Kaizen La Clave De La Ventaja Competitiva Japonesa - Masaaki Imai.pdf

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1 1 . ¡ . 1 · ~· / . . . . . . . . ---. , · - Wk"IJ . lm __ La Clave de la Ventaja Competitiva J aponesa La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa l . . COMPAÑfA EDITORIAL CONTINENTAL DÉCIMA TERCERA REIMPRESIÓN MÉXICOJ 2001 MASAAKI IMAI r¡ . . . . . . j CJ ) ( ) \J • La Clave de la Ventaja Competitiva J aponesa La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa co o \r o MASAAKI IMAI vo o ' ' i - ' DÉCIMA TERCERA REIMPRESIÓN v MÉXICO, 2001 k 1 COMPAÑÍA EDITORIAL CONTINENTAL (_,_. , -- - """' ""' Primera edición: 1 989 Décima segunda reimpresión: 1 999 Décima tercera reimpresión: 2001 . -/ -· Impreso enMéxico Printed in Mexico Queda prohibida la reproducción otransmisión total oparcial del conte- nido de la presente obra en cualesquiera formas, sean electrónicas o mecánicas, sin el consentimiento previo y por escrito del editor. ISBN 968-26-1 1 28-8 Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Registro núm. 43 Derechos reservados respecto a la edición: ©1 989, Masaaki Imai I Kaizen Institute Ltd. ©1 989, COMPAÑÍA EDITORIAL CONTINENTAL, S. A. DE C. V. ©2000, GRUPO PATRIA CULTURAL, S. A. DEC. V. bajo el sello de Compañía Editorial Continental Renacimiento 1 80, Colonia San J uan Tlihuaca, Delegación Azcapotzalco, Código Postal 02400, México, D. F. Traducción: Alfonso Vasseur W. Edición autorizada por: RANDOM HOUSE, INC. ©by Kaizen Institute Ltd. Título original de la obra: KAIZEN: The Key to J apan's Competitive Success ISBN 0-394-551 86-9 home page: http://www. patrlacu ltura l . com. mx e- mail: info@patrl acullu raí . com. mx fax pedidos: (01 5) 561 4063 • 561 5231 correo: Renacimiento 1 80, Col. San J uan Tllhuaca, Azcapotzalco, 02400, México, D. F. i,rf \re~ 7 - - , ::~ I t Para establecer comunicación con nosotros puede hacerlo por: Para establecer comunicación con nosotros puede hacerlo por: V U correo: Renacimiento 180, Col. San Juan Tlihuaca, Azcapotzaico, 02400, México, D.F. fax pedidos: (015) 561 4063 • 561 5231 7- \J (■> ‘ A @ e-mail: [email protected] a t / v/ ■ home page: http://www.patriacultural.com.mx A Título original de la obra: KAIZEN: The Key to Japan’s Competitive Success ISBN 0-394-55186-9 Edición autorizada por: RANDOM HOUSE, INC. © by Kaizeti Institute Ltd. ' Traducción: Alfonso Vasseur W. Kaizen. La chive de la ventaja competitiva japonesa Derechos reservados respecto a la edición: © 1989, Masaaki Imai / Kaizen Institute Ltd. © 1989, COMPAÑÍA EDITORIAL CONTINENTAL, S.A.DE C.V. © 2000, GRUPO PATRIA CULTURAL, S.A. DE C.V. 4' bajo el sello de Compañía Editorial Continental Renacimiento 180, Colonia San Juan Tlihuaca, Delegación Azcapotzalco, Código Postal 02400, México, D.F. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Registro núm. 43 ^ ISBN 968-26-1128-8 Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del conte­ nido de la presente obra en cualesquiera formas, sean electrónicas o mecánicas, sin el consentimiento previo y por escrito del editor. Impreso en México Printed in México Primera edición: 1989 Décima segunda reimpresión: 1999 Décima tercera reimpresión: 2001 Partes de este libro aparecieron originalmente en el Japan Economic (Nihon Keizai Shimbun) y (Hotel Okura). citas de octubre de 1 983, copyright por la American Society for Quality Control, Inc. , reimpreso con autorización. citas de un artículo de J eremy Main, 2 de abril de 1 984. © 1 984 Time Inc. , todos los derechos reservados. Se hace un reconocido agradecimiento a los nombres que siguen por la autorización para reimprimir materiales previamente publicados: Reconocimientos de Autorizaciones Se hace un reconocido agradecimiento a los nombres que siguen por la autorización para reimprimir materiales previamente publicados: citas de un artículo de Jeremy Main, Fortune. 2 de abril de 1984. © 1984 Time Inc., todos los derechos reservados. citas de Quaiily Progress, octubre de 1983, copyright por la American Society for Quality Control, Inc., reimpreso con autorización. Partes de este libro aparecieron originalmente en el Japan Economía Journal (Nihon Keizai Shimbun) y When in Japan (Hotel Okura). A Kenichi Nakaya, profesor emérito de la Tokyo University, que me abrió nuevos horizontes cuando yo era estudiante. Debo admitir que no puedo asumir el crédito por todas las ideas expre- sadas en este libro. Sólo he reunido las filosofías, teorías y herramientas administrativas que se han desarrollado y utilizado durante años en J a- pón. Si he contribuido en algo, es en organizarlas bajo un concepto de fácil comprensión: KAIZEN. Durante la escritura de este libro, me he beneficiado con la ayuda de muchos hombres de negocios, expertos y académicos, tanto de J apón como del extranjero. Aunque he tratado de darles crédito nombrándo- los en el texto, nombrarlos a todos sería imposible. Particular agradecimiento al presidente del Musashi Institute of Technology, Kaoru Ishikawa, uno de los gurús del Control Total de La Calidad (CTC) de J apón yal vicepresidente anterior de Toyota, Taiichi Ohno, que inició el kamban y el sistema "justo a tiempo". Ishikawa y Ohno apoyaron en forma persistente los esfuerzos de la Cambridge Corporation para explicar KAIZEN a la administración occidental y participaron en forma general en los muchos seminarios y talleres que celebraba la Cambridge Corporation. Otras personas que han proporcionado ayuda son los profesores Masao Kogure y Yoji Akao de la Tamagawa University; el presidente Masashi Nishimura y el vicepresidente ejecutivo Shuzo Morato de Aisin- Warner; el presidente Naohiko Yagi de la J apan Steel Works; el direc- tor administrativo ejecutivo Kaisaku Asano de la Kayaba lndustry; el presidente Kenzo Sasaoka de la Yok ogawa-Hewlctt-Packard y el presi- dente Yotaro Kobayashi de la Fuji Xerox. También me he beneficiado con la ayuda de muchos ejecutivos acti- vamente dedicados en laejecución del CC a nivel empresarial en J apón; \; Reconocimientos Debo admitir que no puedo asumir el crédito por todas las ideas expre­ sadas en este libro. Sólo he reunido las filosofías, teorías y herramientas administrativas que se han desarrollado y utilizado durante años en J a­ pón. Si he contribuido en algo, es en organizarías bajo un concepto de fácil comprensión: KAIZEN. Durante la escritura de este libro, me he beneficiado con la ayuda de muchos hombres de negocios, expertos y académicos, tanto de Japón como del extranjero. Aunque he tratado de darles crédito nombrándo­ los en el texto, nombrarlos a todos sería imposible. Particular agradecimiento al presidente del Musashi Institute of Technology, Kaoru Ishikawa, uno de los gurús del Control Total de La Calidad (CTC) de Japón y al vicepresidente anterior de Toyota, Taiichi Ohno, que inició el kambcm y el sistema “ justo a tiempo” . Ishikawa y Olmo apoyaron en forma persistente los esfuerzos de la Cambridge Corporation para explicar KAIZEN a la administración occidental y participaron en forma general en los muchos seminarios y talleres que celebraba la Cambridge Corporation. Otras personas que han proporcionado ayuda son los profesores Masao Kogure y Yoji Akao de la Tamagawa University; el presidente Masashi Nishimura y el vicepresidente ejecutivo Shuzo Moroto de Aisin- Warner; el presidente Naohiko Yagi de la Japan Steel Works; el direc­ tor administrativo ejecutivo Kaisaku Asano de la Kayaba Industry; el presidente Kenzo Sasaoka de la Yokogawa-Hewlett-Packard y el presi­ dente Yotaro Kobayashi de la Fuji Xerox. También me he beneficiado con la ayuda de muchos ejecutivos acti­ vamente dedicados en la ejecución del CC a nivel empresarial en Japón; entre ellos Zensaburo Katayama de Toyota; Zenji Shimada de Pentel; Hisashi Takasu de Kobayashi Kose; Motomu Baba, Ken Yonekura y Kao- ru Shimoyamada de Komatsu; Hidekazu Sadoya, de Canon; Takeomi Nagafuchi y Haruo Kamimoto de Ricoh; Kenji Watabe de J apan Steel Works y Yoshiki Iwata de Toyoda Gosei. Al principio de 1 957, tuve la buena fortuna de iniciar un periodo de cinco años enel J apan Productivity Center, enWashington, D. C. , estu- diando las prácticas administrativas de los EUA, yayudando asu intro- ducción al J apón. Esta experiencia me proporcionó valiosas percep- ciones de la teoría ypráctica administrativas, yme preparó para una lar- ga y fructífera carrera como consultor en administración. El hombre que organizó el J apan Productivity Center hace treinta años y hoy es presidente del consejo de esa organización es Kohei Goshi. No sólo en- contré en él máximo apoyo durante mis años formativos, he disfrutado de su tutoría continua desde que regresé a J apón en 1 961 . Varias publicaciones de organizaciones como la Union of J apanese Scientists and Engineers (J USE), el J apan Productivity Center, la J apan Standards Association, el Central J apan Quality Control Association y la J apan Management Association hansido recursos valiosos para escri- bir este libro. En realidad, con frecuencia me he sentido abrumado por la enorme cantidad de información disponible en J apón. Otras personas que me ayudaron aescribir este libro son el consultor principal de Philips, S. Subramanian; el director del Dynamic Manage- ment International, Ross Matheson; el presidente de J apan Research, Fred Uleman; J ohn Powers de la Academy far Educational Develop- ment; el vicepresidente de Educational Systems and Designs, Emmett Wallace; y Alberto Galgano, director gerente de Alberto Galgano &As- sociati. Debo agradecer también a Allan Austin y Robert Zenowich, de Austin &Lindberg, cuya introducción a RandomHouse hizo posible la publicación de este libro, lo mismo que a Patricia C. Haskell y Paul S. Donnelly de Random House por considerarlo hasta su terminación. Las personas citadas en el texto están identificadas por los puestos que tenían en laépoca enque tuvo lugar la entrevista o fue escrita lacita en el texto. De igual manera, la conversión a dólares de los EUA está basada en el tipo de cambio que prevalecía en la época y es sólo para re- ferencia. Lo último en el orden mas no en importancia, mis agradecimientos a mi secretaria, Noriko lgarashi, queme ha ayudado de manera persisten- te a buscar y reunir el material para el libro, mecanografió una y otra vez con paciencia el original y dedicó largas horas más allá de sus obli- gaciones. 1 0 Reconocimientos . . . - . . . . . . 10 Reconocimientos entre ellos Zensaburo Katayama de Toyota; Zenji Shimada de Pentel; Hisashi Takasu de Kobayashi Kose; Motomu Baba, Ken Yonekura y Kao- ru Shimoyamada de Komatsu; Hidekazu Sadoya, de Canon; Takeomi Nagafuchi y Haruo Kamimoto de Ricoh; Kenji Watabe de Japan Steel Works y Yoshiki Iwata de Toyoda Gosei. Al principio de 1957, tuve la buena fortuna de iniciar un periodo de cinco años en el Japan Productivity Center, en Washington, D. C. , estu­ diando las prácticas administrativas de los EUA, y ayudando a su intro­ ducción al Japón. Esta experiencia me proporcionó valiosas percep­ ciones de la teoría y práctica administrativas, y me preparó para una lar­ ga y fructífera carrera como consultor en administración. El hombre que organizó el Japan Productivity Center hace treinta años y hoy es presidente del consejo de esa organización es Kohei Goshi. No sólo en­ contré en él máximo apoyo durante mis años formativos, he disfrutado de su tutoría continua desde que regresé a Japón en 1961. Varias publicaciones de organizaciones como la Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE), el Japan Productivity Center, la Japan Standards Association, el Central Japan Quality Control Association y la Japan Management Association han sido recursos valiosos para escri­ bir este libro. En realidad, con frecuencia me he sentido abrumado por la enorme cantidad de información disponible en Japón. Otras personas que me ayudaron a escribir este libro son el consultor principal de Philips, S. Subramanian; el director del Dynamic Manage­ ment International, Ross Matheson; el presidente de Japan Research, Fred Uleman; John Powers de la Academy for Educational Develop- ment; el vicepresidente de Educational Systems and Designs, Emmett Wallace; y Alberto Galgano, director gerente de Alberto Galgano & As- sociati. Debo agradecer también a Alian Austin y Robert Zenowich, de Austin & Lindberg, cuya introducción a Random House hizo posible la publicación de este libro, lo mismo que a Patricia C. Haskell y Paul S. Donnelly de Random House por considerarlo hasta su terminación. Las personas citadas en el texto están identificadas por los puestos que tenían en la época en que tuvo lugar la entrevista o fue escrita la cita en el texto. De igual manera, la conversión a dólares de los EUA está basada en el tipo de cambio que prevalecía en la época y es sólo para re­ ferencia. Lo último en el orden mas no en importancia, mis agradecimientos a mi secretaria, Noriko Igarashi, que me ha ayudado de manera persisten­ te a buscar y reunir el material para el libro, mecanografió una y otra vez con paciencia el original y dedicó largas horas más allá de sus obli­ gaciones. Masaaki Imai Sin embargo, a pesar de mi gran deuda con todas estas personas, es inútil decir que ninguna de ellas, en ninguna forma, debe sentirse res- ponsable de mi propia incapacidad para beneficiarme plenamente de su ayuda y hacer este libro mejor de lo que es. Reconocimientos 1 1 Reconocimientos 11 Sin embargo, a pesar de mi gran deuda con todas estas personas, es inútil decir que ninguna de ellas, en ninguna forma, debe sentirse res­ ponsable de mi propia incapacidad para beneficiarme plenamente de su ayuda y hacer este libro mejor de lo que es. Masaaki Imai J ohnA. Young "KAIZEN esloopuesto alacomplacencia. Este libroesuna fuente su- perior para laspersonas quebuscan institucionalizar unproceso progre- sivode autorrenovación enla empresa que dirigen. " Thomas R. Horton "KAIZEN esdistinto acualquier otrolibro sobre laadministración ja- ponesa. Lo he leído. Es profundamentepráctico. ¡Un libro notable!" Masaaki Imai ha ayudadoa más de 200compañías nojaponesas y de coinversión a reformar su organización eintroducir los métodos japo- neses de administración. El Sr. Imai es Presidente del Consejo de la Cambridge Corporation, una firma internacional de consultoría y reclutamiento deejecutivos que fue fundadaen 1 962y tiene subase en Tokio. Durante cincoaños, enladécada de 1 950, el Sr. Imai, graduadoenla Universidad deTokio yque seha especializado enestudios estadouni- denses, ha vivido enlos EUA, trabajando para el J apanProductivity Center enWashington, D. C. (Suprincipal responsabilidad: acompañar agrupos de hombres de negocios japoneses por las principales plantas delosEUA, para que pudieran estudiar "el secreto delaproductividad estadounidense''. ) Enlaactualidad, el Sr. Imai escribeyenseña lafilosofía comercial ja- ponesa quemejora pasopor pasoenlanaturaleza de"refinamientos" o "ampliaciones" y que tieneigual importancia que las innovaciones im- portantes. Sus seminarios están presentados bajo la marca de servicio deKAIZEN. Es autor de y Saying 1 1 •. . a Respecto al autor Masaaki Imai ha ayudado a más de 200 compañías no japonesas y de coinversión a reformar su organización e introducir los métodos j apo­ neses de administración. El Sr. Imai es Presidente del Consejo de la Cambridge Corporation, una firma internacional de consultoría y reclutamiento de ejecutivos que fue fundada en 1962 y tiene su base en Tokio. Durante cinco años, en la década de 1950, el Sr. Imai, graduado en la Universidad de Tokio y que se ha especializado en estudios estadouni­ denses, ha vivido en los EUA, trabajando para el Japan Productivity Center en Washington, D.C. (Su principal responsabilidad: acompañar a grupos de hombres de negocios japoneses por las principales plantas de los EUA, para que pudieran estudiar “ el secreto de la productividad estadounidense” .) En la actualidad, el Sr. Imai escribe y enseña la filosofía comercial j a­ ponesa que mejora paso por paso en la naturaleza de “ refinamientos” o “ ampliaciones” y que tiene igual importancia que las innovaciones im­ portantes. Sus seminarios están presentados bajo la marca de servicio de KA1ZEN. Es autor de Never Take Yes f o r an Answer y 16 Ways to Avoid Saying No. “ KAIZEN es distinto a cualquier otro libro sobre la administración j a ­ ponesa. Lo he leído. Es profundamente práctico. ¡Un libro notable!” Thomas R. Horton Principal Funcionario Ejecutivo American Management Association “ KAIZEN es lo opuesto a la complacencia. Este libro es una fuente su­ perior para las personas que buscan institucionalizar un proceso progre­ sivo de autorrenovación en la empresa que dirigen.” John A. Young Presidente y Principal Funcionario Ejecutivo Hewlett Packard Company ROA· tPAS LA SABIDURIA / : : ST A EN Af1 , NJ ME El control de calidad trata sobre la calidad de las personas Métodos japoneses con respecto a los occidentales para el control de cali- dad 82 KAIZEN en función de la innovación (1 ) KAIZEN en función de la innovación (2) KAIZEN y la medición J. Valores de KAIZEN KAIZEN y la administración 41 Implicaciones del CC para KAIZEN KAIZEN y el CTC 49 KAIZEN y el sistema de sugerencias KAIZEN y la competencia La administración orientada al proceso respecto a la administración orientada a los resultados Contenido Lista de ilustraciones 15 Glosario 19 Prólogo 27 El reto de KAIZEN 29 / . El concepto KAIZEN 37 Valores de KAIZEN 37 KAIZEN y la administración 41 Implicaciones del CC para KAIZEN 45 KAIZEN y el CTC 49 KAIZEN y el sistema de sugerencias 51 KAIZEN y la competencia 52 La administración orientada al proceso respecto a la administración orientada a los resultados 53 2. Mejoramiento oriental y occidental 59 KAIZEN en función de la innovación ( 1) 59 KAIZEN en función de la innovación (2) 67 KAIZEN y la medición 74 5. KAIZEN p o r el control to ta l de la calidad 79 El control de calidad trata sobre la calidad de las personas 79 Métodos japoneses con respecto a los occidentales para el control de cali­ dad 82 LA SABIDURÍA ESTA EN MI, NO ME MANCHES NI ME ROMPAS Lista de comprobación de las 3-Mu de las actividades de KAIZEN El movimiento de cinco pasos de KAIZEN C Las seispreguntas Lista decomprobaciónde las 4-M Herramientasde KAIZEN para lasolución de problemas Premios Deming Actividades de KAIZEN enCanon: Estudiode uncaso 7. de El cliente: El juez final de la calidad Relaciones con el proveedor Cambiandolaculturade la compañia: Reto parael Occidente Resumen 207 El. problemaen la administración KAIZEN y las relaciones laborales-administrativas La administracióny los trabajadores: ¿enemigos oaliados? La· culturade la productividad Productividadendesorden: Los aspectos duros y suaves El compromiso de la alta administración 5. de Administraciónfuncional transversal Despliegue de la política Despliegue de la calidad Mantenimientoproductivototal KAIZEN orientadoa la administración KAIZEN en las instalaciones KAIZEN orientadoal grupo 133 KAIZEN orientadoal individuo Sistemas de sugerencias Seguir el ciclo de PHRA (una continuaciónde la rueda de Deming) KAIZEN a nivel de las bases 1 4 Contenido 14 Contenido Seguir el ciclo de PHRA (una continuación de la rueda de Deming) 96 KAIZEN a nivel de las bases 115 4. La práctica de KAIZEN 119 KAIZEN orientado a la administración 120 KAIZEN en las instalaciones 122 KAIZEN orientado al grupo 133 KAIZEN orientado al individuo 151 Sistemas de sugerencias 153 5. Administración de KAIZEN 167 Administración funcional transversal 169 Despliegue de la política 185 Despliegue de la calidad 197 Mantenimiento productivo total 202 6. E( enfoque de KAIZEN a la resolución de problemas 207 Ehproblema en la administración 207 KAIZEN y las relaciones laborales-administrativas 209 La administración y los trabajadores: ¿enemigos o aliados? 217 La cultura de la productividad 223 Productividad en desorden: Los aspectos duros y suaves 229 El compromiso de la alta administración 250 7. Cambiando la cultura de la compañía 255 El cliente: El juez final de la calidad 255 Relaciones con el proveedor 260 Cambiando la cultura de la compañía: Reto para el Occidente 265 Resumen 276 Apéndice A Lista de comprobación de las 3-Mu de las actividades de KAIZEN 281 Apéndice B El movimiento de cinco pasos de KAIZEN 282 Apéndice C Las seis preguntas 284 Apéndice D Lista de comprobación de las 4-M 285 Apéndice E Herramientas de KAIZEN para la solución de problemas 287 Apéndice F Premios Deming 291 Apéndice G Actividades de KAIZEN en Canon: Estudio de un caso 295 y y y y Lista de ilustraciones FIGURA 1-1 FIGURA 1-2 FIGURA 1-3 FIGURA 1-4 FIGURA 1-5 jgFIGURA U6 FIGURA 1-7 FIGURA 1-8 M f i g u r a 2-1 FIGURA 2-2 FIGURA 2-3 FIGURA 2-4 ^ F I G U R A 2-5 FIGURA 2-6 FIGURA 2-7 FIGURA 2-8 FIGURA 2-9 FIGURA 3-1 FIGURA 3-2 FIGURA 3-3 FIGURA 3-4 FIGURA 3-5 FIGURA 3-6 FIGURA 3-7 La sombrilla de KAIZEN 40 Percepciones japonesas de las funciones del puesto (1) 42 Percepciones japonesas de las funciones del puesto (2) 43 Percepciones occidentales de las funciones del puesto 43 Funciones del puesto centradas en la innovación 43 Jerarquía del compromiso de KAIZEN 44 La rueda de Deming 47 Criterios orientados al proceso (P) en función de los criterios orientados a los resultados (R) 55 Características de KAIZEN y de la innovación 60 Patrón ideal de la innovación 61 Patrón real de la innovación 62 La innovación sola 62 Innovación más KAIZEN 63 Cadena total de manufactura 68 Otra comparación de innovación y KAIZEN 68 Percepciones occidentales y japonesas del producto 69 Próximas percepciones japonesas del producto 69 ¿Por qué los clientes tuvieron que esperar? 91 ¿■¿Qué hace esperar a los clientes? 92 - Hoja de comprobación—Diseñada para identificar los problemas 93 Razones de por qué los que llamaron tuvieron que esperar 93 Razones de por qué los que llamaron tuvieron que esperar (diagrama de Pareto) 93 Efectos del CC (comparación de antes y después del CC) 94 Efectos del CC (diagrama de Pareto) 94 JO compañ ia -:t- y 1 6 Lisia de ilustraciones 16 Lista de ilustraciones FIGURA 3-8 FIGURA 3-9 FIGURA 3-10 FIGURA 3-11 FIGURA 3-12 FIGURA 3-13 FIGURA 3-14 FIGURA 3-15 FIGURA 3-16 FIGURA 3-17 FIGURA 3-18 FIGURA 3-19 FIGURA 3-20 FIGURA 4-1 FIGURA 4-2 FIGURA 4-3 FIGURA 4-4 FIGURA 4-5 FIGURA 4-6 > FIGURA 5-1 FIGURA 5-2 FIGURA 5-3 FIGURA 5-4 FIGURA 5-5 FIGURA 5-6 FIGURA 5-7 FIGURA 5-8 FIGURA 5-9 FIGURA 5-10 FIGURA 5-/1 FIGURA 5-12 % FIGURA 6-1 - Correlación entre la rueda de Deming y el ciclo de PHRA 97 Ciclo inicial de PHRA 98 Ciclo revisado de PHRA 98 Ciclo occidental de PHRF 99 Interacción de los ciclos de PHRA y EHRA con KAIZEN y el mantenimiento 100 Diagrama del proceso 104 Gráfica de rendimiento de la producción de resina para el tanque de reacción A 104 Histograma de la producción de resina 105 - Diagrama de causa y efecto 106 Análisis de variación en el lote y medidas preventivas 107 Gráfica del rendimiento de resina y carta de control X-R 110 “* Histograma de producción 110 Ciclo de solución de problemas 113 Tres segmen tos de KAIZEN 119 PHRA dentro del ciclo de PHRA 134 Estructuras formal e informal para el progreso corporativo 137 Forma para laj, sugerencias de Aisin- Warner 158 Forma para las sugerencias de Canon (forma simplificada) 163 Forma para las sugerencias de Canon—Colocación avanzada (para el mejoramiento del trabajo) 164 Administración de KAIZEN en función de la administración de mantenimiento 168 La rueda de CCP 171 Matriz funcional con respecto a la función transversal 173 Desarrollo del producto en una compañía típica 174 Desarrollo del producto en una compañía ideal 175 Lista de actividades funcionales transversales de la SC para cada departamento 179 Lista de actividades de la SC en la etapa de planificación del producto 181 Organización de las actividades del CTC en Komatsu 185 Gráfica de fines medios para el despliegue de la política 188 Uso de gráficas de control para revisar las anormalidades 190 Puntos de control y puntos de revisión 191 Gráfica que muestra el despliegue de los requisitos de la calidad en JNR 200 Respuesta laboral a la implantación de KAIZEN 215 298 Lista de ilustraciones 1 7 Lista de Ilustraciones 17 FIGURA 6-2 FIGURA 6-3 FIGURA 6-4 FIGURA 6-S FIGURA 6-6 FIGURA 6-7 FIGURA 6-8 FIGURA 7-1 FIGURA 7-2 FIGURA 7-3 FIGURA 7-4 FIGURA G-l FIGURA G-2 FIGURA G-3 FIGURA G-4 FIGURA G-5 Esbozo de la implantación de la SC (seguridad de la calidad) 234 Entrenamiento para el CC 237 Diagrama de herramientas 238 Utilización de herramientas 239 Diagrama de los sistemas de seguridad de la calidad 240 Tabla de actividades para seguridad de la calidad (ejemplo) 243 Diagrama de los sistemas para el procesamiento de las quejas del cliente (problemas mayores de la calidad) 246 Punto de equilibrio y utilidad para ¡a compañía A 267 Punto de equilibrio y utilidad para la compañía B 268 Número de quejas de clientes en Kobayashi Kose después de introducir el CTC 270 Costo de producción en Kobayashi Kose después de introducir el CTC 270 Carta estructural del SPC (sistema de producción Canon) 296 Nueve categorías de desperdicios de Canon 297 Nueve desperdicios en la producción 298 Proyecto 100 de KAIZEN 298 Lista de los premios anuales otorgados en Canon 300 Administración orientadaal proceso. Unestilodeadministración que también estáorientadoalas personas encomparación al queestáorien- tadosóloalos resultados. Enlaadministración orientadaal proceso, . el gerente debe apoyar y estimular los esfuerzos paramejorar laforma en que los empleados hacen sutrabajo. Tal estilo deadministración supo- Administración orientadaa los resultados. Este estilo de administra- ciónestá bien establecido enoccidente y enfatiza los controles, desem- peño, resultados, recompensas (por logeneral financieras) olanegación de recompensas e incluso castigos. Los criterios, o son cuantificables con facilidad y acortoplazo. El estilo occidental de ad- ministración enfatiza los Criterios R casi exclusivamente. Administración funcional transversal. La coordinacióninterdeparta- mental requerida pararealizar las metas de lapolítica de un programa KAIZEN y un programadecontrol total de calidad. Unavez determi- nadas la estrategia y planificación de la compañía, la alta administra- ción fija los objetivos paralos esfuerzos funcionales transversales que cortanlateralmente todala organización. La administración funcional transversal es la principal herramienta administrativa para realizar las metas de mejoramientodel CTC. (Si bien la administración funcional transversal puede ser similar aciertas técnicas administrativas occidentales, se distingue deellas por unenfo- que intenso enel seguimiento para lograr el éxito de las metas y rnedi- das. ) ' / Glosario Definiciones de los conceptos y terminología claves de KAIZEN. Administración funcional transversal. La coordinación interdeparta­ mental requerida para realizar las metas de la política de un programa KAIZEN y un programa de control total de calidad. Una vez determi­ nadas la estrategia y planificación de la compañía, la alta administra­ ción fija los objetivos para los esfuerzos funcionales transversales que cortan lateralmente toda la organización. La administración funcional transversal es la principal herramienta administrativa para realizar las metas de mejoramiento del CTC. (Si bien la administración funcional transversal puede ser similar a ciertas técnicas administrativas occidentales, se distingue de ellas por un enfo­ que intenso en el seguimiento para lograr el éxito de las metas y medi­ das.) Administración orientada a los resultados. Este estilo de administra­ ción está bien establecido en occidente y enfatiza los controles, desem­ peño, resultados, recompensas (por lo general financieras) o la negación de recompensas e incluso castigos. Los criterios, o Criterios R, son cuantificables con facilidad y a corto plazo. El estilo occidental de ad­ ministración enfatiza los Criterios R casi exclusivamente. Administración orientada al proceso. Un estilo de administración que también está orientado a las personas en comparación al que está orien­ tado sólo a los resultados. En la administración orientada al proceso, el gerente debe apoyar y estimular los esfuerzos para mejorar la forma en que los empleados hacen su trabajo. Tal estilo de administración supo­ CC (Control deCalidad). Deacuerdo conladefinición delos J apane- seIndustrial Standards (Z81 01 -1 981 ), el control decalidad esun"siste- mademedios para producir económicamente bienes oservicios que sa- tisfagan los requisitos del cliente''. CampañaSeven-Up. Un lema para una campaña de mejoramiento como parte deunprograma deKAIZEN enNissanMotors en1 975 (véa- seel Cap. 2). Calidad. Existe muy poco acuerdo sobre loque constituye lacalidad. En su sentido más amplio, la calidad es algo que puede mejorarse. Cuandohablamos de ''calidad'' uno tiende a pensar primero entérmi- nos de calidad del producto. Cuando se analiza en el contexto de la estrategia deKAIZEN, nada puede estar más lejos delaverdad. Aquí la preocupación de máxima importancia es la Los tres bloques deconstrucción deunnegocio sonel hardware, soft- ware y ''humanware''. Sólo después de que el humanware está bien implantado deben considerarse, enlos aspectos deunnegocio, el hard- ware y software. Infundir lacalidad enlas personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes del KAIZEN. Autonomatización (J idohka). Palabra acuñada para describir una característica del sistema de producción Toyota, por el cual una má- quina es disefíada para detenerse automáticamente siempre que sepro- duzca una parte defectuosa. Administración visible. Latécnica deproporcionarinformación eins- trucción respecto alos elementos deuntrabajoenuna forma claramen- te visible, de modo que el trabajador pueda maximizar su productivi- dad. (El kamban osistema de tarjetas es un ejemplo de esta técnica. ) ne una visión a largo plazo y, por lo general, requiere un cambio de comportamiento. Algunos criterios para ameritar las recompensas en este estilo son: disciplina, administración del tiempo, desarrollo de habilidad, partici- pación y complicación, principios morales y comunicación. Enuna es- trategia deKAIZEN estos criterios sedenominan: Laestra- tegiadeKAIZEN afirmaque unesfuerzo consciente paraestablecer un sistema que estimule los Criterios P puede producir ventajas competiti- vas de importancia parala compañía. 20 Glosario 20 Glosario ne una visión a largo plazo y, por lo general, requiere un cambio de comportamiento. Algunos criterios para ameritar las recompensas en este estilo son: disciplina, administración del tiempo, desarrollo de habilidad, partici­ pación y complicación, principios morales y comunicación. En una es­ trategia de KAIZEN estos criterios se denominan: Criterios P. La estra­ tegia de KAIZEN afirma que un esfuerzo consciente para establecer un sistema que estimule los Criterios P puede producir ventajas competiti­ vas de importancia para la compañía. Administración visible. La técnica de proporcionar información e ins­ trucción respecto a los elementos de un trabajo en una forma claramen­ te visible, de modo que el trabajador pueda maximizar su productivi­ dad. (El kamban o sistema de tarjetas es un ejemplo de esta técnica.) Autonomatización (Jidohka). Palabra acuñada para describir una característica del sistema de producción Toyota, por el cual una má­ quina es diseñada para detenerse automáticamente siempre que se pro­ duzca una parte defectuosa. Calidad. Existe muy poco acuerdo sobre lo que constituye la calidad. En su sentido más amplio, la calidad es algo que puede mejorarse. Cuando hablamos de “ calidad” uno tiende a pensar primero en térmi­ nos de calidad del producto. Cuando se analiza en el contexto de la estrategia de KAIZEN, nada puede estar más lejos de la verdad. Aquí la preocupación de máxima importancia es la calidad de las personas. Los tres bloques de construcción de un negocio son el hardware, soft­ ware y “ humanware” . Sólo después de que el humanware está bien implantado deben considerarse, en los aspectos de un negocio, el hard­ ware y software. Infundir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes del KAIZEN. Campaña Seven-Up. Un lema para una campaña de mejoramiento como parte de un programa de KAIZEN en Nissan Motors en 1975 (véa­ se el Cap. 2). CC (Control de Calidad). De acuerdo con la definición de los Japane- se Industrial Standards (Z8101-1981), el control de calidad es un “ siste­ ma de medios para producir económicamente bienes o servicios que sa­ tisfagan los requisitos del cliente” . CiclodePHRA. El ciclodePHRA -planificar, hacer, revisaryactuar- esuna adaptación delarueda deDeming. Si éstadestaca lanecesidad de una interacción constante entre investigación, diseño, producción y ventas, el ciclode PHRA afirma que toda acción administrativa puede ser mejorada mediante una cuidadosa aplicación delasecuencia: plani- ficar, hacer, revisar y actuar. (Véasetambién Ciclode EHRA y Rueda de Deming. ) Ciclo de EHRA (Estandarizar, Hacer, Revisar, Actuar). Un refina- miento del ciclodePHRA endonde laadministración decideestablecer primero el estándar, dedesempeñar lafunción regular dePHRA. Ciclo deDeming. El concepto deuna rueda enrotación continua usa- / " dopor W. E. Deming para enfatizar lanecesidad deuna constante inte- racción entre la investigación, diseño, producción y ventas para alcan- zar una calidad mejorada que satisfaga a los clientes (véase Ciclo de PHRA). CCP (Calidad, Costo y Programación). En la construcción de una jerarquía de metas en toda la compañía, según lo describió Shigeru Aoki, principal director administrativo de Toyota Motors, el objetivo final, ''obtener utilidades, . . . es evidente por sí mismo" . . . la ''si- guiente meta derango superior debeser . . . calidad, costo yprograma- ción (de lacantidad y entrega). . . . Enconsecuencia, debemos consi- derar que las otras funciones administrativas existen para servir a las tres metas de rango superior de la CCP''. Cuando el CC fueintroducido por primera vezenel J apón por W. E. Deming en 1 950, el énfasis principal estaba en mejorar la calidad del producto, aplicando herramientas estadísticas enel proceso deproduc- ción. En 1 954, J . M. J uranprodujoel concepto de CC como una herra- mienta administrativa vital para mejorar el desempeño administrativo. Enlaactualidad, el CC seusacomo herramienta para construir unsiste- madeinteracción continua entre todos loselementos responsables dela conducción delosnegocios deuna compañía afindelograr una calidad mejorada que satisfaga la demanda del cliente. Así, el término CC, como se usa en J apón, es casi el sinónimo de KAIZEN, y aunque el uso deestadísticas siguecomo el soporte princi- pal del CC, ha venido a agregar muchas otras herramientas como las siete nuevas herramientas para el mejoramiento. Glosario 21 Glosario 21 Cuando el CC fue introducido por primera vez en el Japón por W. E. Deming en 1950, el énfasis principal estaba en mejorar la calidad del producto, aplicando herramientas estadísticas en el proceso de produc­ ción. En 1954, J. M. Juran produjo el concepto de CC como una herra­ mienta administrativa vital para mejorar el desempeño administrativo. En la actualidad, el CC se usa como herramienta para construir un siste­ ma de interacción continua entre todos los elementos responsables de la conducción de los negocios de una compañía a fin de lograr una calidad mejorada que satisfaga la demanda del cliente. Así, el término CC, como se usa en Japón, es casi el sinónimo de KAIZEN, y aunque el uso de estadísticas sigue como el soporte princi­ pal del CC, ha venido a agregar muchas otras herramientas como las siete nuevas herramientas para el mejoramiento. CCP (Calidad, Costo y Programación). En la construcción de una jerarquía de metas en toda la compañía, según lo describió Shigeru Aoki, principal director administrativo de Toyota Motors, el objetivo final, “ obtener utilidades, . . . es evidente por sí mismo” . . . la “ si­ guiente meta de rango superior debe ser . . . calidad, costo y programa­ ción (de la cantidad y entrega). . . . En consecuencia, debemos consi­ derar que las otras funciones administrativas existen para servir a las tres metas de rango superior de la CCP” . Ciclo de Deming. El concepto de una rueda en rotación continua usa­ do por W. E. Deming para enfatizar la necesidad de una constante inte­ racción entre la investigación, diseño, producción y ventas para alcan­ zar una calidad mejorada que satisfaga a los clientes (véase Ciclo de PHRA). Ciclo de EHRA (Estandarizar, Hacer, Revisar, Actuar). Un refina­ miento del ciclo de PHRA en donde la administración decide establecer primero el estándar, antes de desempeñar la función regular de PHRA. Ciclo de PHRA. El ciclo de PHRA —planificar, hacer, revisar y actuar— es una adaptación de la rueda de Deming. Si ésta destaca la necesidad de una interacción constante entre investigación, diseño, producción y ventas, el ciclo de PHRA afirma que toda acción administrativa puede ser mejorada mediante una cuidadosa aplicación de la secuencia: plani­ ficar, hacer, revisar y actuar. (Véase también Ciclo de EHRA y Rueda de Deming.) Enfoque del diseño (para el mejoramiento delaadministración). Tra- ta de construir un enfoque mejor mediante metas predeterminadas. El enfoque del diseñodeberecibir mayor atención enlasaplicaciones futu- ras del proceso administrativo. Enfoque analítico (para el mejoramiento de la administración). Un método basado enel aprendizaje delaevaluación delaexperiencia pa- sada. Despliegue delapolitica. El proceso enel que seejecutan laspolíticas deunprograma deKAIZEN através delosgerente delíneay enforma indirecta mediante la organización funcional transversal. Despliegue delacalidad. Una técnica para desplegar los requisitos del cliente (conocidos como "características verdaderas de lacalidad") en las características del diseño (conocidas como "características de contraparte") y desplegarlas ensubsistemas como componentes, partes yprocesos deproducción. El desplieguedelacalidad esconsiderado co- mo el desarrollo de más importancia del CTC en los últimos treinta años enJ apón. CTC (Control Total de la Calidad). Las actividades organizadas del KAIZEN queinvolucrana todos losmiembros deuna compañia -geren- tesy trabajadores- enunesfuerzototalmente integrado haciael mejora- miento del desempeño entodos los niveles. Este desempeño mejorado estádirigido hacia lasatisfacción demetas funcionales transversales co- mo calidad, costo, programación, desarrollo del potencial humano y desarrollo denuevos productos. Sesupone queestas actividades condu- cirán, al final, auna mayor satisfacción del cliente. [Tambiéncitada co- mo CCTC (Control de Calidad enToda la Compañía. ] Circulos deCC (Control deCalidad). Unpequeño grupo que volunta- riamente desempeña actividades decontrol decalidad enel trabajo, eje- cutando continuamente su trabajo como parte de un programa de control decalidad, autodesarrollo, educación mutua, control deflujo y mejoramiento del trabajo entodala compañia. Cinco objetivos administrativos de la administración de fábrica (véase el Cap. 4). Cinco puntos clavedelaadministración defábrica estable- cidos por GrahamSpurling, Director de Mitsubishi Motors Australia. 22 Glosario · · - - 22 Glosario Cinco objetivos administrativos de la administración de fábrica (véase el Cap. 4). Cinco puntos clave de la administración de fábrica estable­ cidos por Graham Spurling, Director de Mitsubishi Motors Australia. Círculos de CC (Control de Calidad). Un pequeño grupo que volunta­ riamente desempeña actividades de control de calidad en el trabajo, eje­ cutando continuamente su trabajo como parte de un programa de control de calidad, autodesarrollo, educación mutua, control de flujo y mejoramiento del trabajo en toda la compañía. CTC (Conírol Total de la Calidad). Las actividades organizadas del KAIZEN que involucran a todos los miembros de una compañía —geren­ tes y trabajadores— en un esfuerzo totalmente integrado hacia el mejora­ miento del desempeño en todos los niveles. Este desempeño mejorado está dirigido hacia la satisfacción de metas funcionales transversales co­ mo calidad, costo, programación, desarrollo del potencial humano y desarrollo de nuevos productos. Se supone que estas actividades condu­ cirán, al final, a una mayor satisfacción del cliente. [También citada co­ mo CCTC (Control de Calidad en Toda la Compañía.] Despliegue de la calidad. Una técnica para desplegar los requisitos del cliente (conocidos como “ características verdaderas de la calidad” ) en las características del diseño (conocidas como “ características de contraparte” ) y desplegarlas en subsistemas como componentes, partes y procesos de producción. El despliegue de la calidad es considerado co­ mo el desarrollo de más importancia del CTC en los últimos treinta años en Japón. Despliegue de la política. El proceso en el que se ejecutan las políticas de un programa de KAIZEN a través de los gerente de línea y en forma indirecta mediante la organización funcional transversal. Enfoque analítico (para el mejoramiento de la administración). Un método basado en el aprendizaje de la evaluación de la experiencia pa­ sada. Enfoque del diseño (para el mejoramiento de la administración). Tr a­ ta de construir un enfoque mejor mediante metas predeterminadas. El enfoque del diseño debe recibir mayor atención en las aplicaciones futu­ ras del proceso administrativo. Mantenimiento Productivo Total (MPT). El mantenimiento producti- vo total está dirigido a la maximización de la efectividad del equipo du- rante toda la vida del mismo. El MPT involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva alas personas para el mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños y actividades voluntarias, y comprende elementos básicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educación enel mantenimiento básico, habi- Mantenimiento. El mantenimiento serefiere a las actividades cuyo fin es mantener actuales los estándares tecnológicos, administrativos y de operación. Kamban. Una herramienta de comunicación en el sistema "justo a tiempo" de control de la producción y el inventario desarrollado por Taiichi Ohno en Toyota. Un kamban, o letrero, se fija en partes específicas de la línea de producción que significa laentrega de una can- tidad dada. Cuando han sido usadas todas las partes, el mismo letrero se regresa a su origen en donde se convierte en una orden más. El sistema kamban es sólo uno de los muchos elementos de un sistema totalmente integrado de control total de la calidad y no puede insertarse en un proceso de producción separado de estos otros elementos del CTC. KAIZEN. KAIZEN significa mejoramiento. Por otra parte, significa mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de traba- ,/ jo. Cuando seaplica al lugar del trabajo, KAIZEN significa un mejora- miento continuo que involucra a todos -gerentes y trabajadores por igual. J usto aTiempo. Técnica para el control de la producción y el inventa- rio que es parte del sistema de producción de Toyota. Fue diseñada y perfeccionada en Toyota por Taiichi Ohno, específicamente para redu- cir el desperdicio en la producción. J idohka. (Véase Autonomatización. ) Estándares. Conjunto de políticas, reglas, instrucciones y procedi- mientos establecidos por la administración para todas las operaciones principales, los cuales sirven como guía que capacitan a todos los empleados para desempeñar sus trabajos con éxito. Glosario 23 Glosario 23 Estándares. Conjunto de políticas, reglas, instrucciones y procedi­ mientos establecidos por la administración para todas las operaciones principales, los cuales sirven como guía que capacitan a todos los empleados para desempeñar sus trabajos con éxito. Jidohka. (Véase Autonomatización.) Justo a Tiempo. Técnica para el control de la producción y el inventa­ rio que es parte del sistema de producción de Toyota. Fue diseñada y perfeccionada en Toyota por Taiichi Ohno, específicamente para redu­ cir el desperdicio en la producción. KAIZEN. KAIZEN significa mejoramiento. Por otra parte, significa mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de traba­ jo. Cuando se aplica al lugar del trabajo, KAIZEN significa un mejora­ miento continuo que involucra a todos —gerentes y trabajadores por igual. Kamban. Una herramienta de comunicación en el sistema “ justo a tiempo” de control de la producción y el inventario desarrollado por Taiichi Ohno en Toyota. Un kamban, o letrero, se fija en partes específicas de la línea de producción que significa la entrega de una can­ tidad dada. Cuando han sido usadas todas las partes, el mismo letrero se regresa a su origen en donde se convierte en una orden más. El sistema kamban es sólo uno de los muchos elementos de un sistema totalmente integrado de control total de la calidad y no puede insertarse en un proceso de producción separado de estos otros elementos del CTC. Mantenimiento. El mantenimiento se refiere a las actividades cuyo fin es mantener actuales los estándares tecnológicos, administrativos y de operación. Mantenimiento Productivo Total (MPT). El mantenimiento producti­ vo total está dirigido a la maximización de la efectividad del equipo du­ rante toda la vida del mismo. El MPT involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños y actividades voluntarias, y comprende elementos básicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educación en el mantenimiento básico, habi­ Política (en la administración japonesa). En J apón, el término se usa para describir orientaciones administrativas de alcances medio y largo, así como las metas u objetivos anuales. Otro aspecto de la política es que está compuesta tanto de metas como de medidas; esto es, tanto de fines como de medios. Las metas son por lo general cifras cuantitativas establecidas por la alta administración; por ejemplo, ventas, utilidades y metas de la partí- Metas y medidas (en la administración japonesa). (Véase Política. ) Mejoramiento. El mejoramiento, como parte de una estretegia de KAIZEN exitosa, va más allá de la definición que da el diccionario de la palabra. El mejoramiento es una fijación mental inextricablemente uni- da al mantenimiento y mejoramiento de los estándares. En un sentido todavía más amplio, el mejoramiento puede definirse como KAIZEN e innovación, en donde una estrategia de KAIZEN mantiene y mejora el ~~tán ar ~trabajomeoianf<:_!!l~Oras pequeñasygráduales, y la inno- vación produce mejo~~s radic~l~~ com~ resultado de grandes inver- siones en tecnología y/ o equipo. Unaéstrategia exitosa-de KAIZEN delinea con claridad la responsa- bilida de mantener los estándares para el trabajador, siendo la función de la administración el mejoramiento de los estándares. La percepción japonesa de la administración se reduce a un precepto: mantener y me- jorar los estándares. Margen manejable. Los límites aceptables en un proceso de produc- ción. Cuando los puntos de comprobación indican que el proceso ha ex- cedido los límites de control, la administración debe determinar, de in- mediato, los factores responsables y corregirlos. Existe una segunda fase para el margen manejable que es sutil y un tanto más difícil de manejar. Cuando un proceso de producción sigue su curso dentro de los límites de control, pero, no obstante, establece un patrón, éste puede ser la primera indicación de próximas dificultades y debe evaluarse en la forma debida. Desarrollar habilidades para admi- nistrar eneste nivel de sutileza es el reto final de cualquier sistema admi- nistrativo. lidades para la solución de problemas y actividades para evitar las in- terrupciones. La alta administración debe crear un sistema que reconozca y recom- pense la habilidad y responsabilidad de todos para el MPT. 24 Glosario ___ __,, lfJ'D. f/ l/ ,11/ l/ / fi!OOU/ l/ I. -· 24 Glosario lidades para la solución de problemas y actividades para evitar las in­ terrupciones. La alta administración debe crear un sistema que reconozca y recom­ pense la habilidad y responsabilidad de todos para el MPT. Margen manejable. Los límites aceptables en un proceso de produc­ ción. Cuando los puntos de comprobación indican que el proceso ha ex­ cedido los límites de control, la administración debe determinar, de in­ mediato, los factores responsables y corregirlos. Existe una segunda fase para el margen manejable que es sutil y un tanto más difícil de manejar. Cuando un proceso de producción sigue su curso dentro de los límites de control, pero, no obstante, establece un patrón, éste puede ser la primera indicación de próximas dificultades y debe evaluarse en la forma debida. Desarrollar habilidades para admi­ nistrar en este nivel de sutileza es el reto final de cualquier sistema admi­ nistrativo. Mejoramiento. El mejoramiento, como parte de una estretegia de KAIZEN exitosa, va más allá de la definición que da el diccionario de la palabra. El mejoramiento es una fijación mental inextricablemente uni­ da al mantenimiento y mejoramiento de los estándares. En un sentido todavía más amplio, el mejoramiento puede definirse como KAIZEN e innovación, en donde una estrategia de KAIZEN mantiene y mejora el estándar de trabajo mediante mejoras pequeñas y graduales, y la inno­ vación produce mejoras radicales como resultado de grandes inver­ siones en tecnología y/ o equipo. Una estrategia exitosa de KAIZEN delinea con claridad la responsa- bilida de mantener los estándares para el trabajador, siendo la función de la administración el mejoramiento de los estándares. La percepción japonesa de la administración se reduce a un precepto: mantener y me­ jorar los estándares. Metas y medidas (en la administración japonesa). (Véase Política.) Política (en la administración japonesa). En Japón, el término se usa para describir orientaciones administrativas de alcances medio y largo, así como las metas u objetivos anuales. Otro aspecto de la política es que está compuesta tanto de metas como de medidas; esto es, tanto de fines como de medios. Las metas son por lo general cifras cuantitativas establecidas por la alta administración; por ejemplo, ventas, utilidades y metas de la parti­ Sistema de sugerencias. En el J apón, el sistema de sugerencias es una parte muy integrada del KAIZEN orientado al individuo. Su diseño está tan cuidadosamente trazado, ejecutado y comunicado como un plan estratégico de lacompañía. Se presta atención escrupulosa ala sensibili- dad de la alta administración y a la creación de un sistema de retroali- mentación y recompensas. Los sistemas de sugerencias al estilo japonés enfatizan los beneficios del apoyo moral y la participación positiva del empleado sobre los in- Siete C y las nuevas siete. Las siete herramientas estadísticas (común- mente citadas como las Siete C) y siete herramientas adicionales (las "' Nuevas Siete) que han hecho una contribución indispensable a la cons- tante evolución y mejoramiento del movimiento del control total de la calidad. (Véase la lista en el Apéndice E. ) Seguridad de la calidad (en Toyota), La seguridad de la calidad signi- fica la certidumbre de que la calidad del producto es satisfactoria, con- fiable e incluso económica para el consumidor. Puntos de comprobación y puntos de control. Tanto los pntos de comprobación como de control seusan para medir el progreso de las ac- tividades relacionadas con mejoras entre diferentes niveles administrati- vos. Los puntos de comprobación representan criterios orientados al proceso. Los puntos de control representan criterios orientados alos re- sultados. Lo que es el punto de comprobación para el gerente se con- vierte en un punto de control para el gerente del siguiente nivel. Por esta razón, los puntos de comprobación y los puntos de control también se usan en el despliegue de la política. Prioridad de la política. Técnica para asegurar la máxima utilización de los recursos en todos los niveles de la administración enel proceso de despliegue de la política. La declaración de la política de la administra- ción sedebe exponer de nuevo en todos los niveles de la administración en metas cada vez más específicas y orientadas a la acción, convirtién- dose, con el tiempo, en valores cuantitativos precisos. cipación en el mercado. Por otra parte, las medidas son los programas específicos de acción para alcanzar estas metas. Una meta que no esté expresada en términos de tales medidas específicas no es más que un le- ma. Es imperativo que la alta administración determine tanto las metas como las medidas y luego las "despliegue" por toda la organización. Glosario 25 Glosario 25 cipación en el mercado. Por otra parte, las medidas son los programas específicos de acción para alcanzar estas metas. Una meta que no esté expresada en términos de tales medidas específicas no es más que un le­ ma. Es imperativo que la alta administración determine tanto las metas como las medidas y luego las “ despliegue” por toda la organización. Prioridad de la política. Técnica para asegurar la máxima utilización de los recursos en todos los niveles de la administración en el proceso de despliegue de la política. La declaración de la política de la administra­ ción se debe exponer de nuevo en todos los niveles de la administración en metas cada vez más específicas y orientadas a la acción, convirtién­ dose, con el tiempo, en valores cuantitativos precisos. Puntos de comprobación y puntos de control. Tanto los pntos de comprobación como de control se usan para medir el progreso de las ac­ tividades relacionadas con mejoras entre diferentes niveles administrati­ vos. Los puntos de comprobación representan criterios orientados al proceso. Los puntos de control representan criterios orientados a los re­ sultados. Lo que es el punto de comprobación para el gerente se con­ vierte en un punto de control para el gerente del siguiente nivel. Por esta razón, los puntos de comprobación y los puntos de control también se usan en el despliegue de la política. Seguridad de la calidad (en Toyota), La seguridad de la calidad signi­ fica la certidumbre de que la calidad del producto es satisfactoria, con­ fiable e incluso económica para el consumidor. Siete C y las nuevas siete. Las siete herramientas estadísticas (común­ mente citadas como las Siete C) y siete herramientas adicionales (las Nuevas Siete) que han hecho una contribución indispensable a la cons­ tante evolución y mejoramiento del movimiento del control total de la calidad. (Véase la lista en el Apéndice E.) Sistema de sugerencias. En el Japón, el sistema de sugerencias es una parte muy integrada del KAIZEN orientado al individuo. Su diseño está tan cuidadosamente trazado, ejecutado y comunicado como un plan estratégico de la compañía. Se presta atención escrupulosa a la sensibili­ dad de la alta administración y a la creación de un sistema de retroali- mentación y recompensas. Los sistemas de sugerencias al estilo japonés enfatizan los beneficios del apoyo moral y la participación positiva del empleado sobre los in­ f Término del CTC que se refiere a las cosas que todavía no sonproblemas, pero que no vandel todo bien. Dejadas sin atención, pueden dar lugar a problemas serios. Warusa-kagen es con frecuencia el puntodepartidadelasactividades demejoramiento. Enel lugar del trabajo, por logeneral, esel trabajador quien notael warusa- kageny, enconsecuencia, el trabajador seconvierte enel primer escalón del mantenimiento y mejoramiento. El J apanProductivity Center tiene unprograma paraeducar alosejecutivos sindicales enlossólidos conceptos delaad- ministración denegocios, demanera que puedan negociar mejor conla administración. Según lo define Toyota, es la combinación óptimade trabajadores, máquinas y materiales. centivos económicos y financieros que sonacentuados por los sistemas al estiloestadounidense. (Ladimensión delossistemas japoneses desu- gerencias está ilustrada por el número de sugerencias proporcionadas cada afio. En 1 985, Matushitafuelacompañ. íajaponesacuyos emplea- dos proporcionaronel número más elevado desugerencias. ¡El número total de sugerencias excedió los 26 Glosario centivos económicos y financieros que son acentuados por los sistemas al estilo estadounidense. (La dimensión de los sistemas japoneses de su­ gerencias está ilustrada por el número de sugerencias proporcionadas cada año. En 1985, Matushita fue la compañía j aponesa cuyos emplea­ dos proporcionaron el número más elevado de sugerencias. ¡El número total de sugerencias excedió los 6 millones!) Trabajo estandarizado. Según lo define Toyota, es la combinación óptima de trabajadores, máquinas y materiales. Universidad laboral. El Japan Productivity Center tiene un programa para educar a los ejecutivos sindicales en los sólidos conceptos de la ad­ ministración de negocios, de manera que puedan negociar mejor con la administración. Warusa-kagen. Término del CTC que se refiere a las cosas que todavía no son problemas, pero que no van del todo bien. Dejadas sin atención, pueden dar lugar a problemas serios. Warusa-kagen es con frecuencia el punto de partida de las actividades de mejoramiento. En el lugar del trabajo, por lo general, es el trabajador quien nota el warusa- kagen y, en consecuencia, el trabajador se convierte en el primer escalón del mantenimiento y mejoramiento. 