (BAII) Ingresos financieros Gastos financieros Resultados ordinarios antes de impuestos (BAI) Impuestos sobre sociedades Resultado 261.358 +29 -29.111 232.276 -74.332 157.944 +50.000 311.358 +29 -29.111 282.276 -90.328 191.948 -15.996 +34.004 Figura 6.9.Cuentas de pérdidas y ganancias de Conservera del Atlántico Activo corriente / Pasivo corriente Pasivo / Patrimonio neto + Pasivo BAII / Activo Bº Neto / Patrimonio neto 1,68 0,52 0,092 0,115 4,59 0,45 0,12 0,136 Figura 6.10.Selección de ratios de Conservera del Atlántico introduciendo las medids propuestas Los ratios de la figura 6.10 permiten comprobar que la empresa mejora sustancialmente todos los ratios de liquidez, endeudamiento, rendimiento y rentabilidad. Dado que el ratio de liquidez queda con un valor muy elevado (4,59) seguramente no haría falta mejorarlo tanto. 90 Exercici d’ajust per inflació Es tracta d‟ajustar per inflació els comptes següents. Se sap també que:      L‟immobilitzat es va adquirir a principis de l‟any 1. Les existències es van adquirir a mitjans de l‟any 2. La inflació acumulada dels anys 1 y 2 ha pujat al 40%. La inflació de l‟any 2 ha estat del 15%. Les activitats de l‟empresa, pel que fa referència a vendes, compres i despeses, és bastant constant al llarg de l‟any. Per tant, no experimenta estacionalitat. Immobilitzat Existències Realitzable Disponible Total actiu Capital social Pèrdues i guanys Deutes a llarg termini Deutes a curt termini Total passiu i patrimoni net Balanç de situació a 31/12/2 10.508.146 80.787 1.651.689 159.668 12.400.290 5.638.447 466.553 4.461.884 1.833.406 12.400.290 Vendes i altres ingressos –Cost materials –Despeses personal –Amortitzacions –Altres despeses –Despeses financeres –Impost sobre Societats Benefici net 2.535.215 –332.336 –749.133 –319.696 –572.397 –13.647 –81.453 466.553 Compte de pèrdues i guanys de l’any 2 91 Exercici d’ajust per inflació Es tracta d‟ajustar els comptes anuals següents suposant que la inflació de l‟any ha estat del 30%. L‟empresa es va crear fa un any. Maquinaria (adquirida a principis de l'any 1) –Amortització acumulada –Existències (adquirides a principis de l'any 1) Clients Bancs Total actiu Capital (aportat a principis de l'any 1) Pèrdues i guanys Préstec bancari (obtingut a principis de l'any 1) Proveïdors Total passiu i patrimoni net 10.000 –1.000 6.000 4.000 1.000 20.000 6.000 4.000 4.000 6.000 20.000 Balanç de situació de l’empresa a 31-12-Any 1 Vendes –Amortització –Altres despeses –Impost societats Pèrdues i guanys 30.000 –1.000 –23.000 –2.000 +4.000 Compte de pèrdues i guanys de l’empresa de l'any 1 92 Exercici de conversió de comptes anuals Es tracta de convertir a euros els comptes anuals següents (veure figures) que estan expressats en $ de Nova Zelanda, utilitzant els dos mètodes (tipus de canvi de tancament i monetari-no monetari). Es sap també que:   L‟immobilitzat es va adquirir a principis de l‟any 1. Les existències es van adquirir a principis de març de l‟any 1. El tipus de canvi entre l‟euro i el dòlar de Nova Zelanda va evolucionar al llarg de l‟any de la manera següent: Euros per dòlar de Nova Zelanda 1 de gener de l'any 1 1 de març de 1'any 1 31 de desembre de 1'any 1 Mitjana de 1'any 1 20 20,5 22 21 Immobilitzat Existències Realitzable Disponible Total actiu Capital social Pèrdues i guanys Deutes a llarg termini Deutes a curt termini Total passiu i patrimoni net 10.508.146 80.787 1.651.689 159.668 12.400.290 5.638.447 466.553 4.461.884 1.833.406 12.400.290 Balanç de situació a 31-12-Any 1 93 Vendes i altres ingressos –Cost materials –Despeses personal –Amortitzacions –Altres despeses –Despeses financeres –Impost sobre Societats Pèrdues i guanys 2.535.215 –332.336 –749.133 –319.696 –572.397 –13.647 –81.453 466.553 Compte de pèrdues i guanys de l'any 1 94 EasyJet16 The Company The airline was founded by Sir Stelios Haji-Ioannou in 1995, and he and his family remain major shareholders in EasyJet PLC. Sir Stelios separately owns EasyGroup IP licensing Ltd, the company that owns the “easy” brand and licenses it to the airline but also other companies. There are no "cross-shareholdings" between EasyJet and these other EasyGroup licensee companies. EasyJet PLC operates independently from the other companies, although some "cross-marketing" agreements do exist on arms length terms. The airline is based at Hangar 89, a bright orange building adjacent to the main taxiway at Luton Airport, close to London. In an industry where corporate HQs are generally considered to be the ultimate status symbol, it is the very embodiment of the EasyJet low-cost ethos. The concept EasyJet keeps costs low by eliminating the unnecessary costs and 'frills' which characterize 'traditional' airlines. This is done in a number of ways:       Use of the Internet to reduce distribution costs: EasyJet was one of the first airlines to embrace the opportunity of the Internet when it sold its first seat online in April 1998. Now approximately 95 % of all seats are sold over the Internet, making EasyJet one of Europe's biggest Internet retailers. Maximize the utilization of the substantial assets: Maximizing utilization of each aircraft significantly reduces the unit cost. Ticketless travel: Passengers instead receive an email containing their travel details and booking reference when they book online. This helps to reduce significantly the cost of issuing, distributing, processing and reconciling millions of tickets each year. No free lunch: Eliminating free catering on-board reduces cost and unnecessary bureaucracy and management. It is also an important differentiator between EasyJet and other airlines and a potent reflection of our low-cost approach. The concept of a 'simple service model' also reflects a more general point about eliminating other unnecessary, complex-to-manage and costly services, such as pre-assigned seats; interline connections with other airlines and cargo/freight carriage. Efficient use of airports: EasyJet flies to main destination airports throughout Europe, but gains efficiencies through rapid turnaround times, and progressive landing charges agreements with the airports. By reducing turnarounds to 30 minutes and below, EasyJet can achieve extra rotations on the high-frequency routes, thereby maximizing utilization rates of its aircraft. Paperless operations: Since its launch EasyJet has simplified its working practices by embracing the concept of the paperless office. The management and administration of the company is undertaken entirely on IT systems which can be accessed through secure servers from anywhere in the world enabling huge flexibility in the running of the airline. 16 Case based on a report prepared by Aras Yildiz and Burak Öç, with the collaboration of Oriol Amat, Universitat Pompeu Fabra, 2009. 95 The operation EasyJet currently has operating bases throughout the UK and mainland Europe. It is a truly European operation and was one of the few airlines to take advantage of the reforms offered by the single European aviation market. The culture EasyJet favours an informal company culture with a very flat management structure, which eliminates unnecessary and wasteful layers of management. All office-based employees are encouraged to dress casually. Remote working and 'hot-desking' have been characteristics of EasyJet since the beginning. Low Fare Airlines (ELFAA) A low-cost carrier or low-cost airline (also known as a no-frills or discount carrier or airline) is an airline that offers generally low fares in exchange for eliminating many traditional passenger services. The concept originated in the United States before spreading to Europe in the early 1990s and subsequently to much of the rest of the world. The term originated within the airline industry referring to airlines with a lower operating cost structure than their competitors. While the term is often applied to any carrier with low ticket prices and limited services, regardless of their operating models, low-cost carriers should not be confused with regional airlines that operate short flights without service, or with full-service airlines offering some reduced fares. Passenger Numbers 50 # of passengers 40 30 20 10 0 myair nor sky sterling sve wizzair easy-jet Ryanair Flybe transavia Airlines Passenger Numbers Questions for the Discussion 1- What are the main strengths and weaknesses of EasyJet financially? 2- As an investor, would you buy shares of EasyJet? Why? 3- As a bank, would you give a loan to EasyJet? Why? 4- What would be your recommendations to the board of EasyJet regarding the figures till 2007? 