26 Glosario Después de asimilar con éxito la tecnología extranjera, y luego lograr una productividad muy elevada y máxima calidad, las industrias japo- nesas seestán concentrando ahora en tecnologías flexibles para las ma- nufacturas. Esto significa tener la capacidad de adaptar la manufactu- ración en un tiempo muy corto a los requisitos cambiantes del cliente y del mercado. Las palabras clave son mecanización, automatización, ro- botización y sistemas relacionados. Hay muchas cosas interesantes que las compañías occidentales pueden aprender del entorno industrial japonés. Como lo leerá en este libro, Philips ha introducido un programa de Mejoramiento de la Cali- dad en Toda la Compañía. Igual que la mayoría de las compañías occi- dentales, Philips ha aprendido también algunas lecciones. El programa que hemos instituido está dirigido hacia el "Mejoramiento Total" y no • Absorción agran escala de tecnología importada de los EUA y Euro- pa. • Un impulso a la productividad en dimensiones no vistas hasta ahora. • Un programa nacional de mejoramiento de 1 a calidad inspirado por las ideas de los Drs. Deming y J uran de los EUA. • Un gran grado de flexibilidad en la manufactura y, por último • Multinacionalidad. Si miramos en retrospectiva los más de cuarenta años que siguieron ala Segunda Guerra Mundial, veremos como J apón logró la condición de un- poder económico mundial, pasando por las cinco fases de adapta- ciónhasta llegar a ser un formidable competidor en varias áreas de pro- duetos, Estas fases son: Prólogo Si miramos en retrospectiva los más de cuarenta años que siguieron a la Segunda Guerra Mundial, veremos como Japón logró la condición de un poder económico mundial, pasando por las cinco fases de adapta­ ción hasta llegar a ser un formidable competidor en varias áreas de pro­ ductos. Estas fases son: ■ Absorción a gran escala de tecnología i mportada de los EUA y Euro­ pa. ■ Un impulso a la productividad en dimensiones no vistas hasta ahora. ■ Un programa nacional de mejoramiento de la calidad inspirado por las ideas de los Drs. Deming y Juran de los EUA. ■ Un gran grado de flexibilidad en la manufactura y, por último ■ Multinacionalidad. Después de asimilar con éxito la tecnología extranjera, y luego lograr una productividad muy elevada y máxima calidad, las industrias j apo­ nesas se están concentrando ahora en tecnologías flexibles para las ma­ nufacturas. Esto significa tener la capacidad de adaptar la manufactu- ración en un tiempo muy corto a los requisitos cambiantes del cliente y del mercado. Las palabras clave son mecanización, automatización, ro- botización y sistemas relacionados. Hay muchas cosas interesantes que las compañías occidentales pueden aprender del entorno industrial japonés. Como lo leerá en este libro, Philips ha introducido un programa de Mejoramiento de la Cali­ dad en Toda la Compañía. Igual que la mayoría de las compañías occi­ dentales, Philips ha aprendido también algunas lecciones. El programa que hemos instituido está dirigido hacia el “ Mejoramiento Tot al ” y no Dr. W. Dekker Presidente del Consejo del Supervisory Board N. V. Philips' Gloeilampenfabrieken está restringido sóloalacalidad del producto. El propósito esmejorar loque hace Philips. El Sr. Masaaki Imai, que participó enlasetapas iniciales deestepro- cesoenPhilips, adoptóel lemay tituló aestelibroKAIZEN. Desdeeste ángulo, ha revisado la estrategia japonesade las tres últimas décadas para mejorar la productividad, calidad y flexibilidad. Hace esto con ejemplos brillantes y también contempla las herramientas y sistemas empleados. Como tal, este libro también puede ser revelador para los gerentes nojaponeses. El mundo pasa por un periodo de transición de los mercados frag- mentados a unos más omenos globales. Hacer negocios enunentorno así requiere características únicas demultinacionalidad. Parasobrevivir en un mundo altamente competitivo, es imperativo para las multina- cionales adquirir las sutilezas que los capaciten para identificarse e in- tegrarse al entornocomercial opaís enel cual seestán haciendo los ne- gocios. Por· más éxitoque las compañías japonesas hayan tenido hasta ahora, el verdadero reto al que continúanenfrentándose seencuentra en llegar a ser verdaderamente multinacionales. Habiendo pasado seis años de mi carrera en J apón, me fue cada vez más claro que existeun área problema al hacer negocios a una escala global, que losjaponeses aún no han dominado por completo, es decir, la multinacionalidad. Ensubúsqueda deunmodelo para laconducción deunnegociomul- tinacional, los japoneses harían bien estudiando el ejemplo holandés. Compartiendo comoestos paíseslohacen, una pequeñez relativa, lahabi- lidad para adaptarsealasculturas, éisí como alas prácticas comerciales de otros países, se convierte en una necesidad. Tal' comportamiento multinacional hallegadoaser unasegunda naturaleza paralosholande- ses y ha sido ejemplificado por Philips durantecasi 1 00años. No debe uno desanimarse por las diferencias culturales. Las manu- facturas son, en definitiva, una actividad mundial y como tal, las buenas prácticas, de donde quiera que vengan, merecen nuestra aten- ción. Sin embargo, la alta administración japonesa, en especial en nuestro sector industrial, tiene que entender que uno de los patrones usados para medir sus cualidades administrativas será el grado hasta el cual consideren al mundo, incluyendo su patria, J apón, para sucampo de batalla. La reciprocidad es laclave para nuestra supervivencia con- junta. lL J _. _. . ,. . . 28 Prólogo 28 Prólogo está restringido sólo a la calidad del producto. El propósito es mejorar todo lo que hace Philips. El Sr. Masaaki Imai, que participó en las etapas iniciales de este pro­ ceso en Philips, adoptó el lema y tituló a este libro KAIZEN. Desde este ángulo, ha revisado la estrategia japonesa de las tres últimas décadas para mejorar la productividad, calidad y flexibilidad. Hace esto con ejemplos brillantes y también contempla las herramientas y sistemas empleados. Como tal, este libro también puede ser revelador para los gerentes no japoneses. El mundo pasa por un periodo de transición de los mercados frag­ mentados a unos más o menos globales. Hacer negocios en un entorno así requiere características únicas de multinacionalidad. Para sobrevivir en un mundo altamente competitivo, es imperativo para las multina­ cionales adquirir las sutilezas que los capaciten para identificarse e in­ tegrarse al entorno comercial o país en el cual se están haciendo los ne­ gocios. Por más éxito que las compañías japonesas hayan tenido hasta ahora, el verdadero reto al que continúan enfrentándose se encuentra en llegar a ser verdaderamente multinacionales. Habiendo pasado seis años de mi carrera en Japón, me fue cada vez más claro que existe un área problema al hacer negocios a una escala global, que los japoneses aún no han dominado por completo, es decir, la multinacionalidad. En su búsqueda de un modelo para la conducción de un negocio mul­ tinacional, los japoneses harían bien estudiando el ejemplo holandés. Compartiendo como estos países lo hacen, una pequeñez relativa, la habi­ lidad para adaptarse a las culturas, a’sí como a las prácticas comerciales de otros países, se convierte en una necesidad. Tal comportamiento multinacional ha llegado a ser una segunda naturaleza para los holande­ ses y ha sido ejemplificado por Philips durante casi 100 años. No debe uno desanimarse por las diferencias culturales. Las manu­ facturas son, en definitiva, una actividad mundial y como tal, las buenas prácticas, de donde quiera que vengan, merecen nuestra aten­ ción. Sin embargo, la alta administración japonesa, en especial en nuestro sector industrial, tiene que entender que uno de los patrones usados para medir sus cualidades administrativas será el grado hasta el cual consideren al mundo, incluyendo su patria, Japón, para su campo de batalla. La reciprocidad es la clave para nuestra supervivencia con­ junta. Dr. W. Dekker Presidente del Consejo del Supervisory Board N. V. Philips’ Gloeilampenfabrieken La estrategia deKAIZEN esel concepto de más importancia enlaad- ministraciónjaponesa -la clavedel éxitocompetitivojaponés-. KAIZEN significa mejoramiento. Enel contexto deestelibro, KAIZEN significa el mejoramiento que involucra -alta administra- ción, gerentes y trabajadores-. EnJ apón, muchos sistemas hansidode- sarrollados para hacer alaadministración yalostrabajadoresconscien- tes del KAIZEN. KAIZEN es asunto detodos. El concepto KAIZEN es vital para en- tender las diferencias entre los enfoques japonés y occidental de laad- ministración. Si sepide que cite ladiferencia más importante entre los conceptos administrativos japoneses y occidentales, diría sintitubear, "El Kaizenjaponés y su forma de pensar orientada al proceso conres- pecto alainnovación deOccidente y el pensamiento orientado a losre- sultados''. KAIZEN esuna delaspalabras más comúnmente usadas enel J apón. En los periódicos, en la radio y en la T. V. , somos bombardeados a diario condeclaraciones delos funcionarios del gobierno y políticos res- pecto al KAIZEN de nuestra balanza comercial con los EUA, el KAIZEN delas relaciones diplomáticas conel país X y el KAIZEN del sistema debienestar social. Tantolos trabajadorescomo laadministra- ción hablan del KAIZEN delas relaciones industriales. Enlos negocios, el concepto KAIZEN estátan arraigado enlasmen- tes tantode losgerentes como delos trabajadores que, con frecuencia, de que están pensando enKAIZEN. Durante las dos décadas que precedieron a la crisis petrolera, la economía mundial disfrutó deuncrecimiento económico sinpreceden- El reto de KAIZEN La estrategia de KAIZEN es el concepto de más importancia en ia ad­ ministración japonesa —la clave del éxito competitivo japonés—. KAIZEN significa mejoramiento. En el contexto de este libro, KAIZEN significa el mejoramiento en marcha que involucra a todos —alta administra­ ción, gerentes y trabajadores—. En Japón, muchos sistemas han sido de­ sarrollados para hacer a la administración y a los trabajadores conscien­ tes del KAIZEN. KAIZEN es asunto de todos. El concepto KAIZEN es vital para en­ tender las diferencias entre los enfoques japonés y occidental de la ad­ ministración. Si se pide que cite la diferencia más importante entre los conceptos administrativos japoneses y occidentales, diría sin titubear, “ El Kaizen japonés y su forma de pensar orientada al proceso con res­ pecto a la innovación de Occidente y el pensamiento orientado a los re­ sultados” . KAIZEN es una de las palabras más comúnmente usadas en el Japón. En los periódicos, en la radio y en la T.V., somos bombardeados a diario con declaraciones de los funcionarios del gobierno y políticos res­ pecto al KAIZEN de nuestra balanza comercial con los EUA, el KAIZEN de las relaciones diplomáticas con el país X y el KAIZEN del sistema de bienestar social. Tanto los trabajadores como la administra­ ción hablan del KAIZEN de las relaciones industriales. En los negocios, el concepto KAIZEN está tan arraigado en las men­ tes tanto de los gerentes como de los trabajadores que, con frecuencia, ni siquiera se dan cuenta de que están pensando en KAIZEN. Durante las dos décadas que precedieron a la crisis petrolera, la economía mundial disfrutó de un crecimiento económico sin preceden­ Sin embargo, apesar deestos cambios, muchos ejecutivos se suscribirán a la idea de la estrategia de la innovación, y se rehusarán a crear una estrategia adecuada a la nueva era. Numerosas advertencias se han emitido respecto al aumento enel cos- to de los recursos, una competencia más rígida para ganar la aceptación del cliente mediante la calidad y la necesidad de crear más productos orientados al cliente y servicios más rápidos que nunca antes. Sin em- bargo, después de haber ignorado estas advertencias por tanto tiempo, ahora, "de pronto", los negocios occidentales encuentran que las compañías japonesas están surgiendo como competidores formidables. En el entorno comercial competitivo actual, cualquier demora en adoptar lo último en tecnología es costosa. Las demoras en adoptar téc- nicas administrativas innovadoras no son menos costosas. Pero la ad- . • Bruscos aumentos en los costos de material, energía y mano de obra. · • Capacidad excesiva de las instalaciones de producción. ·1 • Creciente competencia entre compafiías en mercados saturados o re- cesivos. • Valores cambiantes del consumidor y requisitos más estrictos de cali- dad. • Necesidad de introducir nuevos productos con más rapidez . . e• Necesidad de bajar el punto de equilibrio. Esos días han desaparecido. La crisis petrolera de la década de 1 970 ha alterado de manera radical e irrevocable el entorno comercial interna- cional. La nueva situación se caracteriza por: \ • Mercados de rápida expansión. · • Clientes orientados más hacia la cantidad que a la calidad . . . . • Recursos abundantes y de bajo costo. '( • La convicción de que el éxito con productos innovadores podría compensar un desempeño mediocre en las operaciones tradicionales. :"'• Una administración más preocupada por elevar las ventas que por re- ducir los costos. tes y experimentó una demanda insaciable de nuevas tecnologías y nuevos productos. Fue un periodo en el cual la estrategia de la innova- ción dio buenos frutos. La estrategia de la innovación está dirigida ha- cia la tecnología y se beneficia con el crecimiento rápido y con los eleva- dos márgenes de utilidad. Florece en un entorno caracterizado por: 30 El reto de KAIZEN 30 El reto de KAIZEN tes y experimentó una demanda insaciable de nuevas tecnologías y nuevos productos. Fue un periodo en el cual la estrategia de la innova­ ción dio buenos frutos. La estrategia de la innovación está dirigida ha­ cia la tecnología y se beneficia con el crecimiento rápido y con los eleva­ dos márgenes de utilidad. Florece en un entorno caracterizado por: ■ Mercados de rápida expansión. ■ Clientes orientados más hacia la cantidad que a la calidad. ■ Recursos abundantes y de bajo costo. •f ■ La convicción de que el éxito con productos innovadores podría compensar un desempeño mediocre en las operaciones tradicionales. ■ Una administración más preocupada por elevar las ventas que por re­ ducir los costos. Esos días han desaparecido. La crisis petrolera de la década de 1970 ha alterado de manera radical e irrevocable el entorno comercial interna­ cional. La nueva situación se caracteriza por: ■ Bruscos aumentos en los costos de material, energía y mano de obra. ■ Capacidad excesiva de las instalaciones de producción. ■ Creciente competencia entre compañías en mercados saturados o re­ cesivos. ■ Valores cambiantes del consumidor y requisitos más estrictos de cali­ dad. ■ Necesidad de introducir nuevos productos con más rapidez. ■ Necesidad de bajar el punto de equilibrio. Sin embargo, a pesar de estos cambios, muchos ejecutivos se suscribirán a la idea de la estrategia de la innovación, y se rehusarán a crear una estrategia adecuada a la nueva era. Numerosas advertencias se han emitido respecto al aumento en el cos­ to de los recursos, una competencia más rígida para ganar la aceptación del cliente mediante la calidad y la necesidad de crear más productos orientados al cliente y servicios más rápidos que nunca antes. Sin em­ bargo, después de haber ignorado estas advertencias por tanto tiempo, ahora, “ de pront o” , los negocios occidentales encuentran que las compañías japonesas están surgiendo como competidores formidables. En el entorno comercial competitivo actual, cualquier demora en adoptar lo último en tecnología es costosa. Las demoras en adoptar téc­ nicas administrativas innovadoras no son menos costosas. Pero la ad­ ministración occidental ha sido lenta en aprovechar las herramientas de KAIZEN desarrolladas por las cornpañías japonesas. Pero aún, muchos gerentes occidentales que iexiste una estrategia de KAIZEN y que podría funcionar para su ventaja competitiva. Este libro expone tal estrategia -una estrategia para enfrentarse a los retos de las décadas de 1 980, 1 990 y más allá. ·, Las compañías exitosas han demostrado que es posible anticipar el cambio y enfrentarse a los retos mientras sean manejables. Por ejemplo, las compañías japonesas han diseñado con éxito, fabricado y vendido productos competitivos utilizando la estrategia de KAIZEN. Muchos hombres de negocios occidentales han preguntado, ¿cómo lo han hecho los japoneses?, pero, por alguna razón, los intelectuales que intentan contestar esta importante pregunta han ignorado la estrategia de KAIZEN. Mientras que se han señalado muchos factores culturales, sociales y políticos, muy pocos observadores de las prácticas admi- nistrativas japonesas han examinado la estrategia realmente empleada por la administración japonesa durante los últimos 30 años. Este libro explica por qué la estrategia de KAIZEN es tan indispen- sable para enfrentarse alos retos de las décadas de 1 980y 1 990. Pero es- te énfasis en KAIZEN no significa que la innovación pueda o deba ser olvidada. Tanto la innovación como KAIZEN son necesarios para que / una compañía sobreviva y crezca. -- La mayor parte de lo escrito sobre la administración japonesa sólo ha provocado confusión. Cada intelectual tiene su explicación exclusiva del secreto del éxito de la administración japonesa -dando aentender, con frecuencia, que tal éxito es imposible en occidente-. Incluso la se- mántica ha sido más confusa. Palabras ~orno calidad, productividad y toda la demás jerigonza, si bien son ilustrativas para el especialista, tien- den a dejar en la oscuridad al lego. No intento refutar las explicaciones de la administración japonesa presentadas por otros escritores. KAIZEN es el apuntalamiento filosó- fico básico para lo mejor de la administración japonesa. Así, al igual que los lectores neófitos encontrarán en esto una base sólida para sus futuros estudios, los gerentes que hanestudiado la administración japo- nesa encontrarán que KAIZEN une las muchas observaciones en apa- riencia no relacionadas y distintas hechas por otros escritores. Muchas prácticas administrativas japonesas sólo tienen éxito porque son buenas prácticas administrativas. Este éxito tiene poco que ver con los factores culturales. Y la falta de influencia cultural significa que es- tas prácticas pueden ser - y son- empleadas con el mismo éxito en otra parte. Así como en J apón existen compañías destinadas a caer por el El reto de KAIZEN J 1 El reto de KAIZEN 31 ministración occidental ha sido lenta en aprovechar las herramientas de KAIZEN desarrolladas por las compañías japonesas^Pero aún, muchos gerentes occidentales ni siquiera saben que lexiste una estrategia de KAIZEN y que podría funcionar para su ventaja competitiva. Este libro expone tal estrategia —una estrategia para enfrentarse a los retos de las décadas de 1980, 1990 y más allá. ' Las compañías exitosas han demostrado que es posible anticipar el cambio y enfrentarse a los retos mientras sean manejables. Por ejemplo, las compañías japonesas han diseñado con éxito, fabricado y vendido productos competitivos utilizando la estrategia de KAIZEN. Muchos hombres de negocios occidentales han preguntado, ¿cómo lo han hecho los japoneses?, pero, por alguna razón, los intelectuales que intentan contestar esta importante pregunta han ignorado la estrategia de KAIZEN. Mientras que se han señalado muchos factores culturales, sociales y políticos, muy pocos observadores de las prácticas admi­ nistrativas japonesas han examinado la estrategia realmente empleada por la administración japonesa durante los últimos 30 años. Este libro explica por qué la estrategia de KAIZEN es tan indispen­ sable para enfrentarse a los retos de las décadas de 1980 y 1990, Pero es­ te énfasis en KAIZEN no significa que la innovación pueda o deba ser olvidada. Tanto la innovación como KAIZEN son necesarios para que una compañía sobreviva y crezca. - La mayor parte de lo escrito sobre la administración japonesa sólo ha provocado confusión. Cada intelectual tiene su explicación exclusiva del secreto del éxito de la administración japonesa —dando a entender, con frecuencia, que tal éxito es imposible en occidente—, Incluso la se­ mántica ha sido más confusa. Palabras como calidad, productividad y toda la demás jerigonza, si bien son ilustrativas para el especialista, tien­ den a dejar en la oscuridad al lego. No intento refutar las explicaciones de la administración japonesa presentadas por otros escritores. KAIZEN es el apuntalamiento filosó­ fico básico para lo mejor de la administración japonesa. Así, al igual que los lectores neófitos encontrarán en esto una base sólida para sus futuros estudios, los gerentes que han estudiado la administración j apo­ nesa encontrarán que KAIZEN une las muchas observaciones en apa­ riencia no relacionadas y distintas hechas por otros escritores. Muchas prácticas administrativas japonesas sólo tienen éxito porque son buenas prácticas administrativas. Este éxito tiene poco que ver con los factores culturales. Y la falta de influencia cultural significa que es­ tas prácticas pueden ser —y son— empleadas con el mismo éxito en otra parte. Así como en Japón existen compañías destinadas a caer por el borde del camino del progreso, así los EUA tienen compañías excelentes que han establecido nuevos estándares para la calidad del producto y servicio. La diferencia no es de nacionalidad. Es de mentalidad. Aquí me gustaría proponer a KAIZEN como el concepto dominante que está detrás de una buena administración. Es el hilo unificador que corre a través de la filosofía, de los sistemas y de las herramientas para la solución de problemas desarrollados en J apón durante los últimos 30 años. Su mensaje es de mejoramiento e intenta hacer lo mejor. Puesto que KAIZEN principia reconociendo que cualquier compañía tiene problemas, KAIZEN los soluciona estableciendo una cultura empresarial, en la cual todos pueden admitir libremente estos proble- mas. Los problemas pueden ser tanto unifuncionales como funcionales transversales. Por ejemplo, el desarrollo de un producto nuevo es una situación funcional transversal típica, porque incluye la colaboración y esfuerzos conjuntos de personas de mercadotecnia, ingeniería y produc- ción. En Occidente, los problemas funcionales transversales con frecuencia se consideran en términos de solución de conflicto, en tanto que la estrategia de KAIZEN ha capacitado a la administración japonesa a to- mar un enfoque sistemático y de colaboración para la solución de los problemas funcionales transversales. En esto radica uno de los secretos de la ventaja competitiva de la administración japonesa. Subrayando la estrategia de KAIZEN, está el reconocimiento de que las administraciones deben buscar la satisfacción del cliente y atender sus necesidades si quieren permanecer en el negocio y obtener utilida- des. El mejoramiento en áreas como calidad, costo y programación (cubrir los requisitos de volumen y. entregas) es esencial. KAIZEN es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento. En 1 KAIZEN sesupone que todas las actividades deben conducir a la larga a una mayor satisfacción del cliente. Soichiro Honda, de Honda Motors, dice que, por lo que toca a los clientes, la calidad es algo que un producto tiene o no tiene. No hay tér- minos medios. Afirma que la función de la administración es hacer un esfuerzo constante para proporcionar mejores productos a precios más bajos. La estrategia de KAIZEN ha producido un enfoque de sistemas y herramientas para la solución de problemas que puede aplicarse para la realización de este objetivo. Los movimientos de KAIZEN se aplican en todo momento a la ma- yor parte de las industrias japonesas, y la mayoría de las compañías afirman que la administración debe dedicar cuando menos el 50% de su atención a KAIZEN. Los gerentes japoneses siempre están buscando 32 El reto de KAIZEN 32 El reto de KAIZKN borde del camino del progreso, así los EUA tienen compañías excelentes que han establecido nuevos estándares para la calidad del producto y servicio. La diferencia no es de nacionalidad. Es de mentalidad. Aquí me gustaría proponer a KAIZEN como el concepto dominante que está detrás de una buena administración. Es el hilo unificador que corre a través de la filosofía, de los sistemas y de las herramientas para la solución de problemas desarrollados en Japón durante los últimos 30 años. Su mensaje es de mejoramiento e intenta hacer lo mejor. Puesto que KAIZEN principia reconociendo que cualquier compañía tiene problemas, KAIZEN los soluciona estableciendo una cultura empresarial, en la cual todos pueden admitir libremente estos proble­ mas. Los problemas pueden ser tanto unifuncionales como funcionales transversales. Por ejemplo, el desarrollo de un producto nuevo es una situación funcional transversal típica, porque incluye la colaboración y esfuerzos conjuntos de personas de mercadotecnia, ingeniería y produc­ ción. En Occidente, los problemas funcionales transversales con frecuencia se consideran en términos de solución de conflicto, en tanto que la estrategia de KAIZEN ha capacitado a la administración japonesa a to­ mar un enfoque sistemático y de colaboración para la solución de los problemas funcionales transversales. En esto radica uno de los secretos de la ventaja competitiva de la administración japonesa. Subrayando la estrategia de KAIZEN, está el reconocimiento de que las administraciones deben buscar la satisfacción del cliente y atender sus necesidades si quieren permanecer en el negocio y obtener utilida­ des. El mejoramiento en áreas como calidad, costo y programación (cubrir los requisitos de volumen y entregas) es esencial. KAIZEN es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento. En KAIZEN se supone que todas las actividades deben conducir a la larga a una mayor satisfacción del cliente. Soichiro Honda, de Honda Motors, dice que, por lo que toca a los clientes, la calidad es algo que un producto tiene o no tiene. No hay tér­ minos medios. Afirma que la función de la administración es hacer un esfuerzo constante para proporcionar mejores productos a precios más bajos. La estrategia de KAIZEN ha producido un enfoque de sistemas y herramientas para la solución de problemas que puede aplicarse para la realización de este objetivo. Los movimientos de KAIZEN se aplican en todo momento a la ma­ yor parte de las industrias japonesas, y la mayoría de las compañías afirman que la administración debe dedicar cuando menos el 50% de su atención a KAIZEN. Los gerentes japoneses siempre están buscando Masaaki 1 mai, 1 986 formas para mejorar los sistemas y procedimientos internos, y su compromiso en KAIZEN se extiende incluso a campos como el de las relaciones entre los trabajadores y la administración, las prácticas de mercadotecnia y las relaciones con los proveedores. Los gerentes de ni- vel medio, los supervisores y los trabajadores también están activamen- te comprometidos en KAIZEN. A los ingenieros de las plantas japone- sas con frecuencia se les previene, "Nohabrá ningún progreso si ustedes continúan haciendo las cosas de la misma manera todo el tiempo". Otro aspecto importante de KAIZEN ha sido su énfasis enel proceso. KAIZEN ha generado una forma de pensamiento orientada al proceso y un sistema administrativo que apoya y reconoce los esfuerzos de la gen- te orientada al proceso para el mejoramiento. Esto está en agudo contraste con las prácticas administrativas occidentales de revisar estric- tamente el desempeño de las personas sobre la base de los resultados y no recompensar el esfuerzo hecho. En este libro, he tratado deexplicar loque está sucediendo enalgunas compañías japonesas y cuáles son los conceptos que están detrás de la estrategia de KAIZEN. Aun cuando se explica la teoría, la atención principal está en su aplicación. He tratado de proporcionar tanto ejemplos y estudios de casos como fue posible. Puesto que KAIZEN es negocio de todos, los lectores atentos pronto se darán cuenta de que la estrategia de KAIZEN es aplicable a su propio trabajo -y que muchas de estas prácticas de KAIZEN pueden aplicarse con facilidad para lograr una ventaja considerable. Este libro también explica la importancia que KAIZEN ha desempe- ñado para capacitar a las compañías japonesas a competir interna- cionalmente. En esencia, sólo hay dos clases de compañías: las que se suscriben a KAIZEN y las que no. Mientras que muchas compañías ja- ponesas han tenido éxito con KAIZEN, la mayoría de los gerentes occi- dentales han fracasado en aprovechar la tremenda oportunidad compe- titiva que ofrece KAIZEN. Hasta cierto punto esto se debe a que nadie ha explicado la estrategia de KAIZEN y todas sus ramificaciones. En parte porque laestrategia de KAIZEN estaba naciendo todavía. Sinem- bargo, las compañías japonesas tienen ahora treinta años de experiencia con KAlZEN, y la estrategia de KAIZEN ha encarnado hasta el punto donde puede ser explicada y aplicada en cualquier compañía. Deesto es lo que trata este libro. El reto de KAIZEN 33 El relo de KAIZEN 33 formas para mejorar los sistemas y procedimientos internos, y su compromiso en KAIZEN se extiende incluso a campos como el de las relaciones entre los trabajadores y la administración, las prácticas de mercadotecnia y las relaciones con los proveedores. Los gerentes de ni­ vel medio, los supervisores y los trabajadores también están activamen­ te comprometidos en KAIZEN. A los ingenieros de las plantas j apone­ sas con frecuencia se les previene, “ No habrá ningún progreso si ustedes continúan haciendo las cosas de la misma manera todo el tiempo” . Otro aspecto importante de KAIZEN ha sido su énfasis en el proceso. KAIZEN ha generado una forma de pensamiento orientada al proceso y un sistema administrativo que apoya y reconoce los esfuerzos de la gen­ te orientada al proceso para el mejoramiento. Esto está en agudo contraste con las prácticas administrativas occidentales de revisar estric­ tamente el desempeño de las personas sobre la base de los resultados y no recompensar el esfuerzo hecho. En este libro, he tratado de explicar lo que está sucediendo en algunas compañías japonesas y cuáles son los conceptos que están detrás de la estrategia de KAIZEN. Aun cuando se explica la teoría, la atención principal está en su aplicación. He tratado de proporcionar tanto ejemplos y estudios de casos como fue posible. Puesto que KAIZEN es negocio de todos, los lectores atentos pronto se darán cuenta de que la estrategia de KAIZEN es aplicable a su propio trabajo —y que muchas de estas prácticas de KAIZEN pueden aplicarse con facilidad para lograr una ventaja considerable. Este libro también explica la importancia que KAIZEN ha desempe­ ñado para capacitar a las compañías japonesas a competir interna­ cionalmente. En esencia, sólo hay dos clases de compañías: las que se suscriben a KAIZEN y las que no. Mientras que muchas compañías j a ­ ponesas han tenido éxito con KAIZEN, la mayoría de ios gerentes occi­ dentales han fracasado en aprovechar la tremenda oportunidad compe­ titiva que ofrece KAIZEN. Hasta cierto punto esto se debe a que nadie ha explicado la estrategia de KAIZEN y todas sus ramificaciones. En parte porque la estrategia de KAIZEN estaba naciendo todavía. Sin em­ bargo, las compañías japonesas tienen ahora treinta años de experiencia con KAIZEN, y la estrategia de KAIZEN ha encarnado hasta el punto donde puede ser explicada y aplicada en cualquier compañía. De esto es lo que trata este libro. Masaaki Imai, 1986 La Clave de la Ventaja Competitiva J aponesa La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa · ~- En la década de 1 950, estuve trabajando con el J apan Productivity Ccn ter en Washington, D. C. Mi trabajo consistía principalmente en acom- pañar a grupos de hombres de negocios japoneses que visitaban los EUA para estudiar el "secrete de su productividad industrial". Toshiro Yamada, ahora Profesor Emérito delaFaculty of Engineering en la Kyoto University, fue miembro de uno de esos grupos de estudio que visitaba los EUA para estudiar la industria del vehículo industrial. Hace poco, los miembros deeste grupo sereunieron para celebrar el vigé- simo quinto aniversario de su viaje. En la mesa del banquete, Yamada dijo que recientemente había re- gresado a los EUA, en un "viaje sentimental", recorriendo algunas de las plantas que antes había visitado, entre ellas la acería de Ríver Rouge en Dearborn, Michigan. Sacudiendo la cabeza con incredulidad, dijo, "Saben, la planta estaba exactamente corno hace 25 años". También habló de su reciente visita a Europa, en donde había condu- cido a un grupo de hombres de negocios en un estudio de las plantas europeas manufactureras de mosaicos. En tanto iban de una a otra plan- ta, los miembros del grupo estaban cada vez más inquietos y desalentados por las "arcaicas" instalaciones. El grupo se sorprendió al encontrar que estas plantas todavía utiliza- ban correas transportadoras, y que no sólo los trabajadores sino incluso los visitantes tenían que caminar arriba oabajo de ellas, lo que indicaba una falta total de medidas de seguridad. Uno de los miembros dijo, "No hay administración si no seocupan de la seguridad de los trabaja- 1 El Concepto KAIZEN Valores de KAIZEN En la década de 1950, estuve trabajando con el Japan Productivity Cen- ter en Washington, D.C. Mi trabajo consistía principalmente en acom­ pañar a grupos de hombres de negocios japoneses que visitaban los EUA para estudiar el “ secreto de su productividad industrial” . Toshiro Yamada, ahora Profesor Emérito de la Faculty of Engineering en la Kyoto University, fue miembro de uno de esos grupos de estudio que visitaba los EUA para estudiar la industria del vehículo industrial. Hace poco, los miembros de este grupo se reunieron para celebrar el vigé­ simo quinto aniversario de su viaje. En la mesa del banquete, Yamada dijo que recientemente había re­ gresado a los EUA, en un “ viaje sentimental” , recorriendo algunas de las plantas que antes había visitado, entre ellas la acería de River Rouge en Dearborn, Michigan. Sacudiendo la cabeza con incredulidad, dijo, “ Saben, la planta estaba exactamente como hace 25 años” . También habló de su reciente visita a Europa, en donde había condu­ cido a un grupo de hombres de negocios en un estudio de las plantas europeas manufactureras de mosaicos. En tanto iban de una a otra plan­ ta, los miembros del grupo estaban cada vez más inquietos y desalentados por las “ arcaicas” instalaciones. El grupo se sorprendió al encontrar que estas plantas todavía utiliza­ ban correas transportadoras, y que no sólo los trabajadores sino incluso los visitantes tenían que caminar arriba o abajo de ellas, lo que indicaba una falta total de medidas de seguridad. Uno de los miembros dijo, “ No hay administración si no se ocupan de la seguridad de los t rabaja­ dores". Es un tanto raro ver correas transportadoras en el J apón mo- derno. Incluso si todavía se utilizan, están diseñadas de manera que las personas no tengan que caminar arriba o abajo de ellas. A pesar de estas observaciones, Yamada también observó que había encontrado las instalaciones de las universidades occidentales y de las instituciones de investigación mucho más avanzadas y los proyectos oc- cidentales de investigación ricos en originalidad y creatividad. Hace poco estuve viajando por los EUA en compañía de Fujio Umibe, principal especialista del Toshiba's Research and Development Center. U mibe me relató un encuentro reciente con un compañero de trabajo en una de las plantas de Toshiba en J apón. Después de enterarme de que Umibe no había puesto un pieenlaplanta durante diez años, el hombre lo increpó: "En realidad deberías venir avisitar laplanta. ¡No lareconocerías hoy!" Como forma de verificación, seme ha dicho que lacuarta parte de las líneas de producción de una planta de Toshiba ha sido cambiada mientras ésta estuvo cerrada durante la semana de fiestas el verano de 1 954. Estas conversaciones me pusieron a pensar sobre lagran diferencia en las formas en que los gerentes japoneses y occidentales enfocan su tra- bajo. Es inconcebible que una planta japonesa permanezca casi sin cambio durante más de un cuarto de siglo. Desde hace mucho he estado buscando un concepto clave que expli- que estos dos enfoques administrativos tan diferentes, uno que también pudiera ayudar a explicar por qué las compañías japonesas han llegado a ganar cada vez más su conspicua ventaja competitiva. Por ejemplo, ¿cómo explicamos el hecho de que mientras la mayoría de las nuevas ideas vienen del Occidente y algunas de las plantas, instituciones y tec- nologías más avanzadas seencuentran allí, también hay muchas plantas allá que han cambiado poco desde la década de 1 950? El cambio es algo que todos dan por hecho. Hace poco, un ejecutivo de los EUA, de una gran firma multinacional, me dijo que el presidente del consejo de su compañía había dicho, al principio de una junta del co- mité ejecutivo, "Caballeros, nuestro trabajo es administrar el cambio. Si fracasamos, debemos cambiar la administración". El ejecutivo sonrió y dijo, "¡Todos entendimos el mensaje!" En J apón, también el cambio es una forma de vida. Pero, ¿estamos hablando del mismo cambio cuando hablamos de administrar el cambio o de lo contrario cambiar la administración? Se me ocurre que podría haber distintas clases de cambios: graduales y abruptos. Si bien pode- mos observar cambios graduales y abruptos en J apón, los cambios gra- 38 KAIZEN dores” . Es un tanto raro ver correas transportadoras en el Japón mo­ derno. Incluso si todavía se utilizan, están diseñadas de manera que las personas no tengan que caminar arriba o abajo de ellas. A pesar de estas observaciones, Yamada también observó que había encontrado las instalaciones de las universidades occidentales y de las instituciones de investigación mucho más avanzadas y los proyectos oc­ cidentales de investigación ricos en originalidad y creatividad. Hace poco estuve viajando por los EUA en compañía de Fujio Umibe, principal especialista del Toshiba’s Research and Development Center. Umibe me relató un encuentro reciente con un compañero de trabajo en una de las plantas de Toshiba en Japón. Después de enterarme de que Umibe no había puesto un pie en la planta durante diez años, el hombre lo increpó: “ En realidad deberías venir a visitar la planta. ¡No la reconocerías hoy!” Como forma de verificación, se me ha dicho que la cuarta parte de las líneas de producción de una planta de Toshiba ha sido cambiada mientras ésta estuvo cerrada durante la semana de fiestas el verano de 1954. Estas conversaciones me pusieron a pensar sobre la gran diferencia en las formas en que los gerentes japoneses y occidentales enfocan su t ra­ bajo. Es inconcebible que una planta japonesa permanezca casi sin cambio durante más de un cuarto de siglo. Desde hace mucho he estado buscando un concepto clave que expli­ que estos dos enfoques administrativos tan diferentes, uno que también pudiera ayudar a explicar por qué las compañías japonesas han llegado a ganar cada vez más su conspicua ventaja competitiva. Por ejemplo, ¿cómo explicamos el hecho de que mientras la mayoría de las nuevas ideas vienen del Occidente y algunas de las plantas, instituciones y tec­ nologías más avanzadas se encuentran allí, también hay muchas plantas allá que han cambiado poco desde la década de 1950? El cambio es algo que todos dan por hecho. Hace poco, un ejecutivo de los EUA, de una gran firma multinacional, me dijo que el presidente del consejo de su compañía había dicho, al principio de una junta del co­ mité ejecutivo, “ Caballeros, nuestro trabajo es administrar el cambio. Si fracasamos, debemos cambiar la administración” . El ejecutivo sonrió y dijo, “ ¡Todos entendimos el mensaje!” En Japón, también el cambio es una forma de vida. Pero, ¿estamos hablando del mismo cambio cuando hablamos de administrar el cambio o de lo contrario cambiar la administración? Se me ocurre que podría haber distintas clases de cambios: graduales y abruptos. Si bien pode­ mos observar cambios graduales y abruptos en Japón, los cambios gra­ 38 KAIZEN '. ' duales no son una parte tan obvia de la forma de vida occidental. ¿Có- mo vamos a explicar la diferencia? Esta pregunta me llevó a considerar el asunto de los valores. ¿Podría ser que la diferencia entre los sistemas de valores de J apón y del Occiden- te son la razón desus distintas actitudes hacia el cambio gradual y el cam- bio abrupto? Los cambios abruptos son captados con facilidad por todos los interesados y lagente por lo regular está entusiasmada al observarlos. Esto por lo general es cierto tanto en J apón como en Occidente. Pero, ¿qué pasa con los cambios graduales? Mi anterior declaración de que es inconcebible que una planta japonesa pudiera permanecer sincambio du- rante años, se refiere tanto a los cambios graduales como a los cambios abruptos. Reflexionando sobre esto, llegué a la conclusión de que la diferencia clave en la forma encómo seentiende el cambio en J apón y cómo secon- sidera enOccidente seencuentra enel concepto KAIZEN -concepto que es natural y obvio para muchos gerentes japoneses que con frecuencia ni siquiera se dan cuenta de que lo poseen-. El concepto KAIZEN explica por qué en J apón las compañías no pueden seguir siendo las mismas du- rante mucho tiempo. Además, después de muchos años de estudiar las prácticas comerciales occidentales, he llegado a la conclusión de que este concepto no existe, o por lo menos es muy débil, en la mayoría de las compañías de Occidente de hoy. Peor aún, lo rechazan sin saber lo que entraña en realidad. Es el viejo síndrome de "no seinventó aquí". Y esta falta de KAIZEN explica por qué una fábrica de los EUA o de Europa puede seguir siendo exactamente la misma durante un cuarto de siglo. - La esencia de KAIZEN es sencilla y directa: KAIZEN si nifica mejo- ramiento. Más aún, KAIZEN significa. ~jQi·~mi~nto progresivo que involücráa todos, incluyen o tanto a gerentes corno a trabajadores. La filoso ia eKA. IZEÑ supone que nuestra forma de vida -sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida familiar- merece ser mejorada de manera constante. Al tratar de comprender el "milagro económico" japonés de la pos- guerra, los intelectuales, periodistas y gente de negocios por igual han es- tudiado debidamente factores como el movimiento de la productividad, control total de lacalidad (CTC}, actividades de los grupos pequeños, sis- temas de sugerencias, automatización, robots industriales y relaciones la- borales. Han prestado mucha atención a algunas de las prácticas admi- nistrativas únicas del J apón, entre ellas el sistema de empleo de por vida, salarios basados en la antigüedad y sindicatos de empresa. Pero creo que han fracasado al no entender la verdad tan simple que se encuentra de- trás de los muchos mitos relativos a la administración japonesa. El concepto KAIZEN 39 El concepto KAIZEN 39 duales no son una parte tan obvia de la forma de vida occidental. ¿Có­ mo vamos a explicar la diferencia? Esta pregunta me llevó a considerar el asunto de los valores. ¿Podría ser que la diferencia entre los sistemas de valores de Japón y del Occiden­ te son la razón de sus distintas actitudes hacia el cambio gradual y el cam­ bio abrupto? Los cambios abruptos son captados con facilidad por todos los interesados y la gente por lo regular está entusiasmada al observarlos. Esto por lo general es cierto tanto en Japón como en Occidente. Pero, ¿qué pasa con los cambios graduales? Mi anterior declaración de que es inconcebible que una planta japonesa pudiera permanecer sin cambio du­ rante años, se refiere tanto a los cambios graduales como a los cambios abruptos. Reflexionando sobre esto, llegué a la conclusión de que la diferencia clave en la forma en cómo se entiende el cambio en Japón y cómo se con­ sidera en Occidente se encuentra en el concepto KAIZEN —concepto que es natural y obvio para muchos gerentes japoneses que con frecuencia ni siquiera se dan cuenta de que lo poseen—. El concepto KAIZEN explica por qué en Japón las compañías no pueden seguir siendo las mismas du­ rante mucho tiempo. Además, después de muchos años de estudiar las prácticas comerciales occidentales, he llegado a la conclusión de que este concepto no existe, o por lo menos es muy débil, en la mayoría de las compañías de Occidente de hoy. Peor aún, lo rechazan sin saber lo que entraña en realidad. Es el viejo síndrome de “ no se inventó aquí” . Y esta falta de KAIZEN explica por qué una fábrica de los EUA o de Europa puede seguir siendo exactamente la misma durante un cuarto de siglo. - La esencia de KAIZEN es sencilla y directa: KAIZEN significa mejo­ ramiento. Más aún, KAIZEN significa mejoramiento progresivo que involucra a todos, incluyendo tanto a gerentes como a trabajadores. La filosofíáTde KAIZEN supone que nuestra forma de vida —sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida familiar— merece ser mejorada de manera constante. Al tratar de comprender el “ milagro económico” japonés de la pos­ guerra, los intelectuales, periodistas y gente de negocios por igual han es­ tudiado debidamente factores como el movimiento de la productividad, control total de la calidad (CTC), actividades de los grupos pequeños, sis­ temas de sugerencias, automatización, robots industriales y relaciones la­ borales. Han prestado mucha atención a algunas de las prácticas admi­ nistrativas únicas del Japón, entre ellas el sistema de empleo de por vida, salarios basados en la antigüedad y sindicatos de empresa. Pero creo que han fracasado al no entender la verdad tan simple que se encuentra de­ trás de los muchos mitos relativos a la administración japonesa. * es una palabra que simplemente quiere decir letreros, carteles o notas. Con la produc- ción justo a tiempo, un trabajador del proceso que sigue va a reunir las parte del proceso anterior dejando un que signifi~a laentrega de una cantidad dacia de parte e pecíficas. Cuando tocias las partes hayan sido utilizadas, se envía ele regre o eTrnismo-k(1 1 1 1 ba1 1 , en cuyo momento se convierte en un pedido más grande. Debido aque esto es una herramienta de tanta importancia pa- ra la producción justo a tiempo, se ha convertido en sinónimo del sistema de producción justo a tiempo. El sistema justo a tiempo fue aplicado por primera vez por la Toyoia Motor Corp. , para minimizar el inventario y, por ta1 1 1 0, reducir el desperdicio. El principio fundamental es que las partes necesarias se deben recibir "jusi a tiempo" para el proceso de manufactura. La esencia de las prácticas administrativas más ''exclusivamente ja- ponesas"-ya sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el CTC (Control Total de la Calidad), círculos de CC (Control de Calidad) o relaciones laborales- puede reducirse a una palabra: KAIZEN. Usando el términoKAIZEN envez de palabras como, CD (Ce- ro Defectos), y el sistema de sugerencias, se pinta una imagen muchomás claradeloque haestado sucediendo enlaindustriajaponesa. KAIZEN es el concepto de una sombrillaquecubre esas prácticas ''exclu- sivamentejaponesas" quehace poco alcanzaron fama mundial. (Véasela Fig. 1 -1 . ) • Kamban • Mejoramiento de la calidad • J usto a tiempo • Cero defectos * Actividades en grupos pequeños • Relaciones cooperativas trabajadores- administración • Mejoramiento de la productividad • Desarrollo del nuevo producto Fig. 1 - 1 la sombrilla de KA/ ZEN - ) • Orientación al cliente • CTC (Control Total de la Calidad) • Robótica Círculos de CC • Sistema de sugerencias • Automatización • Disciplina en el lugar de trabajo • MPT (mantenimiento total productivo) 1 KAI ZEN r m / m / i y / / / M t Ú í t ’ 1 40 KAIZEN Orientación al cliente CTC (Control Total de la Calidad) Robótica Circuios de CC Sistema de sugerencias Automatización Disciplina en el lugar de trabajo MPT (mantenimiento total productivo) Kamban Mejoramientode la calidad Justoa tiempo Cerodefectos Actividades en grupos pequeños Relaciones cooperativas trabajadores-administración Mejoramientode la productividad Desarrollodel nuevoproducto Fig. I-I La sombrilla de KAIZEN La esencia de las prácticas administrativas más “ exclusivamente j a­ ponesas” —ya sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el CTC (Control Total de la Calidad), círculos de CC (Control de Calidad) o relaciones laborales— puede reducirse a una palabra: KAIZEN. Usando el término KAIZEN en vez de palabras como, CD (Ce­ ro Defectos), Kambran* y el sistema de sugerencias, se pinta una imagen mucho más clara de lo que ha estado sucediendo en la industria japonesa. KAIZEN es el concepto de iina sombrilla que cubre esas prácticas “ exclu­ sivamente japonesas” que hace poco alcanzaron fama mundial. (Véase la Fig. 1-1.) * Kamban es una palabra que simplemente quiere decir letreros, carteles o notas. Con la produc­ ción justo a tiempo, un trabajador del proceso que sigue va a reunir las partes del proceso anterior dejando un kamban que significa la entrega de una cantidad dada de partes específicas. Cuando todas las partes hayan sido utilizadas, se envía de regresó el'mismo'Árff//>¿w/í, en cuyo momento se convierte en un pedido más grande. Debido a que esto es una herramienta de tanta importancia pa­ ra la producción justo a tiempo, kamban se ha convertido en sinónimo del sistema de producción justo a tiempo. El sistema justo a tiempo fue aplicado por primera vez por la Toyota Motors Corp., para minimizar el inventario y, por taiito, reducir el desperdicio. El principio fundamental es que las partes necesarias se deben recibir “justo a tiempo” para el proceso de manufactura. y La Fig. 1 -2 muestra cómo seperciben las funciones del puesto en J apón. Como se indicó, la administración tiene dos componentes principales: mantenimiento y mejoramiento. El mantenimiento se refiere a las acti- vidades dirigidas a mantener los actuales estándares tecnológicos, admi- nistrativos y de operación; el mejoramiento se refiere a las actividades dirigidas a mejorar los estándares corrientes. Bajo sus funciones de mantenimiento, la administración desempeña sus tareas asignadas de manera que todos en la compañía puedan seguir el PEO establecido (Procedimiento Estándar de Operación). Esto signifi- ca que laadministración primero debe establecer: políticas, reglas, directi- Las implicaciones del CTC o CCTC (Control de la Calidad en Toda la Compañía) en J apón, han sido que estos conceptos han ayudado alas compañías japonesas a generar una forma de pensamiento y desarrollar estrategias que aseguren un mejoramiento conti- nuo que involucre a las personas de todos los niveles de lajerarquía or- ganizacional. El mensaje de la estrategia de KAIZEN es que no debe pa- sar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía. La creencia de que debe haber mejoramientos interminables está hon- damente arraigada en la mentalidad japonesa. Como dice un viejo refrán japonés, "Si un hombre no hasido visto durante tres días, sus amigos de- ben mirarlo bien para ver los cambios que haya sufrido". La implicación es que debe haber cambiado en tres días, así que sus amigos deben estar lo bastante atentos para notar los cambios. Después de la Segunda Guerra Mundial, la mayoría de las compañías japonesas tuvieron que comenzar literalmente desde el principio. Cada día presentaba nuevos retos a los gerentes y a los trabajadores por igual, y cada día significaba progreso. El sólo permanecer en el negocio reque- ría un progreso sin fin, y KAIZEN se había convertido en una forma de vida. También fue afortunado que las varias herramientas que ayuda- ron a elevar el concepto KAIZEN a nuevas alturas fueran introducidas en J apón a finales de ladécada de 1 950y principios de lade 1 960por ex- pertos como W. E. Deming y J . M. J uran. Sin embargo, la mayoría de los nuevos conceptos, sistemas y herramientas que hoy son muy utiliza- das en J apón, posteriormente han sido desarrolladas en ese país y repre- sentan mejoramientos cualitativos sobre el control de calidad estadís- tico y el control total de la calidad de la década de 1 960. El concepto KAIZEN 41 El concepto KAIZEN 41 Las implicaciones del CTC o CCTC (Control de la Calidad en Toda la Compañía) en Japón, han sido que estos conceptos han ayudado a las compañías japonesas a generar una forma de pensamiento orientada al proceso y desarrollar estrategias que aseguren un mejoramiento conti­ nuo que involucre a las personas de todos los niveles de la jerarquía or- ganizacional. El mensaje de la estrategia de KAIZEN es que no debe pa­ sar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía. La creencia de que debe haber mejoramientos interminables está hon­ damente arraigada en la mentalidad japonesa. Como dice un viejo refrán japonés, “ Si un hombre no ha sido visto durante tres días, sus amigos de­ ben mirarlo bien para ver los cambios que haya sufrido” . La implicación es que debe haber cambiado en tres días, así que sus amigos deben estar lo bastante atentos para notar los cambios. Después de la Segunda Guerra Mundial, la mayoría de las compañías japonesas tuvieron que comenzar literalmente desde el principio. Cada día presentaba nuevos retos a los gerentes y a los trabajadores por igual, y cada día significaba progreso. El sólo permanecer en el negocio reque­ ría un progreso sin fin, y KAIZEN se había convertido en una forma de vida. También fue afortunado que las varias herramientas que ayuda­ ron a elevar el concepto KAIZEN a nuevas alturas fueran introducidas en Japón a finales de la década de 1950 y principios de la de 1960 por ex­ pertos como W. E. Deming y J. M. Juran. Sin embargo, la mayoría de los nuevos conceptos, sistemas y herramientas que hoy son muy utiliza­ das en Japón, posteriormente han sido desarrolladas en ese país y repre­ sentan mejoramientos cualitativos sobre el control de calidad estadís­ tico y el control total de la calidad de la década de 1960. KAIZEN y la administración La Fig. 1-2 muestra cómo se perciben las funciones del puesto en Japón. Como se indicó, la administración tiene dos componentes principales: mantenimiento y mejoramiento. El mantenimiento se refiere a las acti­ vidades dirigidas a mantener los actuales estándares tecnológicos, admi­ nistrativos y de operación; el mejoramiento se refiere a las actividades dirigidas a mejorar los estándares corrientes. Bajo sus funciones de mantenimiento, la administración desempeña sus tareas asignadas de manera que todos en la compañía puedan seguir el PEO establecido (Procedimiento Estándar de Operación). Esto signifi­ ca que la administración primero debe establecer políticas, reglas, directi- vas y procedimientos para todas las operaciones importantes y luego ver que todos sigan el PEO. Si lagente es capaz de seguir el estándar pero no lo hace, la administración debe aplicar la disciplina. Si lagente es incapaz de seguir el estándar, laadministración debe proporcionar entrenamiento o revisar el estándar de modo que la gente pueda seguirlo. En cada negocio, el trabajo de un empleado está basado en los están- dares existentes, ya sea explícitos o implícitos, impuestos por la adminis- tración. El mantenimiento serefiere a mantener tales estándares median- te entrenamiento · i disciplina. Por contraste, el mejoramiento serefiere a mejorar los estándares. ll. a percepción japonesa de la administración se reduce a un precepto: mantener y mejorar los estándares. ], Mientras más alto esté un gerente, más preocupado está por laadminis- tración. En el nivel inferior, un trabajador no especializado que trabaja en una máquina, puede dedicar todo su tiempo a seguir las instrucciones. Sin embargo, en tanto llega aser más eficiente ensu trabajo, comienza a pen- sar en el mejoramiento. Empieza a contribuir con mejoras en la forma de hacer su trabajo, ya sea a través de las sugerencias individuales o a través de las sugerencias del grupo. Pregunte a cualquier gerente de una compañía japonesa de éxito qué es por lo que más presiona la alta administración y la respuesta será, "KAIZEN" (mejoramiento). Mejorar los estándares significa establecer estándares más altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administración con- siste en procurar que seobserven los nuevos estándares. El mejoramien- to duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos. De este modo, el mantenimiento y el mejoramiento se han con- vertido en inseparables para la mayoría de los gerentes japoneses. ¿Qué es el mejoramiento? El mejoramiento puede dividirse en KAIZEN e innovación. KAIZEN significa mejoras pequeñas realizadas en el quo como resultado de los esfuerzos progresivos. La innovación implica una mejora drástica en el como resultado de una inversión más 1 1 Trabajadores Administración media Alta administración Supervisores 42 KAIZEN / /' ¿TÍ 42 KAIZEN Alta administración Administración media Supervisores Trabajadores Fig. 1-2 Percepciones japonesas de las funciones del puesto (1) vas y procedimientos para todas las operaciones importantes y luego ver que todos sigan el PEO. Si la gente es capaz de seguir el estándar pero no lo hace, la administración debe aplicar la disciplina. Si la gente es incapaz de seguir el estándar, la administración debe proporcionar entrenamiento o revisar el estándar de modo que la gente pueda seguirlo. En cada negocio, el trabajo de un empleado está basado en los están­ dares existentes, ya sea explícitos o implícitos, impuestos por la adminis­ tración. El mantenimiento se refiere a mantener tales estándares median­ te entrenamiento y disciplina. Por contraste, el mejoramiento se refiere a mejorar los estándaresJ La percepción japonesa de la administración se reduce a un precepto: mantener y mejorar los estándares.^ Mientras más alto esté un gerente, más preocupado está por la adminis­ tración. En el nivel inferior, un trabajador no especializado que trabaja en una máquina, puede dedicar todo su tiempo a seguir las instrucciones. Sin embargo, en tanto llega a ser más eficiente en su trabajo, comienza a pen­ sar en el mejoramiento. Empieza a contribuir con mejoras en la forma de hacer su trabajo, ya sea a través de las sugerencias individuales o a través de las sugerencias del grupo. Pregunte a cualquier gerente de una compañía japonesa de éxito qué es por lo que más presiona la alta administración y la respuesta será, “ KAIZEN” (mejoramiento). Mejorar los estándares significa establecer estándares más altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administración con­ siste en procurar que se observen los nuevos estándares. El mejoramien­ to duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos. De este modo, el mantenimiento y el mejoramiento se han con­ vertido en inseparables para la mayoría de los gerentes japoneses. ¿Qué es el mejoramiento? El mejoramiento puede dividirse en KAIZEN e innovación. KAIZEN significa mejoras pequeñas realizadas en el siaiu quo como resultado de los esfuerzos progresivos. La innovación implica una mejora drástica en el statu quo como resultado de una inversión más Innovación grande en nueva tecnología y/ o equipo. La Fig. 1 -3 muestra la subdivisión entre mantenimiento, KAIZEN e innovación según lo percibe la adminis- tración japonesa. Por otra parte, las percepciones de la mayoría de los gerentes occiden- tales son como se muestran en laFig. 1 -4. Hay poco espacio en laadmi- nistración occidental para el concepto de KAIZEN. En ocasiones, se encuentra otro tipo de administración en las indus- trias de alta tecnología como se muestra en la Fig. · 1 -5. Estas son las compañías que están funcionando desde su nacimiento, crecen con ra- pidez y luego desaparecen igual de rápido cuando su éxito inicial se des- vanece o cambian los mercados. ;~as peores compañías son las que no pueden hacer nada sino manteni- miento, 'queriendo decir que no hay un impulso interno para KAIZEN o para la innovación; el cambio es impuesto a laorganización por las condi- Mantenimiento Supervisores Trabajadores Administración media Alta administración Trabajadores Supervisores Administración media Alta administración El concepto KAIZEN 43 El concepto KAIZEN 43 Alta administración Administración media Supervisores Trabajadores Fig. 1-3 Percepciones japonesas de las funciones deI puesto (2) Alta administración Administración media Supervisores Trabajadores l'ig. 1-4 Percepciones occidentales de las funciones del puesto grande en nueva tecnología y/o equipo. La Fig. 1-3 muestra la subdivisión entre mantenimiento, KAIZEN e innovación según lo percibe la adminis­ tración japonesa. Por otra parte, las percepciones de la mayoría de los gerentes occiden­ tales son como se muestran en la Fig. 1-4. Hay poco espacio en la admi­ nistración occidental para el concepto de KAIZEN. En ocasiones, se encuentra otro tipo de administración en las indus­ trias de alta tecnología como se muestra en la Fig. -1-5. Estas son las compañías que están funcionando desde su nacimiento, crecen con ra­ pidez y luego desaparecen igual de rápido cuando su éxito inicial se des­ vanece o cambian los mercados. Las peores compañías son las que no pueden hacer nada sino manteni­ miento, queriendo decir que no hay un impulso interno para KAIZEN o para la innovación; el cambio es impuesto a la organización por las condi- Innovación l'ig. f-5 Funciones del puesto centradas en la innovación Fig. Jerarquía del compromiso de KA/ ZEN Administración Alta media y administración staff Supervisores Trabajadores Estar decidida a Desplegar y Usar KAIZEN en Dedicarse a introducir el ejecutar las metas los roles funclo- KAIZEN a través KAIZEN como de KAIZEN dicta· nales del sistema de estrategia das por la alta ad- sugerencias y de de la compañía ministración a Formular planes las actividades de través del para KAIZEN y grupos pequeños Proporcionar despliegue de proporcionar apoyo y dirección la política y de orientación a los Practicar la dls- para KAIZEN la administración trabajadores ciplina en el taller aplicando funcional recursos transversal Mejorar la Dedicarse a un comunicación con autodesarrol lo Establecer la Usar KAIZEN en los trabajadores continuo para política para capacidades y mantener una llegar a ser mejo- KAIZEN y las funcionales moral elevada res solucionado- metas funcionales res de problemas transversales Establecer, man- Apoyar las actívl- Ampliar las habi- tener y mejorar dades de los gru- Ildades y el de- Realizar las metas los estándares pos pequeños (co- de KAIZEN a tra- mo los círculos sempeño en el vés del despliegue de calidad) y el puesto con de la política y Hacer a los em- sistema de suge- educación auditorías pleados cons- rencias individual transversal cientes de KAIZEN a través 1 ntroduc ir disci- Construir síste- de programas de mas, procedimien- entrenamiento plina en el taller tos y estructuras intensivo que conduzcan a Proporcionar KAIZEN sugerencias Ayudar a los em- KAIZEN pleados a desa- rrollar habilidades y herramientas para la solución de problemas cionesdel mercadoy lacompetencia, ylaadministración nosabeadónde quiereir. Puesto que KAIZEN es unprocesoconstante e involucra atodos enla organización, cadaunodelajerarquíaadministrativa estáinvolucrado en algunos aspectos de KAIZEN, como se muestra enlaFig. 1 -6. 44 KAIZEN '/ / / / / . '. 44 KAIZEN ciones del mercado y la competencia, y la administración no sabe a dónde quiere ir. Puesto que KAIZEN es un proceso constante e involucra a todos en la organización, cada uno de la jerarquía administrativa está involucrado en algunos aspectos de KAIZEN, como se muestra en la Fig. 1-6. Alta administración Estar decidida a introducir ei KAIZEN como estrategia de la compañía Proporcionar apoyoy dirección para KAIZEN aplicando recursos Establecer la política para KAIZEN y las metas funcionales transversales Realizar las metas de KAIZEN a tra­ vés del despliegue de la política y auditorías Construir siste­ mas, procedimien' tos y estructuras que conduzcan a KAIZEN Administración media y staff Desplegar y ejecutar las metas de KAIZEN dicta­ das por la alta ad­ ministración a través del despliegue de la política y de la administración funcional transversal Usar KAIZEN en capacidades funcionales Establecer, man­ tener y mejorar los estándares Hacer a los em­ pleados cons­ cientes de KAIZEN a través de programas de entrenamiento intensivo Ayudar a los em­ pleados a desa­ rrollar habilidades y herramientas para la solución de problemas Supervisores Usar KAIZEN en los roles funcio­ nales Formular planes para KAIZEN y proporcionar orientación a los trabajadores Mejorar la comunicación con los trabajadores y mantener una moral elevada Apoyar las activi­ dades de los gru­ pos pequeños (co­ molos círculos de calidad) y el sistema de suge­ rencias individual Introducir disci­ plina en el taller Proporcionar sugerencias KAIZEN Trabajadores Dedicarse a KAIZEN a través del sistema de sugerencias y de las actividades de grupos pequeños Practicar la dis­ ciplina en el taller Dedicarse a un autodesarrollo continuopara llegar a ser mejo­ res solucionado- res de problemas Ampliar las habi­ lidades y el de­ sempeñoen el puestocon educación transversal Fig. 1-6 Jerarquía del compromiso de KA1ZEN En tanto la administración por lo general está preocupada con asuntos como son la producción y la calidad, el impacto de este libro es conside- rar el otro lado de la moneda: KAIZEN. Por ejemplo, todo estudio serio de la calidad pronto seencuentra em- brollado en asuntos sobre cómo definir la calidad, cómo medirla y cómo relacionarla con los beneficios. Existen tantas definiciones de la calidad como el número de personas que ladefinen y no hay acuerdo de loque la calidad es o debe ser. Lo mismo es cierto de la productividad. Esta signi- fica diferentes cosas para distintas personas. Las percepciones de la pro- ductividad están apartadas por millas, y la administración y los trabaja- dores con frecuencia están en desacuerdo sobre este mismo asunto. Pero no importa cuál sea lasustancia de lacalidad y la productividad, el otro lado de la moneda siempre hasido KAIZEN. Así, en el momen- to en que empezamos a hablar respecto a KAIZEN, lodo el asunto re- sulta asombrosamente sencillo. Ante todo, nadie puede negar el valor del mejoramiento, ya que es genérico y bueno por su propio derecho. Es bueno por definición. En cualquier momento y lugar que se hagan me- joras en los negocios, éstas, a la larga, conducirán a mejoras en áreas como calidad y productividad. \El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Es- to viene del reconocimiento de unproblema. Si no sereconoce ningún pro- blema, tampoco sereconoce lanecesidad demejoramiento . . La complacen- cia es el archienemigo de KAIZEN ;: En consecuencia, KAIZEN enfatiza el reconocimiento del problema y proporciona pistas para laidentificación de los problemas. Una vez identificados, los problemas deben resolverse. Por tanto, KAIZEN también es un proceso para laresolución de problemas. En rea- lidad, KAIZEN requiere el uso de varias herramientas para la resolución de los problemas. El mejoramiento alcanza nuevas alturas con cada pro- blema que . se resuelve, Sin embargo, para consolidar el nuevo nivel, el · mejoramiento debe estandarizarse. I De este modo, KAIZEN también re- quiere estandarización. Términos tales como CC (Control de Calidad), CEC (Control Estadís- tico de la Calidad), Círculos del CC y CTC (o CCTC) con frecuencia aparecen en conexión con KAIZEN. Para evitar confusiones innece- sarias, puede ser útil aclarar aquí estos términos. Como ya semencionó, la palabra ha sido interpretada en mu- chas formas distintas y no existe acuerdo sobre lo que en la actualidad constituye la calidad. En su sentido más amplio, la calidad es algo que El concepto KAIZEN 45 El concepto KAIZEN 45 Implicaciones del CC para KAIZEN En tanto la administración por lo general está preocupada con asuntos como son la producción y la calidad, el impacto de este libro es conside­ rar el otro lado de la moneda: KAIZEN. Por ejemplo, todo estudio serio de la calidad pronto se encuentra em­ brollado en asuntos sobre cómo definir la calidad, cómo medirla y cómo relacionarla con los beneficios. Existen tantas definiciones de la calidad como el número de personas que la definen y no hay acuerdo de lo que la calidad es o debe ser. Lo mismo es cierto de la productividad. Esta signi­ fica diferentes cosas para distintas personas. Las percepciones de la pro­ ductividad están apartadas por millas, y la administración y los trabaja­ dores con frecuencia están en desacuerdo sobre este mismo asunto. Pero no importa cuál sea la sustancia de la calidad y la productividad, el otro lado de la moneda siempre ha sido KAIZEN. Así, en el momen­ to en que empezamos a hablar respecto a KAIZEN, lodo el asunto re­ sulta asombrosamente sencillo. Ante todo, nadie puede negar el valor del mejoramiento, ya que es genérico y bueno por su propio derecho. Es bueno por definición. En cualquier momento y lugar que se hagan me­ joras en los negocios, éstas, a la larga, conducirán a mejoras en áreas como calidad y productividad. \ El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad), Es­ to viene del reconocimiento de un problema. Si no se reconoce ningún pro­ blema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacen­ cia es el archienemigo de KAIZEN. En consecuencia, KAIZEN enfatiza el reconocimiento del problema y proporciona pistas para la identificación de los problemas. Una vez identificados, los problemas deben resolverse. Por tanto, KAIZEN también es un proceso para la resolución de problemas. En rea­ lidad, KAIZEN requiere el uso de varias herramientas para la resolución de los problemas. El mejoramiento alcanza nuevas alturas con cada pro­ blema que,se resuelve? Sin embargo, para consolidar el nuevo nivel, el mejoramiento debe estandarizarseJ De este modo, KAIZEN también re­ quiere estandarización. Términos tales como ¡CC (Control de Calidad), CEC (Control Estadís­ tico de la Calidad), Círculos del CC y CTC (o CCTC) con frecuencia aparecen en conexión con KAIZEN. Para evitar confusiones innece­ sarias, puede ser útil aclarar aquí estos términos. Como ya se mencionó, la palabra calidad ha sido interpretada en mu­ chas formas distintas y no existe acuerdo sobre lo que en la actualidad constituye la calidad. En su sentido más amplio, la calidad es algo que puede mejorarse. En este contexto, lacalidad está asociada no sólo con los productos y servicios, sino también con la forma en que lagente tra- baja, la forma en que las máquinas son operadas y la forma en que se trata con los sistemas y procedimientos. Incluye todos los aspectos del comportamiento humano. Esta es la razón de que sea más útil hablar acerca de KAIZEN que respecto a calidad o productividad. El término mejoramiento, como se usa en el contexto occidental, con mucha frecuencia significa mejoramiento en equipo, excluyendo así los elementos humanos. Por contraste, KAIZEN es genérico y puede apli- carse a todos los aspectos de las actividades de todos. No obstante, di- cho esto, debe admitirse que términos tales como calidad y control de calidad han representado un papel vital en el desarrollo de KAIZEN en el J apón. En los años que siguieron inmediatamente a la derrota guerrera del J apón, Hajime Karatsu, Asesor Técnico de la Matsushita Electric In- dustrial, estaba trabajando con la NTT (Nippon Telegraph and Tele- phone Public Corp. ) como un joven ingeniero del CC. La NTT tenía problemas. "Siempre que trataba de comunicarme con alguien, invaria- blemente recibía un número equivocado," recuerda Karatsu. Viendo el terrible estado de acontecimientos enla NTT, el estado mayor del Gene- ral McArthur invitó a algunos expertos estadounidenses del control de calidad de la Western Electric para ayudar a la NTT. Los expertos esta- dounidenses dijeron a la administración de la NTT que la única solu- ción era aplicar el control de calidad. Dice Karatsu, "Orgullosos, les di- jimos que estábamos aplicando el control de calidad en la NTT al estilo japonés. Pero cuando pidieron ver nuestras cartas. de control, ¡ni si- quiera sabíamos lo que era una carta de control!" Fue de este humilde principio que comenzaron los esfuerzos para me- jorar 1 _s prácticas japonesas del control de calidad a fines de la década de 1 94 Un ejemplo fue el establecimiento del subcomité del control de ca idacl en la Union of J apanese Scientists and Engineers (J USE). Más o menos en la misma época, la J apanese Standards Association comenzó a organizar seminarios sobre el control de calidad estadístico. En marzo de 1 950, J USE principió la publicación de su revista Enjulio del mismo afio, W. E. Deming fue invita- do a J apón para enseñar el control de calidad estadístico en seminarios de ocho días organizados por J USE. Deming visitó J apón varias veces en la década de 1 950 y fue durante una de esas visitas que hizo su famo- sa predicción de que J apón pronto estaría inundando el mercado mun- dial con productos de calidad. 46 KAIZEN 46 KAIZKN puede mejorarse. En este contexto, la calidad está asociada no sólo con los productos y servicios, sino también con la forma en que la gente tra­ baja, la forma en que las máquinas son operadas y la forma en que se trata con los sistemas y procedimientos. Incluye todos los aspectos del comportamiento humano. Esta es la razón de que sea más útil hablar acerca de KAIZEN que respecto a calidad o productividad. El término mejoramiento, como se usa en el contexto occidental, con mucha frecuencia significa mejoramiento en equipo, excluyendo así los elementos humanos. Por contraste, KAIZEN es genérico y puede apli­ carse a todos los aspectos de las actividades de todos. No obstante, di­ cho esto, debe admitirse que términos tales como calidad y control de calidad han representado un papel vital en el desarrollo de KAIZEN en el Japón. En los años que siguieron inmediatamente a la derrota guerrera del Japón, Hajime Karatsu, Asesor Técnico de la Matsushita Electric In­ dustrial, estaba trabajando con la NTT (Nippon Telegraph and Tele- phone Public Corp.) como un joven ingeniero del CC. La NTT tenía problemas. “ Siempre que trataba de comunicarme con alguien, invaria­ blemente recibía un número equivocado,” recuerda Karatsu. Viendo el terrible estado de acontecimientos en la NTT, el estado mayor del Gene­ ral McArthur invitó a algunos expertos estadounidenses del control de calidad de la Western Electric para ayudar a la NTT. Los expertos esta­ dounidenses dijeron a la administración de la NTT que la única solu­ ción era aplicar el control de calidad. Dice Karatsu, “ Orgullosos, les di­ jimos que estábamos aplicando el control de calidad en la NTT al estilo japonés. Pero cuando pidieron ver nuestras cartas.de control, ¡ni si­ quiera sabíamos lo que era una carta de control!” Fue de este humilde principio que comenzaron los esfuerzos para me­ j orar las prácticas japonesas del control de calidad a fines de la década «tíe 194o) Un ejemplo fue el-establecimiento del subcomité del control de calidad en la Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE). Más o menos en la misma época, la Japanese Standards Association comenzó a organizar seminarios sobre el control de calidad estadístico. En marzo de 1950, JUSE principió la publicación de su revista Statis- íical Qualily Control. En julio del mismo año, W. E. Deming fue invita­ do a Japón para enseñar el control de calidad estadístico en seminarios de ocho días organizados por JUSE. Deming visitó Japón varias veces en la década de 1950 y fue durante una de esas visitas que hizo su famo­ sa predicción de que Japón pronto estaría inundando el mercado mun­ dial con productos de calidad. Deming también introdujo el "Ciclo de Deming ", una de las herra- mientas vitales del CC para asegurar el mejoramiento continuo a J a- pón. El ciclo de Deming también es llamado la rueda de Deming o ciclo de PHRA (Planificar-Hacer-Revisar-Actuar) (véase la Fig. 1 -7). De- ming subrayó la importancia de una constante interacción entre investi- gación, diseño, producción y ventas para que la compañía alcanzara una mejor calidad que satisficiera a los clientes. Enseñó que esta rueda debía girarse sobre la base de las primeras percepciones y la primera res- poiisabilidad de la calidad. Con este proceso, afirmaba, la compañía podría ganar la confianza y aceptación del cliente y prosperar. En julio de 1 954, J . M. J uran fue invitado a J apón para conducir un seminario de la J USE sobre la administración del control de calidad. Esta fue la primera vez que el CC fue tratado desde la perspectiva gene- ral de la administración. En 1 956, la J apan Shortwave Radio incluyó un curso sobre el control de calidad como parte de su programación educativa. En noviembre de· 1 960, fue inaugurado el primer mes nacional de la calidad. También fue en 1 960 que fueron adoptadas formalmente las marcas C (Q-marks) y las banderas C (Q-flags). Luego, en abril de 1 962, fue lanzada la revista por J USE y el primer círculo del CC principió el mismo año. Uncírculo del CC sedefine como un pequeño grupo que desempeña actividades del control decalidad dentrodel taller. El peque- ño grupo ejecuta en forma continua su trabajo como parte de un progra- ma en toda la compañía ele control de calidad, autodesarrollo, educación mutua, control ele flujo y mejoramiento en el taller que abarca toda la compañía. El círculo del control de calidad es sólo de un programa que abarca a toda la compañía; nunca es todo el CTC o CCTC. Deming El concepto KAIZEN 47 El concepto KAIZKN 47 í'ig. í-7 La rueda de Deming Deming también introdujo el “ Ciclo de Deming” , una de las herra­ mientas vitales del CC para asegurar el mejoramiento continuo a J a­ pón. El ciclo de Deming también es llamado la rueda de Deming o ciclo de PHRA (Planificar-Hacer-Revisar-Actuar) (véase la Fig. 1-7). De­ ming subrayó la importancia de una constante interacción entre investi­ gación, diseño, producción y ventas para que la compañía alcanzara una mejor calidad que satisficiera a los clientes. Enseñó que esta rueda debía girarse sobre la base de las primeras percepciones y la primera res­ ponsabilidad de la calidad. Con este proceso, afirmaba, la compañía podría ganar la confianza y aceptación del cliente y prosperar. En julio de 1954, J. M. Juran fue invitado a Japón para conducir un seminario de la JUSE sobre la administración del control de calidad. Esta fue la primera vez que el CC fue tratado desde la perspectiva gene­ ral de la administración. En 1956, la Japan Shortwave Radio incluyó un curso sobre el control de calidad como parte de su programación educativa. En noviembre de- 1960, fue inaugurado el primer mes nacional de la calidad. También fue en 1960 que fueron adoptadas formalmente las marcas C (Q-marks) y las banderas C (Q-flags). Luego, en abril de 1962, fue lanzada la revista Quality Control f o r (he Foreman por JUSE y el primer círculo del CC principió el mismo año. Un círculo del CC se define como un pequéño grupo que desempeña vo­ luntariamente actividades del control de calidad dentro del taller. El peque­ ño grupo ejecuta en forma continua su trabajo como parte de un progra­ ma en toda la compañía de control de calidad, autodesarrollo, educación mutua, control de flujo y mejoramiento en el taller que abarca toda la compañía. El círculo del control de calidad es sólo parte de un programa que abarca a toda la compañía; nunca es todo el CTC o CCTC. Los que hayan observado los círculos del CC en el J apón, saben que con frecuencia seenfocan enáreas tales como costo, seguridad y produc- tividad, y que sus actividades en ocasiones sólo serelacionan en forma in- directa con el mejoramiento de lacalidad del producto. En su mayor par- te, estas actividades están orientadas en hacer mejoras en el taller. No hay duda de que los círculos del CC han representado un papel de importancia en el mejoramiento de la calidad del producto y de la pro- ductividad en el J apón. Sin embargo, con frecuencia su papel ha sido lle- vado fuera de proporciones por los observadores extranjeros que creen que los círculos del CC son el principal instrumento para el CTC enel J a- pón. Nada puede estar más lejos de laverdad, enespecial cuando serefie- re alaadministración japonesa. Los esfuerzos relacionados con los círcu- los del ce por lo general representan sólo del 1 o al 300J o del esfuerzo del CTC en las compañías japonesas. Lo que es menos visible detrás de estos desarrollos es la transforma- ción del término control de calidad o CC en el J apón. Como es el caso de muchas compañías occidentales, el control de calidad al principio significó control de calidad aplicado al proceso de fabricación, en espe- cial a la revisión para el rechazo del material defectuoso de entrada o a los productos defectuosos de salida al final de la línea de producción. Pero pronto se estableció la realización de que la inspección por sí sola no hacía nada para mejorar la calidad del producto y que ésta debería integrarse en la etapa de producción. La "calidad desarrollada dentro del proceso" fue (ylo es aún) una frase familiar en el control de calidad japonés. Es en esta etapa que las gráficas de control yotras herramien- tas para el control de calidad estadístico fueron introducidas después de las conferencias de Deming. Las conferencias de J uran en 1 954 dieron a conocer otro aspecto del control de calidad: el enfoque administrativo al control de calidad. Esta fue la primera vez que el término CC fue colocado como herramienta vital de la en el J apón. Desde entonces, el término CC ha sido usado para significar tanto el control de calidad como las herra- mientas para el mejoramiento general en el desempeño administrativo. Inicialmente, el CC fue aplicado a las industrias pesadas, como la in- dustria del acero. Puesto que éstas necesitaban el control de instrumenta- ción, las herramientas del CEC fue vital para el mantenimiento de lacali- dad. A medida que se difundía el CC a las industrias de maquinaria y automotrices, en donde el control del proceso era esencial en desarrollar la calidad en el producto, la necesidad del CEC llegó a ser aun mayor. En una etapa posterior, otras industrias comenzaron a introducir el CC para productos tales como artículos duraderos para el consumidor y 48 KAIZEN 48 KAIZEN Los que hayan observado los círculos del CC en el Japón, saben que con frecuencia se enfocan en áreas tales como costo, seguridad y produc­ tividad, y que sus actividades en ocasiones sólo se relacionan en forma in­ directa con el mejoramiento de la calidad del producto. En su mayor par­ te, estas actividades están orientadas en hacer mejoras en el taller. No hay duda de que los círculos del CC han representado un papel de importancia en el mejoramiento de la calidad del producto y de la pro­ ductividad en el Japón. Sin embargo, con frecuencia su papel ha sido lle­ vado fuera de proporciones por los observadores extranjeros que creen que los círculos del CC son el principal instrumento para el CTC en el Ja­ pón. Nada puede estar más lejos de la verdad, en especial cuando se refie­ re a la administración japonesa. Los esfuerzos relacionados con los círcu­ los del CC por lo general representan sólo del 10 al 30% del esfuerzo del CTC en las compañías japonesas. Lo que es menos visible detrás de estos desarrollos es la transforma­ ción del término control de calidad o CC en el Japón. Como es el caso de muchas compañías occidentales, el control de calidad al principio significó control de calidad aplicado al proceso de fabricación, en espe­ cial a la revisión para el rechazo del material defectuoso de entrada o a los productos defectuosos de salida al final de la línea de producción. Pero pronto se estableció la realización de que la inspección por sí sola no hacía nada para mejorar la calidad del producto y que ésta debería integrarse en la etapa de producción. La “ calidad desarrollada dentro del proceso” fue (y lo es aún) una frase familiar en el control de calidad japonés. Es en esta etapa que las gráficas de control y otras herramien­ tas para el control de calidad estadístico fueron introducidas después de las conferencias de Deming. Las conferencias de Juran en 1954 dieron a conocer otro aspecto del control de calidad: el enfoque administrativo al control de calidad. Esta fue la primera vez que el término CC fue colocado como herramienta vital de la administración en el Japón. Desde entonces, el término CC ha sido usado para significar tanto el control de calidad como las herra­ mientas para el mejoramiento general en el desempeño administrativo. Inicialmente, el CC fue aplicado a las industrias pesadas, como la in­ dustria del acero. Puesto que éstas necesitaban el control de instrumenta­ ción, las herramientas del CEC fue vital para el mantenimiento de la cali­ dad. A medida que se difundía el CC a las industrias de maquinaria y automotrices, en donde el control del proceso era esencial en desarrollar la calidad en el producto, la necesidad del CEC llegó a ser aun mayor. En una etapa posterior, otras industrias comenzaron a introducir el CC para productos tales como artículos duraderos para el consumidor y Considerandoel movimiento del CTC enJ apóncomo partedel movi- miento deKAIZEN nos da una perspectiva más clara del enfoquejapo- nés. Ante todo, debeseñalarse que las actividades del CtC enel J apón no están relacionadas sólo con el control ele caliciªdl_La gente ha sido engañada por el término ''control de- calidad" y con frecuencia se ha construidodentrode la estrecha disciplina del control de calidad del producto. EnOccidente, el término CC estáensumayor parte asociado conlainspección delosproductosterminados y cuando saleadiscusión el ce, losaltos gerentes, quepor logeneral suponen quetienenmuypo- coque ver con el control de calidad, pierden de inmediato el interés. EslamentablequeenOccidenteel CTC hayasidotratado principalmen- teenlaspublicaciones técnicascuando esel enfoque más adecuado delas enseres parael hogar. Enestas industrias, el interés estabaendesarro- llar la calidad enla etapa del diseño parasatisfacer los requisitos cam- biantes ycada vez más restringidos del consumidor. Enlaactualidad, la administraciónhaido más allá delaetapadel diseño yha comenzado a subrayarlaimportanciadedesarrollarproductosdecalidad, locual sig- nifica tomar encuenta lainformaciónrelativa al clienteyalainvestiga- ción del mercado desde el principio mismo. Mientras tanto, el CC sehabía convertido enuna herramientaadmi- nistrativa paraKAIZEN que involucraba atodos enlacompañía. Tales actividades en toda la compañíacon frecuencia se citan como CTC (Control Total de laCalidad) oCCTC (Control deCalidad enToda la Compañía). Noimportael nombre queseuse, CTC oCCTC, significan actividades de KAIZEN entodalacompañía, involucrandoa todos en lamisma, gerentes y trabajadorespor igual. A través delosaños, el CC ha sidoelevado aCEC yluegoaCTC oCCTC, mejorandoel desempe- ño administrativoencada nivel. Así que palabras tales como CC y CTC hanllegado a ser casi sinónimos de KAIZEN. Por otraparte, lafuncióndel control decalidad ensusentido original, permanece válida. El aseguramiento delacalidad siguesiendounaparte vital de laadministracióny la mayor partede las compañías tienen un departamentode AC (Aseguramiento de la Calidad) para esto. Para confundir las cosas, las actividades del CTC oCCTC enocasiones son administradaspor el departamentodeAC yalgunas vecespor una ofici- na separada del CTC. Enconsecuencia, esimportanteque todas laspa- labras relacionadas conel CC seanentendidas enel contexto enel cual aparecen. El concepto KAIZEN 49 El concepto KAIZEN 49 enseres para el hogar. En estas industrias, el interés estaba en desarro­ llar la calidad en la etapa del diseño para satisfacer los requisitos cam­ biantes y cada vez más restringidos del consumidor. En la actualidad, la administración ha ido más allá de la etapa del diseño y ha comenzado a subrayar la importancia de desarrollar productos de calidad, lo cual sig­ nifica tomar en cuenta la información relativa al cliente y a la investiga­ ción del mercado desde el principio mismo. Mientras tanto, el CC se había convertido en una herramienta admi­ nistrativa para KAIZEN que involucraba a todos en la compañía. Tales actividades en toda la compañía con frecuencia se citan como CTC (Control Total de la Calidad) o CCTC (Control de Calidad en Toda la Compañía). No importa el nombre que se use, CTC o CCTC, significan actividades de KAIZEN en toda la compañía, involucrando a todos en la misma, gerentes y trabajadores por igual. A través de los años, el CC ha sido elevado a CEC y luego a CTC o CCTC, mejorando el desempe­ ño administrativo en cada nivel. Así es que palabras tales como CC y CTC han llegado a ser casi sinónimos de KAIZEN. Por otra parte, la función del control de calidad en su sentido original, permanece válida. El aseguramiento de la calidad sigue siendo una parte vital de la administración y la mayor parte de las compañías tienen un departamento de AC (Aseguramiento de la Calidad) para esto. Para confundir las cosas, las actividades del CTC o CCTC en ocasiones son administradas por el departamento de AC y algunas veces por una ofici­ na separada del CTC. En consecuencia, es importante que todas las pa­ labras relacionadas con el CC sean entendidas en el contexto en el cual aparecen. KAIZEN y el CTC Considerando el movimiento del CTC en Japón como parte del movi­ miento de KAIZEN nos da una perspectiva más clara del enfoque j apo­ nés. Ante todo, debe señalarse que las actividades del CTC en el Japón no están relacionadas sólo con el control de calidad/' La gente ha sido engañada por el término “ control dé calidad” y con frecuencia se ha construido dentro de la estrecha disciplina del control de calidad del producto. En Occidente, el término CC está en su mayor parte asociado con la inspección de los productos terminados y cuando sale a discusión el CC, los altos gerentes, que por lo general suponen que tienen muy po­ co que ver con el control de calidad, pierden de inmediato el interés. Es lamentable que en Occidente el CTC haya sido tratado principalmen­ te en las publicaciones técnicas cuando es el enfoque más adecuado de las En fecha más reciente, el CTC ha llegado a incluir mercadotecnia, ven- tas y también servicio. Además, el CTC ha tratado con asuntos admi- nistrativos vitales tales cómo desarrollo organizacional, administración funcional transversal, despliegues de la política y de la calidad. Dicho de otra manera, la administración ha estado utilizando el CTC como una herramienta para mejorar el desempeño general. Habrá explicacio- nes detalladas de estos conceptos más adelante en el libro. Los que han seguido de cerca los círculos del CC en el J apón saben que sus actividades están enfocadas con frecuencia a áreas tales como l. Aseguramiento de la calidad 2. Reducción del costo 3. Cumplir con las cuotas de producción 4. Cumplir con los programas de entrega 5. Seguridad 6. Desarrollo del nuevo producto 7. Mejoramiento de la productividad 8. Administración del proveedor El CTC pasa por cambios y mejoramientos perpetuos, y nunca es com- pletamente el mismo de undía aotro. Por ejemplo, las llamadas Siete Her- ramientas Estadísticas han sido indispensables y muy utilizadas por los cír- culos del CC, ingenieros y administración. Hace poco, las siete originales han sido completadas por unas "Nuevas Siete" utilizadas para resolver problemas más sofisticados, como el desarrollo deun nuevo producto, me- joramiento de la instalación, mejoramiento de la calidad y reducción del costo. Aplicaciones nuevas se están desarrollando casi del diario. (Véase el Apéndice E para las Siete Herramientas Estadísticas y las Nuevas Siete. ) El CTC en el J apón es un movimiento centrado en el mejoramiento del desempeño administrativo en todos los niveles. Como tal, ha trata- do típicamente con: íales. Japón ha desarrollado un elaborado sistema de es- XlZEN como herramientas administrativas dentro del 'del CTC. Estas se colocan entre el rango de los logros ad- x)s más notables de este siglo. Pero debido a la forma limita­ da en la cual se entiende el CC en Occidente, la mayoría de los estudian­ tes occidentales de las actividades japonesas del CC han fallado al tratar de entender el verdadero reto y significado. Al mismo tiempo, los nue­ vos métodos y herramientas del CTC son de continuo estudiados y pro­ bados. El CTC pasa por cambios y mejoramientos perpetuos, y nunca es com­ pletamente el mismo de un día a otro. Por ejemplo, las llamadas Siete Her­ ramientas Estadísticas han sido indispensables y muy utilizadas por los cír­ culos del CC, ingenieros y administración. Hace poco, las siete originales han sido completadas por unas “ Nuevas Siete” utilizadas para resolver problemas más sofisticados, como el desarrollo de un nuevo producto, me­ joramiento de la instalación, mejoramiento de la calidad y reducción del costo. Aplicaciones nuevas se están desarrollando casi del diario. (Véase el Apéndice E para las Siete Herramientas Estadísticas y las Nuevas Siete.) El CTC en el Japón es un movimiento centrado en el mejoramiento del desempeño administrativo en todos los niveles. Como tal, ha trat a­ do típicamente con: 1. Aseguramiento de la calidad 2. Reducción del costo 3. Cumplir con las cuotas de producción 4. Cumplir con los programas de entrega 5. Seguridad 6. Desarrollo del nuevo producto 7. Mejoramiento de la productividad 8. Administración del proveedor En fecha más reciente, el CTC ha llegado a incluir mercadotecnia, ven­ tas y también servicio. Además, el CTC ha tratado coh asuntos admi­ nistrativos vitales tales cómo desarrollo organizacional, administración funcional transversal, despliegues de la política y de la calidad. Dicho de otra manera, la administración ha estado utilizando el CTC como una herramienta para mejorar el desempeño general. Habrá explicacio­ nes detalladas de estos conceptos más adelante en el libro. Los que han seguido de cerca los círculos del CC en el Japón saben que sus actividades están enfocadas con frecuencia a áreas tales como La administración japonesa hace un esfuerzo concertado para involu- crar a los empleados en KAIZEN a través de las sugerencias. En esta forma, el sistema de sugerencias es una parte integral del sistema de ad- ministración establecido, y el número de sugerencias de los trabajadores seconsidera como un criterio de importancia al revisar el desempeño del supervisor de estos trabajadores. Seespera que el gerente de los supervi- sores a su vez los asista para que puedan ayudar a los trabajadores age- nerar más sugerencias. La mayoría de las compañías japonesas activas en programas de KAI- ZEN tienen un sistema de control de calidad y un sistema de sugerencias trabajando en concierto. El papel de los círculos del CC se puede enten- der mejor si loconsideramos colectivamente como un sistema de sugeren- cias orientado al grupo para efectuar los mejoramientos. U na de las características notables de la administración japonesa es que genera un gran número de sugerencias de los trabajadores y que la administración trabaja mucho para considerarlas, incorporándolas con frecuencia ala estrategia general de KAIZEN. No es raro que laalta ad- ministración de una de las principales compañías dedique todo un día a escuchar las presentaciones de las actividades de los círculos del ce, y otorgue recompensas basadas en criterios predeterminados. La admi- nistración está dispuesta adar reconocimiento alos esfuerzos de los em- pleados por los mejoramientos y hace visible este interés siempre que es posible. Con frecuencia, el número de sugerencias se fija en la pared del lugar de trabajo para estimular la competición entre los trabajadores y grupos. Otro aspecto de importancia del sistema de sugerencias es que cada una, una vez implantada, conduce a la revisión de un estándar. Por costo, seguridad y productividad, y que sus actividades sólo se pueden relacionar en forma indirecta al mejoramiento de la calidad del produc- to. En su mayor parte, estas actividades están orientadas en realizar me- joramientos en el lugar del trabajo. Los esfuerzos administrativos para el CTC han sido dirigidos en su mayor parte en áreas tales como educación, desarrollo de sistemas, des- pliegue de políticas, administración funcional transversal y en fecha más reciente, el despliegue de la calidad. Las implicaciones del CTC para KAIZEN se tratarán al detalle en el Cap. 3. El concepto KAIZEN 51 El concepto KAIZEN 51 costo, seguridad y productividad, y que sus actividades sólo se pueden relacionar en forma indirecta al mejoramiento de la calidad del produc­ to. En su mayor parte, estas actividades están orientadas en realizar me­ joramientos en el lugar del trabajo. Los esfuerzos administrativos para el CTC han sido dirigidos en su mayor parte en áreas tales como educación, desarrollo de sistemas, des­ pliegue de políticas, administración funcional transversal y en fecha más reciente, el despliegue de la calidad. Las implicaciones del CTC para KAIZEN se tratarán al detalle en el Cap. 3. KA ¡ZEN y el sistema de sugerencias La administración japonesa hace un esfuerzo concertado para involu­ crar a los empleados en KAIZEN a través de las sugerencias. En esta forma, el sistema de sugerencias es una parte integral del sistema de ad­ ministración establecido, y el número de sugerencias de los trabajadores se considera como un criterio de importancia al revisar el desempeño del supervisor de estos trabajadores. Se espera que el gerente de los supervi­ sores a su vez los asista para que puedan ayudar a los trabajadores a ge­ nerar más sugerencias. La mayoría de las compañías japonesas activas en programas de KAI­ ZEN tienen un sistema de control de calidad y un sistema de sugerencias trabajando en concierto. El papel de los círculos del CC se puede enten­ der mejor si lo consideramos colectivamente como un sistema de sugeren­ cias orientado al grupo para efectuar los mejoramientos. Una de las características notables de la administración japonesa es que genera un gran número de sugerencias de los trabajadores y que la administración trabaja mucho para considerarlas, incorporándolas con frecuencia a la estrategia general de KAIZEN. No es raro que la alta ad­ ministración de una de las principales compañías dedique todo un día a escuchar las presentaciones de las actividades de los círculos del CC, y otorgue recompensas basadas en criterios predeterminados. La admi­ nistración está dispuesta a dar reconocimiento a los esfuerzos de los em­ pleados por los mejoramientos y hace visible este interés siempre que es posible. Con frecuencia, el número de sugerencias se fija en la pared del lugar de trabajo para estimular la competición entre los trabajadores y grupos. Otro aspecto de importancia del sistema de sugerencias es que cada una, una vez implantada, conduce a la revisión de un estándar. Por Los gerentes occidentales que hayan tenido alguna experiencia comer- cial en el J apón, observan de inmediato la intensa competencia entre las compañías japonesas. Esta intensa competencia doméstica se considera también que ha sido la fuerza motriz de las compañías en los mercados extranjeros. Las compañías japonesas· compiten por una mayor 'partici- pación en el mercado mediante la introducción de productos nuevos y más competitivos, usando y mejorando las últimas tecnologías. Por lo general, la fuerza motriz para la competencia es el precio, cali- dad y servicio. Sinembargo, enel J apón, sepuededecir que lacausafinal de la competencia es la misma competencia. ¡Las compañías japonesas inclusive están ahora compitiendo por la introducción de programas de KAIZEN mejores y más rápidos! Cuando las utilidades son el criterio de más importancia para el éxito de un negocio, es concebible que una compañía pueda permanecer sin cambio durante más de un cuarto de siglo. Sin embargo, cuando las compañías están rivalizando una y otra sobre la fuerza de KAIZEN el mejoramiento debe ser un proceso en marcha. KAIZEN asegura que habrá un mejoramiento continuo por el bien mismo del mejoramiento. Una vez que el movimiento de KAIZEN ha sido iniciado no hay forma de invertir la tendencia. y . 