96 Appendix. Key Data 1. Consolidated income satement 2007 Passenger Revenue Ancillary Revenue Revenue Ground handling charges, including salaries Airport charges Fuel Navigation charges Crew Cost, including training Maintenance Advertising Merchant fees and incentive pay Aircraft and passenge insurance Other costs EBITDAR Depreciation Amortisation of other intangible assets Aircraft dry lease costs Aircraft long-term wet lease costs Group operating profit – EBIT Net financing income Share of profit after tax of associates Profit before tax Tax Profit for the year Earnings per share, pence Basic Diluted 36,62 35,58 57,98 57,16 23,18 22,64 56,83 56,90 14,78 14,43 1626 171,2 1797,2 156,1 305,8 425,5 141,8 204,1 98,1 38 20,6 12,1 96,9 298,2 33,3 0,9 91 1 172 29,8 0,1 201,9 49,6 152,3 % 9,24 30,39 10,96 8,33 18,34 9,72 17,00 27,56 -10,41 -0,52 15,08 -23,42 9,74 7,07 21,53 12,50 -25,96 -89,58 46,01 163,72 0,00 56,27 41,31 61,85 2006 1488,4 131,3 1619,7 144,1 258,4 387,8 121,2 160 109,5 38,2 17,9 15,8 88,3 278,5 27,4 0,8 122,9 9,6 117,8 11,3 0,1 129,2 35,1 94,1 77,95 -30,67 0,00 56,42 48,73 59,49 % 18,67 50,57 20,75 10,42 12,30 49,04 11,60 17,47 -8,14 16,46 14,74 -18,13 7,16 34,87 73,42 0,00 -0,65 2005 1254,2 87,2 1341,4 130,5 230,1 260,2 108,6 136,2 119,2 32,8 15,6 19,3 82,4 206,5 15,8 0,8 123,7 0 66,2 16,3 0,1 82,6 23,6 59 97 2. Balance Sheet ASSETS 2007 Non-current assets Goodwill Other intangible assets Property, plant and equipment Financial assets Loan notes Restricted cash Derivative financial instruments Other non-current assets Investments Defend tax assets 11,1 32,9 0 58,1 0,3 0,4 1350 Current assets Trade and other receivables Financial assets Money market deposits Restricted cash Derivative financial instruments Cash and cash equivalents 193,4 15,9 14,4 719,1 1166,4 Net Assets 2516,4 30,33 1340,00 -16,45 5,93 14,94 0 12,2 1 860,7 1101,1 2189,4 29,04 29,04 34,34 -100,00 100,00 7,1 6,1 0 667 890,9 1629,8 223,6 -1,58 227,2 210,7 26,05 -100,00 6,02 0,00 33,33 24,05 0 26,1 0,4 54,8 0,3 0,3 1088,3 47,29 717,91 50,00 16,52 0 22,4 0 6,7 0,2 0 738,9 309,6 1,8 935,8 0,00 63,64 34,51 309,6 1,1 695,7 0,00 -21,43 74,54 309,6 1,4 398,6 % 2006 % 2005 98 2007 EQUITY & LIABILITIES Current liabilities Trade and other payables Financial liabilities Borrowings Derivative financial instruments Current tax liabilities Maintenance provisions 40,5 26,6 89,7 2,8 621,3 Non-current liabilities Financial liabilities Borrowings Derivative financial instruments Other non-current liabilities Maintenance provisions Deffered tax liabilities 478,6 6,3 86,8 136 35 742,7 Shareholders' funds Ordinary shares Share premium Hedging reserve Retained earnings 104,8 633,9 -13,7 427,4 1152,4 Net liabilities 2516,4 461,7 % 2006 % 2005 11,49 23,48 73,86 91,67 -79,86 18,82 414,1 32,8 15,3 46,8 13,9 522,9 20,31 -15,24 26,15 101,23 342,9 16,3 0 38,9 16,4 414,5 7,09 31,25 16,04 8,71 9,38 8,65 446,9 4,8 74,8 125,1 32 683,6 122,34 -0,40 133,40 44,14 94,26 201 0 75,1 53,6 22,2 351,9 2,14 7,19 44,21 43,23 17,24 14,94 102,6 591,4 -9,5 298,4 982,9 2189,4 2,50 6,14 -104,61 298300,00 13,84 34,34 100,1 557,2 206 0,1 863,4 1629,8 99 3. Cash Flow Statement 2007 Cash flows from operating activities Cash generated from operations Interest received Interes paid Tax paid/received Net cash generated from operating activities Cash flows from investing activities Proceeds from sale of property, plant and equipment Purchase of property, plant and equipment Proceeds from sale of asset held for resale Purchase of other intangible assets Dividend received from associate Net cash used by investing activities Cash flows from financing activities Net proceeds from issue of ordinary share capital Purchase of shares for employee share schemes Net proceeds from drawdown of new bank loans Net proceeds from sale and finance leasebacks Repayment of bank loans Repayment of capital elements of finance leases Increase in money market deposits Increase in restricted cash Net cash (used by)/generated from financing activities Effects of exchange rate changes Net (decrease)/increase in cash and cash equivalents Cash and cash equivalents at beginning of year Cash and cash equivalents at end of year 16,5 -4,6 103,2 0 -31,7 -2,4 -197,3 -12,6 -128,9 -11,4 -141,6 860,7 719,1 12,50 -145,31 570,59 -173,10 29,04 -16,45 -7,82 666,67 -48,71 -100,00 4,28 140,00 17,9 -0,6 201,2 108,6 -30,4 -1 0 -11,2 284,5 -1,7 193,7 667 860,7 -21,13 226,64 325,00 13,27 34,48 29,04 -35,18 37,62 795,00 2 0 146,2 0 -46,9 0 0 -14,2 87,1 -0,4 171 496 667 3,3 -273,9 0 -1,6 0,1 -272,1 -13,43 -10,81 -15,62 -100,00 220,00 3,7 -324,6 7,1 -0,5 0 -314,3 -64,29 -100,00 93,18 -95,10 36,96 75,5 -237 0 -1,4 0,2 -162,7 260,8 48,9 -36,9 -2 270,8 17,69 50,46 51,23 -55,56 20,25 221,6 32,5 -24,4 -4,5 225,2 0,27 12,85 328,07 -255,17 -8,83 221 28,8 -5,7 2,9 247 % 2006 % 2005 4. Working Capital 2007 Cash and cash equivalents Trade and other receivables Trade and other payables Current tax liabilities Maintenance provisions Working capital needs Working capital apparent Excess of working capital 719,1 223,6 461,7 89,7 2,8 388,5 545,1 156,6 2006 860,7 227,2 414,1 46,8 13,9 613,1 578,2 -34,9 2005 667 210,7 342,9 38,9 16,4 479,5 476,4 -3,1 100 5. Key Performance Indicators 2007 Figures Key Performance Indicators Profit before tax per seat Revenue per seat Cost per seat Cost per seat excluding fuel Number of aircraft Number of routes Passenger numbers (million) Load factor (%) Employees 2007 4,54 40,42 36,12 26,55 137 289 38,2 83,50 5674 % 36,75 -2,98 -5,79 -6,38 12,30 10,31 15,76 -1,57 16,77 2006 3,32 41,66 38,34 28,36 122 262 33 84,83 4859 % 39,50 7,76 5,68 -1,46 11,93 23,58 11,49 -0,55 17,03 2005 2,38 38,66 36,28 28,78 109 212 29,6 85,30 4152 % 10,19 2,06 1,57 -6,04 18,48 38,56 21,81 1,10 5,78 49,0 82 5000 7,0 -2898 5,4 85 1570 12,7 82 1951 148 76 28 49,5 Ryanai r Flybe Transavia Industry 101 6. Financial ratios 2007 2006 2005 Ryanai r 2007 1,53 0,60 Current ratio (CA / CL) Debt quantity (Debt / (Debts + Equity)) Cash flow / Loans Fixed assets turnover Current assets turnover ROA (Net profit / Assets) ROS (Net profit / Sales) ROE Margin (EBIT / Sales) Turnover (Sales / Assets) Financial leverage (Assents / Equity x EBT / EBIT) Tax effect (Net profit / EBT) 1,88 0,54 0,38 3 1,33 1 1,54 1 0,06 1 0,08 5 0,13 2 0,09 6 0,71 4 2,56 3 0,75 4 2,11 0,55 0,26 9 1,48 8 1,47 1 0,04 3 0,05 8 0,09 6 0,07 3 0,74 0 2,44 3 0,72 8 2,15 0,47 0,37 2 1,81 5 1,50 6 0,03 6 0,04 4 0,06 8 0,04 9 0,82 3 2,35 5 0,71 4 1,452 0,880 0,062 0,144 102 7. Share price evolution Easyjet London Stock Exchange 2007 Share Price Earnings per share PER 570 34,8 16,379 2006 620 23,2 26,724 2005 380 14,8 25,676 2004 180 10,3 17,476 2003 360 8,2 43,902 103 Euro Disney S.C.A17 Introduction In the heart of Europe, Euro Disney S.C.A. and its subsidiaries operate Disneyland Paris. The Disneyland Park presents 42 attractions in five different themed lands Adventureland, Discoveryland, Fantasyland, Frontierland and Main Street USA. Ranking as Europe's leading tourist destination, Disneyland Paris also offers a choice of seven themed hotels celebrations classic American locations, two convention centers and a 27 -hole golf facility. At Disney village, leisure activities and fine food are readily available. Themed restaurants, nightclub and shops in addition to a 15 screen cinema complex an two live shows welcome resort guests as well as local and Parisian residents. In addition, the new Val d‟Europe International shopping Center opened in October of 2000, offering shoppers and visitors a wide range of stores and dining experiences. Euro Disney S.C.A is building a second theme park, Disney Studios, dedicated to the world of movies, television and animation. In fiscal year 2000, Euro Disney S.C.A reported higher net income, resulting primarily from increased guest spending at both the Disneyland Park and the hotels, growth in operating performance at Disney Village, contributions from real estate development activities and savings in lease and net financial charges. With the introduction of a new entertainment programs the constructions of the second theme park, the building of the Val d'Europe town centre and the launch of additional real estate development projects, Euro Disney S.C.A is building the Euro Disney of the future. Products and services Disneyland Paris has attained its prominence as a tourist destination largely owing to the continued expansion of attractions, parades, live stages shows and special events at the Disneyland Park. In fiscal year 2000, the park entertainment offer was enhanced by three new guest experiences: The Tarzan Encounter stage show, a new Adventureland and attraction, Indiana Jones and the Temple of Peril, and a new, fully themed children's playground Pirates's Beach. The year also saw the successful implementation of FastPass, the company's new attraction reservation system, the greatest innovation introduced in the industry. The Eurodisney growth policy Euro Disney S.C.A. focuses on improving access, service, hotel capacity and its entertainment offer. The two main projects are: a) Disney Studios The group is constructing Disney Studios, Euro Disney S.C.A.'s second theme park. Celebrating the world of the movies, television and animation, the new park is scheduled to open in the spring of 2002. Disney studios will employ approximately 1.500 cast Members and will be a live -action, animation and television studio, where 17 Case written by Ana Paula Tepedino, with the collaboration of Oriol Amat, Universitat Pompeu Fabra. 104 guests will experience movies and television both from behind the scene and in front of the cameras. Guests of the park will discover the world of cinema, see how movies are made today and step into the future old movies making. The current construction budget for Disney Studios is approximately 610 millions of Euros, excluding interest charges that will be capitalized as part as the cost of the completed assets. The project is being financed by the proceeds of the December 1999 equity offering and a new 381 million of Euros subordinated credit agreement executed with the Caisse des Dépôts et Consignations on September 30, 1999 (CDC loans)18. b) Val d'Europe Val d'Europe is an urban development project conceived by French public authorities and Euro Disney S.C.A. to create a new city near Disneyland Paris. The goal is to strike a balance between modernity and tradition while promoting quality living and respect for the environment. The project involves buildings a major shopping center, an international business park, offices, apartments, individual homes and hotels. Three highly specialized property developers, Féréal CGIS, Meunier Promotion and Bouygues immobilier, have begun the construction of a complex of 600 quality apartments in the Quartier de la Gare. In addition, in the same district Euro Disney S.C.A. and Etoiles d'Europe S.A.S. have signed an agreement relating to the construction of three office buildings, This neighborhood will be built around a large square with restaurants, bars and convenience stores. Financial data Euro Disney belongs to the strongest group of entertainment in the world. Nevertheless in the first years had great losses. After several market studies and studies about cultural differences. The company began a process of restructuring and adequacy to the European style, since the European are 90% of the park‟s clients. The error was trying to reproduce the American model. The changes were deep, beginning with the room‟s hotel conception. Since then, the company is having positive results with a policy that starts by the consideration that the greatest asset is dedication enthusiasm and energies of the cast members. An aggressive policy of infra-structure and a better service efficiency. During the last year, the net profit of Euro Disney S.C.A. increased a lot. Improvements resulted primarily from increased guest spending at both the theme park and the hotels (figure 1), growth in the operating performance of Disney Village and contributions from real estate development activities. Net income also grew due to savings in lease and net financial charges. The storm of December 26th, one of the worst in recent French history, had a significant impact on the operations of the group during the first semester of fiscal year 2000. The increase in others revenues reflected the insurance reimbursement for operating losses resulting from the storm. 18 CDC loan– Pursuant to the original credit agreement and the financial restructuring, the company borrowed from the CDC 40,6 million of euros senior debt and 128,3 million subordinated debt. The senior debt is seccured by the Theme Park, Disneyland Hotel, David Crockett Ranch, and other related facilities and the underlying land there of. The subordinated debt is unsecured. 105 Figure 1: Euro Disney S.C.A. Key operating indicators Theme Park Hotels Total guests Spending per Occupancy Spending per (in millions) guest (€) rate room (€) 12.0 42.2 82.9% 180,3 12.5 40.7 82.6% 177.3 12.5 39.3 80.9% 173.8 12.6 38.3 78.0% 158.9 11.7 37.8 72.2% 155.2 Fiscal year 2000 1999 1998 1997 1996 Figure 2: Euro Disney S.C.A. revenues 2000 Theme Park Hotels and Disney Village 1999 Percent change -0.2% 5.2% 459. 460.2 5 370. 352.0 3 829. 812.2 8 129. 108.0 4 959. 920.2 2 Theme Park, Hotels and Disney Village Revenues Other Total Disneyland Paris Revenues 2.2% 19.8% 4.2% The company did huge investments during the year 2000 primarily related to the construction of the Disney Studios Theme Park and investments related to current operations. The group future liquidity will depend upon, among other things, improvements in operating performance sufficient to finance on going capital expenditures requirements and debt repayment. The group owns the Disneyland hotels, the David Crockett Ranch, the golf course, the underlying land thereof and the land on which the other five hotels and Disney Village are located, and leases substantially all of the remaining operating assets. Pursuant to options available under French accounting principles, the group has not capitalized these leases and has accounted for them as operating leases. The quantity of debt decreased a lot primarily as a result of repayments and the early repurchase of 2,3 million of the 6,75% convertible bonds which will mature on October 1, 2001. The terms of the loans (CDC) were modified so as to reduce the fixed interest rate from 7.85% to 5.15%. Shareholder‟s equity increased in the year 2000 as a result of net income for fiscal year 2000 and the net proceeds of the issuance of new shares. The company is exposed to the impact of interest and foreign currency exchange rate changes. In the normal course of business, the company employs established policies and procedures to manage their exposure to changes in interest and foreign currency exchange rates using primarily swaps and forward agreements. 106 The company showed a continued improvement in operating performance and this is the company policy to success. Taking into account the impact of unseasonable weather, fiscal year 2000 attendance was below their expectations. In order to re-vitalize attendance growth, the company is strengthening its marketing programs, developing their entertainment offer to guests and further expanding the Fast Pass system. The strategy of the company in improving operating performance is increased attendance, occupancy and guest spending. 107 Figure 3: Euro Disney S.C.A. Balance sheets 2000 Fixed Assets Intangible assets Tangible assets Long-term receivables Current Assets Inventories Accounts receivable: Trade Other Short term investments Cash Deferred charges Total assets Shareholders equity Share capital Share premium Retained earnings Quasi equity Provisions for risk and charges Borrowings Current liabilities Payable to related companies Account payable and accrued liabilities 11,4 658,3 1.414,9 2.084,6 36,1 81,1 120,6 387,7 20,4 645,9 63,3 2.793,8 1999 13,6 493,9 1.435,2 1.942,7 33,8 75,1 107,2 273,2 29,3 518,6 57,5 2.518,8 1998 12,7 466,9 1.449,2 1.928,8 32,9 62,2 96,8 246,7 20,4 459,0 57,8 2.445,6 804,8 288,9 153,8 1.247,5 152,8 21,8 916,8 585,2 288,9 266,7 1.140,8 1,1 13,3 983,3 585,1 288,7 243,3 1.117,1 1,1 22,6 978,3 77,0 302,6 379,6 75,3 2.793,8 57,9 256,4 314,3 66,0 2.518,8 41,6 239,8 281,4 44,8 2.445,3 Deferred Revenue Total shareholders equity and liabilities 108 Figure 4: Euro Disney S.C.A. Profit and loss accounts 2000 959,2 -783,4 175,8 -151,1 74,8 -62,0 -138,3 37,5 1,2 38,7 1999 920,2 -754,0 166,2 -131,1 54,6 -68,5 -145,0 21,2 2,4 23,6 1998 897,9 -721,4 176,5 -125,5 61,0 -71,9 -136,4 40,1 4,1 44,2 Gross income Costs and expenses Income before lease financial charges Lease rental expenses Financial income Financial expenses Income before exceptional items Exceptional income, net Net income Figure 5: Euro Disney S.C.A. Selected financial ratios. Liquidity Ratio Current Assets/ Current liabilities Cash, short term