1 ejemplo, cuando sehainstalado en una máquina un dispositivo especial a prueba de impericia por sugerencia de un trabajador, esto puede re- querir que éste trabaje en forma diferente ya veces, conmás atención. Sin embargo, puesto que el estándar nuevo ha sido establecido por la propia voluntad del trabajador, éste seenorgullece del nuevoestándar y está dispuesto a acatarlo. Por lo contrario, si se le dice que siga un es- tándar impuesto por la administración, puede no estar tan dispuesto a acatarlo. Enesta forma, a través de las sugerencias, los empleados pueden par- ticipar en KAIZEN en el lugar del trabajo y desempeñar un papel vital para el mejoramiento de los estándares. En una entrevista reciente, el Presidente del Consejo de la Toyota Motor, Eiji Toyoda dijo, ''Una de las características de los trabajadores japoneses es que usan tanto el ce- rebro como sus manos. Nuestros trabajadores proporcionan 1 . 5 millo- nes de sugerencias al año yel 95o/ o de ellas sepone en uso práctico. Exis- te un interés casi tangible por el mejoramiento en el aire en Toyota". El Cap. 4 explica el sistema de sugerencias según se practica en las compañías japonesas. 52 KAIZEN 52 KAIZEN ejemplo, cuando se ha instalado en una máquina un dispositivo especial a prueba de impericia por sugerencia de un trabajador, esto puede re­ querir que éste trabaje en forma diferente y a veces, con más atención. Sin embargo, puesto que el estándar nuevo ha sido establecido por la propia voluntad del trabajador, éste se enorgullece del nuevo estándar y está dispuesto a acatarlo. Por lo contrario, si se le dice que siga un es­ tándar impuesto por la administración, puede no estar tan dispuesto a acatarlo. En esta forma, a través de las sugerencias, los empleados pueden par­ ticipar en KAIZEN en el lugar del trabajo y desempeñar un papel vital para el mejoramiento de los estándares. En una entrevista reciente, el Presidente del Consejo de la Toyota Motor, Eiji Toyoda dijo, “ Una de las características de los trabajadores japoneses es que usan tanto el ce­ rebro como sus manos. Nuestros trabajadores proporcionan 1.5 millo­ nes de sugerencias al año y el 95% de ellas se pone en uso práctico. Exis­ te un interés casi tangible por el mejoramiento en el aire en Toyot a” . El Cap. 4 explica el sistema de sugerencias según se practica en las compañías japonesas. KAIZEN y la competencia Los gerentes occidentales que hayan tenido alguna experiencia comer­ cial en el Japón, observan de inmediato la intensa competencia entre las compañías japonesas. Esta intensa competencia doméstica se considera también que ha sido la fuerza motriz de las compañías en los mercados extranjeros. Las compañías japonesas compiten por una mayor partici­ pación en el mercado mediante la introducción de productos nuevos y más competitivos, usando y mejorando las últimas tecnologías. Por lo general, la fuerza motriz para la competencia es el precio, cali­ dad y servicio. Sin embargo, en el Japón, se puede decir que la causa final de la competencia es la misma competencia. ¡Las compañías japonesas inclusive están ahora compitiendo por la introducción de programas de KAIZEN mejores y más rápidos! Cuando las utilidades son el criterio de más importancia para el éxito de un negocio, es concebible que una compañía pueda permanecer sin cambio durante más de un cuarto de siglo. Sin embargo, cuando las compañías están rivalizando una y otra sobre la fuerza de KAIZEN el mejoramiento debe ser un proceso en marcha. KAIZEN asegura que habrá un mejoramiento continuo por el bien mismo del mejoramiento. Una vez que el movimiento de KAIZEN ha sido iniciado no hay forma de invertir la tendencia. "Pórtico de madera construido cerca de un templo sintoista. (N. del T. ) KAIZEN genera el pensamiento orientadoal proceso, yaque losproce- sos deben ser mejoradosantes de que seobtengan resultados mejora- dos. Además, KAIZEN estáorientadoalaspersonas ydirigido aloses- fuerzos delasmismas. Pero estáenagudo contrasteconel pensamiento orientadoa los resultados de la mayoría de los gerentes occidentales. Deacuerdo conMayumi Otsubo, gerentepara concursos ypromoción de eventos especialesde la Bridgestone Tire Co. , J apónes una sociedad orientada al proceso entanto que los EUA esuna sociedad orientada a losresultados. Por ejemplo, al revisar el desempeño delosempleados, la administración japonesa tiende a enfatizar los factores de la actitud. Cuando el gerente de ventas evalúa el desempeño del vendedor, laeva- luacióndebeincluir criterios orientados al procesotalescomo lacantidad de tiempo que el vendedor dedica envisitar anuevos clientes, el tiempo dedicado fuera delasvisitasal clientecontra el tiempo que dedicó al pa- peleoenlaoficina yel porcentaje denuevasindagaciones terminadas con éxito. Poniendo atención aestos índices, el gerente deventas esperaesti- mular al vendedor para que tenga mejores resultados tarde otemprano. Dichodeotra manera, el proceso estáconsiderado detanta importancia como el resultado obviamente intentado, ¡ventas! El deporte nacional del J apónes el sumo. En cada torneode sumo existentres recompensas además del campeonatodel torneo: unpremio por un desempeño notable, un premio dehabilidad y unpremio por el espíritu depelea. El premio por el espíritu depeleaes otorgadoal lucha- dor que ha peleado excepcionalmente durodurantelos 1 5 días del tor- neo, inclusive si su récord de triunfosy derrotas dejaalgoque desear. Ninguno deestos premios estábasado enlosresultados; estoes, cuántos encuentros gana el luchador. Este es un buen ejemplo de pensamiento orientadoal proceso del J apón. Sinembargo, estonoquieredecir queel triunfonocuente enel sumo. En realidad, el ingreso mensual de cada luchador está basado engran parteen su récord. Sólo que el triunfono lo es todo ni lo único que cuenta. Los templos y capillas japonesascon frecuencia seconstruyen enlas montañasyel altar más sagrado espor logeneral el santuariomás eleva- do. Undevoto que deseeorar enel altar deuna capilla tienequeatrave- sar espesos bosques, subir por escalones depiedra y pasar bajo muchos "torii" (entradas demadera). * Por ejemplo, enlaCapilla Fushimi Inari El concepto KAIZEN 53 - El concepto KAIZEN 53 La administración orientada ai proceso respecto a la administración orientada a los resultados KAIZEN genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los proce­ sos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejora­ dos. Además, KAIZEN está orientado a las personas y dirigido a los es­ fuerzos de las mismas. Pero está en agudo contraste con el pensamiento orientado a los resultados de la mayoría de los gerentes occidentales. De acuerdo con Mayumi Otsubo, gerente para concursos y promoción de eventos especiales de la Bridgestone Tire Co., Japón es una sociedad orientada al proceso en tanto que los EUA es una sociedad orientada a los resultados. Por ejemplo, al revisar el desempeño de los empleados, la administración japonesa tiende a enfatizar los factores de la actitud. Cuando el gerente de ventas evalúa el desempeño del vendedor, la eva­ luación debe incluir criterios orientados al proceso tales como la cantidad de tiempo que el vendedor dedica en visitar a nuevos clientes, el tiempo dedicado fuera de las visitas al cliente contra el tiempo que dedicó al pa­ peleo en la oficina y el porcentaje de nuevas indagaciones terminadas con éxito. Poniendo atención a estos índices, el gerente de ventas espera esti­ mular al vendedor para que tenga mejores resultados tarde o temprano. Dicho de otra manera, el proceso está considerado de tanta importancia como el resultado obviamente intentado, ¡ventas! El deporte nacional del Japón es el sumo. En cada torneo de sumo existen tres recompensas además del campeonato del torneo: un premio por un desempeño notable, un premio de habilidad y un premio por el espíritu de pelea. El premio por el espíritu de pelea es otorgado al lucha­ dor que ha peleado excepcionalmente duro durante los 15 días del t or­ neo, inclusive si su récord de triunfos y derrotas deja algo que desear. Ninguno de estos premios está basado en los resultados; esto es, cuántos encuentros gana el luchador. Este es un buen ejemplo de pensamiento orientado al proceso del Japón. Sin embargo, esto no quiere decir que el triunfo no cuente en el sumo. En realidad, el ingreso mensual de cada luchador está basado en gran parte en su récord. Sólo que el triunfo no lo es todo ni lo único que cuenta. Los templos y capillas japonesas con frecuencia se construyen en las montañas y el altar más sagrado es por lo general el santuario más eleva­ do. Un devoto que desee orar en el altar de una capilla tiene que atrave­ sar espesos bosques, subir por escalones de piedra y pasar bajo muchos “ torii” (entradas de madera).* Por ejemplo, en la Capilla Fushimi Inari *Pórtieo de madera construido cerca de un templo sintoista. (N. dei T.) cerca de Kyoto; existen unos 1 5 000 torii a lo largo del camino al altar. Para cuando llega al altar, el devoto queda impregnado en la atmósfera sagrada de la capilla y su alma está purificada. Llegar allá es casi de tan- ta importancia como la plegaria. En los EUA, hablando en términos generales, no importa lo duro que una persona trabaje, la falta de resultados arrojará una mala califica- ción personal y menor ingreso y status. La contribución del individuo sólo se valúa en resultados concretos. Sólo cuentan los resultados en una sociedad orientada a los resultados. Otsubo, de Bridgestone Tire Co. , sostiene que es el pensamiento orientado al proceso lo que ha capacitado a la industria japonesa a lo- grar su ventaja competitiva en los mercados mundiales y que el concep- ·~to de KAIZEN es el epítome del pensamiento japonés orientado al pro- ceso. Tales actitudes administrativas son la principal diferencia en la forma en que una organización logra el cambio. La alta administración que está demasiado orientada al proceso corre el riesgo de carecer de una estrategia a largo plazo, de perder las nuevas ideas e innovaciones, de instruir al personal hasta causar náusea en detallados procesos de trabajo y de no ver el bosque debido a los árboles. El gerente orientado a los resultados es más flexible al establecer las metas y puede pensar en términos estratégicos. Sin embargo, tiende a menospreciar la moviliza- ción y realineamiento de sus recursos para la ejecución de la estrategia. Otsubo sugiere que los criterios orientados a los resultados para eva- luar el desempeño de las personas es probable que sean un legado de la "sociedad de producción en masa" y que los criterios orientados al pro- ceso están ganando impulso en la sociedad postindustrial de alta tecno- logía y estilo. La diferencia entre el pensamiento orientado al proceso y el pensa- miento orientado a los resultados en los negocios quizá pueda explicarse mejor consultando la Fig. 1 -8. Si observamos el papel del gerente, encontramos que la función esti- mulante y de apoyo está dirigida al mejoramiento de los procesos, en tanto que la función de control está dirigida al producto o a los resulta- dos. El concepto de KAIZEN subraya la función estimulante y de apo- yo de la administración para los de las personas para mejorar los procesos. Por una parte, la administración necesita desarrollar los criterios. Por la otra, la administración tipo control sólo observa el de- sempeño olos criterios orientados alos resultados. Para abreviar, pode- mos llamar a los criterios orientados al proceso, criterios P y a los crite- rios orientados a los resultados criterios R. · · ~ · · / / h/ / f . . ,,f. r/ ~ / . 1. · / . . ' . . ~. _1 1 1 1 1 1 1 1 1 __ 54 KAIZEN . . . . . . . . ·-. - - • ---~··• . ~~~. . . . . ;. . . . . . ~-!-~;. -. . . :~;~ •. • ··'2· ••. . . _. . . :. . . ~-· . •:~:·. ; : !. _¡-,'. -. & : : . : . : . : -. . . : . . : · . · ,. : ,~ . . . . . . . . · ,. . •. . . . · . . . . · · . . . . : • 54 KAIZEN cerca de Kyoto; existen unos 15 000 torii a lo largo del camino al altar. Para cuando llega al altar, el devoto queda impregnado en la atmósfera sagrada de la capilla y su alma está purificada. Llegar allá es casi de tan­ ta importancia como la plegaria. En los EUA, hablando en términos generales, no importa lo duro que una persona trabaje, la falta de resultados arrojará una mala califica­ ción personal y menor ingreso y status. La contribución del individuo sólo se valúa en resultados concretos. Sólo cuentan los resultados en una sociedad orientada a los resultados. Otsubo, de Bridgestone Tire Co., sostiene que es el pensamiento orientado al proceso lo que ha capacitado a la industria japonesa a lo­ grar su ventaja competitiva en los mercados mundiales y que el concep- ~ - | ^ t o de KAIZEN es el epítome del pensamiento japonés orientado al pro­ ceso. Tales actitudes administrativas son la principal diferencia en la forma en que una organización logra el cambio. La alta administración que está demasiado orientada al proceso corre el riesgo de carecer de una estrategia a largo plazo, de perder las nuevas ideas e innovaciones, de instruir al personal hasta causar náusea en detallados procesos de trabajo y de no ver el bosque debido a los árboles. El gerente orientado a los resultados es más flexible al establecer las metas y puede pensar en términos estratégicos. Sin embargo, tiende a menospreciar la moviliza­ ción y realineamiento de sus recursos para la ejecución de la estrategia. Otsubo sugiere que los criterios orientados a los resultados para eva­ luar el desempeño de las personas es probable que sean un legado de la “ sociedad de producción en masa” y que los criterios orientados al pro­ ceso están ganando impulso en la sociedad postindustrial de alta tecno­ logía y estilo. La diferencia entre el pensamiento orientado al proceso y el pensa­ miento orientado a los resultados en los negocios quizá pueda explicarse mejor consultando la Fig. 1-8. Si observamos el papel del gerente, encontramos que la función esti­ mulante y de apoyo está dirigida al mejoramiento de los procesos, en tanto que la función de control está dirigida al producto o a los resulta­ dos. El concepto de KAIZEN subraya la función estimulante y de apo­ yo de la administración para los esfuerzos de las personas para mejorar los procesos. Por una parte, la administración necesita desarrollar los criterios. Por la otra, la administración tipo control sólo observa el de­ sempeño o los criterios orientados a los resultados. Para abreviar, pode­ mos llamar a los criterios orientados al proceso, criterios P y a los crite­ rios orientados a los resultados criterios R. Los criterios P requieren una visión a largo plazo, puesto que están dirigidos a los esfuerzos de las personas y con frecuencia requieren un cambio de comportamiento. Por otra parte, los criterios R son más di- rectos y a corto plazo. La diferencia entre los criterios P y los criterios R se puede entender mejor considerando el enfoque de la administración japonesa para las actividades de los círculos del ce. Las actividades del círculo del CC por lo general están dirigidos hacia mejoras enel lugar de trabajo, pero el sistema deapoyo es vital. Seinfor- ma que los círculos del CC formados en Occidente con frecuencia tienen una vida corta. En su mayor parte esto parece atribuirse a la falta de un sistema que dirija las necesidades de los miembros de los círculos del CC. Si laadministración sólo está interesada en los resultados, únicamente es- tará considerando los criterios R para las actividades del círculo del CC. En este caso, los criterios R con frecuencia significan el dinero ahorrado y el apoyo e interés de la gerencia se basarán directamente en los ahorros hechos por los miembros del círculo del ce. Por otra parte, si la administración está interesada en apoyar los esfuerzos del círculo del cepara el mejoramiento, lo primero que laad- ministración tiene que hacer es establecer los criterios P. ¿De qué clase de criterios P sedispone para medir el esfuerzo hecho por los miembros del círculo del CC? Fig, 1-8 (P) (P) en de (R) Criterios A Criterios P 0-G:J ©--0---. . · ~ Esfuerzos para Desempei' io el ' T" t Apoyo Y Control con estimulo zanahoria y garrote Resultados Proceso El conceptoKAIZEN SS F.l concepto KAIZEN 55 Proceso Resultados estimulo zanahoria y garrote Criterios P Criterios R Fig. 1-8 Criterios (P) orientados al proceso (P) en función de ¡os criterios (R) orienta­ dos a los resultados Los criterios P requieren una visión a largo plazo, puesto que están dirigidos a los esfuerzos de las personas y con frecuencia requieren un cambio de comportamiento. Por otra parte, los criterios R son más di­ rectos y a corto plazo. La diferencia entre los criterios P y los criterios R se puede entender mejor considerando el enfoque de la administración japonesa para las actividades de los círculos del CC. Las actividades del círculo del CC por lo general están dirigidos hacia mejoras en el lugar de trabajo, pero el sistema de apoyo es vital. Se infor­ ma que los círculos del CC formados en Occidente con frecuencia tienen una vida corta. En su mayor parte esto parece atribuirse a la falta de un sistema que dirija las necesidades de los miembros de los círculos del CC. Si la administración sólo está interesada en los resultados, únicamente es­ tará considerando los criterios R para las actividades del círculo del CC. En este caso, los criterios R con frecuencia significan el dinero ahorrado y el apoyo e interés de la gerencia se basarán directamente en los ahorros hechos por los miembros del círculo del CC. Por otra parte, si la administración está interesada en apoyar los esfuerzos del círculo del CC para el mejoramiento, lo primero que la ad­ ministración tiene que hacer es establecer los criterios P. ¿De qué clase de criterios P se dispone para medir el esfuerzo hecho por los miembros del círculo del CC? Algunas posibilidades obvias son el número de juntas celebradas por mes, la tasade participación, el número de problemas resueltos (observe que esto no es lo mismo que la cantidad de dinero ahorrado) y el núme- ro de reporte sometidos. ¿Cómo abordan estos temas los miembros del círculo del CC? ¿Toman la situación corriente de la compañía encuenta al seleccionar el tema? ¿Consideran los factores tales como seguridad, calidad y costo al resolver el problema? ¿Sus esfuerzos conducen a es- tándares de trabajo mejorados? Estos están entre los criterios P que se usarán al evaluar sus esfuerzos y compromisos. Si el promedio de juntas del círculo del CC es de dos al mes y un cír- culo del CC en particular promedia tres juntas al mes, esto indica que los miembros de este grupo hacen un esfuerzo mayor al promedio. La participación (asistencia) es otra medida para comprobar el nivel del es- fuerzo y dedicación del líder o facilitador del círculo del ce. Con frecuencia es fácil cuantificar los criterios R. En realidad, en la mayor parte de las compañías, las administraciones sólo disponen de criterios R, ya que éstos típicamente serefieren acifras de ventas, costos y utilidades. Sin embargo, en la generalidad de los casos también es po- sible cuantificar los criterios P. Por ejemplo, en el caso de los círculos del ce la administración japonesa ha desarrollado complicadas medi- das para cuantificar el nivel del esfuerzo. Estas yotras cifras sesuman y seutilizan como base para el reconocimiento y premios. (Para un trata- miento más detallado de las actividades del círculo del ce, véase el Cap. 4. ) En una de las plantas de Matsushita, la camarera de la cafetería formó círculos del CC yestudió el consumo de té durante el periodo del almuer- zo. Cuando secolocaban grandes tasas de té enlas mesas sinrestricciones sobre el consumo, la camarera notó que el consumo de té difería mucho de mesa a mesa. En consecuencia, reunieron datos sobre el comporta- miento de los empleados al beber té durante el almuerzo. Por un lado, encontraron que las mismas personas tendían a sentarse en la misma me- sa. Después de tomar yanalizar los datos durante días, pudieron estable- cer un nivel de consumo esperado para cada mesa. Utilizando sus resulta- dos, comenzaron a colocar diferentes cantidades de té en cada mesa, con el resultado deque pudieron reducir el consumo de hojas deté alamitad. ¿Qué tanto valían sus actividades entérminos de la cantidad real de dine- ro ahorrado? Quizá muy poco. Sin embargo, fueron premiados con la Medalla de Oro Presidencial para ese año. La mayor parte de las compañías japonesas también tienen un siste- ma de sugerencias que incorporan los incentivos. Siempre que una suge- rencia produce ahorros, la administración proporciona premios en pro- 56 KAIZEN 56 KAIZEN Algunas posibilidades obvias son el número de juntas celebradas por mes, la tasa de participación, el número de problemas resueltos (observe que esto no es lo mismo que la cantidad de dinero ahorrado) y el núme­ ro de reporte sometidos. ¿Cómo abordan estos temas los miembros del círculo del CC? ¿Toman la situación corriente de la compañía en cuenta al seleccionar el tema? ¿Consideran los factores tales como seguridad, calidad y costo al resolver el problema? ¿Sus esfuerzos conducen a es­ tándares de trabajo mejorados? Estos están entre los criterios P que se usarán al evaluar sus esfuerzos y compromisos. Si el promedio de juntas del círculo del CC es de dos al mes y un cír­ culo del CC en particular promedia tres juntas al mes, esto indica que los miembros de este grupo hacen un esfuerzo mayor al promedio. La participación (asistencia) es otra medida para comprobar el nivel del es­ fuerzo y dedicación del líder o facilitador del círculo del CC. Con frecuencia es fácil cuantificar los criterios R. En realidad, en la mayor parte de las compañías, las administraciones sólo disponen de criterios R, ya que éstos típicamente se refieren a cifras de ventas, costos y utilidades. Sin embargo, en la generalidad de los casos también es po­ sible cuantificar los criterios P. Por ejemplo, en el caso de los círculos del CC la administración japonesa ha desarrollado complicadas medi­ das para cuantificar el nivel del esfuerzo. Estas y otras cifras se suman y se utilizan como base para el reconocimiento y premios. (Para un trata­ miento más detallado de las actividades del círculo del CC, véase el Cap. 4.) En una de las plantas de Matsushita, la camarera de la cafetería formó círculos del CC y estudió el consumo de té durante el periodo del almuer­ zo. Cuando se colocaban grandes tasas de té en las mesas sin restricciones sobre el consumo, la camarera notó que el consumo de té difería mucho de mesa a mesa. En consecuencia, reunieron datos sobre el comporta­ miento de los empleados al beber té durante el almuerzo. Por un lado, encontraron que las mismas personas tendían a sentarse en la misma me­ sa. Después de tomar y analizar los datos durante días, pudieron estable­ cer un nivel de consumo esperado para cada mesa. Utilizando sus resulta­ dos, comenzaron a colocar diferentes cantidades de té en cada mesa, con el resultado de que pudieron reducir el consumo de hojas de té a la mitad. ¿Qué tanto valían sus actividades en términos de la cantidad real de dine­ ro ahorrado? Quizá muy poco. Sin embargo, fueron premiados con la Medalla de Oro Presidencial para ese año. La mayor parte de las compañías japonesas también tienen un siste­ ma de sugerencias que incorporan los incentivos. Siempre que una suge­ rencia produce ahorros, la administración proporciona premios en pro­ porción a los ahorros realizados. Tales recompensas se pagan tanto por las sugerencias hechas por los individuos como aquellas hechas por gru- pos tales como los círculos del ce. Una de las características distintivas de la administración japonesa ha sido que han hecho un esfuerzo consciente para establecer un sistema que apoye y estimule los criterios P en tanto que da un reconocimiento pleno a los criterios R. En el nivel de los trabajadores, la administración japo- nesa con frecuencia ha establecido sistemas separados de recompensas para los criterios P. Mientras que las recompensas para los criterios R son recompensas financieras directamente relacionadas a los ahorros o utili- dades realizadas, las de los criterios P con más frecuencia son reconoci- mientos y honores relacionados con el esfuerzo realizado. En Toyota Motor, la recompensa más codiciada del CC es el Premio Presidencial, que no es dinero, sino una pluma fuente presentada a cada ganador personalmente por el presidente. Se le pregunta a cada uno de los premiados que proporcione el nombre que desea sea grabado en la pluma. Una persona podría señalar el nombre de su esposa, otro el de su hija. Los solteros en ocasiones piden que se imprima el nombre de sus amigas. Y por supuesto, muchos de los premiados piden que se graben sus propios nombres en la pluma. El premio da prestigio porque la alta administración ha implantado un programa cuidadosamente planificado para mostrar alos trabajadores que su participación activa enlos proyec- tos del CC es importante para el éxito de la compañía. Además, los altos ejecutivos asisten a estas reuniones, mostrando su activo compromiso y apoyo. Tales demostraciones claras de dedicación van más allá de los re- cuerdos de las recompensas, para unir a la administración y alos trabaja- dores en el programa. La forma de pensamiento orientada al proceso llena el vacío entre el proceso yel resultado, entre los fines ylos medios, yentre las metas y las medidas, y ayuda a las personas a ver todo el cuadro sin desviaciones. En esta forma, tanto los criterios P como los criterios R pueden yhan sido establecidos en cada uno de los niveles de la administración, entre la alta administración y la administración divisional, entre los gerentes de nivel medio y los supervisores y entre los supervisores y los trabaja- dores. Por definición, un gerente debe estar interesado en los resultados. Sin embargo, cuando observamos el comportamiento de los gerentes de éxi- to en una compañía exitosa, con frecuencia encontrarnos que tales ge- rentes también están orientados al proceso. Hacen preguntas orientadas al proceso. Toman decisiones basadas tanto en criterios P como en cri- El concepto KAIZEN 57 . . . . . . El conceplo KAIZEN 57 porción a los ahorros realizados. Tales recompensas se pagan tanto por las sugerencias hechas por los individuos como aquellas hechas por gru­ pos tales como los círculos del CC. Una de las características distintivas de la administración japonesa ha sido que han hecho un esfuerzo consciente para establecer un sistema que apoye y estimule los criterios P en tanto que da un reconocimiento pleno a los criterios R. En el nivel de los trabajadores, la administración j apo­ nesa con frecuencia ha establecido sistemas separados de recompensas para los criterios P. Mientras que las recompensas para los criterios R son recompensas financieras directamente relacionadas a los ahorros o utili­ dades realizadas, las de los criterios P con más frecuencia son reconoci­ mientos y honores relacionados con el esfuerzo realizado. En Toyota Motor, la recompensa más codiciada del CC es el Premio Presidencial, que no es dinero, sino una pluma fuente presentada a cada ganador personalmente por el presidente. Se le pregunta a cada uno de los premiados que proporcione el nombre que desea sea grabado en la pluma. Una persona podría señalar el nombre de su esposa, otro el de su hija. Los solteros en ocasiones piden que se imprima el nombre de sus amigas. Y por supuesto, muchos de los premiados piden que se graben sus propios nombres en la pluma. El premio da prestigio porque la alta administración ha implantado un programa cuidadosamente planificado para mostrar a los trabajadores que su participación activa en los proyec­ tos del CC es importante para el éxito de la compañía. Además, los altos ejecutivos asisten a estas reuniones, mostrando su activo compromiso y apoyo. Tales demostraciones claras de dedicación van más allá de los re­ cuerdos de las recompensas, para unir a la administración y a los trabaja­ dores en el programa. La forma de pensamiento orientada al proceso llena el vacío entre el proceso y el resultado, entre los fines y los medios, y entre las metas y las medidas, y ayuda a las personas a ver todo el cuadro sin desviaciones. En esta forma, tanto los criterios P como los criterios R pueden y han sido establecidos en cada uno de los niveles de la administración, entre la alta administración y la administración divisional, entre los gerentes de nivel medio y los supervisores y entre los supervisores y los trabaja­ dores. Por definición, un gerente debe estar interesado en los resultados. Sin embargo, cuando observamos el comportamiento de los gerentes de éxi­ to en una compañía exitosa, con frecuencia encontramos que tales ge­ rentes también están orientados al proceso. Hacen preguntas orientadas al proceso. Toman decisiones basadas tanto en criterios P como en cri­ Enpocas palabras, ungerenteestáorientado a las personas. Además, el gerente estará interesado encrear unsistemaderecompensas que corres- ponda aloscriteriosP. Si laadministraciónhaceunusopositivodelafor- madepensamiento orientada al procesoy además larefuerzaconlaestra- tegiadeKAIZEN, encontrará que lacompetitividad general delacompa- ñíaestará muy mejorada a largoplazo. Este libro trata con conceptos específicos, herramientas y sistemas que han sido empleados con efectividad en la estrategia de KAlZEN. Los lectores encontraránque pueden aplicarlos con facilidad ensus si- tuaciones comerciales diarias. Estos conceptos y herramientas trabajan bien no porque sean japoneses sino por que son buenas herramientas administrativas. Así como la estrategia de KAIZEN involucra a cada uno enlaorganización, el mensaje deestelibrodebeextenderse atodos, alaalta administración, gerentes denivel medio, supervisores y trabaja- dores enel taller. • Disciplina • Administración del tiempo • Desarrollo de la habilidad • Participación y compromiso • Moral • Comunicación terios R, aunque nosiempre están conscientes de ladiferencia entre las dos clases de criterios. Un gerente orientado al proceso que tiene un genuino interés enlos criterios P estará interesado en: 58 KAIZEN 58 KAIZEN terios R, aunque no siempre están conscientes de la diferencia entre las dos clases de criterios. Un gerente orientado al proceso que tiene un genuino interés en los criterios P estará interesado en: ■ Disciplina ■ Administración del tiempo ■ Desarrollo de la habilidad ■ Participación y compromiso ■ Moral ■ Comunicación En pocas palabras, un gerente está orientado a las personas. Además, el gerente estará interesado en crear un sistema de recompensas que corres­ ponda a los criterios P. Si la administración hace un uso positivo de la for­ ma de pensamiento orientada al proceso y además la refuerza con la estra­ tegia de KAIZEN, encontrará que la competitividad general de la compa­ ñía estará muy mejorada a largo plazo. Este libro trata con conceptos específicos, herramientas y sistemas que han sido empleados con efectividad en la estrategia de KAIZEN. Los lectores encontrarán que pueden aplicarlos con facilidad en sus si­ tuaciones comerciales diarias. Estos conceptos y herramientas trabajan bien no porque sean japoneses sino por que son buenas herramientas administrativas. Así como la estrategia de KAIZEN involucra a cada uno en la organización, el mensaje de este libro debe extenderse a todos, a la alta administración, gerentes de nivel medio, supervisores y trabaja­ dores en el taller. La administración occidental rinde culto enel altar delainnovación. Esta innovación se mira como grandes cambios enel despertar de los adelantos tecnológicos, o en la introducción de los últimos conceptos administrativos otécnicas de producción. La innovación es dramática, logra una real atención. Por otraparte, KAIZEN con frecuencia noes dramático ni sutil y sus resultados raravezsonvisiblesdeinmediato. En tantoKAIZEN esunproceso continuo, lainnovación es por logeneral un fenómeno de una sola acción. Por ejemplo, enOccidente un gerente de nivel medio por locomún puede obtener el apoyo de la alta administración para proyectos tales comoel DAC (DiseñoAyudado por Computadora), MAC (Manufactu- ra Ayudada por Computadora)y PNM (Planificación delas Necesida- desdeMaterial), yaqueéstos sonproyectos innovadores quetienenma- nera derevolucionar lossistemas existentes. Como tales ofrecen benefi- J apón Fuerte Débil Occidente Débil Fuerte KAIZEN Innovación Existendos enfoques contrastantespara progresar: el enfoque gradual y el enfoque del gran salto hacia adelante. Por logeneral, las compañías japonesasestán afavor del enfoque gradual y las compañías occidenta- les optanpor el enfoque del gran salto hacia adelante - método cuyo epítome es la innovación: y 2 2 Mejoramiento Oriental y Occidental KAIZEN en función de la innovación (1) Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el enfoque del gran salto hacia adelante. Por lo general, las compañías japonesas están a favor del enfoque gradual y las compañías occidenta­ les optan por el enfoque del gran salto hacia adelante —método cuyo epítome es la innovación: KAIZEN Innovación Japón Fuerte Débil Occidente Débil Fuerte La administración occidental rinde culto en el altar de la innovación. Esta innovación se mira como grandes cambios en el despertar de los adelantos tecnológicos, o en la introducción de los últimos conceptos administrativos o técnicas de producción. La innovación es dramática, logra una real atención. Por otra parte, KAIZEN con frecuencia no es dramático ni sutil y sus resultados rara vez son visibles de inmediato. En tanto KAIZEN es un proceso continuo, la innovación es por lo general un fenómeno de una sola acción. Por ejemplo, en Occidente un gerente de nivel medio por lo común puede obtener el apoyo de la alta administración para proyectos tales como el DAC (Diseño Ayudado por Computadora), MAC (Manufactu­ ra Ayudada por Computadora) y PNM (Planificación de las Necesida­ des de Material), ya que éstos son proyectos innovadores que tienen ma­ nera de revolucionar los sistemas existentes. Como tales ofrecen benefi- *Eninglés, returnon invcstment, (N. del T. ) KAIZEN Innovación 1 . Efecto L argo plazo y larga Corto plazo pero dramático duración pero sin dramatismo 2. Paso Pasos pequeños Pasos grandes 3 . Itinerario Continuo e lncre- 1 ntermitente y no mental incremental 4. Cambio Gradual y constante Abrupto y voláti 1 5. lnvolucramiento Todos Selección de unos pocos ' ' campeones" 6. Enfoque Col ectivi s mo, Individualismo áspero, esfuerzos de grupo, ideas y esfuerzos enfoque de sistemas individuales 7 . Modo Mantenimiento y Chatarra y reconstrucción mejoramiento s. Chispa Conocimiento con· Invasiones tecnológicas, vencional y estado nuevas invenciones, del arte nuevas teorías 9. Requisitos Requiere poca ínver- Requiere grande lnver- prácticos sión pero gran esfuerzo sión y pequeño esfuerzo para mantenerlo para mantenerlo 1 0. Orientación Personas Tecnología al esfuerzo 1 1 . Criterios de Proceso y esfuerzos Resultados para las evaluación p~_ra rl!. ejores resultados utilidades 1 2. Ventaja Trabaja bien en econo- Mejor adaptada para eco- mías de crecimiento nornlas de crecimiento lento rápido ciosdeROi (Rendimiento sobre laInversión)* aloscuales es difícil que seresistan los gerentes. Sinembargo, cuando por ejemplo, ungerente de fábrica desea hacer pequeños cambios enlaforma enque sus traba- jadoresusanlamaquinaria, tal comoelaborar asignaciones múltiples de trabajoorealinear procesos deproducción (locual puede requerir pro- longadas discusiones conel sindicato así como lareeducación yreentre- namiento de los trabajadores), la obtención del apoyo administrativo ciertamente puede ser difícil. LaFig. 2~1 compara lasprincipales características deKAIZEN ydela innovación Una de las cosas bellas respecto a KAIZEN es que no re- 1 ~ "?: ~ i: 60 KAIZEN . i n m - m m H m j n n E M ■ u ü i j u i j i i j u H | ^ i.Mj.-w.J»i.iPi | j > i » ! , k 0 . v ^ w 'J . a ';!.vi'.g -H.L-'-.L " ’ W J , ' " * . ; . - ’ i . f . y / y j . - 60 KAIZEN dos de ROI (Rendimiento sobre la Inversión)* a los cuales es difícil que se resistan los gerentes. Sin embargo, cuando por ejemplo, un gerente de fábrica desea hacer pequeños cambios en la forma en que sus traba­ jadores usan la maquinaria, tal como elaborar asignaciones múltiples de trabajo o realinear procesos de producción (lo cual puede requerir pro­ longadas discusiones con el sindicato así como la reeducación y reentre­ namiento de los trabajadores), la obtención del apoyo administrativo ciertamente puede ser difícil. La Fig. 2-A compara las principales características de KAIZEN y de la innovación! Una de las cosas bellas respecto a KAIZEN es que no re- KAIZEN Innovación 1. Efecto Largoplazoy larga duración perosin dramatismo Cortoplazoperodramático 2. Paso Pasos pequeños Pasos grandes 3. Itinerario Continuoe incre- mental Intermitente y no incremental 4. Cambio Gradual y constante Abruptoy volátil 5. Involucramiento Todos Selección de unos pocos “ campeones” 6. Enfoque Colectivismo, esfuerzos de grupo, enfoque de sistemas Individualismoáspero, ideas y esfuerzos individuales 7. Modo Mantenimientoy mejoramiento Chatarra y reconstrucción 8. Chispa Conocimientocon­ vencional y estado del arte Invasiones tecnológicas, nuevas invenciones, nuevas teorías 9. Requisitos prácticos Requiere poca inver­ sión perogran esfuerzo para mantenerlo Requiere grande inver­ sión y pequeñoesfuerzo para mantenerlo 10. Orientación al esfuerzo Personas Tecnología 11. Criterios de evaluación Procesoy esfuerzos para mejores resultados Resultados para las utilidades 12. Ventaja Trabaja bien en econo­ mías de crecimiento lento Mejor adaptada para eco­ nomías de crecimiento rápido Fig. 2-1 Características de KAIZEN y de ¡a innovación *En inglés, return 011 invcstment. (N. del T.) Fig. 2-2 Patrón ideal de la innovación - - - Tiempo - - - 1 . . ~ quiere necesariamente una técnica sofisticada o tecnología avanzada. Paraimplantar el KAIZEN sólosenecesitan técnicas sencillas, conven- cionales, como las siete herramientas del control decalidad (diagramas de Pareto, diagramas de causa y efecto, histogramas, gráficas de control, diagramas de dispersión y hojas de comprobación). Con fre- cuencia, todo loquesenecesitaessentido común. Por otraparte, por lo general la innovación requiere tecnología altamente sofisticada, así co- mo también una enorme inversión. KAIZEN es como un vivero que alimenta cambios pequeños y en marcha, en tanto que KAIZEN es como la magma que aparece en violentas erupciones de tiempo entiempo. Una gran diferencia entre KAIZEN y la innovación es que entanto KAIZEN no requiere una inversión necesariamente grande para implantarse, sí requiere una gran cantidad deesfuerzo continuo ydedi- cación. La diferencia entre los dos conceptos opuestos puede ser com- paradaconuna escalera yuna rampa. La estrategia delainnovación se supone que produce progreso enuna progresión de escalera, según se describeenlaFig. 2-2. Por otra parte, laestrategia deKAIZEN produce unprogreso gradual. Puedo decir que laestrategia delainnovación "se supone que" produce progreso enuna progresión de escalera, porque por logeneral nolohace. Envezdeseguir el patrón deescaleradelaFi- gura 2-2, el progreso real logrado através delainnovación, por logene- ral seguirá el patrón mostrado enlaFig. 2-3si carecedelaestrategia de KAIZEN para ir juntoconella. Esto sucede porque unsistema, una vez que hasidoinstalado como resultado deuna innovación nueva, estásu- jetoaundeterioro uniforme, amenos quesehaganesfuerzos continuos primero para mantenerlo y luego para mejorarlo. Enrealidad, nopuede haber una cosa tal como una constante estáti- ca. Todos los sistemas están destinados a deteriorarse una vez que han Mejoramiento oriental y occidental 61 Mejoramiento oriental y occidental 61 quiere necesariamente una técnica sofisticada o tecnología avanzada. Para implantar el KAIZEN sólo se necesitan técnicas sencillas, conven­ cionales, como las siete herramientas del control de calidad (diagramas de Pareto, diagramas de causa y efecto, histogramas, gráficas de control, diagramas de dispersión y hojas de comprobación). Con fre­ cuencia, todo lo que se necesita es sentido común. Por otra parte, por lo general la innovación requiere tecnología altamente sofisticada, así co­ mo también una enorme inversión. KAIZEN es como un vivero que alimenta cambios pequeños y en marcha, en tanto que KAIZEN es como la magma que aparece en violentas erupciones de tiempo en tiempo. Una gran diferencia entre KAIZEN y la innovación es que en tanto KAIZEN no requiere una inversión necesariamente grande para implantarse, sí requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedi­ cación. La diferencia entre los dos conceptos opuestos puede ser com­ parada con una escalera y una rampa. La estrategia de la innovación se supone que produce progreso en una progresión de escalera, según se describe en la Fig. 2-2. Por otra parte, la estrategia de KAIZEN produce un progreso gradual. Puedo decir que la estrategia de la innovación “ se supone que” produce progreso en una progresión de escalera, porque por lo general no lo hace. En vez de seguir el patrón de escalera de la Fi­ gura 2-2, el progreso real logrado a través de la innovación, por lo gene­ ral seguirá el patrón mostrado en la Fig. 2-3 si carece de la estrategia de KAIZEN para ir j unto con ella. Esto sucede porque un sistema, una vez que ha sido instalado como resultado de una innovación nueva, está su­ jeto a un deterioro uniforme, a menos que se hagan esfuerzos continuos primero para mantenerlo y luego para mejorarlo. En realidad, no puede haber una cosa tal como una constante estáti­ ca. Todos los sistemas están destinados a deteriorarse una vez que han ------------Tiempo Fig. 2-2 Patrón ideal de la innovación sido establecidos. Una de las famosas leyes de Parkinson es que una or- ganización, una vez que construye su estructura, inicia su declinación. Dicho en otras palabras, debe existir un esfuerzo continuo de mejora- miento inclusive para mantener el Cuando faltan tales esfuer- zos, la declinación es inevitable. (Véase la Fig. 2-4. ) En consecuencia, aun cuando una innovación forma un estándar revolucionario de de- sempeño alcanzable, el nuevo nivel de desempeño declinará, a menos que el estándar sea refutado y mejorado constantemente. En esta for- ma, siempre que selogre una innovación, debe ser seguida por una serie de esfuerzos de KAIZEN para mantenerla y mejorarla. (Véase la Fig. 2-5. ) En tanto que la innovación sucede de una vez cuyos efectos terminan gradualmente por la intensa competición y el deterioro de los estánda- - - - Tiempo- - - Innovación / L oqueenrealidades L oquedeberlaser (estándar) · L oque deberlaser (estándar) . . . . . ~. . . . . -. . . . . . . . . . . . . _ Fig, - - - Tiempo- - - - 62 KAIZEN ---·-··~·,'~"'""="""'-'=~,~=="''•"~-,,,,,. ,. . . ,. . ~,_,,'r. ~. o;:r1 !Z_~. '7'CWAn?1 '~. t;. >'/ a-;u;n,_y,fl'f. '~-. t;;R- . . . r- · 1 1 1 62 KAIZEN Fig. 2-3 Patrón reai de la innovación Loque debería ser (estándar) Fig. 2-4 La innovación soia sido establecidos. Una de las famosas leyes de Parkinson es que una or­ ganización, una vez que construye su estructura, inicia su declinación. Dicho en otras palabras, debe existir un esfuerzo continuo de mejora­ miento inclusive para mantener el statu quo. Cuando faltan tales esfuer­ zos, la declinación es inevitable. (Véase la Fig. 2-4.) En consecuencia, aun cuando una innovación forma un estándar revolucionario de de­ sempeño alcanzable, el nuevo nivel de desempeño declinará, a menos que el estándar sea refutado y mejorado constantemente. En esta for­ ma, siempre que se logre una innovación, debe ser seguida por una serie de esfuerzos de KAIZEN para mantenerla y mejorarla. (Véase la Fig. 2-5.) En tanto que la innovación sucede de una vez cuyos efectos terminan gradualmente por la intensa competición y el deterioro de los estánda- res, KAIZEN es un esfuerzo constante con efectos acumulativos que marcan una firme elevación al correr de los años. Si los estándares exis- ten sólo para mantener el no serán refutados, siempre que sea aceptable el nivel de desempeño. Por otra parte, KAIZEN significa un esfuerzo constante no sólo para mantener los estándares sino para mejorarlos. ] Los estrategas de KAIZEN creen que, por naturaleza, los estándares son--pr. ovfaTo~ales, parecidos a escalones, con un estándar conduciendo a otro a medida que se hacen los esfuerzos por mejora- miento. Esta es la razón de que los círculos del CC tan pronto resuelven un problema cuando semueven para atacar un nuevo problema. Esta es también la razón de que el llamado ciclo de PHRA (Planificar-Hacer- Revisar-Actuar) reciba tanto énfasis en el movimiento del CTC del J a- pón. (Véase el Cap. 3 para más estudio sobre las técnicas para mantener y elevar los estándares. ) Otra característica de KAIZEN es que requiere virtualmente los es->, fuerzas personales de todos. Para que el espíritu de KAIZEN sobreviva, , la administración debe hacer un esfuerzo consciente y continuo para apoyarlo. Tal apoyo es por completo distinto del reconocimiento con fanfarrias que la administración concede alas personas que han logrado un éxito espectacular. KAIZEN seinteresa más enel proceso que enel re- sultado. La fuerza de la administración japonesa seencuentra en el desa- rrollo exitoso y en la ejecución de un sistema que reconoce los fines en tanto que enfatiza los medios. En esta forma, KAIZEN requiere una dedicación sustancial de tiem- po y esfuerzo por parte de la administración. Las inyecciones de capital Innovación más - - - Tiempo- - - Innovación Innovación Nuevo estándar KAIZEN I - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ Mejoramiento oriental y occidental 63 Mejoramiento oriental y occidental 63 Fig. 2-5 Innovación más KAIZEN res, KAIZEN es un esfuerzo constante con efectos acumulativos que marcan una firme elevación al correr de los años. Si los estándares exis­ ten sólo para mantener el statu quo no serán refutados, siempre que sea aceptable el nivel de desempeño. Por otra parte, KAIZEN significa un esfuerzo constante no sólo para mantener los estándares sino para mejorarlos.) Los estrategas de KAIZEN creen que, por naturaleza, los estándares son provisionales, parecidos a escalones, con un estándar conduciendo a otro a medida que se hacen los esfuerzos por mejora­ miento. Esta es la razón de que los círculos del CC tan pronto resuelven un problema cuando se mueven para atacar un nuevo problema. Esta es también la razón de que el llamado ciclo de PHRA (Planificar-Hacer- Revisar-Actuar) reciba tanto énfasis en el movimiento del CTC del J a­ pón. (Véase el Cap. 3 para más estudio sobre las técnicas para mantener y elevar los estándares.) Otra característica de KAIZEN es que requiere virtualmente los es- \ fuerzos personales de todos. Para que el espíritu de KAIZEN sobreviva, la administración debe hacer un esfuerzo consciente y continuo para apoyarlo. Tal apoyo es por completo distinto del reconocimiento con fanfarrias que la administración concede a las personas que han logrado un éxito espectacular. KAIZEN se interesa más en el proceso que en el re­ sultado. La fuerza de la administración japonesa se encuentra en el desa­ rrollo exitoso y en la ejecución de un sistema que reconoce los fines en tanto que enfatiza los medios. En esta forma, KAIZEN requiere una dedicación sustancial de tiem­ po y esfuerzo por parte de la administración. Las inyecciones de capital no sustituyen a esta inversión de tiempo y esfuerzo. Invertir en KAIZEN significa invertir en las personas. En pocas palabras, KAIZEN está orientadoalas personas, entantoque lainnovación está orientadaa la tecnología y al dinero. Por último, la filosofía de KAIZEN está mejor adaptada a una economía de crecimiento lento, entantoque la innovación está mejor adaptada a una economía de crecimiento rápido)En tanto KAIZEN avanza centímetro acentímetro sobre el productodemuchos pequeños esfuerzos, lainnovación sube abrincos conlaesperanza decaer enuna plataformamucho más elevada apesar de lainercia gravitacional y del peso delos costos deinversión. Enuna economía decrecimiento lento, caracterizadapor costos elevados de energía y materiales, sobrecapaci- dad y mercados estancados, con frecuencia KAIZEN rinde mejores re- sultados que la innovación. Como lo observó hace poco un ejecutivo japonés, "es en extremo difícil aumentar las ventas un 1 0%. Pero no es tan difícil disminuir los costos un 1 0%paraun efecto todavía mejor". Al principio deestecapítulo, afirmé que el conceptodeKAIZEN no existeocuando mucho esdébil enlamayoría delascompañías occiden- tales de hoy. Sinembargo, hubo una época no hace mucho tiempo, en que laadministración occidental también puso unaalta prioridad enla concientización del mejoramientoigual al KAIZEN. Los ejecutivos más antiguos pueden recordar que antes del fenomenal crecimiento econó- mico a finales deladécada de 1 950yprincipios delade 1 960, laadmi- nistración sededicó asiduamente al mejoramientodetodos losaspectos delos negocios, enparticulardelas fábricas. Enaquellos días, contaba cada pequeña mejoray eraconsiderada como efectiva entérminos dela formación del éxito. Las personas que trabajaban en pequeñas compañías particulares pueden recordarconuntoquedenostalgia quehabíaungenuino interés por el mejoramiento ''en el aire'' antes de que la compañía fuera compradaosehiciera pública. Tan prontocomo esosucedía, lascifras trimestrales deP/ G (pérdidas yganancias) deprontoseconvertían enel criterio demás importanciaylaadministración resultó obsesionada por lalíneadel fondo, confrecuencia al costo depresionar por mejoramien- tos constantes no espectaculares. Paramuchas otras compañías, lasmuyincrementadas oportunidades del mercado ylasinnovaciones tecnológicas queaparecieron durantelas décadas posteriores a la Segunda Guerra Mundial significaron que el desarrollo de nuevos productos basados en la nueva tecnología eran mucho más atractivos o"más sexy" queloslentos y pacientes esfuerzos 64 KAIZEN 64 KAIZEN no sustituyen a esta inversión de tiempo y esfuerzo. Invertir en KAIZEN significa invertir en las personas. En pocas palabras, KAIZEN está orientado a las personas, en tanto que la innovación está orientada a la tecnología y al dinero. Por último, la filosofía de KAIZEN está mejor adaptada a una economía de crecimiento lento, en tanto que la innovación está mejor adaptada a una economía de crecimiento rápido. En tanto KAIZEN avanza centímetro a centímetro sobre el producto de muchos pequeños esfuerzos, la innovación sube a brincos con la esperanza de caer en una plataforma mucho más elevada a pesar de la inercia gravitacional y del peso de los costos de inversión. En una economía de crecimiento lento, caracterizada por costos elevados de energía y materiales, sobrecapaci- dad y mercados estancados, con frecuencia KAIZEN rinde mejores re­ sultados que la innovación. Como lo observó hace poco un ejecutivo japonés, “ es en extremo difícil aumentar las ventas un 10%. Pero no es tan difícil disminuir los costos un 10% para un efecto todavía mejor” . Al principio de este capítulo, afirmé que el concepto de KAIZEN no existe o cuando mucho es débil en la mayoría de las compañías occiden­ tales de hoy. Sin embargo, hubo una época no hace mucho tiempo, en que la administración occidental también puso una alta prioridad en la concientización del mejoramiento igual al KAIZEN. Los ejecutivos más antiguos pueden recordar que antes del fenomenal crecimiento econó­ mico a finales de la década de 1950 y principios de la de 1960, la admi­ nistración se dedicó asiduamente al mejoramiento de todos los aspectos de los negocios, en particular de las fábricas. En aquellos días, contaba cada pequeña mejora y era considerada como efectiva en términos de la formación del éxito. Las personas que trabajaban en pequeñas compañías particulares pueden recordar con un toque de nostalgia que había un genuino interés por el mejoramiento “ en el aire” antes de que la compañía fuera comprada o se hiciera pública. Tan pronto como eso sucedía, las cifras trimestrales de P / G (pérdidas y ganancias) de pronto se convertían en el criterio de más importancia y la administración resultó obsesionada por la línea del fondo, con frecuencia al costo de presionar por mejoramien­ tos constantes no espectaculares. Para muchas otras compañías, las muy incrementadas oportunidades del mercado y las innovaciones tecnológicas que aparecieron durante las décadas posteriores a la Segunda Guerra Mundial significaron que el desarrollo de nuevos productos basados en la nueva tecnología eran mucho más atractivos o “ más sexy” que los lentos y pacientes esfuerzos En el Cuerpo de la Sección Núm. 2 en la planta Techigi de Nissan, el primer robot soldador se introdujo alrededor de 1 973. Durante la década siguiente, la tasa de la sección de automatización subió el 98% y la tasa )/■?■■ 1f , ¡ 68 KAIZEN Ciencia Tecnología Diseño Innovación Producción Mercado KAIZEN Fig. 2-6 Cadena total de las manufacturas componentes del mejoramiento, innovación y KAIZEN, pueden ser aplicados en todas las etapas en esa cadena. Por ejemplo, KAIZEN se ha aplicado a actividades de IyD, en tanto que las ideas innovadoras se aplicaron a la mercadotecnia para crear los supermercados y tiendas de descuento que dominaron en la década de 1950 la distribución en los EUA. Sin embargo, el impacto de KAIZEN normalmente es más visible más cerca de la producción y del mercado, en tanto que el impacto de las innovaciones es más visible más cerca de la ciencia y la tecnología. La Fig. 2-7 compara la innovación y KAIZEN en esta secuencia. Innovación__________ Creatividad Individualismo Orientada al especialista Atención a los grandes vacíos Orientada a la tecnología Información: cerrada, patentada Orientación funcional (especialista) Busca nueva tecnología Línea + personal Retroalimentacíón limitada ______________ KAIZEN Adaptabilidad Trabajoen equipo(enfoque de sistemas) Orientada al generalista Atención a los detalles Orientada a las personas Información: abierta, compartida Orientación funcional transversal Se basa en la tecnología existente Organización funcional transversal Retroalimentacíón amplia Fig. 2-7 Otra comparación de innovación y KAIZEN Observando esta lista, observamos que el Occidente ha sido más fuer­ te en el lado de la innovación y Japón más fuerte en el lado de KAIZEN. Estas diferencias en el énfasis también están reflejadas en las diferentes herencias sociales y culturales, tales como el énfasis que se da al sistema educativo occidental sobre la iniciativa y creatividad indivi­ duales contra el énfasis que pone el sistema educativo japonés en la armonía y colectivismo. Hace poco estuve hablando con un diplomático europeo destacado en el Japón, quien dijo que una de las diferencias más notables entre el Occidente y Japón estaba entre la complacencia occidental y confianza exagerada, y los sentimientos japoneses de ansiedad e imperfección. El 2~ 9 H Producto orientado a KAIZEN KAIZEN orientado Baja tecnologfa ~ a las personas Innovación orientada ~ Producto innovador a la tecnología con orientación a KAIZEN Alta tecnología ~ "' . . . - - - - - - - . / ~ KAIZEN Orientado a la tecnología Producto Proceso preferfdo Nivel de la tecnología sentimiento japonés de imperfección quizá sea el que proporcione el ímpetu para KAIZEN. Al observar las relaciones entre KAIZEN y la innovación, podemos obtener lacomparación expresada enlaFig. Sinembargo, amedi- 1 da que laindustria japonesacambia alas áreasdealta tecnología, con- ducirá a lasituación descrita enla Fig. 2-9. Una vez que las percepciones delos productos nuevos hansidocam- biadas enesta forma, laventaja competitiva del J apónserá mayor aun. Este cambio ya está en camino. Las compañías japonesas han hecho grandes avances enel desarrollo relacionado con KAIZEN, incluso en Baja ~ Orientado a H Producto tecnología + las personas + orientado a KAIZEN KAIZEN KAIZEN Percepciones japonesas Alta 4 Innovación 4 Producto tecnología orientada a innovador la tecnología Percepciones occidentales Producto Proceso preferido Nivel de la tecnología Mejornmienlo oriental y occidental 69 Mejoramiento oriental y occidental 69 Percepciones occidentales Percepciones japonesas Nivel de la tecnología Proceso preferido Producto Fig. 2-8 Percepciones occidentales y japonesas del producto sentimiento japonés de imperfección quizá sea el que proporcione el ímpetu para KAIZEN. Al observar las relaciones entre KAIZEN y la innovación, podemos obtener la comparación expresada en la Fig. 2-8J Sin embargo, a medi­ da que la industria japonesa cambia a las áreas de alta tecnología, con­ ducirá a la situación descrita en la Fig. 2-9. Una vez que las percepciones de los productos nuevos han sido cam­ biadas en esta forma, la ventaja competitiva del Japón será mayor aun. Este cambio ya está en camino. Las compañías japonesas han hecho grandes avances en el desarrollo relacionado con KAIZEN, incluso en Nivel de la tecnología Proceso preferido Alta tecnología Producto Baja tecnología ---------► KAIZEN orientado _y Productoorientadoa a las personas KAIZEN Fig. 2-9 Próximas percepciones japonesas del producto las áreas de tecnología más avanzada, dice Masanori Moritani, investi- gador principal en el Nomura Research Institute. Moritani señala como ejemplo el semiconductor láser. La meta del desarrollo del semiconductor láser fue mejorar los niveles de energía y reducir al mismo tiempo los costos de fabricación. Una vez lograda esta meta fue posible aplicar el semiconductor láser a la producción de artículos de producción en masa tales como los discos compactos y video- discos. En una de las principales compañías electrónicas japonesas, el semi- conductor láser desarrollado para uso en tocadiscos compactos costaba ~500 000 en 1 978. En 1 980, bajó a ~50 000 y para el otoño de 1 981 , se había reducido a ~1 0 000. En 1 982, cuando se pusieron en el mercado los primeros tocadiscos compactos, el semiconductor láser sólo costaba ~5 000. En 1 984 había bajado al nivel de ~2 000 a ~3 000. Durante el mismo periodo, la vida útil del semiconductor láser fue ampliada de 1 00h enalgunos de los primeros modelos amás de 50000 h en los últimos modelos. La mayor parte de estos desarrollos pueden ser atribuidos a las mejoras en los materiales e ingeniería de producción, como hacer capas más delgadas de semiconductores (lo cual requiere un control de precisión de control hasta el nivel de menos de una micra) y a la adopción de la DVQOM (Deposición del Vapor Químico de laOxida- ción Molecular). Al mismo tiempo, los discos fueron mejorados y sere- dujo el error de picadura. Reflejando todos estos esfuerzos, los tocadiscos compactos sufrieron muchos cambios benéficos durante este periodo. En 1 982, tenían un precio de alrededor de ~1 68 000. En 1 984, el modelo para el mercado enmasa sevendía a ~49 800. Durante este mismo periodo de dos años, el tamaño del tornamesa se redujo cinco sextos y el consumo de energía a nueve décimos. Puesto que ya había sido establecida la tecnología bá- sica para el semiconductor láser a mediados de la década de 1 970, estos desarrollos representan los esfuerzos de ingeniería --en IyD, diseño y producción- para mejorar una tecnología existente. Las memorias Super LSI, fibras ópticas y dispositivos de carga acoplados (DCA) también representan la alta tecnología que ha sido aplicada con éxito através del esfuerzo de KAIZEN. El principal empu- je del desarrollo tecnológico está cambiando hoy del enfoque del gran salto hacia adelante al desarrollo gradual. Los adelantos tecnológicos enOccidente por logeneral seconsideran que requieren un Ph. O. , pero sólo hay tres Ph. D. enel staff de ingeniería en una de las compañías in- novadoras más exitosas del J apón -Honda Motor-. Uno es Soichiro Honda, cuyo grado de Ph. D. es honorario, y los otros dos ya no están 70 KAIZEN 70 KAIZEN las áreas de tecnología más avanzada, dice Masanori Moritani, investi­ gador principal en el Nomura Research Institute. Moritani señala como ejemplo el semiconductor láser. La meta del desarrollo del semiconductor láser fue mejorar los niveles de energía y reducir al mismo tiempo los costos de fabricación. Una vez lograda esta meta fue posible aplicar el semiconductor láser a la producción de artículos de producción en masa tales como los discos compactos y video­ discos. En una de las principales compañías electrónicas japonesas, el semi­ conductor láser desarrollado para uso en tocadiscos compactos costaba ¥ 500 000 en 1978. En 1980, bajó a ¥ 50 000 y para el otoño de 1981, se había reducido a ¥ 10 000. En 1982, cuando se pusieron en el mercado los primeros tocadiscos compactos, el semiconductor láser sólo costaba ¥ 5 000. En 1984 había bajado al nivel de ¥ 2 000 a ¥ 3 000. Durante el mismo periodo, la vida útil del semiconductor láser fue ampliada de 100 h en algunos de los primeros modelos a más de 50 000 h en los últimos modelos. La mayor parte de estos desarrollos pueden ser atribuidos a las mejoras en los materiales e ingeniería de producción, como hacer capas más delgadas de semiconductores (lo cual requiere un control de precisión de control hasta el nivel de menos de una miera) y a la adopción de la DVQOM (Deposición del Vapor Químico de la Oxida­ ción Molecular). Al mismo tiempo, los discos fueron mejorados y se re­ dujo el error de picadura. Reflejando todos estos esfuerzos, los tocadiscos compactos sufrieron muchos cambios benéficos durante este periodo. En 1982, tenían un precio de alrededor de ¥ 168 000. En 1984, el modelo para el mercado en masa se vendía a ¥ 49 800. Durante este mismo periodo de dos años, el tamaño del tornamesa se redujo cinco sextos y el consumo de energía a nueve décimos. Puesto que ya había sido establecida la tecnología bá­ sica para el semiconductor láser a mediados de la década de 1970, estos desarrollos representan los esfuerzos de ingeniería —en IyD, diseño y producción—para mejorar una tecnología existente. Las memorias Super LSI, fibras ópticas y dispositivos de carga acoplados (DCA) también representan la alta tecnología que ha sido aplicada con éxito a través del esfuerzo de KAIZEN. El principal empu­ je del desarrollo tecnológico está cambiando hoy del enfoque del gran salto hacia adelante al desarrollo gradual. Los adelantos tecnológicos en Occidente por lo general se consideran que requieren un Ph. D., pero sólo hay tres Ph. D. en el staff de ingeniería en una de las compañías in­ novadoras más exitosas del Japón —Honda Motor—. Uno es Soichiro Honda, cuyo grado de Ph. D. es honorario, y los otros dos ya no están En términos muy simplificados, casi todas las principales innova- ciones determinan la dirección del futuro producto y el desarrollo del proceso seorigina en firmas delos EUA. Las firmas japoneses exhi- ben su fuerza enlas innovaciones incrementales en áreas cuyos contor- nos generales ya han sido establecidos. . . . Un diseño dominante es una síntesis autoritariade innovaciones individuales antes aplicadas por separado enlos productos. El valor económico de un diseño do- minante es su habilidad para imponerse como un estándar en lacrea- ción de los productos. Por virtud de la estandarización pueden buscar- seeconomías deescala enla producción. Esto llevaa un cambio enla naturaleza de la competencia. Si bienal principio las características de desempeño de un producto son el factor decisivo enla competencia, la producción enmasa conduce a unsegundo factor decisivo: el costo del producto. Puesto que la síntesis dediseño dominante sintetiza las tecnologías pasadas, las principales innovaciones ya no ocurren con frecuencia. De entonces enadelante, la etapa central está ocupada por innovaciones incrementales orientadas al refinamiento del producto y a mejoras en el proceso de fabricación. Las innovaciones concebidas por las firmas japonesas corresponden exactamente aestas innovaciones incrementa- les. La reputación ganada por el 1 6K RAM del J apóncuando seapo- . , . , · ~ activos enlacompañía. EnHonda, el mejoramientotecnológico parece no necesitar de un Ph. D. Nohaydudarespecto alanecesidad denueva tecnología, peroestoes loque sucedeque haga ladiferencia después deque lanueva tecnología hasidodesarrollada. Unproductoqueprocede deunanueva tecnología comienza siendo muy costoso ydecalidad un tantoincierta. Enconse- cuencia, una vez que ha sido identificada, el esfuerzo debe ser cada vez más dirigido aáreas tales como producción enmasa, reducción del cos- to, mejoramientos del rendimiento ydelacalidad -áreas todas que re- quieren un esfuerzo persistentemente tenaz. Moritani dice que los investigadores occidentales muestran un entu- siasmotípico al atacar proyectos retadores ysonmuy buenos enesetra- bajo, pero seránuna grandesventaja al enfrentar los retos japoneses en artículos dealta tecnología deproducción enmasa si sóloseconcentran enel gran salto hacia adelante y olvidan el KAIZEN de todos los días. Unanálisis delas industrias desemiconductores enel J apóny enlos EUA revelalasventajas competitivas delosdos países ymuestra ladife- rencia entre KAIZEN y lainnovación. El Profr. Ken'ichi lmai (ningún parentesco) y el Profr. Asociado Akimitsu Sakuma, dela Hitotsubashi University, han afirmadoque: Mejoramiento oriental y occidental 71 Mejoramiento oriental y occidental 71 activos en la compañía. En Honda, el mejoramiento tecnológico parece no necesitar de un Ph. D. No hay duda respecto a la necesidad de nueva tecnología, pero esto es lo que sucede que haga la diferencia después de que la nueva tecnología ha sido desarrollada. Un producto que procede de una nueva tecnología comienza siendo muy costoso y de calidad un tanto incierta. En conse- cuencia, una vez que ha sido identificada, el esfuerzo debe ser cada vez más dirigido a áreas tales como producción en masa, reducción del cos­ to, mejoramientos del rendimiento y de la calidad —áreas todas que re­ quieren un esfuerzo persistentemente tenaz. Moritani dice que los investigadores occidentales muestran un entu­ siasmo típico al atacar proyectos retadores y son muy buenos en ese tra­ bajo, pero serán una gran desventaja al enfrentar los retos japoneses en artículos de alta tecnología de producción en masa si sólo se concentran en el gran salto hacia adelante y olvidan el KAIZEN de todos los días. Un análisis de las industrias de semiconductores en el Japón y en los EUA revela las ventajas competitivas de los dos países y muestra la dife­ rencia entre KAIZEN y la innovación. El Profr. Ken’ichi Imai (ningún parentesco) y el Profr. Asociado Akimitsu Sakuma, de la Hiíotsubashi University, han afirmado que: En términos muy simplificados, casi todas las principales innova­ ciones determinan la dirección del futuro producto y el desarrollo del proceso se origina en firmas de los EUA. Las firmas japoneses exhi­ ben su fuerza en las innovaciones incrementales en áreas cuyos contor­ nos generales ya han sido establecidos. . . . Un diseño dominante es una síntesis autoritaria de innovaciones individuales antes aplicadas por separado en los productos. El valor económico de un diseño do­ minante es su habilidad para imponerse como un estándar en la crea­ ción de los productos. Por virtud de la estandarización pueden buscar­ se economías de escala en la producción. Esto lleva a un cambio en la naturaleza de la competencia. Si bien al principio las características de desempeño de un producto son el factor decisivo en la competencia, la producción en masa conduce a un segundo factor decisivo: el costo del producto. Puesto que la síntesis de diseño dominante sintetiza las tecnologías pasadas, las principales innovaciones ya no ocurren con frecuencia. De entonces en adelante, la etapa central está ocupada por innovaciones incrementales orientadas al refinamiento del producto y a mejoras en el proceso de fabricación. Las innovaciones concebidas por las firmas japonesas corresponden exactamente a estas innovaciones incrementa­ les. La reputación ganada por el 16K RAM del Japón cuando se apo- = Economic junio de 1 983, publicado por Keizai Koho Cerner. Reimpreso con autorización. Una tercera fuerza de la tecnología japonesa es la estrecha conexión entre desarrollo, diseño y la línea de producción. ' En el J apón esto se ,. . / Prioridad en la producción Por lo tanto, la preferencia por KAIZEN sobre la innovación también puede explicarse en términos del uso del manejo de las habilidades de la ingeniería, así comotambién de la propia percepción del ingeniero de su trabajo. En Occidente, el ingeniero se enorgullece al desempeñar su trabajo como unejercicio teórico y no estánecesariamente interesado enmante- ner el apoyo en el sitio de la producción. Al visitar una planta de los EUA hace poco, se me dijo que las máquinas allí instaladas estaban di- señadas por ingenieros de las oficinas generales quenunca habían visita- do la planta. Estas máquinas con frecuencia tenían que pasar por pro- longados ajustes y reparaciones antes de ponerlas en uso. En su libro (Tokyo, The Simul Press, 1 982. Reimpreso con autorización), Masanori Moritani declara: Los estadounidenses destacan la innovación y el refinamiento, y muchas compañías se quejan de que no pueden retener a los inge- nieros si sólo son asignados a las aplicaciones del estado del arte. El sueño del ingeniero estadounidense es establecer una compañía inde- pendiente y hacer un hallazgo de importancia. Después del hallazgo, el ingeniero espera que su compañía sea adquirida por un gran conglo- merado. El ingeniero anticipa que recibirá una gran recompensa financiera y luego, si es joven, proceder a crear otra compañía de alta tecnología y repetir el proceso. Así, el ingeniero de producción suele tener menos prestigio y este campo no atrae a los "estudiantes más brillantes y mejores". El ingeniero japonés tiene muchas esperanzas de permanecer con la gran compañía. Los ingenieros de producción en las compañías japone- sas con frecuencia disfrutan por lo menos del mismo prestigio que los investigadores. Paul H. Aron, vicepresidente del consejo de Daiwa Securities Ameri- ca y profesor de comercio internacional en la New York University's Graduate School of Business Administration, dijo hace poco: deraron de una gran parte del mercado estadounidense fue precisa- mente por el elevado desempeño y precio bajo. " 72 KAIZEN r 72 KAIZEN deraron de una gran parte del mercado estadounidense fue precisa­ mente por el elevado desempeño y precio bajo.* Paul H. Aron, vicepresidente del consejo de Daiwa Securities Ameri­ ca y profesor de comercio internacional en la New York University’s Gradúate School of Business Administration, dijo hace poco: Los estadounidenses destacan la innovación y el refinamiento, y muchas compañías se quejan de que no pueden retener a los inge­ nieros si sólo son asignados a las aplicaciones del estado del arte. El sueño del ingeniero estadounidense es establecer una compañía inde­ pendiente y hacer un hallazgo de importancia. Después del hallazgo, el ingeniero espera que su compañía sea adquirida por un gran conglo­ merado. El ingeniero anticipa que recibirá una gran recompensa financiera y luego, si es joven, proceder a crear otra compañía de alta tecnología y repetir el proceso. Así, el ingeniero de producción suele tener menos prestigio y este campo no atrae a los “ estudiantes más brillantes y mejores” . El ingeniero japonés tiene muchas esperanzas de permanecer con la gran compañía. Los ingenieros de producción en las compañías japone­ sas con frecuencia disfrutan por lo menos del mismo prestigio que los investigadores. Por lo tanto, la preferencia por KAIZEN sobre la innovación también puede explicarse en términos del uso del manejo de las habilidades de la ingeniería, así como también de la propia percepción del ingeniero de su trabajo. En Occidente, el ingeniero se enorgullece al desempeñar su trabajo como un ejercicio teórico y no está necesariamente interesado en mante­ ner el apoyo en el sitio de la producción. Al visitar una planta de los EUA hace poco, se me dijo que las máquinas allí instaladas estaban di­ señadas por ingenieros de las oficinas generales que nunca habían visita­ do la planta. Estas máquinas con frecuencia tenían que pasar por pro­ longados ajustes y reparaciones antes de ponerlas en uso. En su libro Japanese Technology (Tokyo, The Simul Press, 1982. Reimpreso con autorización), Masanori Moritani declara: Prioridad en la producción Una tercera fuerza de la tecnología japonesa es la estrecha conexión entre desarrollo, diseño y la línea de producción.' En el Japón esto se *Economiv Eye, junio de 1983, publicado por Keizai Kolio Cerner. Reimpreso con autorización. Endeterminados aspectos, los fabricantes franceses de televisión opacan a sus competidores japoneses enel desarrollo de modelos exce- lentes. El toquesuave y el control remotofueron introducidos por los franceses mucho antes deque los japoneses principiarana usarlos. Pe- ro entanto Francia puede gastar una gran cantidad enla producción de un diseño espléndido parasus modelos de lujo, la calidad del pro- ductoactual es inferior al de los aparatosjaponeses. Esto sedebe a considera como simple sentido común, pero que no siempre es el caso en los EUA y Europa. En el japón, las corridas de producción arrancancon un brío que prontoalcanza unaproducción anual de millones de unidades o más. Las compañías estadounidenses y europeas seasombrandeesto. Pre- cavidas ensu expansión de la producción anual durantetres ocuatro años, estas compañías no creen enel ritmo japonés. 1 - El principal elemento de esta rápidaexpansión es la inversión activa \enplantay equipo, pero loque hace que esto sea tecnológicamente factible es la unificación de desarrollo, diseño y producciójj] En el ca- sode las VCR caseras, el desarrollo y diseño fueron conducidos con un total aprecio de la necesidad de la producción enmasa. La fácil producción enmasa fue el objetivo clave del diseño y sedio una aten- taconsideración a la disponibilidad de las partes, procesamiento de precisión y montajefijo. Seasignan notables ingenieros de preparaciónuniversitaria engran número a la línea deproducción, y a muchos seles daunainjerencia de importanciaenlas operaciones comerciales. Muchos ingenieros in- dustriales enel ramo de la fabricación son ingenieros por entrenamien- to y la mayoría de ellos ha tenido extensa experiencia de primera ma- no enel taller. En las firmas japonesas el departamentode producción tiene mucha influencia enel desarrollo y diseño. Además, los inge- nieros dedicados al desarrollo y diseño siempre visitan la línea de pro- ducción y arreglan las cosas con sus contrapartes enel taller. En J apón, aun cuandoes más probableencontrar a los investigado- res enel taller que enun centro de investigación, la mayoríade ellos están asignados a las fábricas y a las divisiones operativas. Hitachi tiene un staff de 8 000en lyD, pero sólo 3 000 trabajanen su centro de investigación, los 5 000 restantes están distribuidos en las diferentes fábricas y divisiones operativas. La Nippon Electric Cornpany (NEC) emplea 5 000 técnicos, dedica- dos ya sea directa oindirectamente eninvestigación y desarrollo. Has- ta un90% trabaja enlas fábricas. Lo que significa que enverdad la conexión entre desarrollo y producción onera muv bien. Mejoramiento oriental y occidental considera como simple sentido común, pero que no siempre es el caso en los EUA y Europa. En el japón, las corridas de producción arrancan con un brío que pronto alcanza una producción anual de millones de unidades o más. Las compañías estadounidenses y europeas se asombran de esto. Pre­ cavidas en su expansión de la producción anual durante tres o cuatro años, estas compañías no creen en el ritmo japonés. V ■El principal elemento de esta rápida expansión es la inversión activa jen planta y equipo, pero lo que hace que esto sea tecnológicamente ^factible es la unificación de desarrollo, diseño y producción] En el ca­ so de las VCR caseras, el desarrollo y diseño fueron conducidos con un total aprecio de la necesidad de la producción en masa. La fácil producción en masa fue el objetivo clave del diseño y se dio una aten­ ta consideración a la disponibilidad de las partes, procesamiento de precisión y montaje fijo. Se asignan notables ingenieros de preparación universitaria en gran número a la línea de producción, y a muchos se les da una injerencia de importancia en las operaciones comerciales. Muchos ingenieros in­ dustriales en el ramo de la fabricación son ingenieros por entrenamien­ to y la mayoría de ellos ha tenido extensa experiencia de primera ma­ no en el taller. En las firmas japonesas el departamento de producción tiene mucha influencia en el desarrollo y diseño. Además, los inge­ nieros dedicados al desarrollo y diseño siempre visitan la línea de pro­ ducción y arreglan las cosas con sus contrapartes en el taller. En Japón, aun cuando es más probable encontrar a los investigado­ res en el taller que en un centro de investigación, la mayoría de ellos están asignados a las fábricas y a las divisiones operativas. Hitachi tiene un staff de 8 000 en IyD, pero sólo 3 000 trabajan en su centro de investigación, los 5 000 restantes están distribuidos en las diferentes fábricas y divisiones operativas. La Nippon Electric Company (NEC) emplea 5 000 técnicos, dedica­ dos ya sea directa o indirectamente en investigación y desarrollo. Has­ ta un 90% trabaja en las fábricas. Lo que significa que en verdad la conexión entre desarrollo y producción opera muv bien. . . . Lo selecto del taller En determinados aspectos, los fabricantes franceses de televisión opacan a sus competidores japoneses en el desarrollo de modelos exce­ lentes. El toque suave y el control remoto fueron introducidos por los franceses mucho antes de que los japoneses principiaran a usarlos. Pe­ ro en tanto Francia puede gastar una gran cantidad en la producción de un diseño espléndido para sus modelos de lujo, la calidad del pro­ ducto actual es inferior al de los aparatos japoneses. Esto se debe a *Op. cit. , Págs. 42-43, 46-48. La productividad es una medida, no una realidad, dice Gerald Nadler, profesor y presidente del consejo del Industrial and Systems Enginee- ring Department, de la University of Southern California. Y todavía con frecuencia estamos buscando el "secreto" de la productividad, co- KA/ ZEN la medición Así, uno de los puntos fuertes de los gerentes japoneses en el diseño de nuevos productos es que pueden asignar ingenieros capaces tanto a KAIZEN como ala innovación. En términos generales, la fábricajapo- nesa tiene una proporción mucho más alta de ingenieros asignados que las fábricas de los EUA o de Europa. Aun así, la tendencia en el J apón es transferir más recursos de ingeniería ala planta para asegurar una co- municación mejor aún con la gente de producción. Varias herramientas prácticas, como las tablas de calidad, también han sido desarrolladas para mejorar la comunicación funcional trans- versal entre clientes, ingenieros y personal de producción. Han contri- buido mucho a la creación de productos que satisfacen las necesidades del cliente, como semuestra enel Cap. 5, sobre el despliegue de lacalidad. que los diseñadores franceses no entienden por completo los proble- mas encontrados enel taller y porque el trabajo de diseño no sehace desde la perspectiva de lapersona que enrealidad tiene que armar el aparato. En resumen, existe una seria brecha entre el desarrollo y la producción, un producto de las brechas entre varios estratos en la jerarquía de la compañía . . . . Mi propia carrera principió enlos astilleros, yaque primero trabajé para la Hitachi Shipbuilding & Engineering Cornpany. Inmediatamen- te después de graduarme en la University of Tokyo, fui asignado a la fábrica, endonde ocupé mi lugar enel taller y usando un uniforme igual al detodos los demás empleados, me uní a ellos ensu trabajo. Todo el tiempo, los trabajadores del astillero tenían un estilo distinti- vode vestir, se enredaban una toalla alrededor del cuello y la introducían por el frente desusuniformes. Enel mundo dela construc- cióndebarcos, supongo que era una moda equivalentea usar una bufan- da omascada, aun cuando también tenía la funciónpráctica deimpedir que el sudor escurriera sobre laespalda y el pecho. Sinduda estas toallas manchadas de sudor no lucían como lo máximo de la moda para los extraños, pero solía considerar a esta sucia toalla alrededor de mi cuello como un orgulloso símbolo de mi trabajo como técnico local. " 74 KAIZEN ? 74 KAIZEN que los diseñadores franceses no entienden por completo los proble­ mas encontrados en el taller y porque el trabajo de diseño no se hace desde la perspectiva de la persona que en realidad tiene que armar el aparato. En resumen, existe una seria brecha entre el desarrollo y la producción, un producto de las brechas entre varios estratos en la jerarquía de la compañía. . . . Mi propia carrera principió en los astilleros, ya que primero trabajé para la Hitachi Shipbuilding & Engineering Company. Inmediatamen­ te después de graduarme en la University of Tokyo, fui asignado a la fábrica, en donde ocupé mi lugar en el taller y usando un uniforme igual al de todos los demás empleados, me uní a ellos en su trabajo. Todo el tiempo, los trabajadores del astillero tenían un estilo distinti­ vo de vestir, se enredaban una toalla alrededor del cuello y la introducían por el frente de sus uniformes. En el mundo de la construc­ ción de barcos, supongo que era una moda equivalente a usar una bufan­ da o mascada, aun cuando también tenía la función práctica de impedir que el sudor escurriera sobre la espalda y el pecho. Sin duda estas toallas manchadas de sudor no lucían como lo máximo de la moda para los extraños, pero solía considerar a esta sucia toalla alrededor de mi cuello como un orgulloso símbolo de mi trabajo como técnico local.* Así, uno de los puntos fuertes de los gerentes japoneses en el diseño de nuevos productos es que pueden asignar ingenieros capaces tanto a KAIZEN como a la innovación. En términos generales, la fábrica japo­ nesa tiene una proporción mucho más alta de ingenieros asignados que las fábricas de los EUA o de Europa. Aun así, la tendencia en el Japón es transferir más recursos de ingeniería a la planta para asegurar una co­ municación mejor aún con la gente de producción. Varias herramientas prácticas, como las tablas de calidad, también han sido desarrolladas para mejorar la comunicación funcional trans­ versal entre clientes, ingenieros y personal de producción. Han contri­ buido mucho a la creación de productos que satisfacen las necesidades del cliente, como se muestra en el Cap. 5, sobre el despliegue de la calidad. KAIZEN y la medición La productividad es una medida, no una realidad, dice Gerald Nadler, profesor y presidente del consejo del Industrial and Systems Enginee­ ring Department, de la University of Southern California. Y todavía con frecuencia estamos buscando el “ secreto” de la productividad, co­ mosi laclaveestuviera endefinir sus medidas. Deacuerdo conNadler, es· como encontrar que la habitación está muy fría y ver el termómetro para averiguar lacausa. Ajustandolaescaladel termómetro nosesolu- ciona el problema. Lo que cuenta es el esfuerzo para mejorar la si- tuación tal como el arrojar más leña al fuego orevisar el fogón --dicho de otramanera, invocar el ciclodePHRA~. La productividad essólo una descripción del estado corriente decosas y delosesfuerzos pasados de la gente. Podríamosdecir que también el control de calidad es una medida y nouna realidad. El control decalidad fueiniciado comouna inspección post mórtemde los defectos producidos enel proceso de producción. Esosindecir que noimportaloescrupuloso que uno pueda trabajar en lainspección delosproductos, yaqueestonoconduce necesariamente a los mejoramientos enla calidad del producto. Una forma demejorar lacalidad esmejorandoel proceso deproduc- ción. J ugar conlascifras novaamejorar lasituación. Estoesel porqué el control de calidad fue iniciado enel J apónapartir de la fasede ins- pección, se movió hacia atrás alafasedeconstruir lacalidad enel pro- cesode producción y por último ha llegado asignificar crear lacalidad enel productoenel momento de su desarrollo. Si laproductividad y el control decalidad nosonlarealidad_y sólosir- vencomo una medida para comprobar los resultados, entonces, ¿cuál es la realidad y qué tiene que hacerse? La respuesta a esta pregunta es que los esfuerzos hechos paramejorar tantolaproductividad como la calidad sonlarealidad. Las palabras clavesonesfuerzos ymejoramien- to. Esteesel momento deser liberado del hechizodelaproductividad y del control decalidad, aténgase alobásico, arremánguese lasmangas y comience atrabajar enel mejoramiento. Si definimos el trabajodel ge- rente como el deadministrar procesos y resultados, entonces el gerente debe tener patrones omedidas para ambos. Cuando Nadler dijo que la productividad es sólo una medida, enrealidad quiso decir que la pro- ductividad es un índice orientado alos resultados (criterio R). Si trata- mos conel mejoramiento, debemos estar trabajandoenindices orienta- dos al proceso (criterio P). Sin embargo, en la mayor parte de las compañías occidentales, muchos ejecutivos ni siquiera saben que hay conceptos tales como índices orientados al proceso, porque tales índices nunca hanexistidoen lacompañía. Las preguntas que haceel gerente occidental siempreestán dirigidas a los índices orientados a los resultados, tales como ventas mensuales, gastos mensuales, número deartículos producidos y por úl- timo, utilidades realizadas. Sólo tenemos que observar las cifras delos Mejoramiento oriental y occidental 75 Mejoramiento oriental y occidental 75 mo si la clave estuviera en definir sus medidas. De acuerdo con Nadler, es como encontrar que la habitación está muy fría y ver el termómetro para averiguar la causa. Ajustando la escala del termómetro no se solu­ ciona el problema. Lo que cuenta es el esfuerzo para mejorar la si­ tuación tal como el arrojar más leña al fuego o revisar el fogón —dicho de otra manera, invocar el ciclo de PHRA—. La productividad es sólo una descripción del estado corriente de cosas y de los esfuerzos pasados de la gente. Podríamos decir que también el control de calidad es una medida y no una realidad. El control de calidad fue iniciado como una inspección post mórtem de los defectos producidos en el proceso de producción. Eso sin decir que no importa lo escrupuloso que uno pueda trabajar en la inspección de los productos, ya que esto no conduce necesariamente a los mejoramientos en la calidad del producto. Una forma de mejorar la calidad es mejorando el proceso de produc­ ción. Jugar con las cifras no va a mejorar la situación. Esto es el porqué el control de calidad fue iniciado en el Japón a partir de la fase de ins­ pección, se movió hacia atrás a la fase de construir la calidad en el pro­ ceso de producción y por último ha llegado a significar crear la calidad en el producto en el momento de su desarrollo. Si la productividad y el control de calidad no son la realidad y sólo sir­ ven como una medida para comprobar los resultados, entonces, ¿cuál es la realidad y qué tiene que hacerse? La respuesta a esta pregunta es que los esfuerzos hechos para mejorar tanto la productividad como la calidad son la realidad. Las palabras clave son esfuerzos y mejoramien­ to. Este es el momento de ser liberado del hechizo de la productividad y del control de calidad, aténgase a lo básico, arremánguese las mangas y comience a trabajar en el mejoramiento. Si definimos el trabajo del ge­ rente como el de administrar procesos y resultados, entonces el gerente debe tener patrones o medidas para ambos. Cuando Nadler dijo que la productividad es sólo una medida, en realidad quiso decir que la pro­ ductividad es un índice orientado a los resultados (criterio R). Si trata­ mos con el mejoramiento, debemos estar trabajando en índices orienta­ dos al proceso (criterio P). Sin embargo, en la mayor parte de las compañías occidentales, muchos ejecutivos ni siquiera saben que hay conceptos tales como índices orientados al proceso, porque tales índices nunca han existido en la compañía. Las preguntas que hace el gerente occidental siempre están dirigidas a los índices orientados a los resultados, tales como ventas mensuales, gastos mensuales, número de artículos producidos y por úl­ timo, utilidades realizadas. Sólo tenemos que observar las cifras de los informes empleados por una compañía occidental típica, como los da- tos de lacontabilidad de costos, para ver locierto que es esto. Cuandoel gerente estábuscando unresultado específico, tal como las utilidades trimestrales, índices deproductividad onivel delacalidad, su única medida es ver si se ha alcanzado el objetivo ono. Por otraparte, cuando usa medidas orientadas al proceso paraobservar los esfuerzos para el mejoramiento, sus criteros serán demás apoyo y puede ser me-· nos crítico delos resultados, yaque el mejoramiento eslento y llegaen pequeños pasos. Paraque sea deapoyo, laadministración debe estar enarmonía con los trabajadores. Sinembargo, la administración occidental a menudo rechaza establecer tal armonía. Con frecuencia, los supervisores en el lugar de trabajo no saben cómo comunicarse con los trabajadores. Tienen temor de hablarles y si lo hacen, no hablan el mismo lenguaje (cosa que es literalmente cierta enmuchos países endonde seemplea a "trabajadores huespedes"). De acuerdo con Neil Backham, presidente del Huthwaite Research Group, los gerentes estadounidenses imponen sus propias ideas nueve dediez vecesencadaocasiónqueforman, mejoran oapoyan lasideasde otras personas en las juntas. La dosis de comportamiento de apoyo (declaraciones de apoyo) varía mucho, pero enpromedio es de menos delamitad del nivel del comportamiento deapoyo que seveenlosgru- pos deSingapore, Taiwan, Hong Kong y J apón. Esesencial que losge- rentes occidentales desarrollen un estilo de más apoyo al tratar el uno con otroy con los trabajadores. Hace muypoco tiempo, después deuna discusión de un día sobre el concepto de KAIZEN, WilliamManly, principal vicepresidente de la Cabot Corporation, dijo estaagudeza: "Creíaqueenel J apóntuvieron dos religiones principales: el budismo y el sintoísmo. Ahoracreo que tienen una tercera: ¡KAIZEN!" Aunque esto suena jocoso, sedebe te- ner un celoreligioso enla promoción delaestrategia deKAIZEN y no preocuparse por el resultado inmediato. Este esun cambio decompor- tamiento que requiere celomisionero y laprueba desu valor está enla satisfacción queaportay ensuimpacto alargoplazo. KAIZEN está ba- sado enla convicción del deseo inherente que la gente tiene por lograr calidad y valor, y la administración tiene que creer que esto tiene que "pagar" a largo plazo. Cosas tales como participación, cuidado y dedicación son deimpor- tancia enKAIZEN. Así como varios ritos sonnecesarios enlareligión, KAIZEN también requiere ritos, yaque laspersonas necesitan laforma decompartir suexperiencia, deapoyar unoaotroy formarjuntaslade- 76 KAIZEN 76 KAIZEN informes empleados por una compañía occidental típica, como los da­ tos de la contabilidad de costos, para ver lo cierto que es esto. Cuando el gerente está buscando un resultado específico, tal como las utilidades trimestrales, índices de productividad o nivel de la calidad, su única medida es ver si se ha alcanzado el objetivo o no. Por otra parte, cuando usa medidas orientadas al proceso para observar los esfuerzos para el mejoramiento, sus criteros serán de más apoyo y puede ser me­ nos crítico de los resultados, ya que el mejoramiento es lento y llega en pequeños pasos. Para que sea de apoyo, la administración debe estar en armonía con los trabajadores. Sin embargo, la administración occidental a menudo rechaza establecer tal armonía. Con frecuencia, los supervisores en el lugar de trabajo no saben cómo comunicarse con los trabajadores. Tienen temor de hablarles y si lo hacen, no hablan el mismo lenguaje (cosa que es literalmente cierta en muchos países en donde se emplea a “ trabajadores huespedes” ). De acuerdo con Neil Backham, presidente del Huthwaite Research Group, los gerentes estadounidenses imponen sus propias ideas nueve de diez veces en cada ocasión que forman, mejoran o apoyan las ideas de otras personas en las juntas. La dosis de comportamiento de apoyo (declaraciones de apoyo) varía mucho, pero en promedio es de menos de la mitad del nivel del comportamiento de apoyo que se ve en los gru­ pos de Singapore, Taiwan, Hong Kong y Japón, Es esencial que los ge­ rentes occidentales desarrollen un estilo de más apoyo al tratar el uno con otro y con los trabajadores. Hace muy'poco tiempo, después de una discusión de un día sobre el concepto de KAIZEN, William Manly, principal vicepresidente de la Cabot Corporation, dijo esta agudeza: “ Creía que en el Japón tuvieron dos religiones principales: el budismo y el sintoísmo. Ahora creo que tienen una tercera: ¡KAIZEN!” Aunque esto suena jocoso, se debe te­ ner un celo religioso en la promoción de la estrategia de KAIZEN y no preocuparse por el resultado inmediato. Este es un cambio de compor­ tamiento que requiere celo misionero y la prueba de su valor está en la satisfacción que aporta y en su impacto a largo plazo. KAIZEN está ba­ sado en la convicción del deseo inherente que la gente tiene por lograr calidad y valor, y la administración tiene que creer que esto tiene que “ pagar” a largo plazo. Cosas tales como participación, cuidado y dedicación son de impor­ tancia en KAIZEN. Así como varios ritos son necesarios en la religión, KAIZEN también requiere ritos, ya que las personas necesitan la forma de compartir su experiencia, de apoyar uno a otro y formar juntas la de­ dicación. Esta es la razón de que las juntas de informes de tanta impor- tancia para los círcuios del CC. Por fortuna, uno no tiene que esperar hasta la próxima vida antes de ver su recompensa en KAIZEN, ya que los beneficios de KAIZEN pueden dejarse sentir en cuatro ocinco años, si es que no de inmediato. El castigo por no apegarse el credo de KAIZEN es no disfrutar del progreso que todo individuo y organiza- ción debe experimentar para sobrevivir. KAIZEN también requiere una clase distinta de liderazgo, uno basa- do en la experiencia y convicción personales, y no necesariamente en la autoridad, edad o rango. Cualquiera que haya pasado por esta expe- riencia puede convertirse en líder. Como prueba, sólo se tiene que ob- servar la forma entusiasta enque los líderes de los círculos del ce, jóve- nes y viejos, hacen sus presentaciones en las juntas. Esto se debe a que los mejoramientos dan muchas satisfacciones verdaderas en la vida -identificando problemas, pensando y aprendiendo juntos, atacando y resolviendo tareas diñciles, elevándose así a nuevas alturas de realización. Mejoramiento oriental )' occidental 77 Mejoramiento oriental y occidental 77 dicación. Esta es la razón de que las juntas de informes de tanta impor­ tancia para los circuios del CC. Por fortuna, uno no tiene que esperar hasta la próxima vida antes de ver su recompensa en KAIZEN, ya que los beneficios de KAIZEN pueden dejarse sentir en cuatro o cinco años, si es que no de inmediato. El castigo por no apegarse el credo de KAIZEN es no disfrutar del progreso que todo individuo y organiza­ ción debe experimentar para sobrevivir. KAIZEN también requiere una clase distinta de liderazgo, uno basa­ do en la experiencia y convicción personales, y no necesariamente en la autoridad, edad o rango. Cualquiera que haya pasado por esta expe­ riencia puede convertirse en líder. Como prueba, sólo se tiene que ob­ servar la forma entusiasta en que los líderes de los círculos del CC, jóve­ nes y viejos, hacen sus presentaciones en las juntas. Esto se debe a que los mejoramientos dan muchas satisfacciones verdaderas en la vida —identificando problemas, pensando y aprendiendo juntos, atacando y resolviendo tareas difíciles, elevándose así a nuevas alturas de realización. Al hablar de"calidad" setiende apensar primero entérmino delacali- dad del producto. Nada puede estar más lejos delaverdad. Enel CTC, laprimera preocupación ylademás importancia es conrespectoalaca- lidad delaspersonas. Instalar calidad enlagentehasidosiempre funda- mental parael CTC. U na compañía capaz decrear calidad ensuperso- nal ya está a medio camino de producir artículos de calidad. Los tres bloques de construcción de los negocios son el hardware, el software y el ''humanware''. El CTC principia con el humanware. Sólo cuando el humanware está bien implantado, deben considerarse los aspectos del hardware y del software. Las avenidas por las cuales KAIZEN puede practicarse soncasi ilimita- das. Sinembargo, el "caminofácil" aKAIZEN ha sido lapráctica del control total de la calidad (CTC). Como semencionó con anterioridad, el concepto del CTC con fre- cuencia seentiende enOccidente como parte delasactividades del CC y amenudo sepiensa que esuntrabajoparalos ingenieros decontrol de calidad. Dado el peligro deque CTC pueda ser engañoso y nocomuni- car conclaridad el ámbito del CTC al estilojaponés, seacuñó el térmi- noCCTC (control de calidad en toda la compañ ía) como el más exacto para usarse al explicar el control decalidad japonés alos observadores extranjeros. Sinembargo, enel J apón lamayor parte delascompañías todavía usan el término de CTC al referirse a las actividades para el control de calidad entodala compañía. KAIZEN por el Control Total de la Calidad Las avenidas por las cuales KAIZEN puede practicarse son casi ilimita­ das. Sin embargo, el “ camino fácil” a KAIZEN ha sido la práctica del control total de la calidad (CTC). Como se mencionó con anterioridad, el concepto del CTC con fre­ cuencia se entiende en Occidente como parte de las actividades del CC y a menudo se piensa que es un trabajo para los ingenieros de control de calidad. Dado el peligro de que CTC pueda ser engañoso y no comuni­ car con claridad el ámbito del CTC al estilo japonés, se acuñó el térmi­ no CCTC {control de calidad en toda la compañía) como el más exacto para usarse al explicar el control de calidad japonés a los observadores extranjeros. Sin embargo, en el Japón la mayor parte de las compañías todavía usan el término de CTC al referirse a las actividades para el control de calidad en toda la compañía. El control de calidad trata sobre la calidad de las personas Al hablar de “ calidad” se tiende a pensar primero en término de la cali­ dad del producto. Nada puede estar más lejos de la verdad. En el CTC, la primera preocupación y la de más importancia es con respecto a la ca­ lidad de las personas. Instalar calidad en la gente ha sido siempre funda­ mental para el CTC. Una compañía capaz de crear calidad en su perso­ nal ya está a medio camino de producir artículos de calidad. Los tres bloques de construcción de los negocios son el hardware, el software y el “ humanware” . El CTC principia con el humanware. Sólo cuando el humanware está bien implantado, deben considerarse los aspectos del hardware y del software. * Breve reporte sobre el Simposio de Productividad Internacional, J apan Productivity Canter, Tokyo, 1 983. Reimpreso con autorización. El cumplimiento efectivo del control de calidad requiere lacoopera- ción de todas las personas en lacompañía, incluyendo la alta adminis- tración, gerentes, supervisores y trabajadores entodas las áreas de actividad de la compañía tales como investigación y desarrollo del mercado, planificación del producto, diseño, preparativos parala producción, compras, administración del proveedor, fabricación, De acuerdo con la definición los Estados Industriales de J apón (Z81 01 -1 981 ) el control de lacalidad es "un sistema de medios para pro- ducir económicamente bienes o servicios que satisfagan las necesidades del cliente''. La definición está expresada como sigue: La preocupación de este simposio debe ser menos enel mejoramientode la productividad de los artículos que en la productividad de los sistemas. Podríamos sugerir que enla actualidad la productividad sufre poco por la falta cuantitativade artículos producidos y más por el hecho de que seguimos dependiendo del viejo sistema técnico enque nuestros predecesores más remotos confiaban; con respecto a la explotación de los recursos naturales, todavía somos depredadores. Para producir mejores sistemas, una sociedad debe preocuparse menos con producir bienes materiales encantidades crecientes que con producir personas de mejor calidad; enotra palabra, que sean capaces de producir estos sistemas. * Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de KAIZEN. En el entorno del trabajo abundan los proble- mas tanto funcionales como funcionales transversales y debe ayudarse a la gente a identificar estos problemas. Luego se le debe entrenar en el uso de herramientas para la resolución de los problemas a fin de que puedan tratar aquellos que hayan identificado. Una vez que seha resuelto un problema, los resultados deben estandarizarse para evitar recurrencias. Yendo a través de este ciclo de mejoramiento que nunca termina lagente puede llegar a estar orientada al KAIZEN y tratar de disciplinarse para lo- grar el KAIZEN ensutrabajo. La administración puede cambiar lacultura de la compañía imbuyendo la calidad en el personal, pero esto sólo puede hacerse mediante el entrenamiento y un liderazgo firme. El antropólogo francés Claude Lévi-Strauss observó en el Simposio Internacional sobre la Productividad· de 1 983 en el J apón que 80 KAIZEN í 1 80 KAIZEN Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de KAIZEN. En el entorno del trabajo abundan los proble­ mas tanto funcionales como funcionales transversales y debe ayudarse a la gente a identificar estos problemas. Luego se le debe entrenar en el uso de herramientas para la resolución de los problemas a fin de que puedan tratar aquellos que hayan identificado. Una vez que se ha resuelto un problema, los resultados deben estandarizarse para evitar recurrencias. Yendo a través de este ciclo de mejoramiento que nunca termina la gente puede llegar a estar orientada al KAIZEN y tratar de disciplinarse para lo­ grar el KAIZEN en su trabajo. La administración puede cambiar la cultura de la compañía imbuyendo la calidad en el personal, pero esto sólo puede hacerse mediante el entrenamiento y un liderazgo firme. El antropólogo francés Claude Lévi-Strauss observó en el Simposio Internacional sobre la Productividad de 1983 en el Japón que La preocupación de este simposio debe ser menos en el mejoramiento de la productividad de los artículos que en la productividad de los sistemas. Podríamos sugerir que en la actualidad la productividad sufre poco por la falta cuantitativa de artículos producidos y más por el hecho de que seguimos dependiendo del viejo sistema técnico en que nuestros predecesores más remotos confiaban; con respecto a la explotación de los recursos naturales, todavía somos depredadores. Para producir mejores sistemas, una sociedad debe preocuparse menos con producir bienes materiales en cantidades crecientes que con producir personas de mejor calidad; en otra palabra, que sean capaces de producir estos sistemas.* De acuerdo con la definición los Estados Industriales de Japón (Z8101-1981) el control de la calidad es “ un sistema de medios para pro­ ducir económicamente bienes o servicios que satisfagan las necesidades del cliente” . La definición está expresada como sigue: El cumplimiento efectivo del control de calidad requiere la coopera­ ción de todas las personas en la compañía, incluyendo la alta adminis­ tración, gerentes, supervisores y trabajadores en todas las áreas de actividad de la compañía tales como investigación y desarrollo del mercado, planificación del producto, diseño, preparativos para la producción, compras, administración del proveedor, fabricación, * Breve reporte sobre el Simposio de Productividad Internacional, Japan Productivity Canter, Tokyo, 1983. Reimpreso con autorización. También expresó laesperanza deque el CTC introducido enesta forma ayudaría alacompañ. íaaenfrentar cualesquier cambios graves enel en- torno u otros problemas externos, ganar la confianza del cliente y ase- gurar y mejorar el aspecto lucrativo. El CTC seha convertido enun sistema elaborado para la resolución de los problemas de lacompañía y el mejoramiento delas actividades. Permítaseme esbozar con brevedad este sistema del CTC a la luz de KAIZEN. El CTC significa unmétodo estadístico ysistemático para KAIZEN y laresolución delosproblemas. Sufundamento metodológico eslaapli- caciónestadística delosconceptos del ce, que incluyenel usoyanálisis de los datos estadísticos. Esta metodología exigeque lasituación y los problemas bajo estudio seancuantificados entodo loposible. Como re- sultado los practicantes del CTC han adquirido el hábito de trabajar condatos firmes, noconcorazonadas ointuición. Enlaresolución esta- 1 . Proporcionar productos y servicios que satisfagan las necesidades del cliente y ganen su confiaza. 