investments and debtors / Current liabilities Debt Ratios Debt quality (Current Liabilities/ Total debt) Debt quantity (Total debt/ Total debt+Equity) Debt cost (Interests/ Total debt) Assets Management Asset Turnover (Sales/ Assets) Fixed Asset Turnover (Sales/ Fixed assets) Current Assets Turnover ( Sales/ Current assets) Expenses Operating costs/ Total Sales Marketing general and administration/ Total Assets Total expenses and costs/ Total sales Margin and profitability ROS Return on sales (Net profit/ Sales) ROE Return on equity (Net profit/ Equity) ROI Return on Investments (EBIT/ Assets) Earnings per share before depreciation and provisions after income taxes Earnings per share after income taxes and depreciation and provisions 2000 1.70 1.61 1999 1.65 1.54 1998 1.63 1.51 29.3% 48.1% 3.9% 24.2% 53.2% 4.4% 22.3% 53.0% 4.6% 0.31 0.41 1.33 0.33 0.43 1.62 0.33 0.42 1.78 62.0% 6.1% 91.4% 59.8% 6.8% 89.7% 4% 3% 3% 8% 4% 3% 2% 2% 7% 3% 5% 4% 3% 11% 5% 109 Stock market performance At the end of 2000, the stock market capitalization of Euro Disney S.C.A. was 591 millions of Euros. Shares of Euro Disney S.C.A. are traded on the Paris, Brussels and London stock exchanges. In 2000, the performance of Euro Disney S.C.A. shares should be viewed in light of the volatile stock market environment which characterized the period. Euro Disney S.C.A. nevertheless remains one of the top ten companies cited by active young shareholders (TLB Europlace study). A 6,75% convertible bond was also traded in Paris. Figure 5: Euro Disney S.C.A Stock exchange activity Price at the end of Average daily 2000 volume during the year 2000 Share Paris London Brussels Convertible Bond Warrant Paris Paris 0,56 0,40(pounds) 0,54 24,89 0,02 1,756.388 79.538 80.800 18.150 128479 Figure 6: Euro Disney S.C.A Market Capitalisation Number of shares (in millions) Market Capitalization (in millions of euros) Share Price High (in euros) Low(in euros) 2000 1.056 591 1999 768 1.052 1998 768 960 1.27 0.56 1.47 0.96 1.80 0.97 110 Information from a competitor In order to prepare a benchmarking, some data from a competitor will be provided. The competitor is Wall's Park and some ratios are provided in figure 7. Figure 7: Wall’s Park. Selected financial ratios. Liquidity Ratio Current Assets/ Current liabilities Cash, short term investments and debtors / Current liabilities Debt Ratios Debt quality (Current Liabilities/ Total debt) Debt quantity (Total debt/ Total debt+Equity) Cash flow/ Loans Assets Management Asset Turnover (Sales/ Assets) Fixed asset Turnover (Sales/ Fixed assets) Current asset Turnover (Sales/ Current assets) Margin and profitability ROS Return on sales (Net profit/ Sales) ROE Return on equity (Net profit/ Equity) ROI Return on investments (EBIT/Assets) 2000 1.13 1.08 1999 1.08 1.02 24% 93% 21% 97% 0.16 0.34 1.04 0.27 0.33 1.21 -7.72% -5.94% -27.80% -58.78% 3.31% 5.28% Questions: 1. Analyse the strenghts and weaknesses of Euro Disney from a financial and economic point of view. 2. As a banker: If you had to choose, to which of the two companies you would give a loan? Why? 3. As as shareholder: If you had to choose, from which company would yo prefer to buy shares? Why? 111 Philips: sense and simplicity19 Introduction Royal Philips Electronics N.V. (from now referred to as Philips) is a multinational company which operates in several different markets. Philips was founded in 1891 in Eindhoven, where it still has its headquarters. The company initially produced carbon-filament lamps. In the following years Philips started with the production of medical equipment and further diversified into the production of radios. By the mid thirties of the last century the company had sold over one million radios and was one of the market leaders of that time. Around 50 years after it was founded, the company invented its flagship product, the first electric shaver. By then it already employed over 45.000 people worldwide. During the forties and fifties Philips lay the basis for the development of transistors and integrated circuits. Company profile The Philips segments The main segments in which Philips operates today are Medical Systems, Domestic Appliances & Personal Care, Consumer Electronics and Lighting:    Medical Systems; a global provider of innovative healthcare solutions designed to address the needs of patients as well as healthcare professionals. Operates in the following three main businesses: Diagnostic Imaging Systems, Customer Services and Clinical Solutions. Domestic Appliances and Personal Care (DAP); operates in three business areas, which are Domestic Appliances, Shaving & Beauty and Health & Wellness. DAP offers a wide range of technologically advanced products designed to improve people‟s quality of life – every day. Consumer Electronics (CE); in 2006, six businesses (Connected Displays, Audio & Multimedia Applications, Video & Multimedia Applications, Peripherals & Accessories, Home Networks and Professional & Business Solutions) made up Consumer Electronics. The CE sector develops products such as TV‟s, Audio, DVD, VoIP and the accessories to go with them. Lighting; development, manufacturing and application of innovative lighting solutions. The business areas are Lamps, Luminaires, Lighting Electronics, Automotive/Special Lighting/UHP and LumiledsIt. Philips Lighting is the global market leader.  Apart from these four main sectors, Philips also has the sectors Other Activities and Unallocated. Other Activities includes Corporate technologies, Corporate Investments and Other. Unallocated includes the activities of the corporate centre such as Philips‟ global brand management and sustainability programs. Innovation and Alliances An area of intensive development for Philips was in the television transmission, recording and reproduction field. At the beginning of the 1960‟s Philips introduced the audio cassette to the market. The company further developed laser aided audio technologies like the compact disc. Additionally Philips was still active in the lighting market and participated in the research and development of energy saving lamps. 1972 marked the entry of Philips into the music market with establishing the PolyGram music label. The following years were characterised by an extensive expansion strategy with acquisitions in the lamps and television industry. At the beginning of the 1980‟s Philips was also involved in the joint development of the compact disc standard, together with Sony. This resulted in the release of one of the fastest growing home electronics product ever: the DVD. Philips understands the importance of strategic alliances. In cooperation with other leading companies they continuously develop new, innovative products. Philips has over twenty partnerships with other leading global companies in their own fields. The following are a few of the most recent ones.  Philips & Douwe Egberts (Sara Lee); in 2001 they introduced the „Senseo‟ coffee machine. 19 Case written by Itske Nijenhuis and Ulrich Steude, with the cooperation of Oriol Amat, Departament d‟Economia i Empresa, Universitat Pompeu Fabra, 2008. 112    Philips & Inbev; in 2004 they developed the „PerfectDraft‟, your own draft beer at home. Philips & Yahoo; in 2004 they introduced „Streamium TV‟. Through a broadband connection or internet service consumers can access video and audio content. Yahoo provides most of the video and audio content. Philips & Bayer Schering Pharma; in 2005 these two companies teamed up to research and develop medical equipment and contrast agents for the optical imaging market for the prevention and treatment of breast cancer. Future and Strategy Since its start in 1891, Philips‟ mission is “to improve the quality of people‟s lives through the timely introduction of meaningful innovations”. Philips wants to lead by “bringing sense and simplicity to people”. Philips‟main values are to delight customers, deliver on commitments, develop people and depend on each other. Looking at the future, Philips developed its “Vision 2010” strategy. This entails an acquisition strategy and growth in its main divisions and the company has created three core divisions in 2008: Healthcare, Lighting and Consumer Lifestyle. A first step towards the new focus on core sectors is the selling of Philips‟ semiconductor unit in 2006. In order to reach their objectives, Philips has the following strategic actions:        We are a people-centric company organized around customers and markets. We invest in a strong brand and