2. Dirigir lacompañ. íahacia un lucro más alto mediante medidas tales como procedimientos detrabajomejorados, menos defectos, costos más bajos, menor serviciodeladeuda y formulación más ventajosa de pedidos. 3. Ayudar alos empleados adesarrollar supleno potencial para alcan- zar lameta delacompañ. ía, conénfasis especial enáreas tales como el despliegue de la política y actividades voluntarias. Paranuestros propósitos, consideremos los dos términos CCTC yCTC como intercambiables. No importa el nombre que seemplee, laverda- dera naturaleza del CCTC y del CTC vamucho más allá del control de calidad Mi propia definición sería que esun método sistemático y estadístico para KAIZEN y laresolución delos problemas como una herramienta administrativa. Usaremos el término deCTC al referirnos al amplio concepto yasea del CCTC o del CTC entodo estecapítulo. En 1 979, Mankichi Tateno, entonces presidente de J apan Steel Works, proclamó que lacompañ. íaibaaintroducir el CTC. Formuló tres metas: inspección, ventas y servicios posteriores, así como control financiero, administración del personal, y entrenamiento y educación. El control de calidad ejecutado enesta forma sellama control de calidad entoda la compañía ocontrol total de la calidad. KAIZEN por el control total de la calidad 81 KAIZEN por el control total de la calidad 81 inspección, ventas y servicios posteriores, así como control financiero, administración del personal, y entrenamiento y educación. El control de calidad ejecutado en esta forma se llama control de calidad en toda la compañía o control total de la calidad. Para nuestros propósitos, consideremos los dos términos CCTC y CTC como intercambiables. No importa el nombre que se emplee, la verda­ dera naturaleza del CCTC y del CTC va mucho más allá del control de calidad per se. Mi propia definición sería que es un método sistemático y estadístico para KAIZEN y la resolución de los problemas como una herramienta administrativa. Usaremos el término de CTC al referirnos al amplio concepto ya sea del CCTC o del CTC en todo este capítulo. En 1979, Mankichi Tateno, entonces presidente de Japan Steel Works, proclamó que la compañía iba a introducir el CTC. Formuló tres metas: 1. Proporcionar productos y servicios que satisfagan las necesidades del cliente y ganen su confiaza. 2. Dirigir la compañía hacia un lucro más alto mediante medidas tales como procedimientos de trabajo mejorados, menos defectos, costos más bajos, menor servicio de la deuda y formulación más ventajosa de pedidos. 3. Ayudar a los empleados a desarrollar su pleno potencial para alcan­ zar la meta de la compañía, con énfasis especial en áreas tales como el despliegue de la política y actividades voluntarias. También expresó la esperanza de que el CTC introducido en esta forma ayudaría a la compañía a enfrentar cualesquier cambios graves en el en­ torno u otros problemas externos, ganar la confianza del cliente y ase­ gurar y mejorar el aspecto lucrativo. El CTC se ha convertido en un sistema elaborado para la resolución de los problemas de la compañía y el mejoramiento de las actividades. Permítaseme esbozar con brevedad este sistema del CTC a la luz de KAIZEN. El CTC significa un método estadístico y sistemático para KAIZEN y la resolución de los problemas. Su fundamento metodológico es la apli­ cación estadística de los conceptos del CC, que incluyen el uso y análisis de los datos estadísticos. Esta metodología exige que la situación y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. Como re­ sultado los practicantes del CTC han adquirido el hábito de trabajar con datos firmes, no con corazonadas o intuición. En la resolución esta­ l. El trabajodel CC enOccidente sueleser técnico, conpoco apoyo de parte de la alta administración para trabajar en las áreas del personal y la organización. El gerente de control de calidad rara veztienelasuficiente categoria necesaria enel estrecho yconstante contactoconlaalta administración parapromover el CC como el Está claro que existenalgunas diferencias básicas entre los métodos ja- poneses y los occidentales para el control de calidad: distica de los problemas, seregresa repetidamente al origen del proble- maparareunir losdatos. Esteenfoque haapoyado una forma depensa- miento orientadaal proceso. El pensamiento orientadoal proceso significa quesedebecomprobar el resultado yno el resultado. No basta evaluar a las personas simplemente entérminos del resultado desudesempeño. Encambio, la administración debe considerar qué pasos se han seguido y trabajar sobre un criterio establecido en forma mancomunadapara el mejora- miento. Esto estimula laretroalimentación ylacomunicación constante entre laadministración ylos trabajadores. Enlaforma depensamiento orientadaal proceso, sehace la distinción entre los criterios P orienta- dos al proceso yloscriterios R orientados alosresultados. Enel CTC la gente no suscribe el "Todo está bien si resulta bien". El CTC es una forma de pensamiento que dice, "Mejoremos el proceso. Si las cosas vanbien, debe haber algoenlos procesos que trabajaronbien. Encon- trémoslo y basémonos enello". Estos esfuerzos mancomunados con frecuencia resultan ser valiosas experiencias de entrenamientos paratodos. Hay muchas formas enlas cuales pueden mejorarse los procesos y de este modo es necesario es- tablecer prioridades enlos métodos parasolucionar los problemas. To- das estas cosas setomanencuenta enel pensamiento orientadoal pro- ceso. Esto introduce 1 :1 n concepto por completo nuevoenlacienciadela administración enel cual el trabajo del gerente es básicamente doble. Una partedel trabajoesla administración relacionada con el manteni- miento: revisar el desempeño (el resultado) del trabajo, criterios R. La otraparte eslaadministración relacionada conel mejoramiento: revisar el proceso que ha conducido aun resultado específico. Aquí el gerente está interesado enlos criterios P. 82 KAIZEN 82 KAIZEN dística de los problemas, se regresa repetidamente al origen del proble­ ma para reunir los datos. Este enfoque ha apoyado una forma de pensa­ miento orientada al proceso. El pensamiento orientado al proceso significa que se debe comprobar con el resultado y no por el resultado. No basta evaluar a las personas simplemente en términos del resultado de su desempeño. En cambio, la administración debe considerar qué pasos se han seguido y trabajar sobre un criterio establecido en forma mancomunada para el mejora­ miento. Esto estimula la retroalimentación y la comunicación constante entre la administración y los trabajadores. En la forma de pensamiento orientada al proceso, se hace la distinción entre los criterios P orienta­ dos al proceso y los criterios R orientados a los resultados. En el CTC la gente no suscribe el “ Todo está bien si resulta bien” . El CTC es una forma de pensamiento que dice, “ Mejoremos el proceso. Si las cosas van bien, debe haber algo en los procesos que trabajaron bien. Encon­ trémoslo y basémonos en ello” . Estos esfuerzos mancomunados con frecuencia resultan ser valiosas experiencias de entrenamientos para todos. Hay muchas formas en las cuales pueden mejorarse los procesos y de este modo es necesario es­ tablecer prioridades en los métodos para solucionar los problemas. To­ das estas cosas se toman en cuenta en el pensamiento orientado al pro­ ceso. Esto introduce un concepto por completo nuevo en la ciencia de la administración en el cual el trabajo del gerente es básicamente doble. Una parte del trabajo es la administración relacionada con el manteni­ miento: revisar el desempeño (el resultado) del trabajo, criterios R. La otra parte es la administración relacionada con el mejoramiento: revisar el proceso que ha conducido a un resultado específico. Aquí el gerente está interesado en los criterios P. Métodos japoneses con recpecto a los occidentales para el control de calidad Está claro que existen algunas diferencias básicas entre los métodos ja­ poneses y los occidentales para el control de calidad: 1. El trabajo del CC en Occidente suele ser técnico, con poco apoyo de parte de la alta administración para trabajar en las áreas del personal y la organización. El gerente de control de calidad rara vez tiene la suficiente categoría necesaria en el estrecho y constante contacto con la alta administración para promover el CC como el principal objetivo corporativo enunprograma que abarque atoda la organización 2. En Occidente, la composición con frecuencia heterogénea de la fuerza detrabajoylas relaciones antagónicas entre los trabajado- res y la administración dificulta a la administración introducir cambios paramejorar laproductividad yel control decalidad. La población relativamente homogénea del J apón tiene antecedentes educacionales yaspecto social más uniforme, todo locual tiende a simplificar las relaciones entre trabajadores y la administración. 3. El conocimiento profesional del control decalidad ydeotras téc- nicas deingeniería están siendo difundidos enOccidente, pero ra- ra vez es asequible a otros empleados. En el J apón se hacen muchos esfuerzos para transmitir atodos, losconocimientos nece- sarios, incluyendo a los trabajadores de cuello azul, para que el personal pueda resolver mejor sus propios problemas. 4. Los altos gerentes enlas compañías japonesas están dedicados al CTC enuninterés que abarca atodalacompañía más que el soli- tario puesto de un gerente específico del control de calidad. El CTC significa que todos los esfuerzos deCC deben involucrar al personal, organización, hardware y software. 5. Existe unaxioma japonés, ''El control decalidad principia conel entrenamiento ytermina enentrenamiento''. El entrenamiento es conducido conregularidad por laalta administración, gerentes de nivel medio y trabajadores. 6. Enel J apón, losgrupos pequefíos devoluntarios dentro delacom- pañía se dedican a actividades del control de calidad, utilizando herramientas estadísticas específicas para el CTC. El círculo de la calidad esuna delasactividades deesosgrupos pequefíos. Lasacti- vidadesdeloscírculosdelacalidadrepresentan del 1 0al 30%deto- dos los esfuerzos dela administración enel campo del control de calidad. Los círculos delacalidad sonuna parte demucha impor- tancia del control decalidad, pero nodebeexagerase sucontribu- ción, yaquenada puede sustituir aunbuenprograma por comple- to integrado para la administración del CTC. 7. Enel J apón, variasorganizacionespromuevenactivamentelasactivi- dades del CTC sobre una basenacional. Ejemplos sonel J USE (El SindicatodeCientíficose Ingenieros J aponeses, J apan Management Association, J apan Standard Association, Central J apan Quality Control Association y J apan Productivity Center. Estas Organiza- ciones tienenpocas contrapartes, si las hay, enOccidente. KAIZEN por el control total de la calidad 83 KAIZEN por el control total de la calidad 83 principal objetivo corporativo en un programa que abarque a toda la organización 2. En Occidente, la composición con frecuencia heterogénea de la fuerza de trabajo y las relaciones antagónicas entre los trabajado­ res y la administración dificulta a la administración introducir cambios para mejorar la productividad y el control de calidad. La población relativamente homogénea del Japón tiene antecedentes educacionales y aspecto social más uniforme, todo lo cual tiende a simplificar las relaciones entre trabajadores y la administración. 3. El conocimiento profesional del control de calidad y de otras téc­ nicas de ingeniería están siendo difundidos en Occidente, pero ra­ ra vez es asequible a otros empleados. En el Japón se hacen muchos esfuerzos para transmitir a todos, los conocimientos nece­ sarios, incluyendo a los trabajadores de cuello azul, para que el personal pueda resolver mejor sus propios problemas. 4. Los altos gerentes en las compañías japonesas están dedicados al CTC en un interés que abarca a toda la compañía más que el soli­ tario puesto de un gerente específico del control de calidad. El CTC significa que todos los esfuerzos de CC deben involucrar al personal, organización, hardware y software. 5. Existe un axioma japonés, “El control de calidad principia con el entrenamiento y termina en entrenamiento” . El entrenamiento es conducido con regularidad por la alta administración, gerentes de nivel medio y trabajadores. 6. En el Japón, los grupos pequeños de voluntarios dentro de la com­ pañía se dedican a actividades del control de calidad, utilizando herramientas estadísticas específicas para el CTC. El círculo de la calidad es una de las actividades de esos grupos pequeños. Las acti­ vidades de los círculos de la calidad representan del 10 al 30% de to­ dos los esfuerzos de la administración en el campo del control de calidad. Los círculos de la calidad son una parte de mucha impor­ tancia del control de calidad, pero no debe exagerase su contribu­ ción, ya que nada puede sustituir a un buen programa por comple­ to integrado para la administración del CTC. 7. En el Japón, varias organizaciones promueven activamente las activi­ dades del CTC sobre una base nacional. Ejemplos son el JUSE (El Sindicato de Científicos e Ingenieros Japoneses, Japan Management Association, Japan Standard Association, Central Japan Quality Control Association y Japan Productivity Center. Estas Organiza­ ciones tienen pocas contrapartes, si las hay, en Occidente. El CTC enfatiza el usodedatos. Kaoru Ishikawa escribeensulibro (enJ aponés), "Debemos hablar con hechos y datos". Pero continúa diciendo, "Cuando vea datos, dude de ellos. Cuando vea el instrumento de medición, ¡dude de él! Cuando vea un análisis químico, ¡dude de él!" Además, recuerda a sus lectores que existencosas tales como datos falsos, equivocados eimponderables. Inclusive si sedisponen dedatos precisos, carecerán designificado si no se usan de manera correcta. La habilidad con que una compañía reúneyutilizalos datos puede ser ladiferenciaentreel éxitoyel fracaso. Enlamayoría delas compañías, el trabajodetratar conlasquejas de los clientes yderehacer el producto estáasignado alosreciénllegados y noseconsideran demucha importancia. El presidente KenzoSasoka de laYokogawa-Hewlett-Packard dice, "Enlaactulidad, estetrabajodebe darsealosingenieros jóvenes, yaqueofrece una valiosaoportunidadde recibir la retroalimentación del cliente y mejorar el producto". El problema esqueauncuando sedispone deinformación valiosapo- ca gente setoma la molestia de hacer buen uso de ella. Obsesionados con las utilidades a corto plazo, la mayoría de los gerentes preferiría olvidarse de los clientes. Para estos gerentes, las quejas de los clientes El concepto del CTC puede entenderse mejor familiarizándose concier- tas frases claveque han sido desarrolladas atrevés delos años y que se usan mucho entre los que practican el CTC en el J apón. Consideré- moslas: t. CTC en toda la compañía, con la participación de todos los empleados. 2. Enfasis enla educación y enel entrenamiento. 3. Actividades del círculo de la calidad. 4. Auditoría del CTC, ejemplificadas por la auditoría del Premio Deming y por la auditoría del Presidente. 5. Aplicación de los métodos estadísticos. 6. Promoción del CTC entodala nación. Kaoru Ishikawa, presidente del Musashi Institute of Technology y pro- fesor emérito enlaTokyo University, ha representado unpapel vital en el desarrollo del movimiento del cey de los círculos del ceenel J a- pón. Ha anotado seiscaracterísticas del movimiento del CTC enel J apón: 84 KAIZEN L&,&.,»~MffWBt. .. 84 KAIZEN Kaoru Ishikawa, presidente del Musashi Institute of Technology y pro­ fesor emérito en la Tokyo University, ha representado un papel vital en el desarrollo del movimiento del CC y de los círculos del CC en el Ja­ pón. Ha anotado seis características del movimiento del CTC en el Japón: 1. CTC en toda la compañía, con la participación de todos los empleados. 2. Enfasis en la educación y en el entrenamiento. 3. Actividades del círculo de la calidad. 4. Auditoría del CTC, ejemplificadas por la auditoría del Premio Deming y por la auditoría del Presidente. 5. Aplicación de los métodos estadísticos. 6. Promoción del CTC en toda la nación. El concepto del CTC puede entenderse mejor familiarizándose con cier­ tas frases clave que han sido desarrolladas a trevés de los años y que se usan mucho entre los que practican el CTC en el Japón. Consideré­ moslas: Hablar con datos El CTC enfatiza el uso de datos. Kaoru Ishikawa escribe en su libro Ja- panese Quality Control (en Japonés), “ Debemos hablar con hechos y datos” . Pero continúa diciendo, “ Cuando vea datos, dude de ellos. Cuando vea el instrumento de medición, ¡dude de él! Cuando vea un análisis químico, ¡dude de él!” Además, recuerda a sus lectores que existen cosas tales como datos falsos, equivocados e imponderables. Inclusive si se disponen de datos precisos, carecerán de significado si no se usan de manera correcta. La habilidad con que una compañía reúne y utiliza los datos puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso. En la mayoría de las compañías, el trabajo de tratar con las quejas de los clientes y de rehacer el producto está asignado a los recién llegados y no se consideran de mucha importancia. El presidente Kenzo Sasoka de la Yokogawa-Hewlett-Packard dice, “En la actulidad, este trabajo debe darse a los ingenieros jóvenes, ya que ofrece una valiosa oportunidad de recibir la retroalimentación del cliente y mejorar el producto” . El problema es que aun cuando se dispone de información valiosa po­ ca gente se toma la molestia de hacer buen uso de ella. Obsesionados con las utilidades a corto plazo, la mayoría de los gerentes preferiría olvidarse de los clientes. Para estos gerentes, las quejas de los clientes Los gerentes encada nivel son los responsables deadministrar estos elementos en forma adecuada. Una empresa sólo puede prosperar si los clientes que compran los productos o servicios están satisfechos. Este refrán quizá revelelanaturaleza del CTC ydeKAIZEN mejor que cualquier otracosa que revelelaconvicción enlacalidad por el biende la calidad y de KAIZEN por el bien de KAIZEN. Como semencionó con anterioridad, el CTC incluye cosas tales como seguridad enlacali- dad, reducción de costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y seguridad. Aquí la "calidad" se refiere a mejoramientos en todas esas áreas. Los gerentes japoneses hanencontrado que el mejora- miento por el biendel mejoramiento es la forma más segura defortale- cer la competitividad general de sus compañías. Si secuida lacalidad, las utilidades secuidarán por sí mismas. El Profr. Masumasa Imaizumi del Musashi Institute of Technology, declara que loselementos básicos que debenadministrarse enuna com- pañía son la calidad (de los productos, servicios y del trabajo), canti- dad, tiempo deentrega, seguridad, costo y moral del empleado. Conti- núa diciendo: La calidad es primero, no las utilidades son una molestia. Enesta forma tales gerentes dejan pasar una oportu- nidad de oro para obtener información y llevarla a las personas que puedan utilizarla. La participación de información entre ejecutivos es igual deimportante que lainformación reunida ylainformación proce- sada. Cuando la información esté reunida, procesada, canalizada y puesta aun uso práctico enforma adecuada, siempre existelaposibili- dad demejoramiento. Unsistema para recopilación yevaluación deda- tos es una parte vital de un programa del CTC/ KAIZEN. Paradesarrollar unproducto que satisfaga alosclientes, primero de- ben reunirse datos sobre los requisitos delos clientes por parte del per- sonal deventas ymercadotecnia yhasta ciertogrado, por el personal del departamento dequejas. A continuación estos datos sepasan alos de- partamentos de diseño, ingeniería y produccción. El desarrollo de un productonuevo requiere queel CTC seextienda por diferentes departa- mentos por medio deuna red efectiva decomunicaciones. El CTC enel J apón ha desarrollado varios sistemas, herramientas y formatos para facilitar estas actividades, que incluyen organizaciones funcionales transversales, de sistemas y despliegue de la calidad. KAIZEN por el control total de la calidad 85 KAIZEN por el control total de la calidad 85 son una molestia. En esta forma tales gerentes dejan pasar una oportu­ nidad de oro para obtener información y llevarla a las personas que puedan utilizarla. La participación de información entre ejecutivos es igual de importante que la información reunida y la información proce­ sada. Cuando la información esté reunida, procesada, canalizada y puesta a un uso práctico en forma adecuada, siempre existe la posibili­ dad de mejoramiento. Un sistema para recopilación y evaluación de da­ tos es una parte vital de un programa del CTC/KAIZEN. Para desarrollar un producto que satisfaga a los clientes, primero de­ ben reunirse datos sobre los requisitos de los clientes por parte del per­ sonal de ventas y mercadotecnia y hasta cierto grado, por el personal del departamento de quejas. A continuación estos datos se pasan a los de­ partamentos de diseño, ingeniería y produccción. El desarrollo de un producto nuevo requiere que el CTC se extienda por diferentes departa­ mentos por medio de una red efectiva de comunicaciones. El CTC en el Japón ha desarrollado varios sistemas, herramientas y formatos para facilitar estas actividades, que incluyen organizaciones funcionales transversales, de sistemas y despliegue de la calidad. La calidad es primero, no las utilidades Este refrán quizá revele la naturaleza del CTC y de KAIZEN mejor que cualquier otra cosa que revele la convicción en la calidad por el bien de la calidad y de KAIZEN por el bien de KAIZEN. Como se mencionó con anterioridad, el CTC incluye cosas tales como seguridad en la cali­ dad, reducción de costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y seguridad. Aquí la “ calidad” se refiere a mejoramientos en todas esas áreas. Los gerentes japoneses han encontrado que el mejora­ miento por el bien del mejoramiento es la forma más segura de fortale­ cer la competitividad general de sus compañías. Si se cuida la calidad, las utilidades se cuidarán por sí mismas. El Profr. Masumasa Imaizumi del Musashi Institute of Technology, declara que los elementos básicos que deben administrarse en una com­ pañía son la calidad (de los productos, servicios y del trabajo), canti­ dad, tiempo de entrega, seguridad, costo y moral del empleado. Conti­ núa diciendo: Los gerentes en cada nivel son los responsables de administrar estos elementos en forma adecuada. Una empresa sólo puede prosperar si los clientes que compran los productos o servicios están satisfechos. ¿Por que paró la máquina? Porque sequemó el fusible debido auna sobrecarga. ¿Por qué hubo una sobrecarga? Porque la lubricación del balero fue inadecuada. ¿Por qué fue inadecuada la lubricación? Porque la bomba de lubricación no funcionó bien. ¿Por qué no estaba funcionando bien la bomba de lubricación? Debido asupreocupación conlosdatos y procesos envezdeconlosre- sultados, el CTC estimula alagente aregresar al proceso anteriorsobre lalineadeproducción paraaveriguar lascausas deunproblema. El me- joramientorequiere que siempreestemos conscientes deloquevienedel nuevo proceso. En la fábrica, alos solucionadores deproblemas seles pregunta"por qué" nouna sinocincoveces. Con frecuencia, laprime- ra respuesta al problema noes lacausa fundamental. Preguntandova- rias veces sedescubrirán varias causas, unadelas cuales por logeneral es la fundamental. Taiichi, Ohno, exvicepresidente delaToyotaMotor, enuna ocasión proporcionóel siguiente ejemplo paraencontrar laverdaderacausa del parode una máquina. Administrarel proceso anterior (administrar contrala corriente) Los clientes están satisfechos o no con la delos productos o servicios. Dicho de otra manera, lo único que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad. Todos los demás índices serelacio- nan con. la administración interna. Este es el primer significado de primero la calidad No estoy de acuerdo con la idea de hacer productos de calidad a bajo costo y engrandes cantidades desde el mismo principio. Por su- puesto, eso sería la meta final del CTC. Sinembargo, como primer paso, sugeriría hacer primero productos de máxima calidad y luego cambiar a una producción más rápida y a costos más bajos. Al princi- pio, debemos establecer las tecnologías y sistemas para hacer produc- tos que puedan satisfacer a los clientes y enesta etapa, debemos desentendernos de factores tales como costo, volumen y productivi- dad. Sólo después de que la tecnología haya sido lograda debemos pasar a la fase siguiente deproducir buenos artículo a bajo costo y en grandes cantidades sinsacrificar la calidad. Este es el segundo significado de primero la calidad. Ull& QJA 86 KAIZEN n r w r t F Los clientes están satisfechos o no con la calidad de los productos o servicios. Dicho de otra manera, lo único que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad. Todos los demás índices se relacio­ nan con j a administración interna. Este es el primer significado de primero la calidad No estoy de acuerdo con la idea de hacer productos de calidad a bajo costo y en grandes cantidades desde el mismo principio. Por su­ puesto, eso sería la meta final del CTC. Sin embargo, como primer paso, sugeriría hacer primero productos de máxima calidad y luego cambiar a una producción más rápida y a costos más bajos. Al princi­ pio, debemos establecer las tecnologías y sistemas para hacer produc­ tos que puedan satisfacer a los clientes y en esta etapa, debemos desentendemos de factores tales como costo, volumen y productivi­ dad. Sólo después de que la tecnología haya sido lograda debemos pasar a la fase siguiente de producir buenos artículo a bajo costo y en grandes cantidades sin sacrificar la calidad. Este es el segundo significado de primero la calidad. 86 KAIZEN Administrar el proceso anterior (administrar contra la corriente) Debido a su preocupación con los datos y procesos en vez de con los re­ sultados, el CTC estimula a la gente a regresar al proceso anterior sobre la línea de producción para averiguar las causas de un problema. El me­ joramiento requiere que siempre estemos conscientes de lo que viene del nuevo proceso. En la fábrica, a los solucionadores de problemas se les pregunta “ por qué” no una sino cinco veces. Con frecuencia, la prime­ ra respuesta al problema no es la causa fundamental. Preguntando va­ rias veces se descubrirán varias causas, una de las cuales por lo general es la fundamental. Taiichi, Ohno, ex vicepresidente de la Toyota Motor, en una ocasión proporcionó el siguiente ejemplo para encontrar la verdadera causa del paro de una máquina. Pregunta 1; ¿Por que paró la máquina? Respuesta 1: Porque se quemó el fusible debido a una sobrecarga. Pregunta 2: ¿Por qué hubo una sobrecarga? Respuesta 2: Porque la lubricación del balero fue inadecuada. Pregunta 3: ¿Por qué fue inadecuada la lubricación? Respuesta 3: Porque la bomba de lubricación no funcionó bien. Pregunta 4: ¿Por qué no estaba funcionando bien la bomba de lubricación? • Locución latina equivalente a "que secuide el cliente". (N. del T. ) Unviejoaldeano fabricante decestos conocía acada uno delosclientes que llegaban a comprar su producto. Estas personas eran laesposa de su vecino, sus amigos y parientes distantes. Nunca hubiera soñado en venderles uncestoconunagujero enel fondo. Sinembargo, enlaépoca de laproducción enmasa dehoy, los clientes sehan reducido aloabs- tracto ylapersona quehaceel producto noconoceni leimporta quiénes sean los clientes. Tampoco los clientes tienen forma alguna de saber quién produjo el artículo. El proceso hasidodespersonalizado. El ven- dedor puede rehusarse a vender un cesto con un agujero enel fondo. Pero, ¿qué pasa si setrata de un agujero pequeño? * Este problema es exacerbado por el hecho dequelaspersonas queha- cenlos productos y quienes los vendensonpersonas distintas. Cuando quien trabaja en la producción de unautomóvil no aprieta una tuerca en forma adecuada, las consecuencias desu falla pueden noser eviden- tes de inmediato enel automóvil terminado. ¿Qué importa si latuerca está apretada o no? Sin embargo, si la persona que trabaja a conti- nuación eneseautomóvil seconsidera como uncliente, el problema se personaliza y ya es distinto si la tuerca está bien apretada o no. Si lacalidad sevaamantener y amejorarse enel proceso deproduc- ción, debe existir una comunicación ininterrumpida entre todas las per- sonas en cada etapa de producción. Con frecuencia encontramos un fuerte divisionismo entre las secciones y una fuerte rivalidad entre los trabajadores de producción, en particular entre quienes trabajan en procesos vecinos. Debe tenerse cuidado depromover lacohesión ento- das las etapas de trabajo. Hacetreinta años, Kaoru Ishikawa seencontró frenteaesteproblema cuando estaba empleado como consultor enlaNippon Steel. Enuno de El proceso que sigue es el cliente Repitiendo cinco veces ''por qué'', fueposible identificar laverdadera causa y, por lotanto, laverdadera solución: agregar unfiltro alabom- ba delubricación. Si los trabajadores nohubieran pasado por esas pre- guntas repetitivas, se podían haber conformado conuna contramedida intermedia, tal como reponer el fusible. Porque el eje de la bomba estaba desgastado. ¿Por qué estaba desgastado? Porque le penetró sedimento. KAIZEN por el control total de la calidad 87 KAIZEN por el control total de la calidad 87 Respuesta 4: Porque el eje de la bomba estaba desgastado. Pregunta 5: ¿Por qué estaba desgastado? Respuesta 5: Porque le penetró sedimento. Repitiendo cinco veces “ por qué” , fue posible identificar la verdadera causa y, por lo tanto, la verdadera solución: agregar un filtro a la bom­ ba de lubricación. Si los trabajadores no hubieran pasado por esas pre­ guntas repetitivas, se podían haber conformado con una contramedida intermedia, tal como reponer el fusible. El proceso que sigue es el cliente Un viejo aldeano fabricante de cestos conocía a cada uno de los clientes que llegaban a comprar su producto. Estas personas eran la esposa de su vecino, sus amigos y parientes distantes. Nunca hubiera soñado en venderles un cesto con un agujero en el fondo. Sin embargo, en la época de la producción en masa de hoy, los clientes se han reducido a lo abs­ tracto y la persona que hace el producto no conoce ni le importa quiénes sean los clientes. Tampoco los clientes tienen forma alguna de saber quién produjo el artículo. El proceso ha sido despersonalizado. El ven­ dedor puede rehusarse a vender un cesto con un agujero en el fondo. Pero, ¿qué pasa si se trata de un agujero pequeño? Caveat emptor. * Este problema es exacerbado por el hecho de que las personas que ha­ cen los productos y quienes los venden son personas distintas. Cuando quien trabaja en la producción de un automóvil no aprieta una tuerca en forma adecuada, las consecuencias de su falla pueden no ser eviden­ tes de inmediato en el automóvil terminado. ¿Qué importa si la tuerca está apretada o no? Sin embargo, si la persona que trabaja a conti­ nuación en ese automóvil se considera como un cliente, el problema se personaliza y ya es distinto si la tuerca está bien apretada o no. Si la calidad se va a mantener y a mejorarse en el proceso de produc­ ción, debe existir una comunicación ininterrumpida entre todas las per­ sonas en cada etapa de producción. Con frecuencia encontramos un fuerte divisionismo entre las secciones y una fuerte rivalidad entre los trabajadores de producción, en particular entre quienes trabajan en procesos vecinos. Debe tenerse cuidado de promover la cohesión en to­ das las etapas de trabajo. Hace treinta años, Kaoru Ishikawa se encontró frente a este problema cuando estaba empleado como consultor en la Nippon Steel. En uno de * Locución latina equivalente a “ que se cuide el cliente” . (N. del T.) * "Salidadel producto" el antónimo a"entrada al mercado", seusapara indicar una prioridad sobre laproducción debienes y servicios sinponer suficiente atención alas necesidades del cliente. Este concepto también sedesigna como "entrada al mercado" enopo- sición a "salida del producto". * En tantoque el concepto de CTC se CTC orientado al cliente, CTC no orientado al fabricante los casos, Ishikawa estaba investigando algunos raspones superficiales encontrados endeterminadas láminas de acero. Cuando sugirió al inge- niero a cargo de ese proceso en particular que su equipo revisara el problema juntoconlosingenieros enel siguenteproceso, el ingenierore- plicó, ''¿Quiere usted decir quedebemos examinar el problema connues- tros A esto, Ishikawa replicó, "Nodebeconsiderarlos como susenemigos. Debepensar queel siguienteprocesoes sucliente. Debevi- sitar a éstetodos los días para cerciorarse de que está satisfecho con el producto". Sinembargo, el ingeniero insistió, "¿Cómopuede hacer tal cosa? ¡Si meaparezco por el taller vanapensar quelosestoyespiando!" Esteincidente inspiró aIshikawa para sufrase ahora famosa, "El si- guiente proceso es el cliente". Este concepto ha ayudado a los inge- nieros yalostrabajadoresdel taller adarsecuenta dequesusclientes no sonsólolos del mercado que compran el producto final sinotambién la gente enel proceso siguientequerecibeel trabajodeellos. A suvez, esta realización ha conducido al compromiso formal denunca enviar partes defectuosas aquienes están enel proceso siguiente. Más tarde esto fue institucionalizado como el sistema de kamban yel concepto dejustoa tiempo. Desde el principio, el reto deconsiderar a los trabajadores del proceso siguiente como clientes ha requerido que los trabajadores sean lobastante francos parareconocer los problemas desupropio lugar de trabajoyhacer loque estéasualcance para solucionarlos. Enlaactua- lidad, esteconcepto también se aplica al trabajo de oficina. Por ejemplo, los clientes del ingeniero dediseño sonlos trabajadores deproducción. Enconsecuencia, estamáxima requiere que el ingeniero estéatento alasnecesidades delostrabajadoresdeproducción al traba- jar enunproducto nuevoyaconsiderar puntos tales como lascapacida- des de procesamiento del equipo existente yla disponibilidad demate- riales. Enforma similar, losclientes delos empleados deoficina sonlos que están en el extremo receptor de su producción de papel. Todo el concepto de seguridad enla calidad descansa así enla premisa de que asegurando lacalidad decada clienteencada etapa asegurará lacalidad enel producto terminado. 88 KAIZEN - · - · - · - - - · - · - - - - 88 KAIZEN los casos, Ishikawa estaba investigando algunos raspones superficiales encontrados en determinadas láminas de acero. Cuando sugirió al inge­ niero a cargo de ese proceso en particular que su equipo revisara el problema junto con los ingenieros en el siguente proceso, el ingeniero re­ plicó, “ ¿Quiere usted decir que debemos examinar el problema con nues­ tros enemigos?” A esto, Ishikawa replicó, “No debe considerarlos como sus enemigos. Debe pensar que el siguiente proceso es su cliente. Debe vi­ sitar a éste todos los días para cerciorarse de que está satisfecho con el producto” . Sin embargo, el ingeniero insistió, “ ¿Cómo puede hacer tal cosa? ¡Si me aparezco por el taller van a pensar que los estoy espiando!” Este incidente inspiró a Ishikawa para su frase ahora famosa, “ El si­ guiente proceso es el cliente” . Este concepto ha ayudado a los inge­ nieros y a los trabajadores del taller a darse cuenta de que sus clientes no son sólo los del mercado que compran el producto final sino también la gente en el proceso siguiente que recibe el trabajo de ellos. A su vez, esta realización ha conducido al compromiso formal de nunca enviar partes defectuosas a quienes están en el proceso siguiente. Más tarde esto fue institucionalizado como el sistema de kamban y el concepto de justo a tiempo. Desde el principio, el reto de considerar a los trabajadores del proceso siguiente como clientes ha requerido que los trabajadores sean lo bastante francos para reconocer los problemas de su propio lugar de trabajo y hacer lo que esté a su alcance para solucionarlos. En la actua­ lidad, este concepto también se aplica al trabajo de oficina. Por ejemplo, los clientes del ingeniero de diseño son los trabajadores de producción. En consecuencia, esta máxima requiere que el ingeniero esté atento a las necesidades de los trabajadores de producción al traba­ jar en un producto nuevo y a considerar puntos tales como las capacida­ des de procesamiento del equipo existente y la disponibilidad de mate­ riales. En forma similar, los clientes de los empleados de oficina son los que están en el extremo receptor de su producción de papel. Todo el concepto de seguridad en la calidad descansa así en la premisa de que asegurando la calidad de cada cliente en cada etapa asegurará la calidad en el producto terminado. CTC orientado al cliente, CTC no orientado al fabricante Este concepto también se designa como “ entrada al mercado” en opo­ sición a “ salida del producto” .* En tanto que el concepto de CTC se * “ Salida del producto” el antónimo a “ entrada al mercado” , se usa para indicar una prioridad sobre la producción de bienes y servicios sin poner suficiente atención a las necesidades del cliente. aplica entodas las etapas deproducción, llegapor último alos benefi- ciarios finales -los clientes que compran el producto-. Así, se dice queel CTC estáorientado al cliente. También éstaeslarazón dequelas actividades del CTC hayan cambiado suénfasis demantener lacalidad entodo e_l proceso de producción a construir lacalidad enel producto desarrollando y diseñando productos que satisfagan las necesidades del cliente. Este axioma quizá es uno de los elementos fundamentales del CTC. Todas lasactividades relacionadas conel CTC enel J apón sonconduci- das teniendo enmente las necesidades. Y aún, algunos gerentes tienden a pensar en términos de sus propias necesidades. Con demasiada fre- cuencia inicianplanes para unproducto nuevo sólo porque los recursos financieros, tecnología y capacidad de producción están disponibles. Estos nuevos productos satisfacen las necesidades de la compañía de aumentar laproducción ylosgerentes mantienen losdedos cruzados es- perando que sus productos agraden a los clientes. Si las personas enel siguiente proceso sonlos clientes, el CTC orien- tado al cliente también significa que nunca sedebe incomodar a éste. Siempre que seapruebe un producto oservicio defectuoso, padecerán laspersonas corriente abajo. Por logeneral, el efecto deunproblema es reconocido no por la gente que lo creó sino más bien por la gente corriente abajo, incluyendo a los clientes finales. La naturaleza del CTC orientado al cliente está definida enmuchas compañías japonesas. Por ejemplo, Komatsu define su meta del CTC como ''Satisfacer a los clientes mundiales de Komatsu mediante una investigación consciente del costo, desarrollo, ventas y servicio''. Mediante la aplicación de los conceptos del CTC, las compañías ja- ponesas han construido unsistema para sus productos enel diseño, de- sarrollo, producción y servicio, con la mira final de satisfacer a sus clientes. Esta hasidolaclaveoculta para laaceptación delosproductos japoneses por clientes en todo el mundo. Todavía existen demasiadas compañías, tantoenel J apón como fuera deél, cuyas altas administra- ciones hablan del concepto de satisfacer a los clientes, pero carecen de un sistema para lograrlo. Incluso en la actualidad, existen dudas sobre la atención de la mayoría delosvendedores occidentales alasnecesidades desusclientes. Hace poco, un detallista europeo de artículos para el hogar fue citado como diciendo, ''Siempre que unvendedor japonés viene a visitarnos, hace toda clasede preguntas para enterarse de loque enrealidad necesi- tamos. Pero cuando llega un vendedor europeo todo loque él hace es KAIZEN por el control total de la calidad 89 KAIZEN por el control total de la calidad 89 aplica en todas las etapas de producción, llega por último a los benefi­ ciarios finales —los clientes que compran el producto—. Así, se dice que el CTC está orientado al cliente. También ésta es la razón de que las actividades del CTC hayan cambiado su énfasis de mantener la calidad en todo el proceso de producción a construir la calidad en el producto desarrollando y diseñando productos que satisfagan las necesidades del cliente. Este axioma quizá es uno de los elementos fundamentales del CTC. Todas las actividades relacionadas con el CTC en el Japón son conduci­ das teniendo en mente las necesidades. Y aún, algunos gerentes tienden a pensar en términos de sus propias necesidades. Con demasiada fre­ cuencia inician planes para un producto nuevo sólo porque los recursos financieros, tecnología y capacidad de producción están disponibles. Estos nuevos productos satisfacen las necesidades de la compañía de aumentar la producción y los gerentes mantienen los dedos cruzados es­ perando que sus productos agraden a los clientes. Si las personas en el siguiente proceso son los clientes, el CTC orien­ tado al cliente también significa que nunca se debe incomodar a éste. Siempre que se apruebe un producto o servicio defectuoso, padecerán las personas corriente abajo. Por lo general, el efecto de un problema es reconocido no por la gente que lo creó sino más bien por la gente corriente abajo, incluyendo a los clientes finales. La naturaleza del CTC orientado al cliente está definida en muchas compañías japonesas. Por ejemplo, Komatsu define su meta del CTC como “ Satisfacer a los clientes mundiales de Komatsu mediante una investigación consciente del costo, desarrollo, ventas y servicio” . Mediante la aplicación de los conceptos del CTC, las compañías j a ­ ponesas han construido un sistema para sus productos en el diseño, de­ sarrollo, producción y servicio, con la mira final de satisfacer a sus clientes. Esta ha sido la clave oculta para la aceptación de los productos japoneses por clientes en todo el mundo. Todavía existen demasiadas compañías, tanto en el Japón como fuera de él, cuyas altas administra­ ciones hablan del concepto de satisfacer a los clientes, pero carecen de un sistema para lograrlo. Incluso en la actualidad, existen dudas sobre la atención de la mayoría de los vendedores occidentales a las necesidades de sus clientes. Hace poco, un detallista europeo de artículos para el hogar fue citado como diciendo, “ Siempre que un vendedor japonés viene a visitarnos, hace toda clase de preguntas para enterarse de lo que en realidad necesi­ tamos. Pero cuando llega un vendedor europeo todo lo que él hace es * Reimpreso conautorización de "The Quest for Higher Qality-The Derning Prize and Quality Control", Ricoh Company, Ltd. l. La recepción telefónica fueelegida como te- ma por las siguientes razones: ( l) La comunicación telefónica es la pri- mera impresión que uncliente recibedelacompañía, (2) estetema coin- cideconel lema derecepcióntelefónica delacompañia: "Nohacer espe- rar alos clientes y evitar cambios innecesarios deextensión aextensión" y (3) también coincide conla campaña delacompañía que promovía en esaépoca que sefuera amable con todo el que uno encontrara. Primero analicemos por quéel método actual decontestar las llamadas hacía esperar a los que llamaban. La figura 3-1 muestra una situación Estaes lahistoria deunprograma del CC que fueimplantado enlasofi- cinas generales deungran banco. Unpromedio de500clientes llaman to- dos los días a estas oficinas. Las encuestas indican que los que llaman tienden airritarse si el teléfono llama más decincovecesantes dequesea contestado y amenudo novuelvenallamar alacompañía. Encontraste, una respuesta rápida alas dos llamadas del timbre reanimaba alos clien- tes y los hacía sentirse más cómodos al hacer negocios por teléfono. ESTUDIO DE UN CASO: ACORTAMIENTO DEL TIEMPO DE ESPERA DEL CLIENTE EN EL TELEFONO* decirnos loestúpidos que somos. Si nos quejamos, siempre trata dega- nar la discusión''. Otro aspecto de importancia es la forma de definir al cliente. Por ejemplo, ¿quién es el cliente para alguien que hace componentes para los neumáticos deautomóviles? Cierto, vendeel producto al fabricante deneumáticos yasí, debeestar atento alasnecesidades del fabricante de neumáticos. Sinembargo, ¿qué sucedeconlacompañia deautomóviles quecompra losneumáticos al fabricante oconel conductor quecompra un autómovil a la compañia de automóviles? Estas personas son tam- biénsus clientes? Con frecuencia estos distintos clientes tienen diferen- tes requisitos de la calidad. Deeste modo, definir al cliente es de máxima prioridad para laalta administración, ya que la definición determina las características dela calidad de que necesita el producto para satisfacer al cliente. El casoque sigueilustra laforma enque los empleados mejoraron la atención telefónica poniendo mucha atención a las necesidades del cliente. 90 KAIZEN w 90 KAIZEN decirnos lo estúpidos que somos. Si nos quejamos, siempre trata de ga­ nar la discusión” . Otro aspecto de importancia es la forma de definir al cliente. Por ejemplo, ¿quién es el cliente para alguien que hace componentes para los neumáticos de automóviles? Cierto, vende el producto al fabricante de neumáticos y así, debe estar atento a las necesidades del fabricante de neumáticos. Sin embargo, ¿qué sucede con la compañía de automóviles que compra los neumáticos al fabricante o con el conductor que compra un autómovil a la compañía de automóviles? Estas personas son tam­ bién sus clientes? Con frecuencia estos distintos clientes tienen diferen­ tes requisitos de la calidad. De este modo, definir al cliente es de máxima prioridad para la alta administración, ya que la definición determina las características de la calidad de que necesita el producto para satisfacer al cliente. El caso que sigue ilustra la forma en que los empleados mejoraron la atención telefónica poniendo mucha atención a las necesidades del cliente. ESTUDIO DE UN CASO: ACORTAMIENTO DEL TIEMPO DE ESPERA DEL CLIENTE EN EL TELEFONO* Esta es la historia de un programa del CC que fue implantado en las ofi­ cinas generales de un gran banco. Un promedio de 500 clientes llaman to­ dos los días a estas oficinas. Las encuestas indican que los que llaman tienden a irritarse si el teléfono llama más de cinco veces antes de que sea contestado y a menudo no vuelven a llamar a la compañía. En contraste, una respuesta rápida a las dos llamadas del timbre reanimaba a los clien­ tes y los hacía sentirse más cómodos al hacer negocios por teléfono. 1. Selección de un tema. La recepción telefónica fue elegida como te­ ma por las siguientes razones: (1) La comunicación telefónica es la pri­ mera impresión que un cliente recibe de la compañía, (2) este tema coin­ cide con el lema de recepción telefónica de la compañía: “ No hacer espe­ rar a los clientes y evitar cambios innecesarios de extensión a extensión” y (3) también coincide con la campaña de la compañía que promovía en esa época que se fuera amable con todo el que uno encontrara. Primero analicemos por qué el método actual de contestar las llamadas hacía esperar a los que llamaban. La figura 3-1 muestra una situación * Reimpreso con autorización de “ The Quest for Higher Qality-The Deming Prize and Quality Control” , Ricoh Company, Ltd. 4. Después deuna discusión intensa pero productiva, el staff decidió fijar unameta para el programa del CC de re- ducir aceroel tiempo deespera deJ os que llamaban. Es decir, quelas 1 1 - madas deentrada se manejarían conrapidez, sincausar inconveniencias al cliente. 3. Los datos reportados en las listas de comprobación revelaron en forma inesperada que "una operadora (compañera fuera dela oficina)" enca- bezaba lalistapor ungran margen, ocurriendo untotal de 1 72veces. En estecaso, laoperadora enturno tuvoquetratar conungrannúmerodella- madas cuando los teléfonos estaban ocupados. Los clientes que tuvieron queesperar muchotiempopromediados 29. 2diariamente, loquerepresen- ta el 6% de las llamadas recibidas cada día. (Véaselas Figs. 3-4 y 3-5). 2. Para entender por completo la situación, los miembros del círculo deciden hacer una encuesta respecto a loque llamaron y tuvieron que esperar durante más decinco llamadas. Los miembros del círculo pormenorizaron los facto- res enuna discusión deideas súbitas y las arreglaron enundiagrama de causa y efecto (véaselaFig. 3-2). Las operadoras llevaronentonces listas decomprobación para totalizar los resultados durante unperiodo de 1 2 días, del 4 al 1 6 dejunio (véasela Fig. 3-3). frecuente, endonde entra lallamada del clienteB mientras laoperadora estáhablando conel clienteA. Veamospor quétienequeesperar el cliente. En(1 ), laoperadora recibelallamaba del clientepero, debidoalafalta deexperiencia nosabedónde colocar lallamada. En(2) laparte recepto- ra no puede contestar el teléfono conprontitud, quizá porque noseen- cuentra y nadie puedecontestar lallamada por ella. El resultado esquela operadora debetransferir lallamada aotra extensiónentanto sedisculpa por lademora. KAIZEN por el control total de la calidad 91 CESTUDIO DE UN CASO—Continua) KAIZEN por el control total de la calidad 91 Fig. 3-1 Por qué los clientes tuvieron que esperar? frecuente, en donde entra la llamada del cliente B mientras la operadora está hablando con el cliente A. Veamos por qué tiene que esperar el cliente. En (1), la operadora recibe la llamaba del cliente pero, debido a la falta de experiencia no sabe dónde colocar la llamada. En (2) la parte recepto­ ra no puede contestar el teléfono con prontitud, quizá porque no se en­ cuentra y nadie puede contestar la llamada por ella. El resultado es que la operadora debe transferir la llamada a otra extensión en tanto se disculpa por la demora. 2. Diagrama de causa y efecto y análisis de la situación. Para entender por completo la situación, los miembros del círculo deciden hacer una encuesta respecto a lo que llamaron y tuvieron que esperar durante más de cinco llamadas. Los miembros del círculo pormenorizaron los facto­ res en una discusión de ideas súbitas y las arreglaron en un diagrama de causa y efecto (véase la Fig. 3-2). Las operadoras llevaron entonces listas de comprobación para totalizar los resultados durante un periodo de 12 días, del 4 al 16 de junio (véase la Fig. 3-3). 3. Resultados del análisis de la situación de la lista de comprobación. Los datos reportados en las listas de comprobación revelaron en forma inesperada que “ una operadora (compañera fuera de la oficina)” enca­ bezaba la lista por un gran margen, ocurriendo un total de 172 veces. En este caso, la operadora en turno tuvo que tratar con un gran número de lla­ madas cuando los teléfonos estaban ocupados. Los clientes que tuvieron que esperar mucho tiempo promediados 29.2 diariamente, lo que represen­ ta el 6% de las llamadas recibidas cada día. (Véase las Figs. 3-4 y 3-5). 4. Establecimiento de la meta. Después de una discusión intensa pero productiva, el staff decidió fijar una meta para el programa del CC de re­ ducir a cero el tiempo de espera de los que llamaban. Es decir, que las li­ madas de entrada se manejarían con rapidez, sin causar inconveniencias al cliente. 6. Confirmar los resultados. Aun cuando laespera enlas llamadas no pudo ser reducida a cero, todos los puntos presentaron una marcada mejoría, segúnsemuestra enla figs. 3-6 y 3-7. La principal causa de las (3) Formular directorio del personal y sus puestos respectivos. El directorio fuediseñado enespecial para ayudar alasoperadoras, de quienes no podía esperarse que conocieran todos los detalles del puesto de cada empleado odónde conectar sus llamadas de entrada. (2) Pedir a todos los empledos que dejaranmensajes cuando abando- naransus puestos respectivos. El objetivo deesta disposición era simplificar lalabor delaoperadora cuando lapersona solicitada noestaba ensu puesto. Seexplicó el nuevo programaa todos los empleados ensus juntas matutinas regulares y se solicitó el amplio apoyo dela compañía. Paraayudar a laimplantación de esta práctica, se colocaron carteles alrededor de las oficinas para publicar las nuevas medidas. · Medidas y ejecución. (1 ) Tomar el almuerzo en tres turnos distintos, dejandopor lo menos dos operadorasenel puesto tocioel tiempo. Hastaquesetomóesta resolución, sehabía utilizado unsistemadedos turnosparael almuerzo, dejandosólounaoperadoraenel puesto entan- to que la otra tomaba su descanso paraalmorzar. Sinembargo, desde que la encuesta reveló que esta era lacausa principal deque los clientes esperaban enlalínea, lacompañía designó aunaoperadoraauxiliar para la sección de oficina. Fig, Operador Cliente Toma tiempo para explicar la ubicación de una sucursal Desconoci- miento de los puestos de la compañía Queja Noentiende el men- . . . . . . . . . . . . __, saje del cliente No se da sección y nombre de la perso- na solicitada Conversación prolongada Ausencia Tiempo de des- canso para el al- mueao No está en su puesto Fuera de la oficina Hora pico de llamadas telefónicas Hace esperar al cliente Sistema detrabajo de las operadoras La personasolicitada no está presente· DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO 92 KAIZEN --- ---------------------------~~~. _. ,,. ,. . . ,,~,~1 . . 