consistently deliver on our brand promise of “sense and simplicity”, in our actions, products and services. We deliver innovation by investing in world class strengths in end-user insights, technology, design and superior supplier networks. We develop our people‟s leadership, talent and engagement and align ourselves with high performance benchmarks. We invest in high growth and profitable businesses and emerging geographies to achieve market leadership positions. We are committed to sustainability and focus on making the difference in efficient energy use. We drive operational excellence and quality to best in class levels, allowing us the above mentioned strategic investments in our businesses. Further, Philips has a quality improvement program that affects all employees, from top management to shop workers, and all processes of the company. It is called „BEST‟, Business Excellence through Speed and Teamwork. One of the main aspects of this program is the continuous training and development of Philips employees. In addition, all departments and divisions, in all countries, follow Philips‟principles. These are integrity, fair trade, non-discrimination and equal opportunities. By doing this, Philips carries out a unified image of its brand, all over the world. Industry Philips operates in highly competitive markets. Especially the medical systems and consumer electronics markets are very innovative and require a substantial amount of investment in research and development. Companies who want to compete successfully in these markets need to have a healthy financial basis. The main competitors of Philips in both markets are Siemens AG and General Electric. Share Price Between 2004 and 2006 the general trend within the technology orientated industries was upwards. Especially in 2005 Philips performed above the FTSE 100 (Financial Times Stock Exchange) and its competitors. The decrease in share price in 2006 reflects the company‟s strategy of expansion through acquisitions. Substantial investments have been made by purchasing companies in the medical equipment and consumer electronics markets. An increase in share price can be seen in September of 2006. This can be attributed to the sale of a major stake in Philips‟ semiconductor division in September which generated an additional net profit of around €4.4bn. 113 Ratios 2006 Ratios Sales (million euros) Net Profit (million euros) Employees Current ratio (Current assets / Current liabilities) Debt Quantity (Debts / (Equity + Debts)) Debt Quality (Current liabilities / Total liabilities) Asset Turnover (Sales / Assets) ROE (Net profit / Equity) ROI (EBIT / Assets) P/E Ratio (Share price / Earnings per share) Philips Siemens 26,976 87,325 5,383 3,033 121,732 475,000 1,64 0,40 0,59 0,70 23,27% 3,16% 69 1,33 0,67 0,64 0,96 10,11% 4,80% 30 GE 163,391 20,829 300,000 1,17 0,83 0,08 0,23 17,37% 3,53% 18 Ideal ~1-1,5 ~0,4-0,6 As low as possible As high as possible Higher than shareholders‟s opportunity cost Higher than cost of debt Lower than competitors Questions for the Discussion 1) What are the main strengths and weaknesses of Philips? How does Philips perform in comparison with its main competitors and the rest of the industry? 2) As an investor, would you buy shares of Philips? Why? 3) As a bank analyst, would you give a loan to Philips? Why? References http://www.philips.com http://www.siemens.com http://www.ge.com Amat, O. (2002) Analysis of Financial Statements, 16th edn., Gestion 2000. Dyson, J.R. (2004) Accounting for non-accounting students, 6th edn., Harlow: FT Prentice Hall. Gumbus, A. and Lyons, B. (2002) „The balanced scorecard at Philips Electronics‟, Strategic Finance, 84 (5), pp. 45-49. Klok, R. and Geelen, P. (2002) „Excellent ondernemen dankzij de balanced scorecard‟, Tijdschrift Controlling, 10, pp. 19-22. 114 Key Data per Philips Segment Sales EBIT Income from operations Cash flow R&D Expenses Employees 2004 5.884 35 52 677 458 30.790 2004 2.044 332 342 393 119 8.205 2004 9.919 370 359 503 483 16.993 2004 4.526 593 588 625 166 44.004 Medical Systems 2005 2006 6.343 6.742 679 795 690 842 566 (371) 519 526 30.978 32.843 DAP 2005 2006 2.194 2.645 358 386 374 387 418 (828) 118 160 8.203 10.953 CE 2005 2006 10.422 10.576 506 417 527 402 650 351 416 392 15.537 14.486 Lighting 2005 2006 4.775 5.466 556 635 556 574 (180) 509 192 262 45.649 47.739 % of Group 25% 38% 39% 27% % of Group 10% 18% 12% 9% % of Group 39% 18% 29% 12% % of Group 20% 26% 20% 39% Sales EBIT Income from operations Cash flow R&D Expenses Employees Sales EBIT Income from operations Cash flow R&D Expenses Employees Sales EBIT Income from operations Cash flow R&D Expenses Employees Percentages do not add up to 100 as other activities and unallocated are not included. Monetary units are in million euros. 115 Profit and Loss accounts Consolidated statements of income of the Philips Group for the years ended December 31 in millions of euros unless otherwise stated Sales Cost of sales Gross margin Selling expenses General and administrative expenses Research and development expenses Impairment of goodwill Other business income Income from operations Financial income and expenses Income before taxes Income tax expense Income after taxes Results relating to equity-accounted investees Minority interests Income from continuing operations Discontinued operations Net income 2004 24.855 (16.925) 7.930 (4.259) (939) (1.615) (592) 631 1.156 216 1.372 (230) 1.142 1.464 (22) 2.584 252 2.836 2005 25.775 (17.834) 7.941 (4.455) (829) (1.602) − 417 1.472 108 1.580 (506) 1.074 1.754 3 2.831 37 2.868 2006 26.976 (18.681) 8.295 (4.669) (1.009) (1.668) − 234 1.183 34 1.217 (137) 1.080 (157) (4) 919 4.464 5.383 116 Balance Sheets Consolidated balance sheets of the Philips Group as of December 31 in millions of euros unless otherwise stated Assets 2004 2005 2006 Current assets Cash and cash equivalents Receivables: Current assets of discontinued operations Inventories - net Other current assets Total current assets 4.349 4.412 337 3.140 1.213 13.451 5.293 4,638 1,462 2,797 894 15.084 6.023 4,773 − 2,880 1,286 14.962 Non-current assets Investments in equity-accounted investees Other non-current financial assets Non-current receivables Non-current assets of discontinued operations Other non-current assets Property, plant and equipment: Intangible assets excluding goodwill: Goodwill Total non-current assets 2.823 4.871 987 1.818 17.272 5.670 876 227 5,342 730 213 2,511 3,231 3,019 1,240 2,535 18.821 2,978 8,056 214 − 3,453 3,099 1,915 3,820 23.535 Total Assets 30.723 33.905 38.497 Liabilities and stockholders' equity Current liabilities Accounts and notes payable: Current liabilities of discontinued operations Accrued liabilities Short-term provisions Other current liabilities Short-term debt Total current liabilities 3.346 188 3.282 781 618 961 9.176 3,457 1,044 3,281 807 657 1,167 10,413 3,450 − 3,336 876 605 863 9,130 Non-current liabilities Long-term debt Long-term provisions Non-current liabilities and minority interests of discontinued operations Other non-current liabilities Total non-current liabilities Minority interests Stockholders' equity 736 6.404 283 14.860 3.552 2.116 3,320 1,903 341 1,103 6,667 159 16,666 3,006 2,449 − 784 6,239 131 22,997 Total Liabilities and Equity 30.723 33.905 38.497 117 Cash Flow Statements Consolidated statements of cash flows of the Philips Group for the years ended December 31 in millions of euros unless otherwise stated 2004 2005 2006 Cash flows from operating activities Net income Income from discontinued operations Adjustments to reconcile net income to net cash provided by operating activities: Depreciation and amortization Impairment of equity investments Net gain on sale of assets (Income) loss from equity-accounted investees Dividends received from equity-accounted investees Minority interests (net of dividends paid) Increase in receivables and other current assets Decrease (increase) in inventories Increase (decrease) in accounts payable, accrued and other liabilities Increase in non-current receivables/other assets Increase (decrease) in provisions Other items Net cash provided by operating activities 1.452 8 (1.304) (1.289) 59 7 (345) (113) 714 (435) 52 45 1.435 740 427 (2.102) (636) 312 15 (195) (235) 311 (250) (108) 31 1.141 834 8 (289) 228 − 4 (1.335) 2 (33) (55) 45 14 342 2.836 (252) 2.868 (37) 5.383 (4.464) Cash flows from investing activities Purchase of intangible assets Capital expenditures on property, plant and equipment Proceeds from disposals of property, plant and equipment Cash from (to) derivatives Purchase of other non-current financial assets Proceeds from other non-current financial assets Purchase of businesses, net of cash acquired Proceeds from sale of interests in businesses Net cash provided by (used for) investing activities (82) (673) 130 125 (11) 904 (360) 1.289 1.322 (74) (644) 212 (46) (18) 630 (1.089) 2.716 1.687 (101) (703) 107 62 (31) 4 (2.467) 318 (2.811) Cash flows from financing activities (Decrease) increase in short-term debt Principal payments on long-term debt Proceeds from issuance of long-term debt Treasury stock transactions Cash dividends paid to shareholders Net cash used for financing activities Net cash provided by (used for) continuing operations (5) (1.920) 258 (18) (460) (2.145) 612 (36) (362) 74 (1.761) (504) (2.589) 239 97 (543) 9 (2.755) (523) (3.715) (6.184) Cash flows from discontinued operations Net cash provided by operating activities Net cash provided by (used for) investing activities Net cash provided by (used for) financing activities Net cash provided by discontinued operations Net cash provided by continuing and discontinued operations Effect of changes in exchange rates on cash and cash equivalents Cash and cash equivalents at the beginning of the year Cash and cash equivalents at the end of the year 1.348 (638) − 710 1.322 (45) 3.072 4.349 948 (402) − 546 785 159 4.349 5.293 512 6.599 − 7.111 927 (197) 5.293 6.023 118 Ratios Philips 2004 Current ratio (CA /CL) Debt Quantity (Debt / (Debt + Equity)) Debt Quality (CL / Total debt) Asset Turnover (Sales / Assets) Working Capital (CA – CL) Sales Net Profit Employees Sales increase Assets increase Debt increase Net Profit increase ROE (Net profit / Equity) ROI (EBIT / Assets) Liquidity (Debtors + Cash and banks / CL) Acid Test (Cash and Banks / CL) P/E Ratio (Share price / Earnings per share) 1,47 0,51 0,59 0,81 4275 24,855,000,000 2,836 161,586 18,73% 4,47% Philips 2005 1,45 0,50 0,61 0,76 4671 25,755,000,000 2,868 159,226 1,04 1,10 1,10 1,01 17,05% 4,66% Philips 2006 1,64 0,40 0,59 0,70 5832 26,976,000,000 5,383 121,732 1,05 1,14 1,14 1,88 23,27% 3,16% Siemens 2006 1,33 0,67 0,64 0,96 87,325,000,000 3,033 475,000 10,11% 4,80% GE 2006 1,17 0,83 0,08 0,23 163,391,000,000 20,829 300,000 17,37% 3,53% High Lower than sales increase Lower than assets increase High Higher than opportunity cost > Cost of debt (around 4%) Ideal ~1-1,5 ~0,4-0,6 As low as possible As high as possible As high as possible 0,95 0,47 0,95 0,51 1,18 0,66 0,65 - 0,58 - ~1 ~0,3 - - 69 30 18 Lower than competitors 119 Share Price Development 120 Muebles Peris 20 La empresa fue creada hace doce años por Ramon Peris, que anteriormente había trabajado como comercial en una fábrica de muebles. Está especializada en la produción de muebles a medida para clientes particulares, aunque también comercializa muebles adquiridos a otros fabricantes. Vende a través de cuatro tiendas y también a través de vendedores que se desplazan a las poblaciones donde residen los clientes. Desde el principio la empresa ha tenido mucha aceptación entre sus clientes ya que ha sabido diferenciarse a través del diseño y la calidad de servicio. Otras empresas del sector se han visto muy perjudicadas por competidores tipo IKEA, pero Muebles Peris está especializada en un segmento de clientes diferente ya que trabaja para clientes alejados geográficamente de este tipo de competidores y que desean muebles a medida. Como consecuencia de la expansión en los últimos meses ha tenido algunas tensiones financieras y, por ello, ha solicitado dos préstamos a la Caja de Ahorros. Por un lado, ha pedido una ampliación de la línea de descuento comercial en 250.000 euros más para financiar el capital circulante. Además, también había pedido un préstamo de 200.000 euros para financiar la ampliación y mejora de los servicios centrales (oficinas y almacén). El cliente proponía devolver este préstamo en cinco anualidades de 40.000 euros cada una, además de los intereses correspondientes. El director de la Caja de Ahorros estaba estudiando las cuentas anuales y preparando la propuesta de riesgo de su cliente. Resumen de la visita al cliente (anotaciones realizadas por el director de la Caja de Ahorros): - Se observa mucha afluencia de clientes en la tienda visitada. Se percibe que los productos en exposición tienen mucha aceptación y también que los clientes solicitan muchos pedidos a medida. - Tanto en las tienda como en el almacén hay un cierto desorden ya que los productos están apilados de cualquier manera. Se nota que los empleados pierden mucho tiempo para encontrar lo que buscan. Además, el estado de limpieza deja un poco que desear. - El gerente-propietario de la empresa es el típico autodidacta con una gran visión comercial pero poco interesado en la administración de su empresa. En alguna ocasión han presentado declaraciones de impuestos o seguridad social con retraso por despiste. - Parece que la contabilidad va un poco retrasada ya que siempre que se les ha pedido alguna información (como las cuentas anuales, por ejemplo) han tardado mucho en presentarla. - Las nóminas de la empresa estan domiciliadas en la Caja, pero todos los impuestos se pagan normalmente a través de otras entidades. - La empresa tiene contingencias fiscales ya que en algunas ocasiones ha presentado declaraciones que no coinciden con la realidad. - No lleva una buena política de gestión de riesgos, ya que la mayor parte de contingencias no las tiene aseguradas correctamente. El director de la Caja está convencido de que el sector en el que opera Muebles Peris, S.A. tiene un gran futuro pero al mismo tiempo había comprobado recientemente como algunas Amat, O. (2008): “Análisis integral de empresas”, ACCID, Profit Editorial, Barcelona. 20 121 empresas competidoras, independientemente de su tamaño, habían cerrado sus puertas, reduciendo la plantilla o suspendiendo pagos como consecuencia de la fuerte competencia de empresas como IKEA, Muebles Rey,... Con los datos anteriores y los que se acompañan en las páginas siguientes, el director de la Caja iba a preparar su propuesta sobre la ampliación del riesgo que solicitaba Muebles Peris. En los últimos meses, el banco estaba muy sensibilizado en relación con las operaciones de activo debido al incremento de la morosidad que había pasado del 0,5% al 1%. Muebles Peris tenía tensiones de liquidez ocasionalmente lo que le generaba descubiertos en cuenta por los que pagaba elevados intereses. Era cliente del banco desde hacía un año y medio y hasta el presente su operativa podía considerarse aceptable (era un cliente que aceptaba sin problemas elevadas comisiones y tipos de interés altos) a pesar de que se observaba un incremento en los impagados de sus clientes. Además, en algunas ocasiones, y sobretodo en los meses de verano, la empresa tenía tensiones liquidez. Muebles Peris operaba con seis entidades de crédito más. La financiación bancaria total ascendía actualmente a 1.006.000 euros (hace un año era de 715.000 euros). Toda esta financiación consistía en descuento de efectos y estaba avalado por el gerente-propietario cuyo patrimonio verificado es de 600.000 euros (compuesto por una casa de verano y un yate de recreo). Además, la empresa había recibido avales, que ascendían actualmente a 100.000 euros, de otro banco para poder efectuar importaciones. El principal interrogante que se estaba planteando el director de la Caja era si recomendaba favorablemente o no dicha propuesta (para ampliar el descuento comercial y conceder un préstamo a largo plazo). Las garantías que se proponían para estas operaciones eran el aval del gerente-propietario y el patrimonio de la empresa (que ahora se ampliaría en 200.000 euros con las mejoras a realizar en el almacén y las oficinas). El almacén era de propiedad de la empresa y estaba valorado en 80.000 euros. Las tiendas eran todas de alquiler, al igual que la fàbrica. Año 1 % Año 2 % Activo no corriente 180.000 6 231.000 5 Activo corriente 2.505.000 94 3.305.000 95 Existencias 840.000 31 980.000 27 Clientes 1.650.000 62 2.300.000 68 Tesorería 15.000 1 25.000 0 Total activo 2.685.000 100 3.536.000 100 Patrimonio neto 338.000 13 375.000 12 Capital social 60.000 2 60.000 2 Reservas 120.000 5 120.000 4 Resultado 158.000 6 195.100 6 Pasivo no corriente 112.000 4 94.900 2 Pasivo corriente 2.235.000 83 3.066.000 86 Proveedores 1.520.000 57 2.060.000 58 Préstamo a corto plazo 715.000 26 1.006.000 28 Total P.N. más pasivo 2.685.000 100 