1 ••·~· 92 KAIZEN cESTUDIO DE UN CASO—Continua) Fig. 2 ¿Qué hace esperar a los clientes? Medidas y ejecución. (1) Tomar el almuerzo en tres íurnos distintos, dejando por lo menos dos operadoras en el puesto todo el tiempo. Hasta que se tomó esta resolución, se había utilizado un sistema de dos turnos para el almuerzo, dejando sólo una operadora en el puesto en tan­ to que la otra tomaba su descanso para almorzar. Sin embargo, desde que la encuesta reveló que esta era la causa principal de que los clientes esperaban en la línea, la compañía designó a una operadora auxiliar para la sección de oficina. (2) Pedir a todos los empledos que dejaran mensajes cuando abando­ naran sus puestos respectivos. El objetivo de esta disposición era simplificar la labor de la operadora cuando la persona solicitada no estaba en su puesto. Se explicó el nuevo programa a todos los empleados en sus juntas matutinas regulares y se solicitó el amplio apoyo de la compañía. Para ayudar a la implantación de esta práctica, se colocaron carteles alrededor de las oficinas para publicar las nuevas medidas. (3) Formular directorio del personal y sus puestos respectivos. El directorio fue diseñado en especial para ayudar a las operadoras, de quienes no podía esperarse que conocieran todos los detalles del puesto de cada empleado o dónde conectar sus llamadas de entrada. 6. Confirmar los resultados. Aun cuando la espera en las llamadas no pudo ser reducida a cero, todos los puntos presentaron una marcada mejoría, según se muestra en la figs. 3-6 y 3-7. La principal causa de las Periodo: 1 2 días del 4 al 1 6 de junio de 1 980 Promedio diario Número total A Una operadora (compañera fuera de la oficina) 1 4. 3 1 7 2 B L a parte receptora no está presente 6. 1 7 3 e Nadie presente en la sección que recibió la llamada 5. 1 61 o No se dio la sección el nombre df! . la persona solicitada 1 . 6 1 9 E Preguntas sobre ubicación de sucursales 1 . 3 1 6 F Otras razones 0. 8 1 0 Total 29. 2 351 J unio 1 5 Total 24 32 28 - - ~ Nadie presente en la sec- L a persona solicitada Sólo una operadora (com- I 1 ción que recibió la llamada no está presente nera fuera de la oficina a J unio 4 \\\\ ~\ ~~ \ J unio 5 ~ ~~ ~~~\ J unio 6 ~\ ~ ~~ \\ \ - . . . . -: - - . - :::: - Fig. 3-3 Lista de comprobación-diseñada para identificar los problemas. O Fig. 3-4 Razones de por qué los que llamaron tuvieron que esperar. Promediodiario Númerototal A Una operadora (compañera fuera de la oficina) 14.3 172 B La parte receptora noestá presente 6.1 73 C Nadie presente en la sección que recibió la llamada 5.1 61 D Nose diola sección y el nombre de la persona solicitada 1.6 19 E Preguntas sobre ubicación de sucursales 1.3 16 F Otras razones 0.8 10 Total 29.2 351 Periodo: 12 días del 4 al 16 de juniode 1980 L os problemas están clasificados de acuerdo a la causa y presentados en orden de la cantidad de tiempo consumido. Estan ilustrados en una gráfica de barras. El 1 00% indica el número total del tiempo consumido por las llamadas. Período: 1 2 dfas del 1 7 al 30 de agosto o 1 00 200 300 350 Razones de por qué los que llamaron Número total Promedio diario tuvieron que esperar Antes Después Antes Después A Unaoperadora (compal' \erafuera de su oficina) 1 72 1 5 1 4. 5 1 . 2 a L a persona no está presente 73 1 7 6. 1 1 . 4 e Nadieseencuentraen la secciónque recibióla llamada. 61 20 5. 1 1 . 7 o No se proporcionó la sección y nombre de la 1 9 4 1 . 6 0. 3 persona buscada E Pregunta respecto a ubicación sucursales 1 6 3 1 . 3 F Otros 1 0 o 0. 8 o Total 351 59 292 4. 8 Fig. . . . . . . . . Fíg. 3-6 Efectos del CC (comparación de antes y después del CC). Razones de por qué ¡os que llamaron tuvieron que esperar Númerototal Antes Después Promediodiario Antes Después A Una operadora (compañera fuera de su oficina) 172 15 14.5 12 B La persona noestá presente 73 17 6.1 1.4 C Nadie se encuentra en la sección que recibió la llamada 61 20 5.1 1.7 D Nose proporcionó la sección y nombre de la persona buscada 19 4 1.6 0.3 c Pregunta respectoa ubicación sucursales 16 3 1.3 02 F Otros 10 0 0.8 0 Total 351 59 29.2 4.8 Periodo: 12 días del 17 al 30 de agosto Los problemas están clasificados de acuerdoa la causa y presentados en orden de Ja cantidad de tiempoconsumido. Están ilustrados en una gráfica de barras. El 100% indica eí númerotota! del tiempoconsumidopor las llamadas. La introducción del CTC en el J apónprincipia de manera invariable contodaclasedeesfuerzos para entrenar alosgerentes y alos trabaja- dores. Esta es una secuela natural al concepto de formar la calidad en laspersonas. Cuando laKajima, una delasprincipales compañías cons- tructoras del J apón, inició sus actividades del CTC en1 978, lameta ini- cial fue proporcionar programas educativos para todos los 1 6 000 empleados entres años. Cuando lacompañía encontró que no bastaba enviar alos gerentes aseminarios públicos einvitar ahablar aconferen- cistas externos para exponer a los cursos a todos los empleados, de- sarrolló cursos especiales devideodel CTC para ser llevados através de 1 1 O terminales devideo internas. El objetivo principal deestos diferentes programas deentrenamiento era instalar el pensamiento del CTC entodos los empleados -enreali- dad, para prender una revolución de"conciencia". LaKajima condujo cursos separados para distintos nivelesorganizacionales y llegóatodos entres años. Enel proceso, lacompañía desarrolló 800líderes deCC y produjosus propios libros de texto para usarse enla compañía. Si el CTC considera el proceso que siguecomo el cliente, entonces su ámbito seextiende por su misma naturaleza alas unidades adyacentes del negocio (procesos) y a la que sigue, hasta llegar a su destino final. Esta es la razón de que las esferas del CTC seextiendan verticalmente desdelaalta administración hasta laadministración media y delaadmi- nistración media alos supervisores, delos supervisores alos trabajado- res y deéstos alostrabajadoresdetiempo parcial. También eslarazón de que seextienda enforma horizontal desde los proveedores por una parte hasta los clientes por la otra. En muchas compañías, las actividades del círculo del CC seamplía para incluir alos empleados detiempo parcial, ya que para resolver los problemas de la compañía, todos deben estar involucrados. Dehecho, los que trabajan tiempo parcial con frecuencia son los miembros más activos y entusiastas de los círculos del ce y proporcionanmuchas su- gerencias útiles para el mejoramiento. Principios y propósitos del CTC con entrenamiento demoras, "una operadora(lacompañera fuera de la oficina)", bajó de 1 72incidentes duranteel periodo de control a 1 5, enla encuesta dese- guimiento. • KAIZEN por el control total de la calidad 95 KAIZEN por el control loial de la calidad 95 (.ESTUDIO DE UN CASO—Continua) demoras, “ una operadora (la compañera fuera de la oficina)” , bajó de 172 incidentes durante el periodo de control a 15, en la encuesta de se­ guimiento. ■ Principios y propósitos del CTC con entrenamiento La introducción del CTC en el Japón principia de manera invariable con toda clase de esfuerzos para entrenar a los gerentes y a los trabaja­ dores. Esta es una secuela natural al concepto de formar la calidad en las personas. Cuando la Kajima, una de las principales compañías cons­ tructoras del Japón, inició sus actividades del CTC en 1978, la meta ini­ cial fue proporcionar programas educativos para todos los 16 000 empleados en tres años. Cuando la compañía encontró que no bastaba enviar a los gerentes a seminarios públicos e invitar a hablar a conferen­ cistas externos para exponer a los cursos a todos los empleados, de­ sarrolló cursos especiales de video del CTC para ser llevados a través de 110 terminales de video internas. El objetivo principal de estos diferentes programas de entrenamiento era instalar el pensamiento del CTC en todos los empleados -en reali­ dad, para prender una revolución de “ conciencia” . La Kajima condujo cursos separados para distintos niveles organizacionales y llegó a todos en tres años. En el proceso, la compañía desarrolló 800 líderes de CC y produjo sus propios libros de texto para usarse en la compañía. Si el CTC considera el proceso que sigue como el cliente, entonces su ámbito se extiende por su misma naturaleza a las unidades adyacentes del negocio (procesos) y a la que sigue, hasta llegar a su destino final. Esta es la razón de que las esferas del CTC se extiendan verticalmente desde la alta administración hasta la administración media y de la admi­ nistración media a los supervisores, de los supervisores a los trabajado­ res y de éstos a los trabajadores de tiempo parcial. También es la razón de que se extienda en forma horizontal desde los proveedores por una parte hasta los clientes por la otra. En muchas compañías, las actividades del círculo del CC se amplía para incluir a los empleados de tiempo parcial, ya que para resolver los problemas de la compañía, todos deben estar involucrados. De hecho, los que trabajan tiempo parcial con frecuencia son los miembros más activos y entusiastas de los círculos del CC y proporcionan muchas su­ gerencias útiles para el mejoramiento. Seguir el ciclo de PHRA (Una continuación de la rueda de Deming) Deming destacó laimportanciadelaconstante interacción entre investi- gación, diseño, producción yventas enlaconducción delosnegocios de la compañía. Parallegar a una mejor calidad que satisfaga a los clien- tes, deben recorrerse constantemente las cuatroetapas, con lacalidad El concepto de administrar el proceso anterior quiere decir que el CTC debe extenderse para incluir a los proveedores, abastecedores y subcontratistasconel findemejorar lacalidad delossuministros yma- teriales. Como el CTC ha llegado aincluir lareducción decostos, segu- ridad enlacalidad, administración del volumen y otrasáreas, ha dado origenal concepto delaadministración funcional transversal. Deacuer- do con este concepto, varios departamentoscooperanen actividades funcionales transversales. Estaes una extensión horizontal del CTC. El CTC abarcavarios nivelesdelaadministración así como varios de- partamentosfuncionales. La gente no está aislada enel CTC. El CTC busca un mutuoentendimiento y colaboración. El espíritu del CTC es contagioso. "Romper las barreras departamentales," es una frase clave que se usaconfrecuencia enunacompañíaque sedecideaintroducirel CTC. Esto es enespecial cierto paralas compañías que hanpadecido una in- tensa rivalidad internaysabenlomucho quelasbarrerasdepartamenta- lesafectan aáreas tales comocalidad, costos yprogramación. Así, estas compañías típicamente introducenla administración funcional trans- versal pararomperlasbarrerasdepartamentales. Peroesonoquiere de- cir que tododepartamentofuncional deba ser débil. Por el contrario, cada departamentodebe ser lobastante fuerte paracosechar todos los beneficios de la administración funcional transversal. Entantoel CTC seextiendedeundepartamentoal siguiente, el forta- lecimiento delas interrelaciones horizontales yverticales entre distintos nivelesorganizacionales, facilita lacomunicación entodalacompañía. Entre los muchos beneficios del CTC, están lacomunicación mejorada y el procesamiento y retroalimetación de la información más efectiva entre los distintos niveles organizacionales. El CTC no sólo reúne a la gentealrededor delasmetas comunes, sinoquesubraya el valor delain- formación. Administración funcional transversal para facilitar el KAIZEN 96 KAIZEN - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~- - - ~~~- - - - - - - 96 KAIZEN Administración funcional transversal para facilitar el KAIZEN El concepto de administrar el proceso anterior quiere decir que el CTC debe extenderse para incluir a los proveedores, abastecedores y subcontratistas con el fin de mejorar la calidad de los suministros y ma­ teriales. Como el CTC ha llegado a incluir la reducción de costos, segu­ ridad en la calidad, administración del volumen y otras áreas, ha dado origen al concepto de la administración funcional transversal. De acuer­ do con este concepto, varios departamentos cooperan en actividades funcionales transversales. Esta es una extensión horizontal del CTC. El CTC abarca varios niveles de la administración así como varios de­ partamentos funcionales. La gente no está aislada en el CTC. El CTC busca un mutuo entendimiento y colaboración. El espíritu del CTC es contagioso. “ Romper las barreras departamentales,” es una frase clave que se usa con frecuencia en una compañía que se decide a introducir el CTC. Esto es en especial cierto para las compañías que han padecido una in­ tensa rivalidad interna y saben lo mucho que las barreras departamenta­ les afectan a áreas tales como calidad, costos y programación. Así, estas compañías típicamente introducen la administración funcional trans­ versal para romper las barreras departamentales. Pero eso no quiere de­ cir que todo departamento funcional deba ser débil. Por el contrario, cada departamento debe ser lo bastante fuerte para cosechar todos los beneficios de la administración funcional transversal. En tanto el CTC se extiende de un departamento al siguiente, el forta­ lecimiento de las interrelaciones horizontales y verticales entre distintos niveles organizacionales, facilita la comunicación en toda la compañía. Entre los muchos beneficios del CTC, están la comunicación mejorada y el procesamiento y retroalimetación de la información más efectiva entre los distintos niveles organizacionales. El CTC no sólo reúne a la gente alrededor de las metas comunes, sino que subraya el valor de la in­ formación. Seguir el ciclo de PHRA (Una continuación de la rueda de Deming) Deming destacó la importancia de la constante interacción entre investi­ gación, diseño, producción y ventas en la conducción de los negocios de la compañía. Para llegar a una mejor calidad que satisfaga a los clien­ tes, deben recorrerse constantemente las cuatro etapas, con la calidad En esta forma, los ejecutivos japoneses reconstruyen la rueda de De- ming y la llaman la rueda de PHRA, para aplicarla en todas las fases y situaciones (véase laFig. 3-9). El ciclo de PHRA esuna serie deactividades para el mejoramiento. Principia con un estudio de la situación actual, durante el cual se reúnen los datos que van a usarse en la formulación del plan para el mejoramiento. Una vez que este plan ha sido termina- do, es ejecutado. Después de eso, se revisa la ejecución para ver si se han producido los mejoramientos anticipados. Si el experimento ha te- nido éxito, se emprende una acción final, tal como la estandarización metodológica, para asegurar que la introdución de los nuevos métodos serán aplicados de continuo para el mejoramiento sostenido. En las primeras etapas de la aplicación de la rueda, la función "revi- sar" significaba que los inspectores estaban revisando los resultados de los trabajadores y "actuar" se refería a las acciones correctivas aplica- das en caso de encontrar errores o defectos. Así, el concepto ele PHRA se basó inicialmente en una división del trabajo entre supervisores, ins- pectores y trabajadores. Sinembargo, enel curso delaaplicación deestos conceptos enel J apón, pronto se encontró que las acciones correctoras posteriores de PHRA no bastaban. Como resultado, surgió un nuevo concepto de PHRA, que se muestra en la Fig. 3-1 O. Fig. Deming y Dlseño- o- Planificar El diseño del producto corresponde a la fase administra· tiva de la planificación. Producción- - . . - Hacer L a producción corresponde a hacer - Iabrlcar o trabajar· el producto que fue diseñado. Ventas - s- Revlsar L as cifras de ventas confirman si el cliente está satis· fecho. lnvestlqaclón- s- Actuar En el caso de que se presente una reclamación, tiene que ser incorporada a la fase de planificación y a pasos positivos (actuar) para la siguiente ronda de esfuerzos. L a ejecución aquí se refiere a la acción para el mejora- miento. como el criterio máximo. Después, este concepto de hacer girar siempre la rueda de Deming para lo mejor, se extendió a todas las fases de la administración y sevio que las cuatro etapas de la rueda correspondían a acciones administrativas específicas (véase la Fig. 3-8). KAIZEN por el control total de la calidad 97 KAIZEN por el control total de la calidad 97 como el criterio máximo. Después, este concepto de hacer girar siempre la rueda de Deming para lo mejor, se extendió a todas las fases de la administración y se vio que las cuatro etapas de la rueda correspondían a acciones administrativas específicas (véase la Fig. 3-8). Diseño— Planificar Ventas -►Revisar Investigación Actuar El diseñodel productocorresponde a la fase administra­ tiva de la planificación. La producción corresponde a hacer -fabricar otrabajar- el productoque fue diseñado. Las cifras de ventas confirman si el cliente está satis­ fecho. En el casode que se presente una reclamación, tiene que ser incorporada a la fase de planificación y a pasos positivos (actuar) para la siguiente ronda de esfuerzos. La ejecución aquí se refiere a la acción para el mejora­ miento. Fig. 3-8 Correlación entre la rueda de Deming y el ciclo de PRHA. En esta forma, los ejecutivos japoneses reconstruyen la rueda de De­ ming y la llaman la rueda de PHRA, para aplicarla en todas las fases y situaciones (véase la Fig. 3-9). El ciclo de PHRA es una serie de actividades para el mejoramiento. Principia con un estudio de la situación actual, durante el cual se reúnen los datos que van a usarse en la formulación del plan para el mejoramiento. Una vez que este plan ha sido termina­ do, es ejecutado. Después de eso, se revisa la ejecución para ver si se han producido los mejoramientos anticipados. Si el experimento ha te­ nido éxito, se emprende una acción final, tal como la estandarización metodológica, para asegurar que la introdución de los nuevos métodos serán aplicados de continuo para el mejoramiento sostenido. En las primeras etapas de la aplicación de la rueda, la función “ revi­ sar” significaba que los inspectores estaban revisando los resultados de los trabajadores y “ actuar” se refería a las acciones correctivas aplica­ das en caso de encontrar errores o defectos. Así, el concepto de PHRA se basó inicialmente en una división del trabajo entre supervisores, ins­ pectores y trabajadores. Sin embargo, en el curso de la aplicación de estos conceptos en el Japón, pronto se encontró que las acciones correctoras posteriores de PHRA no bastaban. Como resultado, surgió un nuevo concepto de PHRA, que se muestra en la Fig. 3-10. j l~ Infortunadamente, lasrelacionesentagónicas delasrelacionesindustria- lesenlosEUA yEuropa habían vueltorígidaestadistincióndelafunción para crear loque podría llamarseel cicloPHRF (véaselaFig. 3-1 1 ). En muchas situaciones occidentales la ''F'' asume loextremo de los criterios R, yel poner alostrabajadoresogerentes seconvierte en una solución rápida. En la versión revisada de PHRA, como se muestra en la Fig. 3-1 0 "planificar" significa hacer planes de los mejoramientos enlas prácti- casactuales usando herramientas estadísticas, tales como lassieteherra- mientas delos diagramas deParetodel CC, diagramas decausa y efec- 98 KAIZEN í 98 KAIZEN Fig 3-9 Ciclo inicial de PHRA. Infortunadamente, las relaciones entagónicas de las relaciones industria­ les en los EUA y Europa habían vuelto rígida esta distinción de la función para crear lo que podría llamarse el ciclo PHRF (véase la Fig. 3-11). En muchas situaciones occidentales la “ F” asume lo extremo de los criterios R, y el poner fuera a los trabajadores o gerentes se convierte en una solución rápida. En la versión revisada de PHRA, como se muestra en la Fig. 3-10 “ planificar” significa hacer planes de los mejoramientos en las prácti­ cas actuales usando herramientas estadísticas, tales como las siete herra­ mientas de los diagramas de Pareto del CC, diagramas de causa y efec- Fig. 3-10 Ciclo revisado de PHRA. to, histogramas, cartas de control, gráficas y listas de comprobación. (Véase el Apéndice E para la explicación. de estos términos. ) "Hacer" significa la aplicación del plan; "revisar" significa ver si se ha producido la mejoría deseada y "actuar" significa prevenir la recurrencia oinstitu- cionalizar el mejoramiento como una nueva práctica para mejorarse. El ciclo de PHRA gira y gira. Tan pronto como se hace un mejoramiento seconvierte en un estándar que será refutado con nuevos planes para más mejoramientos. El proceso de KAIZEN ha sido realizado a su máximo. En esta forma, PHRA seentiende como un proceso mediante el cual se fijan nuevos estándares sólo para ser refutados, revisados y reempla- zados por estándares más nuevos y mejores. En tanto la mayoría de los trabajadores occidentales consideran los estándares como metas fijas, los practicantes de PHRA del J apón los consideran como el punto de partida para hacer un mejor trabajo la siguiente vez. Al principio del Cap. l. mencioné que la administración en el J apón puede dividirse en los dos segmentos de mantenimiento y mejoramien- to. El ciclo de PHRA es una herramienta esencial para realizar mejora- mientos y asegurar que los beneficios de éstos duren. Inclusive antes de que seemplee el ciclo PH RA, es esencial que los estándares corrientes se estabilicen. Ese proceso de estabilización con frecuencia recibe el nombre de ciclo de EHRA (Estandarizar-Hacer-Revisar-Actuar). Sólo cuando el ciclo de EHRA está en operación podemos movernos para mejorar los estánda- res corrientes por medio del ciclo del PHRA. La administración debe te- ner trabajando en concierto tanto el ciclo EHRA como el PHRA todo el tiempo. KAIZEN por el con(rol total de la calidad 99 KAIZEN por el control total de la calidad 99 Fig. 3-11 Ciclo occidental de PHRF. to, histogramas, cartas de control, gráficas y listas de comprobación. (Véase el Apéndice E para la explicación de estos términos.) “ Hacer” significa la aplicación del plan; “ revisar” significa ver si se ha producido la mejoría deseada y “ actuar” significa prevenir la recurrencia o institu­ cionalizar el mejoramiento como una nueva práctica para mejorarse. El ciclo de PHRA gira y gira. Tan pronto como se hace un mejoramiento se convierte en un estándar que será refutado con nuevos planes para más mejoramientos. El proceso de KAIZEN ha sido realizado a su máximo. En esta forma, PHRA se entiende como un proceso mediante el cual se fijan nuevos estándares sólo para ser refutados, revisados y reempla­ zados por estándares más nuevos y mejores. En tanto la mayoría de los trabajadores occidentales consideran los estándares como metas fijas, los practicantes de PHRA del Japón los consideran como el punto de partida para hacer un mejor trabajo la siguiente vez. Al principio del Cap. 1. mencioné que la administración en el Japón puede dividirse en los dos segmentos de mantenimiento y mejoramien­ to. El ciclo de PHRA es una herramienta esencial para realizar mejora­ mientos y asegurar que los beneficios de éstos duren. Inclusive antes de que se emplee el ciclo PHRA, es esencial que los estándares corrientes se estabilicen. Ese proceso de estabilización con frecuencia recibe el nombre de ciclo de EHRA (Estandarizar-Hacer-Revisar-Actuar). Sólo cuando el ciclo de EHRA está en operación podemos movernos para mejorar los estánda­ res corrientes por medio del ciclo del PHRA. La administración debe te­ ner trabajando en concierto tanto el ciclo EHRA como el PHRA todo el tiempo. Cualquier proceso de trabajo tiene desviaciones al principio ysenece- sita eJ esfuerzo para estabilizar el proceso. Por ejemplo, una línea de producción que se supone produce 1 00unidades por hora, en realidad puede producir 95 en una hora en la mañana y 90 en la tarde. En otros días, puede estar produciendo 1 05 enuna hora. Esto sucede debido a las condiciones inestables de la línea de producción. En esta etapa, es im- portante estabilizar el proceso de manera que la producción por hora sea de cerca de 1 OO. Esto se hace con el ciclo de EHRA (véase la Fig. 3-1 2). Sólo después de que ha sido establecido el estándar debe uno moverse a la fase si- guiente de usar el ciclo de PHRA para subir el estándar. Como tal, se usa el EHRA para estabilizar y estandarizar las condiciones yel PHRA para mejorarlas. Un grupo de ejecutivos franceses visitó hace poco una planta japone- sa en donde los gerentes ytrabajadores estaban implantando con entu- siasmo el ciclo de PHRA en sus esfuerzos para el CTC. Los ejecutivos visitantes escucharon decir a un ingeniero japonés, "Cada vez que implantamos una nueva medida, vemos como trabaja, revisamos los re- sultados, buscamos y admitimos nuestros errores en el extremo admi- nistrativo y luego tratamos de hacerlo mejor". Un visitante comentó, "Pero usted es el gerente. ¿Por qué necesita admitir algo?" El concepto de KAIZEN significa que todos, no importa cual sea su título o puesto, deben admitir con sinceridad cualesquier errores que hayan cometido o Fig. @ ~l_V Mantenimiento @ Mantenimiento (Ali\ @ KAIZEN KAIZEN 1 00 KAIZEN T 100 KAIZEN KAIZEN V W — KAIZEN V \ A V - VW—f Mantenimiento Mantenimiento Fig. 3-12 Interacción de los ciclos de PHRA y EHRA con KAIZENy el mantenimiento. Cualquier proceso de trabajo tiene desviaciones al principio y se nece­ sita el esfuerzo para estabilizar el proceso. Por ejemplo, una línea de producción que se supone produce 100 unidades por hora, en realidad puede producir 95 en una hora en la mañana y 90 en la tarde. En otros días, puede estar produciendo 105 en una hora. Esto sucede debido a las condiciones inestables de la línea de producción. En esta etapa, es im­ portante estabilizar el proceso de manera que la producción por hora sea de cerca de 100. Esto se hace con el ciclo de EHRA (véase la Fig. 3-12). Sólo después de que ha sido establecido el estándar debe uno moverse a la fase si­ guiente de usar el ciclo de PHRA para subir el estándar. Como tal, se usa el EHRA para estabilizar y estandarizar las condiciones y el PHRA para mejorarlas. Un grupo de ejecutivos franceses visitó hace poco una planta japone­ sa en donde los gerentes y trabajadores estaban implantando con entu­ siasmo el ciclo de PHRA en sus esfuerzos para el CTC. Los ejecutivos visitantes escucharon decir a un ingeniero japonés, “ Cada vez que implantamos una nueva medida, vemos como trabaja, revisamos los re­ sultados, buscamos y admitimos nuestros errores en el extremo admi­ nistrativo y luego tratamos de hacerlo mejor” . Un visitante comentó, “ Pero usted es el gerente. ¿Por qué necesita admitir algo?” El concepto de KAIZEN significa que todos, no importa cual sea su título o puesto, deben admitir con sinceridad cualesquier errores que hayan cometido o El CTC emplea datos reunidos estadísticamente yanalizados para re- solver problemas. Los que practican el CTC han encontrado que sus su- gerencias y soluciones son persuasivas porque están basadas en un aná- lisis preciso de los datos y no en corazonadas. De aquí la frase "Use la historia del cepara persuadir". Las historias del CC típicamente principian con una explicación de la naturaleza del problema en un lugar de trabajo y la razón de por qué el grupo del CC elige ese tema en particular para el mejoramiento. En for- Uso de la historia del CC para persuadir Una de las experiencias más interesantes relacionadas con el CC que tuve, involucró a los trabajadores de soldadura en una planta de tele- visión. En promedio, cada uno de los trabajadores soldaba 1 0 puntos por pieza detrabajo, 400 piezas de trabajopor día, para un promedio de 4 000 conexiones soldadas. Suponiendo que trabajaran 20 días al mes, eso daba 80000 conexiones soldadas por mes. Una televisión de color requiere unas 1 000conexiones soldadas. Por supuesto, enla ac- tualidad la mayor parte de la soldadura sehace automáticamente y se requiere a los trabajadores de soldadura una tasa de defectos muy ba- ja de no más de unerror por cada 500000 a 1 millón de soldaduras. Los visitantes de nuestra fábrica deTV por logeneral sesorprenden mucho al encontrar a trabajadores haciendo esa tarea tan monótona sinningunos errores serios. Pero consideremos algunas de las cosas monótonas que hacen los humanos, como caminar por ejemplo. Prac- ticamente hemos caminado durantetodanuestra vida, repitiendo el mismo movimiento una y otra vez. Es un movimiento enextremo mo- nótono, pero existen personas como los atletas olímpicos que están in- tensamente dedicados a caminar más rápido que cualquiera haya cami- nado antes. Esto es similar a la forma enque enfocamos el control de calidad en la fábrica. Algunos trabajos pueden ser muy monótonos, pero si podemos dar a los trabajadores un sentido de misión o una meta que realizar, pode- mos mantener el interés inclusive en un trabajo monótono. fallas que existan en su trabajo, y tratar de hacer un trabajo mejor la si- guiente vez. El progreso es imposible sin la facultad de admitir los errores. Recurriendo al ciclo de PHRA, tanto los gerentes como los trabaja- dores están siempre retados para buscar nuevas alturas de mejoramien- to. Yuzuru Itoh, director de Matsushita Electric's QC Center, dijo en alguna ocasión al explicar por qué los miembros del círculo del CC se esfuerzan constantemente por mejores realizaciones: KAIZEN por el control total de la calidad 1 01 KAIZEN por el control total de la calidad 101 fallas que existan en su trabajo, y tratar de hacer un trabajo mejor la si­ guiente vez. El progreso es imposible sin la facultad de admitir los errores. Recurriendo al ciclo de PHRA, tanto los gerentes como los trabaja­ dores están siempre retados para buscar nuevas alturas de mejoramien­ to. Yuzuru Itoh, director de Matsushita Electric’s QC Center, dijo en alguna ocasión al explicar por qué los miembros del círculo del CC se esfuerzan constantemente por mejores realizaciones: Una de las experiencias más interesantes relacionadas con el CC que tuve, involucró a los trabajadores de soldadura en una planta de tele­ visión. En promedio, cada uno de los trabajadores soldaba 10 puntos por pieza de trabajo, 400 piezas de trabajo por día, para un promedio de 4 000 conexiones soldadas. Suponiendo que trabajaran 20 días al mes, eso daba 80 000 conexiones soldadas por mes. Una televisión de color requiere unas 1 000 conexiones soldadas. Por supuesto, en la ac­ tualidad la mayor parte de la soldadura se hace automáticamente y se requiere a los trabajadores de soldadura una tasa de defectos muy ba­ ja de no más de un error por cada 500 000 a 1 millón de soldaduras. Los visitantes de nuestra fábrica de TV por lo general se sorprenden mucho al encontrar a trabajadores haciendo esa tarea tan monótona sin ningunos errores serios. Pero consideremos algunas de las cosas monótonas que hacen los humanos, como caminar por ejemplo. Prác­ ticamente hemos caminado durante toda nuestra vida, repitiendo el mismo movimiento una y otra vez. Es un movimiento en extremo mo­ nótono, pero existen personas como los atletas olímpicos que están in­ tensamente dedicados a caminar más rápido que cualquiera haya cami­ nado antes. Esto es similar a la forma en que enfocamos el control de calidad en la fábrica. Algunos trabajos pueden ser muy monótonos, pero si podemos dar a los trabajadores un sentido de misión o una meta que realizar, pode­ mos mantener el interés inclusive en un trabajo monótono. Uso de la historia del CC para persuadir El CTC emplea datos reunidos estadísticamente y analizados para re­ solver problemas. Los que practican el CTC han encontrado que sus su­ gerencias y soluciones son persuasivas porque están basadas en un aná­ lisis preciso de los datos y no en corazonadas. De aquí la frase “ Use la historia del CC para persuadir” . Las historias del CC típicamente principian con una explicación de la naturaleza del problema en un lugar de trabajo y la razón de por qué el grupo del CC elige ese tema en particular para el mejoramiento. En for­ * Reimpreso conautorizaciónde' 'TheQuest for Higher Quality TheDcming Prizc and Quality Control". Ricoh Company, Ltd. Esta es una hist,» ia respecto a un círculo dedicado al control de cali- dad que trabaja en la planta Numazu de Ricoh. Los miembros de este cír- culo están acargo de la producción einspección de la materia prima utili- zada para hacer pigmentos orgánicos de PPC. El círculo está compuesto por seis empleados con una edad promedio de 28 años. Ejecutan una se- rie de actividades de CC para lograr una calidad estable de resina me- diante reacciones químicas y procedimientos de control diario. Debido a que deben practicarse pruebas precisas y cuidadosas hasta una tolerancia UNA HISTORIA DEL ce: REDUCIR LA VARIACION EN LA PRODUCCION DE RESINA EN RICOH* matípica el grupo utiliza undiagrama deParetoparatrazarlos factores clavequecontribuyen al problema, enorden deimportancia. Habiendo identificado estos factores clave, el grupo determina el objetivo específi- co parasus actividades del ce. A continuación, el grupo emplea undiagrama decausa yefecto para analizar las causas del problema. Utilizando este análisis, el grupo de- sarrolla soluciones paralos problemas. Una vez que las soluciones han sido implantadas, se revisan los resultados y se evalúa su efectividad. Todos enel grupoobservan enforma crítica interna, tratandodeimpe- dir cualquier recurrencia del problema estandarizandoel resultado y co- mienzan abuscar laforma demejoraresemejoramiento. Esteesel ciclo de PHRA enacción. Las historias del CC sontambién herramientas efectivas paramejorar la comunicación entre las capas superiores einferiores de la organiza- ción sobre temas tales como calidad, reducción de costos y eficiencia. Kenzo Sasaoka de la Yokogama Hewlett-Packard, una empresa de coinversión conbaseenel J apónentre laYokogama Electric Corp. y la Hewlett-Packard, observó enuna ocasión que las cartas delosgerentes japoneses delaYHP alaHewlett-Packardsobre lainformación especí- ficaoretroalimentación nosiempre eran contestadas y cuandoloeran, no siempre contenían la información solicitada. Sinembargo, cuando losgerentes delaYHP comenzaron aenmarcar sus preguntas enel con- texto dehistoria del CC, suscartas eran mucho mejor entendidas. Enla actualidad, más del 95OJ o obtienen las respuestas deseadas. 1 02 KAIZEN 102 KAIZEN ma típica el grupo utiliza un diagrama de Pareto para trazar los factores clave que contribuyen al problema, en orden de importancia. Habiendo identificado estos factores clave, el grupo determina el objetivo específi­ co para sus actividades del CC. A continuación, el grupo emplea un diagrama de causa y efecto para analizar las causas del problema. Utilizando este análisis, el grupo de­ sarrolla soluciones para los problemas. Una vez que las soluciones han sido implantadas, se revisan los resultados y se evalúa su efectividad. Todos en el grupo observan en forma crítica interna, tratando de impe­ dir cualquier recurrencia del problema estandarizando el resultado y co­ mienzan a buscar la forma de mejorar ese mejoramiento. Este es el ciclo de PHRA en acción. Las historias del CC son también herramientas efectivas para mejorar la comunicación entre las capas superiores e inferiores de la organiza­ ción sobre temas tales como calidad, reducción de costos y eficiencia. Kenzo Sasaoka de la Yokogama Hewlett-Packard, una empresa de coinversión con base en el Japón entre la Yokogama Electric Corp. y la Hewlett-Packard, observó en una ocasión que las cartas de los gerentes japoneses de la YHP a la Hewlett-Packard sobre la información especí­ fica o retroalimentación no siempre eran contestadas y cuando lo eran, no siempre contenían la información solicitada. Sin embargo, cuando los gerentes de la YHP comenzaron a enmarcar sus preguntas en el con­ texto de historia del CC, sus cartas eran mucho mejor entendidas. En la actualidad, más del 95% obtienen las respuestas deseadas. UNA HISTORIA DEL CC: REDUCIR LA VARIACION EN LA PRODUCCION DE RESINA EN RICOH* Esta es una histuiia respecto a un círculo dedicado al control de cali­ dad que trabaja en la planta Numazu de Ricoh. Los miembros de este cír­ culo están a cargo de la producción e inspección de la materia prima utili­ zada para hacer pigmentos orgánicos de PPC. El círculo está compuesto por seis empleados con una edad promedio de 28 años. Ejecutan una se­ rie de actividades de CC para lograr una calidad estable de resina me­ diante reacciones químicas y procedimientos de control diario. Debido a que deben practicarse pruebas precisas y cuidadosas hasta una tolerancia * Reimpreso con autorización de “ The Quest for Higlier QualityThe Deming Prizc and Quality Control” . Ricoh Company, Ltd. * En tos cálculos R representa la diferencia entre el valor má grande y el má: pequeño del gru- po, y denota el valor promedio. l. Segúnsemuestra enlaFig. 3-1 3, después del segundo procesamiento, gran partedel material sedivide alamitad yca- da una pasa por los procesos tercero y cuarto por separado. El rendi- miento promedioerade99. 8%, perocomo puedeverseenlaFig. 3-1 4, la variación fuegrandey el 43% delos puntos excedió el valor teórico. De- bidoaque laestabilidad del productoestá ligadaalacalidad delaresina, estecírculo adoptóel tema de "cómoreducir lavariación". (Nota: defi- nición técnica, producto =cantidadproducida; rendimiento =relación de cantidadproducidaa cantidadteórica. ) 2. Enbasealosdatosanteriores, setrazó un "histograma" (mostrado en la Fig. 3-1 5). Puesto que la gráfica mostraba dos picos, los miembros del círculo concluyeron que esto incluía dos lotes combinados yademás, determinaronque habíauna di- ferencia de 1 4 kg del elemento X entre los dos. Además, la gráfica de control X·R mostrabavariaciones entre los lotes (hasta de 48 kg) que habían sido pasadas por alto en las gráficas de rendimiento. También habíanocurridovariaciones hastade 60 kg en los lotes. * 3. Los datos presentabanciertos problemas retadores que el círculo del CC decidió atacar. El círculo sefijó el objeti- vode lograr unproductoderesina estable con una variación de + 5 kg. Este objetivoserealizó por noviembre de 1 978. 4. y Después dereducir lasvariaciones enel lote, las medidas preventivassedirigieronhacialareduccióndelavariaciónentrelos lotes separados. De los factores listados en la Fig. 3-1 6, tres factores ele prioridad fueron identificados: el trabajo de divisióndespués del segundo procesamiento, latasadealimentacióny el procesodepesado automático. A continuación, segúnsemuestraenlasFigs. 3-1 7 y 3-1 8, se hicieron análi- de 1 1 1 0000deungramoparacontrolar las reacciones químicas críticas, sonesenciales lapericia tecnológica ylos conocimientos teóricos encada miembro. Enlíneaconesta política, el círculo continuamenteanaliza los datosdel lugar detrabajoy revisalos resultados delas pruebas enunes- fuerzo continuoparamejorarlacalidad delaresina. El círculo del CC no sólo estudia los aspectos técnicos sino que también dirige su atención a los métodos deseguridad y a la resolución delos problemas. Durante el periodo deimplantación, el círculo sostuvo 42juntas de90mindedura- cióncada una. Estas actividades parael CC también recibieron el Premio Nikkei de Literaturade CC en 1 980. KAIZEN por el control total de la calidad 1 03 KAIZEN por el control total (le la calidad 103 (RICOH—Continua) de 1/10 000 de un gramo para controlar las reacciones químicas críticas, son esenciales la pericia tecnológica y los conocimientos teóricos en cada miembro. En línea con esta política, el círculo continuamente analiza los datos del lugar de trabajo y revisa los resultados de las pruebas en un es­ fuerzo continuo para mejorar la calidad de la resina. El círculo del CC no sólo estudia los aspectos técnicos sino que también dirige su atención a los métodos de seguridad y a la resolución de los problemas. Durante el periodo de implantación, el círculo sostuvo 42 juntas de 90 min de dura­ ción cada una. Estas actividades para el CC también recibieron el Premio Nikkei de Literatura de CC en 1980. 1. Selección de un tema. Según se muestra en la Fig. 3-13, después del segundo procesamiento, gran parte del material se divide a la mitad y ca­ da una pasa por los procesos tercero y cuarto por separado. El rendi­ miento promedio era de 99.8%, pero como puede verse en la Fig. 3-14, la variación fue grande y el 43% de los puntos excedió el valor teórico. De­ bido a que la estabilidad del producto está ligada a la calidad de la resina, este círculo adoptó el tema de “ cómo reducir la variación” . (Nota: defi­ nición técnica, producto = cantidad producida; rendimiento = relación de cantidad producida a cantidad teórica.) 2. Entendiendo de la situación. En base a los datos anteriores, se trazó un “ histograma” (mostrado en la Fig. 3-15). Puesto que la gráfica mostraba dos picos, los miembros del círculo concluyeron que esto incluía dos lotes combinados y además, determinaron que había una di­ ferencia de 14 kg del elemento X entre los dos. Además, la gráfica de control X-H mostraba variaciones entre los lotes (hasta de 48 kg) que habían sido pasadas por alto en las gráficas de rendimiento. También habían ocurrido variaciones hasta de 60 kg en los lotes.* 3. Estableciendo el objetivo. Los datos presentaban ciertos problemas retadores que el círculo del CC decidió atacar. El círculo se fijó el objeti­ vo de lograr un producto de resina estable con una variación de + 5 kg. Este objetivo se realizó por noviembre de 1978. 4. Factores y medidas. Después de reducir las variaciones en el lote, las medidas preventivas se dirigieron hacia la reducción de la variación entre los lotes separados. De los factores listados en la Fig. 3-16, tres factores de prioridad fueron identificados: el trabajo de división después del segundo procesamiento, la tasa de alimentación y el proceso de pesado automático. A continuación, según se muestra en las Figs. 3-17 y 3-18, se hicieron análi- * En tos cálculos R representa la diferencia entre el valor más grande y el más pequeño del gru­ po, y x denota el valor promedio. Variación grande 1 21 21 [) 43%arriba de la producción teórica 1 1 /1 Date 61 1 51 4 t97 7 41 5 1 1 1 ! '1 l' 1 1 l 1 5 de abril - 21 de diciembre de 1 97 7 l 1 L•, , , , e 3-13 Envasado grandes tambores Envasado en grandes tambores D Pesado automático ) 40. procesarn iento 40. procesam ieto Extracción de nrra. vez) 1 kg (2a. vez) V 3er. procesamiento 3er. procesamiento Se divide a la mitad 20. procesamiento Producción teórica 4 305 kg 1 er. procesamiento 1er, procesamiento Fig. 3-13 Diagrama del proceso. Producción teórica 4 305 kg 20. procesamiento Se divide a la mitad 3er. 3er. procesamiento procesamiento J L Extracción de J L \ / 1 200 kg (2a. vez) (1a. vez) 4 o. 4o. procesamieto procesamiento 1 Pesadoautomático I O 0 /Envasadoen /Envasadoen 'v Vgrandes tambores/ \ grandes tambores ) O 1977 4/5 5/4 6/1 Date 12/21 43% arriba de la producción teórica Variación grande Fig. 3-14 Gráfica de rendimiento de la producción de resina para el tanque de reacción A. { R I C O H — C o n t i n u a ) (2) Resultados intangibles • Los valores promedio pueden resaltarse mucho. Descubriendo algu- nas de las trampas de enfatizar sólo los valores promedio los con- ceptos devariación ylos datosque manejan los miembros hansido cambiados. • Todos losmiembros llegaronadarse cuenta delaimportanciadelos controles de calidad diarios, aumentandoasí el rendimiento. • Los métodos decontrol diariamente fueron mejorados eimplantados mediante el uso de la carta decontrol X·R yestableciendo procedi- mientos paralocalizar las anormalidades. 5. Resultados (1 ) Resultados tangibles Como semuestraenlas Figs 3-1 8y 3-1 9, lavariación enlaproducción de resina disminuyó sustancialmente. Comobeneficio agregado, hubo una reducción proporcional enla tasa dealimentación yenla variación dela viscosidad de la resina, que contribuyóa una calidad estable de la misma. sis y aplicaronmedidas preventivas que capacitaranal círculo delacali- dad a alcanzar suobjetivo. Sedesarrollaroncomplicaciones inesperadas duranteel pesado, perodespués fueron resueltas, después deuna revisión enel sitio. fffnildedOS\ ~picos- :=__) N =32 \=4305. 20 la. vez 1 0t 1 s¡ ~ u. o~~~~J . ·~~~. ~ ,,~9 '5 •291 ·~ 4323•5 Producción (kg) Diferencia de 1 4 1 0~ 2a. ve_: kg en el valor r Xzl promedio ' Et t' f' d <0 ~N- 32 •H9. •5 ,29,. 5 ozH5 - s ra 1 roa o · 0 ¡ . _ - e: 1 X= 4290. 95 - - - Producción (kg) ~ 5 ' 0 ~ 1 u. ol . . 4259·~ '291 A5 4323 Producción (kg) Total: 1 0 de diciembre de 1 97 6- 1 3 de abril de 1 97 8 Valor teórico N:64 =4298. 5 KAIZEN por el control total de la calidad 1 05 KAIZEN por el control (otal de la calidad 105 (RICOH—Con tinua) Total: 10 de diciembre de 1976- 13 de abril de 1978 Valor teórico X N = 64 10 EL X= 4298.5 10 >.45 4291 . « 43Z34S ——Producción (kg) ( Tipode dos v _ _ p¡cos 1a. vez N = 32 x = 4305.20 10 4Í5945 429145 43Í345 Producción (kg) 2a. vez Xi t i - Estratificadof-, OLCL *259 45 Diferencia de 14 kg en el valor promedio N = 32 X= 4290.95 Q n *323*5 Producción (kg) Fig. 3-15 Histograma de ¡a producción de resina. sis y aplicaron medidas preventivas que capacitaran al círculo de la cali­ dad a alcanzar suobjetivo. Se desarrollaron complicaciones inesperadas durante el pesado, pero después fueron resueltas, después de una revisión en el sitio. 5. Resultados (1) Resultados tangibles Como se muestra en las Figs 3-18 y 3-19, la variación en la producción de resina disminuyó sustancialmente. Como beneficio agregado, hubo una reducción proporcional en la tasa de alimentación y en la variación de la viscosidad de la resina, que contribuyó a una calidad estable de la misma. (2) Resultados intangibles ■ Los valores promedio pueden resaltarse mucho. Descubriendo algu­ nas de las trampas de enfatizar sólo los valores promedio los con­ ceptos de variación y los datos que manejan los miembros han sido cambiados. ■ Todos los miembros llegaron a darse cuenta de la importancia de los controles de calidad diarios, aumentando así el rendimiento. ■ Los métodos de control diariamente fueron mejorados e implantados mediante el uso de la carta de control X*R y estableciendo procedi­ mientos para localizar las anormalidades. 3- 1 6 Método Material Tasa de ali- mentación J . - ,_L - - _Numero de tam- bores extraídos Muchos Volumen del mate· nal A alimentado 2º procesamiento volumen extraído Método¡ de manejo __ - . - _Viscosidad adecuada para la máquina El poste golpea la cubierta Pesado © autol' !láti90 Manejo de tracciones El poste golpea la cubierta Fig. 3-16 Diagrama de causa y efecto. { R I C O H — C o n t i n u a ) y n. =n1 +nJ =38 n_=n2+1 ' \i,=20 ;::-· ni =1 9 :0 : · · : : ' "' . : n:- =1 0 4250:. m , , 1 / 0. 95 1 1 1 1 . 1 5 1 1 1 1 . 35 1 1 1 1 . 55 Tasa de alimentación 1 / 1 . 05 1 / 1 . 25 1 / 1 . 45 0 e 2 424kg confirmados Fig. 3-17 Prueba de muestra para la 1 a, y za, procuccíones. mayo 25 agosto 26 de 1 97 8 Núm. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 ta, vez 4,299 4,27 5 4,297 4,309 4. 321 4,337 4,298 4,27 7 4,290 4,295 4,302 2a. vez 4. 301 4. 280 ' - . 297 4,302 4,294 4,307 4. 294 4,290 4,293 4,27 5 4,31 1 Código - - o + + + + - - + - n. =5 "- =5 0=1 Una gran cantidad quedó en el tanque de reacción durante el trabajo anterior de divis~ón ) ~ 1 242 kh pof _ L. -. ¡/ la mitad Mediante la división en 1 21 2 cada uno, desapareció la im- portante diferencia entre la ta, 2a. veces =Revlsión de los estándares de trabajo •Variación todavía detecta- da en la Producción •Revisión del diagrama de causa y efecto L a mitad durante el 2º proce- samiento fue de 1 21 2 kg no de 1 200 kg •El volumen extraído para el 2° proceso fue cambiado confirmado Hubo una diferencia de im- portancia del 1 % para la ta, y 2a. producciones •Revisión y estudio de la dife- rencia (trabajo de división) entre la ta, 2a veces Resultados del análisis medidas tomadas (kg) Diagrama de dispersión para la prOducción en función de la tasa de alimentación 4350: n2=1 0 n1 =1 9 ~ Il I + Volumen total extraído al término del 2°. procesamiento Volumen total nn. . =7 •Hubo una diferencia impor- tante del 5% para la pro- ducción con respecto a la tasa de alimentación •Revisión y estudio de la operación de la tasa de ali- mentación + 00=2 n n. =21 + + 4,305 4. 280 4,289 4,27 4 27 28 29 30 J unio 24 de, 1 97 7 - Mayo 1 7 de, 1 97 8 Prueba de muestra para la 1 a y 2a producclones (kg) Núm 1 2 3 4 5 6 7 . . . . . . . . . . . . . ta, vez e4,303 4,291 4,306 4,346 4,326 4,332 4,307 ~ . . . . ~ . . - . za. Vez ". 27 5 4,331 4,092 4,287 4,323 4,292 4,307 ~ ~ . - . . . . . . . Código + - + + + + o . . . . . . . . . . . . . . . Análisis Procedi· miento d1 ' Concepto análisis 6 . x ::i g; ,G CP(ii 0 q¡ - o. O e: ·- . . . o ' O E. ,, C: . . !. "O - 0"0"0 e::-" 1 1 1 ~ "t~s~~(\j - o a. - ~~~§:: "O - ¡ ¡ ; e: e ~o ~' §"8 'O G> ü - 0:9 ;::i SQ)~Q) 8 "O :C~i~:::i el> ce ~~- E§~ . . . . . . . >- e e: . § ~ -o ·¡:; . º ~ o u e ::;! ::;! Q) 1 3 "ª ~ a: a. UJ -o > Núm 1 2 3 4 5 6 7 27 28 29 30 1a. v e z e 0 0 3 4,291 4,306 4,346 4,326 4332 4,307 4,319 4,336 4,296 4279 2a. Vez *.275 4,331 4.092 4¿B7 4.323 4292 4,307 4.305 4280 4289 4.274 Código + - + + + + O + + + + n n. = 21 n n_ = 7 0 0 = 2 Hubo una diferencia de im­ portancia del 1% para la 1a. y 2a. producciones • Revisión y estudiode la dife­ rencia (trabajo de división) entre la 1a. y 2a veces 2í=®¿ " (O“ S « 0 2 >•a. O § <0 <55.2 2 "o £ «j ¡5.5 o ■- Volumen total extraídoal término del 2o. procesamiento Volumen total ( 2 424 Kg confirmados 242 kh por mitad Una gran cantidad quedó en el -tanque de reacción durante el trabajo anterior de división Prueba de muestra para la ta, y 2a. produccione_s, mayo25 agosto26 de 1978 La mitad durante el 2oproce­ samiento fue de 1 212 kg y node 1 200 kg * El volumen extraídopara el 2oprocesofue cambiadoy confirmado —o ®- ■O -S • O T J T J C i 7>« 3 1- Süüé- X ÍT5 _S? 0>6 0.7=^ O Q> o g> H ·i=; o 1 97 8 1 2 22 51 2 Mayo 2- Septiembre 29 de 1 97 8 1 02 :t~""""' "' " . . . . · - ==- "\ 1 1 ) o o. ~ e o o 1 1 ) o "O 1 1 ) IJ l . 2 . g e l' ll ea ~¡¡¡ . 8 !ll Q) "'E (. / )ni Tasa de alimentación 20 min l' ll 4. 340r • T t ~1 -/ 1 f::[: ri. =__ ~---i~+ : ~_,~_. 4_· __ ~ O: • n,=n, +n3 =9 ~ L 1 t 4,280 • n1 =5 • ® n4=5 n. :::n1 +n. =1 1 ~ 1 1 5 2o :25 3o 3~ l 4•260 J . m : IV (!; (minutos) ~fL---1 - L . 1 . . ' ' ' ' L a tasa se estabilizó en 1 1 1 . 1 5 1 1 1 . 20 1 1 1 . 25 1 1 1 . 30 1 1 1 . 35 Medición alimentación del disolvente (El volumen fue convertido en peso mediante medi- ción especifica nent) ( 4400kg L a gravedad especlíica cambia en relación a ta . l temperatura de la solución (Tuberia larga de distribución del 20ºC - Gravedad específica 0. 7 57 , 5 81 2, (4 400 kg) ~disolvente) diferencia de 24 f (1 8 23ºC - Gravedad específica 0. 7 54, 5 836f (4 400 kg) l. . . -. y' kg~. ªJ ª. }_emperatura de 3ºC -i'Q •—<_>"O c T3 CTJ 'OT5 Lü o -3 J4 T3 Medición y alimentación del disolvente (El volumen fue convertidoen pesomediante medi­ ción específica nent) , 4 400kg La gravedad especifica cambia en relación a la temperatura de la solución , r __ . disolvente) diferencia de 24 t (18 (Tuberia larga de distribución del 20°C-Gravedad específica 0.757,5 812/(4 400 kg) . 