3.536.000 100 Figura 1.Balances de situación de Muebles Peris (datos en euros y en %) 122 Año 1 % Año 2 % Ventas 5.040.000 100 5.950.000 100 Coste de ventas -2.820.000 56 -3.440.000 58 Margen bruto 2.220.000 44 2.510.000 42 Personal -580.000 11 -690.000 12 Amortizaciones -50.000 1 -60.000 1 Otros gastos -920.000 18 -1.110.000 18 Deterioros por morosidad -266.600 5 -290.000 5 Deterioro por incendio almacén -142.000 3 Deterioro por robo de género -62.000 1 BAII 261.400 5 298.000 5 Gastos financieros -53.400 1 -70.400 1 BAI 208.000 4 227.600 4 Impuesto sobre beneficios -50.000 1 -32.500 0,5 Resultado 158.000 3 195.100 3,5 Figura 2.Cuentas de pérdidas y ganancias de Muebles Peris (en euros y %) 123 Año 1 Año 2 Media Ideal Activo corriente / Pasivo corriente 1,12 1,07 1,6 1,8 Activo corriente – Pasivo corriente 270.000 239.000 Necesidades de fondo de maniobra 1.085.000 1.345.000 Existencias + Clientes + Tesorería – Proveedores Se han añadido 100.000 en concepto de tesorería mínima Déficit de fondo de maniobra 815.000 1.106.000 Pasivo / Activo 0,87 0,89 0,62 0,54 Pasivo corriente / Pasivo total 0,95 0,97 0,71 0,68 Gastos financieros / Préstamos 0,074 0,069 0,045 0,041 Flujo de caja / Préstamos 0,29 0,25 0,56 0,82 Ventas / Activo 1,87 1,68 1,56 2,21 Ventas / Activo no corriente 28 25 2,52 3,51 Ventas / Activo corriente 2,01 1,8 3,45 3,87 Existencias / Coste ventas diario 108 104 76 58 Clientes / Ventas diarias 119 141 95 89 Proveedores / Coste ventas diario 196 218 91 88 Resultado / Patrimonio neto 0,87 1,08 0,09 0,16 BAII / Activo 0,097 0,084 0,06 0,08 Crecimiento ventas 1,18 1,05 1,12 Crecimiento activo 1,31 1,08 1,07 Crecimiento deudas 1,34 1,09 1,06 Crecimiento beneficio 1,23 1,01 1,15 Nota: Los ratios sectoriales se han extraído utilizando la base de datos SABI. Los ratios medios corresponden al promedio del valor de cada ratio para las empresas pertenecientes a la misma CNAE (Clasificacion Nacional de Actividades Empresariales) que Muebles Peris. Los ratios ideales corresponden a las empresas del sector que tienen mayor solvencia, rentabilidad e incremento de ventas. Figura 3. Ratios económico-financieros de Muebles Peris y ratios del sector Propuesta de solución En primer lugar, se va a calcular el estado de flujos de efectivo (ver figuras 4 y 5). Año 1 180.000 2.505.000 840.000 1.650.000 15.000 2.685.000 338.000 60.000 120.000 158.000 112.000 2.235.000 1.520.000 715.000 2.685.000 Año 2 231.000 3.305.000 980.000 2.300.000 25.000 3.536.000 375.000 60.000 120.000 195.100 94.900 3.066.000 2.060.000 1.006.000 3.536.000 Diferencias 51.000 140.000 650.000 10.000 Activo no corriente Activo corriente Existencias Clientes Tesorería Total activo Patrimonio neto Capital social Reservas Resultado año 1 Resultado año 2 Pasivo no corriente Pasivo corriente Proveedores Préstamo a corto plazo Total P.N. más pasivo 0 0 -158.000 195.100 -17.100 540.000 291.000 Figura 4.Variaciones entre el año 1 y el año 2 124 Beneficio Amortizaciones Flujo de caja Existencias Clientes Proveedores Flujo de caja de la explotación Flujo de las inversiones Año 2 +195.100 +60.000 +255.100 -140.000 -650.000 +540.000 +5.100 -111.000 -51.000 -60.000 -158.000 -17.100 +291.000 0 0 +115.900 +10.000 Activo no corriente Amortizaciones Dividendos Pasivo no corriente Préstamos a corto plazo Flujos de financiación Variación de caja Figura 5.Estado de flujos de tesorería de Muebles Peris del año 2 El EFE muestra que esta empresa invierte considerablemente en existencias y en clientes y que para financiarlo lo hace a través de proveedores y de préstamos a corto plazo. Además, la totalidad del beneficio se destina a pago de dividendos. A continuación, se van a identificar los principales puntos fuertes y débiles que se detectan a partir de la información suministrada (ver figura 6) y se confecciona el diagrama causaefecto. 125 Fortalezas QUIEN: las personas Propietario Visión comercial Está implicado en la empresa ya que la avala con su patrimonio Debilidades Poco interesado administrativos en los aspectos QUÉ: análisis estratégico Sector Productos Competidores CÓMO: análisis operativo Aprovisionamientos y logística Comercialización Calidad Administración Fiscalidad Gestión de riesgos Análisis patrimonial y financiero Endeudamiento Maduro Tienen mercado Competencia creciente en el segmento de bajo coste Desorden Capacidad para generar ventas Los clientes quedan satisfechos Desorden Contingencias fiscales Mala política de prevención de riesgos Muchas deudas y a corto plazo Insuficiente capacidad de devolución para los préstamos a corto plazo Insuficiente Tensiones financieras Mala gestión del activo circulante Problemas de gestión de stocks y de cobro Retrasos en los pagos a proveedores Solvencia a corto plazo Gestión de activos Plazos Análisis de la capacidad de generar riqueza Ventas Gastos Beneficios ROI Crecen Controlados en general Crecen Elevado y por encima del coste del dinero, por lo que el apalancamiento financiero es favorable Elevado, pero como consecuencia de que el capital es muy reducido Crecen los gastos financieros Pero crecen por la reducción de deterioros excepcionales ROE Crecimiento Autofinanciación Análisis desde el punto bancario Persona (solvencia moral) de vista Avala con todo su patrimonio Desequilibrado por el crecimiento de activo y la deuda Nula, ya que todo el beneficio se reparte en forma de dividendo Relación con el banco Finalidad de la operación Importe solicitado Capacidad de devolución Plazo del préstamo La de largo plazo podría estar justificada Insuficientes conocimientos de administración y problemas de ética en relación con el pago de impuestos Descubiertos en cuenta y morosidad de sus clientes La de corto plazo es injustificada Demasiado elevado teniendo en cuenta el crecimiento de la deuda en los últimos años Baja teniendo en cuenta que todos los préstamos actuales son a corto plazo El de largo plazo quizás es demasiado corto, teniendo en cuenta que sirve para financiar un 126 Compensaciones Garantías Figura 6.Fortalezas y debilidades de Muebles Peris activo no corriente Escasas Insuficientes 127 Empresa competitiva en producto y servicio Capacidad de vender Falta de formación Ventas crecen Desorden logístico y administrativo Mala gestión de riesgos Descontrol en gestión de stocks y clientes (morosidad) Incremento de deudas a corto plazo Elevados gastos financieros Tensiones de liquidez Beneficios Exceso de dividendos Rendimiento del activo pagos Peligro de suspensión de Rentabilidad del patrimonio neto Figura 7.Diagrama causa-efecto En la relación de fortalezas y debilidades y en el diagrama causa-efecto se pone de manifiesto que se trata de una empresa muy rentable (sobretodo porque el capital es muy bajo) pero que tiene graves problemas de administración (exceso de deudas a corto plazo, contingencias fiscales, mala gestión de stocks y clientes, morosidad, retraso en el pago a proveedores,…) y que está en peligro de ir hacia una suspensión de pagos. Por todo ello, se proponen tres tipos de soluciones: -Ampliar el capital para que el patrimonio neto llegue al 40% de toda la financiación. La ampliación debería ser de 1 millón de euros. Esto permitiría reducir los préstamos a corto plazo y, por tanto, los gastos financieros. -Pasar a largo plazo todo el préstamo a corto plazo (1.006.000 euros). Aunque no se modificarían los gastos financieros esta medida permitiría evitar el riesgo de suspender pagos. -En lugar de reconvertir la financiación, esta tercera medida se concentra en el activo. Se trataría de tener un plazo de existencias y de cobro en línea con las mejores empresas del sector (58 días y 89 días, respectivamente). Esto facilitará la obtención de tesorería que se destinará a reducir los préstamos a corto plazo. Para cuadrar e balance, el saldo de tesorería se incrementa en 900. 128 Con estas medidas, las cuentas anuales pasarían a ser las que se acompañan en las figuras 8 y 9. Año 2 Ampliación de capital Reconversión del préstamo a corto plazo en un préstamo a largo plazo Conseguir en el activo los mismos plazos de stocks y clientes que las mejores empresas del sector 231.000 2.298.900 546.000 1.450.000 302.900 2.529.900 375.000 60.000 120.000 195.100 94.900 2.060.000 2.060.000 0 2.529.900 Activo no corriente Activo corriente Existencias Clientes Tesorería Total activo Patrimonio neto Capital social Reservas Resultado año 2 Pasivo no corriente Pasivo corriente Proveedores Préstamo a corto plazo Total P.N. más pasivo 231.000 3.305.000 980.000 2.300.000 25.000 3.536.000 375.000 60.000 120.000 195.100 94.900 3.066.000 2.060.000 1.006.000 3.536.000 231.000 3.305.000 980.000 2.300.000 25.000 3.536.000 375.000 1.060.000 120.000 195.100 94.900 2.066.000 2.060.000 6.000 3.536.000 231.000 3.305.000 980.000 2.300.000 25.000 3.536.000 375.000 60.000 120.000 195.100 1.100.900 2.060.000 2.060.000 0 3.536.000 Figura 8.Modificaciones en el balance del año 2 en base a tres escenarios diferentes 129 Año 2 Ampliación de capital Reconversión del préstamo a corto plazo en un préstamo a largo plazo Ventas 5.950.000 5.950.000 5.950.000 Coste de ventas 3.440.000 3.440.000 3.440.000 Margen bruto 2.510.000 2.510.000 2.510.000 Personal 690.000 690.000 690.000 Amortizaciones 60.000 60.000 60.000 Otros gastos 1.110.000 1.110.000 1.110.000 Deterioros por morosidad 290.000 290.000 290.000 Deterioro por incendio almacén Deterioro por robo de género 62.000 62.000 62.000 BAII 298.000 298.000 298.000 Gastos financieros 70.400 400 70.400 BAI 227.600 297.600 227.600 Impuesto sobre beneficios 32.500 42.249 32.500 Resultado 195.100 255.351 195.100 Figura 9.Modificaciones en la cuenta de resultados del año 2 en base a tres escenarios diferentes Año 2 Ampliación de capital Reconversión del préstamo a corto plazo en un préstamo a largo plazo Conseguir en el activo los mismos plazos de stocks y clientes que las mejores empresas del sector 5.950.000 3.440.000 2.510.000 690.000 60.000 1.110.000 290.000 62.000 298.000 0 298.000 42.316 255.684 Activo corriente / Pasivo corriente Pasivo / Activo Resultado / Patrimonio neto 1,07 0,97 1,08 1,59 0,61 0,21 1,6 0,97 1,08 Conseguir en el activo los mismos plazos de stocks y clientes que las mejores empresas del sector 1,12 0,85 1,42 Figura 10.Modificaciones en tres ratios del año 2 en base a tres escenarios diferentes Analizando las tres alternativas (ver figuras 8,9 y 10) se comprueba que con las tres mejora la situación de la empresa. La primera y la segunda tienen el inconveniente de que no solucionan la causa de los problemas. Es decir, no afrontan el problema de la mala gestión de existencias y clientes. Además, en la primera la rentabilidad disminuye mucho ya que al ampliar el capital la empresa desaprovecha el apalancamiento financiero que es favorable. Parece que la alternativa más interesante es la tercera ya que sin pedir un esfuerzo financiero al accionista consigue mejorar la liquidez y rebajar algo el endeudamiento; al tiempo que crece la rentabilidad. Además, en esta opción, sobra bastante tesorería que podría utilizarse para reducir saldos de proveedores. De todas formas, esta tercera alternativa requiere tiempo y quizás la empresa podría suspender pagos por el camino. Por esto, quizás lo que más convendría a la empresa sería una combinación de las tres alternativas. Es decir mejorar la gestión de existencias y clientes, y simultáneamente traspasar la deuda a largo plazo y ampliar algo el capital social. 130 Comptabilitat Financera II Examen desembre 2007 Nom i cognoms: Grup: En totes les preguntes cal utilitzar ÚNICAMENT l‟espai que es facilita. PORT AVENTURA A finals de la dècada dels vuitanta, la factoria “Disney” buscava un bon lloc per ubicar el seu nou complex d‟oci a Europa. Començava el “boom” dels parcs temàtics en l‟antic continent. Disney es va decidir per ubicar el complex als voltants de París. La costa mediterrània, en concret la província de Tarragona, era un dels llocs finalistes, però finalment, va ser desestimada. Aquesta decisió va provocar que la Generalitat de Catalunya promocionés la Costa Daurada (Tarragona) oferint moltes facilitats a qui volgués construir un parc temàtic en aquella zona. Finalment, l‟1 de maig de 1995 “Port Aventura” obria oficialment les portes al públic com el primer parc temàtic d‟Espanya i el segon d‟Europa, amb una afluència aproximada de 3 milions de visitants per temporada. Aquest parc temàtic, està constituït per cinc grans àrees: Mediterrània, Polinèsia, Xina, Mèxic i el Far West. Cada àrea està ambientada en una determinada època i decorada amb materials autèntics de les pròpies regions. Port Aventura ha tingut tres socis industrials des de la seva fundació. Primer, la gestora de parcs Anheuser-Bush com a titular majoritari, una segona gestora, Tussauds que abandonà l‟accionariat del parc el juny del 1998 i actualment Universal Studios, que dona el seu nom al complex. L‟any 2001 el capital de Port Aventura estava controlat per Caixa Holding, S.A. amb un 40%, Universal Studios Internacional BV, amb un 37%, Anheuser-Bush Investments S.L., amb un 16% i Autopistas Concesionarias Españolas S.A., amb un 7%. Els ingressos en els parcs temàtics s‟obtenen per varies vies: venda d‟entrades, restauració i sobret el merchandising. Port Aventura, porta una gestió unitària del parc, i serà la promotora de l‟oferta hotelera i lúdica que existirà en el seu entorn. Seguint la línia d‟inaugurar una atracció nova cada any per captar l‟atenció del públic visitant, el Parc ha invertit més de 54 milions d‟euros en les atraccions estrenades en els dos últims anys (Sea Odyssey i el Templo del Fuego). També te previst la construcció d‟un parc aquàtic cobert per a la propera temporada, amb una inversió superior als 60,1 milions d‟euros. Amb aquesta nova oferta, el parc consolida la seva tendència a construir atraccions cobertes, amb l„objectiu, per una part, de desestacionalitzar la temporada, i per una altra, potenciar la seva oferta lúdica. Port Aventura s‟està plantejant convertir el parc en un ampli complex d‟oci per a públic de totes les edats, i convertir-lo en un destí turístic per sí mateix. Aquest pla estratègic es concreta en la construcció d‟hotels i un beach club tematitzat.. La inversió global del pla estratègic serà d‟uns 1.502 milions d‟euros. 131 Balanç (en milions d‟euros) 2000 Immo. Immaterial Imm. Material (net) Imm. Financer Desp a distrib. Actiu Fix Existències Deutors Inv. Fin. Temp. Tresoreria Ajust. periodific. Actiu Circulant TOTAL ACTIU 133 7.844 5 80 8.062 108 43 1 12 16 180 2% 98% 1,3% % 1,6% 95% 1999 168 % 2% 1998 % 41 7.096 94,7% 30 39 7.206 96,2% 75 174 0 10 21 2,4% 280 37,5% 7.486 100% 7.283 95% 1 0 7.452 97,5% 71 68 28 4 14 185 8.242 100% 7.637 100% 2000 % Capital Reserva revaloritz. Reserves Rtats. Exerc. Anter. Pèrdues i guanys Fons Propis Deut. entd. Cdit. Ll.T Atros cred.. Ll.T. Exigible Ll.T. Deutes ent. Cdt. Altres creditors Passiu Circulant TOTAL PASSIU 2.850 34,5% 308 59 -781 -62 2.374 28,8% 4.540 55% 242 4.782 0 1.086 13% 1.086 13% 8.242 100% 3% 58% 3,7% 1999 % 2.733 35,7% 308 59 -774 -7 2.319 30% 2.080 27,2% 323 4% 4% 1998 % 2.317 31% 308 56 0 -774 1.907 25,4% 3.744 50% 404 5,3% 4% 2.403 31,4% 1.745 22,8% 1.170 15,3% 2.915 38% 7.637 100% 4.148 55% 497 6,6% 934 12,47% 1.431 19% 7.486 100% Pèrdues i guanys (en milions d‟euros) 132 2000 Vendes netes Cost de vendes Marge Brut Desp. Personal Amortitzacions Variació prov. Trafc. Altres Despeses T.R.E.P.I. Altres Ingressos Rtat. Explotació Desp. Financeres Rtat.. Extraordinari Rtat. Abans impt. 2.782 100% -421 15% 1999 2.673 100% -418 16% 2.255 84% -642 24% -367 14% -11 -1.073 40% 8 60 230 9% -205 8% -34 -7 1998 2.227 100% -334 15% 1.893 85% -555 25% -291 13% -10 -864 39% 0 56 229 10% -306 14% -697 -774 2.361 85% -745 27% -411 15% -1 -1.110 40% 36 83 213 8% -266 10% -11 -62 Ratio Liquiditat (AC/PC) Tresoreria (R+D)/PC Disponibilitat (D/PC) Endeutament (Exig./P) Qualitat Deute (PC/Deuda) Cost Deute (Desp.Fin. / V) Autonomia (F.P./Deutes) Garantia (Actiu/Deutes) Rotació A.F. (V/AF) Rotació A.C. (V/AC) Rotació Stocks (CV/Exist) Termini Cobr. (Clientes/V)*365 Term. Pag. (Prov/Compras)*365 Rendiment (BAII/Actiu) ROE (Bº/F.P.) 2000 0,17 0,07 0,01 0,71 0,19 0,10 0,40 1,40 0,35 15,46 25,75 7,83 366,5 0,025 Neg. 1999 0,06 0,04 --0,70 0,55 0,08 0,44 1,44 0,36 14,51 37,88 15,02 381 0,028 Neg. 1998 0,20 0,14 --0,75 0,26 0,14 0,34 1,34 0,31 7,94 29,61 31,93 --0,029 Neg. 133 Qüestions 1. Avaluar el fons de maniobra de l‟empresa (20% de la nota). 2. Calcular l‟estat de fluxes de tresoreria del darrer any (20% de la nota). 134 3. Avaluar el rendiment i els components que l‟integren (10% de la nota). 4. Valora la capacitat que te l‟empresa per afrontar les noves inversions. Quines recomanacions li faries?. (10% de la nota) 135 Comptabilitat financera II Examen desembre 2006 Nom i cognoms: Grup: En totes les preguntes cal utilitzar NOMÈS l‟espai que es facilita. Teoría: 1-En qué consisteix el palanquejament operatiu? (15% de la nota): 2-Quins indicadors es poden utilitzar per a valorar si l’empresa ha de repartir dividends o no? (15% de la nota) 136