23°C -Gravedad específica 0.754, 5 836/ (4 400 kg) *g) ajatemperatura de 3°C 1El problema era la diferencia en el tiempode medición de la gravedad especifica ■Éstablecimientodeltiempode medición del pesoespecífioo y estudiode la producción t 15 20 25 30 35 (minutos) La tasa se estabilizó en 20min ■54,320 o ■o4,300 O 4,280 - | 4,260 * ♦ n2= 6 n n, =4 I . - 1 j , n. = n, + nj = 9 _ * nj = 5 (¿ ® n 4= 5 «. = ^ + ^ = 11 f- m *) IV - "C-jfJ--- J—.L- 1/1.15 1/1.20 1/1.25 1/1.30 Tasa de alimentación 1/1.35 ■La gravedad especifica exac­ ta pudo medirse 20 min después del principiode la alimentación de disolven­ te. Preparación del manual de procedimientos para la alimentación de disolvente. ' La importante tasa de ali­ mentación con respecto a la producción desapareció Mayo2- Septiembre 29 de 1978 m« o o —-o Reducción de la variación en el rendimiento » Se redujeron las variacio­ nes entre los lotes (R) • Se redujo la no uniformi­ dad perotodavía nocontro­ lada por completo 12 22 31 6/7 14 21 717 15 25 8/9 16 33 30 9/7 13 22 29 Fecha Fig. 3-17 (continuación). { R I C O H — C o n t i n u a ) •caída en sensibilidad debido a que los puntos decontacto noestaban ali- neados. • Los puntos decontacto fueronregresa· dos a su posición original y se formula- ron procesamientos paraextraerla resi· na así como la revisióndel punto dela escala •Búsqueda de la causa de la dificultad (falta de sensibilidad en el pesado). • Sehizo la revisión del numero total de tambores. Muchos contenían un exce- sode 1 . 21 a3. 7 kg. Nueva revisión del sitio de trabajo. El trabajo L os 8 contactos triangulares de ~ hecho la se· abajo del transportador no esta· fu; ~: ~~~~!~r ban atlneacos. L a nueva persona F subrayó la importancia de la observación. 4. 300 1 ---~. . ,. _--. . --+ -+ ---4--4 _ 60 Medidas: Cambios en el volumen de extracción después de terminar R 40 el 2º procesamiento, unificación del método de medición de la gravedad especifica Pesado U 9ente de cofta «sta‘ L _ — tura mira hacia arriba y (2) Pesado auto- _ j observa una desviación mático " i j j t r e n la linea estándar de --------------- 1 la escala El poste de la báscula y la varilla de conexión tocan la cubierta. • Como la linea estándar se desvia dependiendode la persona, se co­ locó en una posición donde todos pudieran ver ei nivel real. ■Mejoramientode la cubierta protectora. Se tomaron las 2 medi das escritas arriba Rendírr 101 100 99 4.340 4,320 4.300 60 40 R 20 0 iento(%) Mejoramientoen la I sica estándar y en * t a protectora 111 11. 11\ linea bá- y a cubíer- / V 5 Una produc-S íción inferior? ?que ¡a están-S í d a r en este < Scaso < n i L_ • Se hizola revisión del númerototal de tambores. Muchos contenían un exce­ sode 1.21 a 3.7 kg. • Búsqueda de la causa de la dificultad (falta de sensibilidad en el pesado). 'Medidas: CambiosVen e! ve "de extracción después de 'el 2oprocesamiento, unríic del métodode medición gravedad específica del s vledida preventiva 1 ilumen > terminar k ación S Je la / olvente/ ™ Medida prev ■MiembroB La sensibili­ dad del pesa­ dofue mala didas nadas entiva 2 Junta de emer­ gencia del circulo La nueva persona F subrayó la importancia de la observación. Nueva revisión del sitiode trabajo. El trabajo Los 8 contactos triangulares de ^ ------------1 hechola se- abajodel transportador noesta- n mana anterior „ fue la causa, ban alineados. •Caída en sensibilidad debidoa que los puntos de contactonoestaban ali­ neados. • Los puntos de contactofueron regresa­ dos a su posición original y se formula­ ron procesamientos para extraer la resi­ na así oomola revisión del puntode la escala o o o o S' K5 Fig. 3-17 (continuación) K A I Z E N p o r e l c o n t r o l ( o í a l d e la c a l i d a d 1 0 9 Fig, Producción (kg) 4259. 45 4323. 45 4291 . 45 Fecha 2 1 0/4, ' 7 8 1 1 /1 5, ' 7 8 1 01 1 0, ' 7 7 51 2, ' 7 8 o~~=- . L. . . . . . __, ___. . . . . . . . __. __. _. __. _. _. . . . . _. . . . . _, " - ' - . __. __. _. =. . . J . . . . . . L. . . " ' - - ' - - ' - . . . . . . . . . _. _L. . J . . . . : : . ; . __J . . 1 . . L. . . L. . . < : : C ~s : . J . . _¡ _J . . . ) S . . . . J . . . . : i : . . . . J . . _. l . . . . : l L. . . . . L_; _~~i l : : : ! I ~- " ' " ! ! : : . . : : , , _, . = 1 2/ 1 0, '76 N=1 4 X- =4293. 05 4280 8 Rendimien- Dic. 1 0de1 97 6 hasta Nov. 1 5de1 97 8 . . . . . 1 2 to(%) Gráfica de rendimiento Antes del me¡ oram1 entjo :=medidas preventivas eDespués del mejoramiento lOlt Segundas medidas 1 00 ~ ~~as 99 . "\:\?•"'-·V ~v· 1 1 1 1 "' rw · •'F"lv-•1 "' o ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~- +- ~~~~~~~~~+- ~~~ L Carta de. control de la pro- t ducción X- R ~ · ~~~,,,· ~~" Después de las medidas preventivas Oct. 4- Nov 1 5 de 1 978 , ---- ·----~- Rendí míen- Dic- 10 de 1976 has,a Nov- 15 de 1978 to(%) Gráfica de rendimiento 101 100- 99- Antes del mejoramiento Primeras medidas preventivas Después del mejoramiento 12 tomadas Segundas medidas preventivas tomadas 4280 Causa (caída en la presión de la válvula de aire) R 40h Promedióle R l / 20 TOA5 i \ * / l m: \/ \ j V\T~\>^"'' l_/V- - /Aa/V. / V 2.17 12/10, '76 10/10, 77 5/2,78 10/4, 78 11/ 15, 78 Fecha a 6 /7£. 5-75 Gráfica del rendimiento de Resina y Carta de Control. Después de las medidas preventivas Oct. 4-Nov 15 de 1978 N = 14 X= 4293.05 1 1 I 1 Ili 1 I I I I 4259.45 4291.45 4323.45 Producción (kg) Fig. 3-19 Histograma de la producción. ( R I C O H — C o n t i n u a ) Nopuede haber mejoramientoendonde nohay estándares. El punto de partidade cualquier mejoramiento es saber conexactitud endónde seencuentra uno. Debeexistir unestándarprecisodemedición para to- do trabajador, toda máquina y todoproceso. En forma similar, debe haber unestándar preciso demedición paratodogerente. Inclusivean- tes de introducir el CTC y laestrategia de KAIZEN, laadministración debehacer unesfuerzo para entender cuál es lasituación delacompañía ycuáles sonlos estándares detrabajo. Esta eslarazón deque laestan- darización sea uno de los pilares más fuertes del CTC. Comosehaobservado, laestrategiadeKAIZEN haceesfuerzossinlími- tepara el mejoramiento. Dichodeotra manera, laestrategiadeKAIZEN es unretocontinuo alosestándares existentes. Para el KAIZEN, sóloexis- tenlosestándares para ser superados por estándares mejores. Cada están- dar, cada especificacióny cada mediciónclaman por una constante revi- sióny mejoría. Si dividimos el trabajodeunindividuo enuna seriedecriterios P, fi- nalmente llegaremos a los últimos criterios P capaces de ser medidos o Estandarizar los resultados 7. En tanto los miembros del círculo aprecian vivamente la importanciadela observación enel sitio, también sedan cuenta de lo fácil que es descuidar los problemas que se presentan adiario enel trabajorutinario. Estaexperiencia resultó valiosa paracada miembro. Duranteel periodo relacionado hubo uncambio de una jornada de dos turnos a una jornada de tres turnos, dificultandoa losmiembros planificar susjuntas. Sinembargo, estoseresolvió hacien- do que los miembros del círculo del ce del turnonocturnoenviaran los papeles de participación. Se idearon medidas adicionales para que las juntas del ce y actividades relacionadas no fueran una inconveniencia paralos miembros individuales. • 6. Medidas paraprevenir recurrencias (1 ) Preparacióndeunmanual deprocedimientos paralaextracción de la resina. (2) Preparaciónde unmanual deprocedimientos parala inserción del disolvente. (3) Revisión del manual parasintetizar la resina. (4) Regulación periódica del proceso de pesado automático. KAIZEN por el control total de lacalidad ll l KAIZEN por el control total de la calidad III (RICOH— Continua) 6. Medidas para prevenir recurrencias (1) Preparación de un manual de procedimientos para la extracción de la resina. (2) Preparación de un manual de procedimientos para la inserción del disolvente. (3) Revisión del manual para sintetizar la resina. (4) Regulación periódica del proceso de pesado automático. 7. Percepciones y direcciones futuras. En tanto los miembros del círculo aprecian vivamente la importancia de la observación en el sitio, también se dan cuenta de lo fácil que es descuidar los problemas que se presentan a diario en el trabajo rutinario. Esta experiencia resultó valiosa para cada miembro. Durante el periodo relacionado hubo un cambio de una jornada de dos turnos a una jornada de tres turnos, dificultando a los miembros planificar sus juntas. Sin embargo, esto se resolvió hacien­ do que los miembros del círculo del CC del turno nocturno enviaran los papeles de participación. Se idearon medidas adicionales para que las juntas del CC y actividades relacionadas no fueran una inconveniencia para los miembros individuales. ■ Estandarizar los resultados No puede haber mejoramiento en donde no hay estándares. El punto de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en dónde se encuentra uno. Debe existir un estándar preciso de medición para to­ do trabajador, toda máquina y todo proceso. En forma similar, debe haber un estándar preciso de medición para todo gerente. Inclusive an­ tes de introducir el CTC y la estrategia de KAIZEN, la administración debe hacer un esfuerzo para entender cuál es la situación de la compañía y cuáles son los estándares de trabajo. Esta es la razón de que la estan­ darización sea uno de los pilares más fuertes del CTC. Como se ha observado, la estrategia de KAIZEN hace esfuerzos sin lími­ te para el mejoramiento. Dicho de otra manera, la estrategia de KAIZEN es un reto continuo a los estándares existentes. Para el KAIZEN, sólo exis­ ten los estándares para ser superados por estándares mejores. Cada están­ dar, cada especificación y cada medición claman por una constante revi­ sión y mejoría. Si dividimos el trabajo de un individuo en una serie de criterios P, fi­ nalmente llegaremos a los últimos criterios P capaces de ser medidos o Cada lugar de trabajo tiene sus propios estándares de desempeño y POE paracada trabajador, máquina oproceso. Cuandoel personal en- cuentra un problema enel lugar detrabajo, ésteseanaliza, seidentifi- can las causas y se proponen soluciones. Enel ciclodePHRA, una vezque una solución propuesta es ejecuta- da, el siguiente paso es revisar loefectiva que ha sido. Si seencuentra que la solución propuesta ha sido un mejoramiento, se adopta como nuevo estándar. (VéaselaFig. 3-20. ) Con frecuencia, estenuevo están- dar sedespliega en forma horizontal a otras secciones y fábricas. Autorización y responsabilidad individuales. 2. Transmisión delaexperiencia individual ala siguiente generación de trabajadores. 3. Transmisión de la experiencia y conocimientos individuales a la organización. Acumulación de experiencia (en particular con los fracasos) dentrode la organización. 5. Despliegue de conocimientos de un taller a otro. 6. Disciplina. al estándar. Por ejemplo, el trabajodel operador deuna máquina pue- deser descompuesto envarios pasos: llevar el material, alimentarlo ala máquina, arrancar la máquina, procesar el material, detener la má- quina, llevar el material procesado a la siguiente máquina, etc. No es posible ni necesario estandarizar todas estas operaciones. Sin embargo, los elementos vitales, tal como el tiempo del ciclo, lasecuen- cia del trabajooel ajuste preliminar delamáquina, deben poderse me- dir y estandarizar. Enocasiones, las fábricas japonesas emplean loque sellama estandarización deunpunto, loquequiere decir que el trabaja- dor debe tener estandarizada una de sus muchas operaciones. Cuando el trabajodeuntrabajador decuelloazul es tal que lamayor parte deél nonecesita ser estandarizado, entonces sólo unpuntoes el que necesita ser estandarizado. El estándardeunpuntoesexhibido confrecuencia enel lugar detra- bajo para que el trabajador siempre lotenga presente y sólodespués de quecumplir conesteestándar sehaconvertido enrutina para el trabaja- dor la administración puede pensar enagregar otro estándar. El estándar debe ser obligatorio para todos y el trabajo de laadmi- nistración es ver que todos trabajende acuerdo con los estándares es- tablecidos. A esto sele llama disciplina. Cada estándar conlleva las siguientes características. 112 KAIZEN 112 KAIZEN al estándar. Por ejemplo, el trabajo del operador de una máquina pue­ de ser descompuesto en varios pasos: llevar el material, alimentarlo a la máquina, arrancar la máquina, procesar el material, detener la má­ quina, llevar el material procesado a la siguiente máquina, etc. No es posible ni necesario estandarizar todas estas operaciones. Sin embargo, los elementos vitales, tal como el tiempo del ciclo, la secuen­ cia del trabajo o el ajuste preliminar de la máquina, deben poderse me­ dir y estandarizar. En ocasiones, las fábricas japonesas emplean lo que se llama estandarización de un punto, lo que quiere decir que el trabaja­ dor debe tener estandarizada una de sus muchas operaciones. Cuando el trabajo de un trabajador de cuello azul es tal que la mayor parte de él no necesita ser estandarizado, entonces sólo un punto es el que necesita ser estandarizado. El estándar de un punto es exhibido con frecuencia en el lugar de tra­ bajo para que el trabajador siempre lo tenga presente y sólo después de que cumplir con este estándar se ha convertido en rutina para el trabaja­ dor la administración puede pensar en agregar otro estándar. El estándar debe ser obligatorio para todos y el trabajo de la admi­ nistración es ver que todos trabajen de acuerdo con los estándares es­ tablecidos. A esto se le llama disciplina. Cada estándar conlleva las siguientes características. 1. Autorización y responsabilidad individuales. 2. Transmisión de la experiencia individual a la siguiente generación de trabajadores. 3. Transmisión de la experiencia y conocimientos individuales a la organización. 4. Acumulación de experiencia (en particular con los fracasos) dentro de la organización. 5. Despliegue de conocimientos de un taller a otro. 6. Disciplina. Cada lugar de trabajo tiene sus propios estándares de desempeño y POE para cada trabajador, máquina o proceso. Cuando el personal en­ cuentra un problema en el lugar de trabajo, éste se analiza, se identifi­ can las causas y se proponen soluciones. En el ciclo de PHRA, una vez que una solución propuesta es ejecuta­ da, el siguiente paso es revisar lo efectiva que ha sido. Si se encuentra que la solución propuesta ha sido un mejoramiento, se adopta como nuevo estándar. (Véase la Fig. 3-20.) Con frecuencia, este nuevo están­ dar se despliega en forma horizontal a otras secciones y fábricas. Sólo cuando el trabajo posterior es conducido de acuerdo con el nuevo estándar podemos decir que ha habido unmejoramiento real (es decir, duradero). Kenzo Sasaoka define la estandarización como una forma dedifundir losbeneficios del mejoramiento por toda laorganiza- ción. Esto quizá pueda ilustrarse mejor por medio deuncasoque serefiere a un producto de alta tecnología fabricado enel J apónbajo licencia. Cuando seinició la producción enel J apón, los japoneses rechazaron parte del material deunproveedor estadounidense porque nosatisfacía lasespecificaciones fijadas por el concedente delalicencia, otra compa- ñíadelosEUA. Sinembargo, el proveedor había estado abasteciendo al concedente el mismo material durante muchos años. En apariencia, el concedente había aceptado el producto del proveedor, aun cuando no cumplía exactamente las especificaciones, debido a que esto nunca había conducido aproblemas graves. Tanto el concedente como el pro- veedor tuvieron dificultades para explicar esto al permisionario japo- nés, que deseaba saber por qué no sesostenía el estándar. Tal situación nunca hubiera ocurrido donde todos estánorientados al CTC. Es del conocimiento común que los ingenieros diseñan lasespeci- Fig. 3-10 Ciclo de la Solución del Problema. 1 Acción1 - I- - - - - - - - +• Estandarización 1 Revisar . . . . , . . . . . ,. , Confirmación del Resultado Ej,__ __,. , Implantación Planificación de las Medidas Cómo 1 ---- . . . . . . . Identificación de las causas Por qu1 F>t- - - - - _. Análisis del Problema Definición del Problema Qué Plan KAIZEN por el control rotal de la calidad 1 1 3 KAIZEN por el control loial de la calidad 113 Fig. 3-20 Ciclo de la Solución del Problema. Sólo cuando el trabajo posterior es conducido de acuerdo con el nuevo estándar podemos decir que ha habido un mejoramiento real (es decir, duradero), Kenzo Sasaoka define la estandarización como una forma de difundir los beneficios del mejoramiento por toda la organiza­ ción. Esto quizá pueda ilustrarse mejor por medio de un caso que se refiere a un producto de alta tecnología fabricado en el Japón bajo Ucencia. Cuando se inició la producción en el Japón, los japoneses rechazaron parte del material de un proveedor estadounidense porque no satisfacía las especificaciones fijadas por el concedente de la licencia, otra compa­ ñía de los EUA. Sin embargo, el proveedor había estado abasteciendo al concedente el mismo material durante muchos años. En apariencia, el concedente había aceptado el producto del proveedor, aun cuando no cumplía exactamente las especificaciones, debido a que esto nunca había conducido a problemas graves. Tanto el concedente como el pro­ veedor tuvieron dificultades para explicar esto al permisionario japo­ nés, que deseaba saber por qué no se sostenía el estándar. Tal situación nunca hubiera ocurrido donde todos están orientados al CTC. Es del conocimiento común que los ingenieros diseñan las especi­ ficaciones un poco altas para estar del lado delaseguridad. Sinembar- go, si las especificaciones más realistas son aceptables, éstas deben ser revisadas envez deser continuadas enniveles norealistas. Tal atención alarevisiónesunmejoramiento decierta claseylaadministración debe ser sensible a tal necesidad continua. Un programa de KAIZEN que funcione enforma adecuada asegurará los retos continuos a los están- dares que prevalecen. Enlaestrategia deKAIZEN, laadministración deberevisar losestán- dares enusoytratar demejorarlos. Una vezque unestándar hasidoes- tablecido, la administración debe cerciorarse de que todos los emplea- dos losobserven estrictamente. Estoeslaadministración depersonal. Si laadministración nopuede hacer que el personal sigalas reglas y están- dares establecidos, ya nada importará. He platicado confrecuencia coningenieros japoneses que han visita- doplantas enlosEUA y Europa. Una delas observaciones quesehacen conmás frecuencia esque laadministración occidental noparece cuidar esta preocupación administrativa básica. Con frecuencia falta ladisci- plina. Un joven ingeniero que hace poco visitó una planta estadouni- dense que hace componentes de plástico para automóviles comentó: "Fumar está estrictamente prohibido endonde trabajo, yaque usamos productos químicos muy inflamables. Esta compañia estadounidense utiliza los mismos productos químicos y había letreros de "no fumar" por todas partes. Pero el gerente que meestaba mostrando laplanta es- taba fumando; ¡e incluso arrojó al piso lacolilla de su cigarro!" Otro ingeniero me comentó que cuando visitó una planta en Italia, una mujer operadora deuna máquina comía una manzana mientras tra- bajaba ycuando sediocuenta desupresencia lehizounentusiasta salu- do con la mano. Por contraste, cuando el Príncipe Rainer y la finada Princesa Grace deMónaco visitaron una planta detelevisión deMatsushita enabril de 1 981 , ningún trabajador de la línea de montaje levantó la vista ni si- quiera para mirarlos. Enlarecepción ofrecida antes desuvisita, el pre- sidente del consejo, Masaharu Matsushita dijo al Príncipe Rainer y ala princesa Grace que, aun cuando sehabía anticipado su visita alos tra- bajadores, quizá ellosestarían demasiados atentos asutrabajo para mi- rar alosreales visitantes. Al díasiguiente, cuando Matsushita mostraba al Príncipe Rainer y alaPrincesa Grace laplanta detelevisiónquizá es- tuvo más orgulloso de la concentración de sus trabajadores que del equipo ultramoderno. A menos que los lectores piensen que esto es típico, me apresuro a agregar que lostrabajadores enotras compañías japonesas, endonde el 1 1 4 KAIZEN 114 KAIZEN ficaciones un poco altas para estar del lado de la seguridad. Sin embar­ go, si las especificaciones más realistas son aceptables, éstas deben ser revisadas en vez de ser continuadas en niveles no realistas. Tal atención a la revisión es un mejoramiento de cierta clase y la administración debe ser sensible a tal necesidad continua. Un programa de KAIZEN que funcione en forma adecuada asegurará los retos continuos a los están­ dares que prevalecen. En la estrategia de KAIZEN, la administración debe revisar los están­ dares en uso y tratar de mejorarlos. Una vez que un estándar ha sido es­ tablecido, la administración debe cerciorarse de que todos los emplea­ dos los observen estrictamente. Esto es la administración de personal. Si la administración no puede hacer que el personal siga las reglas y están­ dares establecidos, ya nada importará. He platicado con frecuencia con ingenieros japoneses que han visita­ do plantas en los EUA y Europa. Una de las observaciones que se hacen con más frecuencia es que la administración occidental no parece cuidar esta preocupación administrativa básica. Con frecuencia falta la disci­ plina. Un joven ingeniero que hace poco visitó una planta estadouni­ dense que hace componentes de plástico para automóviles comentó: “ Fumar está estrictamente prohibido en donde trabajo, ya que usamos productos químicos muy inflamables. Esta compañía estadounidense utiliza los mismos productos químicos y había letreros de “ no fumar” por todas partes. Pero el gerente que me estaba mostrando la planta es­ taba fumando; ¡e incluso arrojó al piso la colilla de su cigarro!” Otro ingeniero me comentó que cuando visitó una planta en Italia, una mujer operadora de una máquina comía una manzana mientras tra­ bajaba y cuando se dio cuenta de su presencia le hizo un entusiasta salu­ do con la mano. Por contraste, cuando el Príncipe Rainer y la finada Princesa Grace de Monaco visitaron una planta de televisión de Matsushita en abril de 1981, ningún trabajador de la línea de montaje levantó la vista ni si­ quiera para mirarlos. En la recepción ofrecida antes de su visita, el pre­ sidente del consejo, Masaharu Matsushita dijo al Príncipe Rainer y a la princesa Grace que, aun cuando se había anticipado su visita a los tra­ bajadores, quizá ellos estarían demasiados atentos a su trabajo para mi­ rar a los reales visitantes. Al día siguiente, cuando Matsushita mostraba al Príncipe Rainer y a la Princesa Grace la planta de televisión quizá es­ tuvo más orgulloso de la concentración de sus trabajadores que del equipo ultramoderno. A menos que los lectores piensen que esto es típico, me apresuro a agregar que los trabajadores en otras compañías japonesas, en donde el Sediceque el 95% detodas las devoluciones deautomóviles sederivan defallas mecánicas y descuidos que podrían haberse evitado si losinge- nieros hubieran sidoun poco más cuidadosos al diseñar los componen- tes olos trabajadores un poco más atentos enel maquinado omontaje de ellos enla fábrica. La administración está expuesta ahoraauna ola creciente deconsumismo y demandas judiciales por responsabilidad del producto y ahacer que todos esténdedicados amantener lacalidad, vi- tal para la supervivencia de una compañía. Pentel, un fabricante de productos de papelería, hace poco lanzó al mercado un nuevo lápiz mecánico. Una de las características distintas del lápiz esque tiene una tapa, yaque laadministración pensó que esto sería popular conlaspersonas que llevanlápices ensus bolsillos. Cuan- dosequita latapa y secoloca al otro extremo del lápiz, puede empujar la mina apretándola. Además, Pentel seha asegurado de que la mina salgayentre conunchasquido audible, Pentel noconsidera queel lápiz estélistopara el mercado amenos queel chasquido seaadecuado. Noes necesario deciri que detodos modos el chasquido delatapanotieneim- portancia por loque toca el funcionamiento del lápiz. Sinembargo, el chasquido haceuna grandiferenciadesdeel punto devistadelamercado- tecnia, yaque da seguridad al usuario deque latapa está biencolocada. trabajono exigetantaconcentración, con frecuencia saludan alos visi- tantes con respetuosas inclinaciones de cabeza mientras trabajan. El trabajo de la administración es establecer los estándares y luego introducir ladisciplina para que éstos secumplan. Sóloentonces estará calificado paraintroducir el KAIZEN para mejorarlos. Enla mayor parte delas compañías occidentales, existela tendencia deque la administración seapegue aalgún estándar "sagrado" duran- teaños. Sinembargo, confrecuencia esdudoso si laadministración esté haciendo lo mejor para mantener la disciplina y cerciorarse de que inclusiveeseestándar está siendo estrictamente observado. U nodelos principales méritos deiniciar unprograma deKAIZEN es queobliga alaadministración aponderar cuándo losestándares encur- sofueron retados por última vez. Resulta un buen momento para revi- sar si secumple ladisciplina y si las reglas y los estándares vigentes son observados por todos los empleados. KAIZEN por el control total de la calidad 1 1 5 KAIZEN por el control total de la calidad 115 trabajo no exige tanta concentración, con frecuencia saludan a los visi­ tantes con respetuosas inclinaciones de cabeza mientras trabajan. El trabajo de la administración es establecer los estándares y luego introducir la disciplina para que éstos se cumplan. Sólo entonces estará calificado para introducir el KAIZEN para mejorarlos. En la mayor parte de las compañías occidentales, existe la tendencia de que la administración se apegue a algún estándar “ sagrado” duran­ te años. Sin embargo, con frecuencia es dudoso si la administración esté haciendo lo mejor para mantener la disciplina y cerciorarse de que inclusive ese estándar está siendo estrictamente observado. Uno de los principales méritos de iniciar un programa de KAIZEN es que obliga a la administración a ponderar cuándo los estándares en cur­ so fueron retados por última vez. Resulta un buen momento para revi­ sar si se cumple la disciplina y si las reglas y los estándares vigentes son observados por todos los empleados. KAIZEN a nivel de las bases Se dice que el 95% de todas las devoluciones de automóviles se derivan de fallas mecánicas y descuidos que podrían haberse evitado si los inge­ nieros hubieran sido un poco más cuidadosos al diseñar los componen­ tes o los trabajadores un poco más atentos en el maquinado o montaje de ellos en la fábrica. La administración está expuesta ahora a una ola creciente de consumismo y demandas judiciales por responsabilidad del producto y a hacer que todos estén dedicados a mantener la calidad, vi­ tal para la supervivencia de una compañía. Pentel, un fabricante de productos de papelería, hace poco lanzó al mercado un nuevo lápiz mecánico. Una de las características distintas del lápiz es que tiene una tapa, ya que la administración pensó que esto sería popular con las personas que llevan lápices en sus bolsillos. Cuan­ do se quita la tapa y se coloca al otro extremo del lápiz, puede empujar la mina apretándola. Además, Pentel se ha asegurado de que la mina salga y entre con un chasquido audible, Pentel no considera que el lápiz esté listo para el mercado a menos que el chasquido sea adecuado. No es necesario decir, que de todos modos el chasquido de la tapa no tiene im­ portancia por lo que toca el funcionamiento del lápiz. Sin embargo, el chasquido hace una gran diferencia desde el punto de vista de la mercado- tecnia, ya que da seguridad al usuario de que la tapa está bien colocada. l. Suscríbase al concepto de entrar al mercado (el cliente es primero). (Las personas en el proceso que sigue sonsus clientes. Si se apega al concepto de fuera el producto, el nombre de nuestra compañía ni si- quiera estará en el directorio telefónico después de mucho}. 2. Esté consciente del problema en todo momento. (En donde no exis- ten problemas no puede haber mejoramiento. ) 3. La administración significa principiar con la planificación y compa- rarla con el resultado. (Regresemos a la rueda de PHRA y cam- biemos la forma en que hacemos nuestro trabajo. } 4. Está usted rodeado de montañas de tesoros. (Hay más que aprender de los problemas crónicos que de los problemas que surgen de repente. ) S. Administre el proceso por el resultado. (Rehacer el trabajo y los ajustes son problemas que se originan por falta de administración. Tratarlos no es administración sino manipulación. ) 6. Mire la fábrica y administre su trabajo sobre la base de hechos. (Base sus juicios en datos. No confíe en su intuicíon o en corazonadas. ) 7. Esté atento a las desviaciones. (La prioridad está en reducir la des- viación más que en mejorar el promedio. ) 8. Estratifique antes de la observación. (La clasificación lleva a un me- jor entendimiento. } 9. El mejoramiento comienza en casa. (Acostúmbrese a clasificar los problemas en los que son de su propia responsabilidad y aquellos que son responsabilidad de otros y dé prioridad a los problemas pro- pios. ) 1 0. Elimine la causa básica y prevenga las recurrencias. (No confunda los síntomas con las causas. ) 1 1 . Construya la calidad corriente arriba. (La calidad debe construirse en el proceso. Las pruebas no hacen la calidad. ) 1 2. Nunca deje de estandarizar. (Necesitamos dispositivos para asegurar de que perdure el buen estado. ) 1 3. Considere siempre el desarrollo horizontal. (La pericia individual de- be extenderse a la pericia de toda la compañía. ) 1 4. La implantación del CTC involucra a todos. (Un taller agradable y significativo principia con los círculos del ceactivo para la instruc- ción y aurodcsarrollo mutuos. )• Lo que sigue es una lista de los lemas de Pentel para explicar la filosofía del CTC a sus empleados: L EMAS DEL CTC EN PENTEL 1 1 6 KAIZEN 116 KAIZEN LEMAS DEL CTC EN PENTEL Lo que sigue es una lista de los lemas de Pentel para explicar la filosofía del CTC a sus empleados: 1. Suscríbase al concepto de entrar al mercado (el cliente es primero). (Las personas en el proceso que sigue son sus clientes. Si se apega al concepto de fuera el producto, el nombre de nuestra compañía ni si­ quiera estará en el directorio telefónico después de mucho). 2. Esté consciente del problema en todo momento. (En donde no exis­ ten problemas no puede haber mejoramiento.) 3. La administración significa principiar con la planificación y compa­ rarla con el resultado. (Regresemos a la rueda de PHRA y cam­ biemos la forma en que hacemos nuestro trabajo.) 4. Está usted rodeado de montañas de tesoros. (Hay más que aprender de los problemas crónicos que de los problemas que surgen de repente.) 5. Administre el proceso por el resultado. (Rehacer el trabajo y los ajustes son problemas que se originan por falta de administración. Tratarlos no es administración sino manipulación.) 6. Mire la fábrica y administre su trabajo sobre la base de hechos. (Base sus juicios en datos. No confíe en su intuición o en corazonadas.) 7. Esté atento a las desviaciones. (La prioridad está en reducir la des­ viación más que en mejorar el promedio.) 8. Estratifique antes de la observación. (La clasificación lleva a un me­ jor entendimiento.) 9. El mejoramiento comienza en casa. (Acostúmbrese a clasificar los problemas en los que son de su propia responsabilidad y aquellos que son responsabilidad de otros y dé prioridad a los problemas pro­ pios.) 10. Elimine la causa básica y prevenga las recurrencias. (No confunda los síntomas con las causas.) 11. Construya la calidad corriente arriba. (La calidad debe construirse en el proceso. Las pruebas no hacen la calidad.) 12. Nunca deje de estandarizar. (Necesitamos dispositivos para asegurar de que perdure el buen estado.) 13. Considere siempre el desarrollo horizontal. (La pericia individual de­ be extenderse a la pericia de toda la compañía.) 14. La implantación del CTC involucra a todos. (Un taller agradable y significativo principia con los círculos del CC activo para la instruc­ ción y autodesarrollo mutuos.)® Las demandas decalidad como éstas requierengrandes esfuerzos depar- tedetodalapoblación detrabajadores. Delocontrario, el personal de inspecciónpodría terminar desechandocadaunodeloslápicesproducidos. Tal atención alos detalles -inclusivedetalles deadorno- está llegando a ser cada vezmás vital para el éxitoenlosmercados altamente competiti- vos dehoy. Con latecnología básica para algocomo lápices mecánicos ampliamente disponible, el diseño básico rara vez influye enlos clientes a favor o en contra del producto. Los elementos de adorno menores pueden ser el factor determinante. Nohay duda deque factores tales como precio, desempeño y servicio son de importancia para ganar la aceptación del cliente para el nuevo producto. Sinembargo, muchos productosdehoytienen lamisma "ca- ja negra", de manera que no sepuede diferenciar su funcionamiento. Siendo esteel caso, la mayor partedelos productos enel mundo mer- cantil, ya sean para los mercados industrial o del consumidor, están compitiendo sobre la fuerza de características puramente de adorno. Pero estas características de adorno con frecuencia son desestimadas por los diseñadores, gerentes y trabajadorespor igual como sinimpor- tancia o baladíes. Los gerentes que están atentos a tales factores "tri- viales" y los trabajadoresque cuidan decada detalle enel lugar detra- bajo pueden determinar el éxito en la venta de los productos que compran les clientes. KAIZEN presenta una técnica para que tantolos gerentes como los trabajadores participen enel logro del éxito. KAIZEN IJ Or el control total de la calidad lt7 KAIZEN por el control total de la calidad 117 Las demandas de calidad como éstas requieren grandes esfuerzos de par­ te de toda la población de trabajadores. De lo contrario, el personal de inspección podría terminar desechando cada uno de los lápices producidos. Tal atención a los detalles -inclusive detalles de adorno- está llegando a ser cada vez más vital para el éxito en los mercados altamente competiti­ vos de hoy. Con la tecnología básica para algo como lápices mecánicos ampliamente disponible, el diseño básico rara vez influye en los clientes a favor o en contra del producto. Los elementos de adorno menores pueden ser el factor determinante. No hay duda de que factores tales como precio, desempeño y servicio son de importancia para ganar la aceptación del cliente para el nuevo producto. Sin embargo, muchos productos de hoy tienen la misma “ ca­ ja negra” , de manera que no se puede diferenciar su funcionamiento. Siendo este el caso, la mayor parte de los productos en el mundo mer­ cantil, ya sean para los mercados industrial o del consumidor, están compitiendo sobre la fuerza de características puramente de adorno. Pero estas características de adorno con frecuencia son desestimadas por los diseñadores, gerentes y trabajadores por igual como sin impor­ tancia o baladíes. Los gerentes que están atentos a tales factores “ tri­ viales” y los trabajadores que cuidan de cada detalle en el lugar de tra­ bajo pueden determinar el éxito en la venta de los productos que compran los clientes. KAIZEN presenta una técnica para que tanto los gerentes como los trabajadores participen en el logro del éxito. ---- ------ ·--·. ·---·----·---·---------~-------'- Fig, KAIZEN orientado KAIZEN orientado KAIZEN orientado a la administración al grupo al Individuo Herramientas Siete Herrarnlen- Siete Herramlsn- Sentido común tas Estadlsticas tas Estadísticas (véase el Apéndice E) Siete Herramien- Siete Nuevas He- Siete Nuevas He- tas Estadfsti· rramlentas rramientas cas Habilidades profe· sionales Involucra a Gerentes y protesto- Miembros del Todos nales círculo (grupo) del ce Meta Se enfoca en sis- Dentro del En la propia 1 temas y procedí· mismo taller área de tra- mientos bajo Hemos visto cómo seenfocan el progreso y el mejoramiento enel J a- pón y enel Occidente. Enparticular, hemos contrastado lafilosofía de KAIZEN sobre el enfoque occidental enla innovación como la fuente del progreso. Un programa bien planificado de KAIZEN puede des- componerse además entres segmentos, dependiendo delacomplejidad y el nivel de KAIZEN: (1 ) KAIZEN orientado a laadministración, (2) KAIZEN orientado al grupo y (3) KAIZEN orientado al individuo. (Véa- sela Fig. 4-1 . ) Consideremos estos tres segmentos con mayor detalle. 4 La Práctica de KAIZEN Memos visto cómo se enfocan el progreso y el mejoramiento en el Ja­ pón y en el Occidente. En particular, hemos contrastado la filosofía de KAIZEN sobre el enfoque occidental en la innovación como la fuente del progreso. Un programa bien planificado de KAIZEN puede des­ componerse además en tres segmentos, dependiendo de la complejidad y el nivel de KAIZEN: (1) KAIZEN orientado a la administración, (2) KAIZEN orientado al grupo y (3) KAIZEN orientado al individuo. (Véa­ se la Fig. 4-1.) Consideremos estos tres segmentos con mayor detalle. KAIZEN orientado a la administración KAIZEN orientado al grupo KAIZEN orientado ai individuo Herramientas Siete Herramien­ tas Estadísticas (véase el Apéndice E) Siete Nuevas He­ rramientas Habilidades profe­ sionales Siete Herramien­ tas Estadísticas Siete Nuevas He­ rramientas Sentido común Siete Herramien­ tas Estadísti­ cas Involucra a Gerentes y profesio­ nales Miembros del círculo(grupo) del CC Todos Meta Se enfoca en sis­ temas y procedi­ mientos Dentrodel mismotaller En la propia área de tra­ bajo Fig. 4-1 - Tres segmentos de KAIZEN. (Continúa en (a siguiente página). El primer pilar de KAIZEN es el KAIZEN orientado a la administra- ción. Es el pilar vital, ya que el KAIZEN orientado a la administración Fig. (continua) KAIZEN orientado KAIZEN orientado KAIZEN orientado a la administración al grupo al individuo Ciclo (periodo) Mientras dure el Requiere de cuatro Cualquier proyecto a cinco meses tiempo para terminarlo Realizaciones Tantas como quie- Dos o tres por Muchas ra la administra- ano ción Sistema de Grupo de provee- Actividades en Sistema de apoyo to de línea y grupos peque- sugerencias staff ños Círculos del CC Sistema de su- gerencias Costo de la ím- En ocasiones re- Barato en su Barato plantación quiere una pequeña mayor parte inversión para implantar la deci- sión Resultado Nuevo sistema y Procedimiento Mejoramiento mejoramiento de mejorado de en el sitio la instalación trabajo Revisión del estándar lmpulsador Mejoramiento en el Mejoramiento Mejoramiento de desempeño admlnls- de la moral la moral trativo Participación Conciencia de Experiencia de KAIZEN aprendizaje Autodesarrol lo Dirección Mejoramiento gra· Mejoramiento Mejoramiento dual y visible gradual y vi- gradual y visible Marcada mejoría de slble la condición actual 1 20 KAIZEN 120 KAIZEN KAIZEN orientado a la administración KAIZEN orientado al grupo KAIZEN orientado al individuo Ciclo (periodo) Mientras dure el proyecto Requiere de cuatro a cincomeses para terminarlo Cualquier tiempo Realizaciones Tantas comoquie­ ra la administra­ ción Dos otres por año Muchas Sistema de apoyo Grupode proyec­ tode línea y staff Actividades en grupos peque­ ños Círculos del CC Sistema de su­ gerencias Sistema de sugerencias Costode la im­ plantación En ocasiones re­ quiere una pequeña inversión para implantar la deci­ sión Baratoen su mayor parte Barato Resultado Nuevosistema y mejoramientode la instalación Procedimiento mejoradode trabajo Revisión del estándar Mejoramiento en el sitio Impulsador Mejoramientoen el desempeñoadminis­ trativo Mejoramiento de la moral Participación Experiencia de aprendizaje Mejoramientode la moral Conciencia de KAIZEN Autodesarrollo Dirección Mejoramientogra­ dual y visible Marcada mejoría de la condición actual Mejoramiento gradual y vi­ sible Mejoramiento gradual y visible Fig. 4-1 (continua) KAIZEN orientado a la administración El primer pilar de KAIZEN es el KAIZEN orientado a la administra­ ción. Es el pilar vital, ya que el KAIZEN orientado a la administración se concentraenlos puntos logísticos y estratégicos de máxima impor- rancia y proporcionael impulso paramantener el progreso y lamoral. Puesto que KAIZEN estrabajodetodos, el gerente debe dedicarse a mejorar su propio puesto. La administración japonesapor lo general creeque ungerente debe dedicar cuando menos el 50% desu tiempo al mejoramiento. Los tipos de proyectos de KAIZEN estudiados por la administración requieren pericia refinada enlaresolución delosproble- mas asi como conocimientos profesionales y de ingeniería, aunque en ocasiones pueden bastar las simples Siete Herramientas Estadísticas (véaseel Apéndice E. ) Claramente sonuntrabajoadministrativo y con frecuencia involucran a personas de distintos departamentos trabajan- dojuntas enproblemas funcionales transversales como equipos depro- yecto. Enfecha reciente visitéaunfabricante europeo deelectrónica yhablé conlos ingenieros respecto a las oportunidades del mejoramiento enel lugar detrabajo. Enladiscusión, unodelosingenieros dijo quesiempre que sugería unmétodo deoperación nuevoy distinto, sujefe siempre le pedía que explicara los beneficios económicos que podríanresultar. Si no podía cuantificar el mejoramiento en términos financieros, el jefe sencillamente archivaba su sugerencia. Las oportunidadespara el mejoramiento están entodos lados. Hace poco tiempo un ingeniero japonés que visitaba una siderúrgica en los EUA sequedó pasmado al ver una piladeláminas deacero apiladas en el pasillo "comolaTorre inclinada dePisa". Quedó pasmado por dos razones, primera, el montóninclinado era una amenaza física para la seguridad delos trabajadoresy segunda, el dinero atadoenlosinventa- rios era una amenaza financiera parala prosperidad de lacompañía. Las plantas japonesas tienen números dereferencia marcados enuna cuadrícula enel piso para que los suministros y el trabajo en proceso pueden colocarse enlugares designados. "Ennuestra fábrica, iniciamos nuestros esfuerzos de KAIZEN observando la forma en que nuestro personal hace su trabajo," diceTaiichi Ohno deToyota, "porque eso no cuesta nada". El punto de partida de KAIZEN es, por lo tanto, identificar el ''desperdiciO"en-los movimientos del trabajador. En rea- lidad, éste es uno de los problemas más difíciles de identificar, yaque tal desperdicio enlos movimientos sonparte integral delasecuencia del trabajo. Ohno dael ejemplo deuntrabajador quemonta unbloque del motor enlaprensa, el cual es llevado por una banda transportadora. Si existe más de unbloque del motor enla banda transportadora, el trabajador tieneque rechazarlo, el cual seapilacada vezque él queda atrás. El tra- La práctica de KAIZEN 1 21 La práctica de KAIZEN 121 se concentra en los puntos logísticos y estratégicos de máxima impor­ tancia y proporciona el impulso para mantener el progreso y la moral. Puesto que KAIZEN es trabajo de todos, el gerente debe dedicarse a mejorar su propio puesto. La administración japonesa por lo general cree que un gerente debe dedicar cuando menos el 50% de su tiempo al mejoramiento. Los tipos de proyectos de KAIZEN estudiados por la administración requieren pericia refinada en la resolución de los proble­ mas asi como conocimientos profesionales y de ingeniería, aunque en ocasiones pueden bastar las simples Siete Herramientas Estadísticas (véase el Apéndice E.) Claramente son un trabajo administrativo y con frecuencia involucran a personas de distintos departamentos trabajan­ do juntas en problemas funcionales transversales como equipos de pro­ yecto. En fecha reciente visité a un fabricante europeo de electrónica y hablé con los ingenieros respecto a las oportunidades del mejoramiento en el lugar de trabajo. En la discusión, uno de los ingenieros dijo que siempre que sugería un método de operación nuevo y distinto, su jefe siempre le pedía que explicara los beneficios económicos que podrían resultar. Si no podía cuantificar el mejoramiento en términos financieros, el jefe sencillamente archivaba su sugerencia. Las oportunidades para el mejoramiento están en todos lados. Hace poco tiempo un ingeniero japonés que visitaba una siderúrgica en los EUA se quedó pasmado al ver una pila de láminas de acero apiladas en el pasillo “ como la Torre inclinada de Pisa” . Quedó pasmado por dos razones, primera, el montón inclinado era una amenaza física para la seguridad de los trabajadores y segunda, el dinero atado en los inventa­ rios era una amenaza financiera para la prosperidad de la compañía. Las plantas japonesas tienen números de referencia marcados en una cuadrícula en el piso para que los suministros y el trabajo en proceso pueden colocarse en lugares designados. “ En nuestra fábrica, iniciamos nuestros esfuerzos de KAIZEN observando la forma en que nuestro personal hace su trabajo,” dice Taiichi Ohno de Toyota, “ porque eso no cuesta nada” . E[ punto de_partida de KAIZEN es, por lo tanto, identificar el “ desperdicio” en los movimientos del trabajador. En rea­ lidad, éste es uno de los problemas más difíciles de identificar, ya que tal desperdicio en los movimientos son parte integral de la secuencia del trabajo. Ohno da el ejemplo de un trabajador que monta un bloque del motor en la prensa, el cual es llevado por una banda transportadora. Si existe más de un bloque del motor en la banda transportadora, el trabajador tiene que rechazarlo, el cual se apila cada vez que él queda atrás. El tra­ Cuando consideramos el KAIZEN orientado alaadministración desde el punto devistadelas instalaciones, otra vezencontramos infinidad de oportunidades para el mejoramiento. Aun cuando el principal énfasis enel control decalidad hacambiado a formar lacalidad enlaetapa del diseño, buscar la calidad en la etapa de la producción sigue todavía comouningredienteindispensable del control decalidad. La administra- ciónjaponesa supone que lanueva maquinaria necesitará mejoras adi- cionales. Puesto quela-mayor parte delasmáquinas sonhechas alame- dida, esto podría noser necesario. Pero el personal de la fábrica toma · bajador estámuy ocupado, pero éstenoesuntrabajoproductivo. Este trabajo improductivo se hace innecesario si la administración puede identificar estemovimiento desperdiciado eintroduce laforma deelimi- narlo, comocolocar sólounbloque alavezenlabanda transportadora. Enforma similar, laubicación y tamaño delosinterruptores sonvita- lesenuna operación continua y cada interruptor debeestar colocado de manera queel trabajador pueda alcanzarlo deacuerdo conel flujodesu trabajo. Confrecuencia losinterruptores soncambiados ainterruptores depalanca para una operación más fácil. En ocasiones, los interrupto- res pueden colocarse enel piso para que los trabajadores cargados de trabajo puedan pisarlos para activarlos. Con frecuencia J os trabajadores no están conscientes de los movi- mientos innecesarios que hacen. Por ejemplo, untrabajador que atien- de varias máquinas, a menudo mira hacia atrás mientras se mueve de una máquina aotra. Siempre queveíahacer estoauntrabajador enTo- yota, Ohno le gritaba "¡No actúes como zorrillo!' (Se sabe que los zorrillos se detienen y miran hacia atrás de tiempo en tiempo cuando son perseguidos. ) Sólo después que todos estos movimientos innecesa- ríos ~onidentificadosy--eúmfriados,-dice Ohno, sepuede pasar á-IaST- guiente fasedeKAIZEN enlas máquinas y enlos sistemas. El lema fa- vorito de Ohno es: "Use su cabeza, no su dinero. " El KAIZEN orientado alaadministración también toma laforma de unenfoquedegrupo, talescomolosequipos deKAIZEN, equiposdepro- yecto, y fuerzas de tarea. Sinembargo, estos grupos son por completo distintos a los círculos del ce, ya que están compuestos de la admi- nistración y el staff, ysusactividades estánconsideradas como parte del trabajo rutinario de la administración. 1 22 KAIZEN 122 KAIZEN bajador está muy ocupado, pero éste no es un trabajo productivo. Este trabajo improductivo se hace innecesario si la administración puede identificar este movimiento desperdiciado e introduce la forma de elimi­ narlo, como colocar sólo un bloque a la vez en la banda transportadora. En forma similar, la ubicación y tamaño de los interruptores son vita­ les én una operación continua y cada interruptor debe estar colocado de manera que el trabajador pueda alcanzarlo de acuerdo con el flujo de su trabajo. Con frecuencia los interruptores son cambiados a interruptores de palanca para una operación más fácil. En ocasiones, los interrupto­ res pueden colocarse en el piso para que los trabajadores cargados de trabajo puedan pisarlos para activarlos. Con frecuencia los trabajadores no están conscientes de los movi­ mientos innecesarios que hacen. Por ejemplo, un trabajador que atien­ de varias máquinas, a menudo mira hacia atrás mientras se mueve de una máquina a otra. Siempre que veía hacer esto a un trabajador en To­ yota, Ohno le gritaba “ ¡No actúes como zorrillo!’ (Se sabe que los zorrillos se detienen y miran hacia atrás de tiempo en tiempo cuando son perseguidos.) Sólo después que todos estos movimientos innecesa­ rios son identificados y eliminados, dice Ohno, se puede pasar a~láTsi­ guiente fase de KAIZEN en las máquinas y en los sistemas. El lema fa­ vorito de Ohno es: “ Use su cabeza, no su dinero.” El KAIZEN orientado a la administración también toma la forma de un enfoque de grupo, tales como los equipos de KAIZEN, equipos de pro­ yecto, y fuerzas de tarea. Sin embargo, estos grupos son por completo distintos a los círculos del CC, ya que están compuestos de la admi­ nistración y el staff, y sus actividades están consideradas como parte del trabajo rutinario de la administración. KAIZEN en las instalaciones Cuando consideramos el KAIZEN orientado a la administración desde el punto de vista de las instalaciones, otra vez encontramos infinidad de oportunidades para el mejoramiento. Aun cuando el principal énfasis en el control de calidad ha cambiado a formar la calidad en la etapa del diseño, buscar la calidad en la etapa de la producción sigue todavía como un ingrediente indispensable del control de calidad. La administra­ ción japonesa supone que la nueva maquinaria necesitará mejoras adi­ cionales. Puesto que la mayor parte de las máquinas son hechas a la me­ dida, esto podría no ser necesario. Pero el personal de la fábrica toma Mitsubishi sehizo cargo de la Chrysler Company en Australiaen 1 980. En 1 977y 1 978, la Chrysler Australiaperdió cerca de $50 millones. Ahoraes del conocimiento común que la Mitsubishi Motors Australia lucrativa y eficiente. Creemos que tenemos el nivel más alto de productividadenla industriadeautomóviles deAustraliay que podemos hacer un productode la mejor calidad. Si bienesjustodecir que este programade mejoramientose inició antes de que Mitsubishi sehicera cargo y que esto seha logrado con por concedido que incluso la maquinaria mejor diseñada necesitará ser · reformada y mejorada en la práctica. Como resultado, la generalidad delasIábricas tienen capacidad interna para reparar yaun construir ta-. les máquinas. ·---Ia planta Kyoto de la Daihatsu Motor, por ejemplo, tiene 1 02 ro- bots industriales en la construcción de vehículos para pasajeros. De és- tos, todos excepto dos fueron construidos en la planta o comprados a fabricantes externos y remodelados por los ingenieros de Daihatsu. Yotaro Kobayashi, presidente de la Fují Xerox, recuerda el comenta- rio de un profesor que visitó las plantas de montaje de Fuji Xerox antes de que la compañía iniciara el CTC. (Con posterioridad, en 1 980, la compañia recibió el Premio Deming de Aplicación. ) Al revisar la línea de producción, el profesor observó, "Caballeros, ésta no es una planta manufacturera. Lo que tienen aquí es una línea de montaje en una bo- dega. " Típicamente, seapilan tantas partes en el proceso en la planta que no se puede ver de un extremo a otro de la línea de montaje. En efecto, la bodega también seutiliza para el montaje. Por cierto, uno de los benefi- cios adicionales de los sistemas de Kamban yJ usto aTiempo es que des- pués de su introducción, sepuede ver de un extremo aotro de la línea de montaje. ~~1 :1 }-ºiar la ~i. sp_g_~. !~A~-~--~~J ª_planta. Pªf. (l __ mayor eficiencia ha sido una de las máximas prioridades y los esfuerzos de KAIZEN siempre han si- do dirigidos a reducir las bandas transportadoras o a eliminarlas por completo. Esta es la razón de que un grupo de hombres de negocios ja- poneses estuvieran tan desencantados al ver las anticuadas bandas transportadoras todavía en uso en una planta que el grupo visitó en Europa. En el seminario sobre el kamban, control de calidad yadministración de la calidad patrocinada por la Cambridge Corporation en Chicago, Illinois, en 1 983, Graham Spurling, Director Gerente de la Mitsubishi Motors, Australia, hizo las siguientes observaciones: La práctica de KAIZEN 1 23 La práctica de KAIZEN 123 por concedido que incluso la maquinaria mejor diseñada necesitará ser reformada y mejorada en la práctica. Como resultado, la generalidad de las fábricas tienen capacidad interna para reparar y aun construir ta­ les máquinas. La planta Kyoto de la Daihatsu Motor, por ejemplo, tiene 102 ro­ bots industriales en la construcción de vehículos para pasajeros. De és­ tos, todos excepto dos fueron construidos en la planta o comprados a fabricantes externos y remodelados por los ingenieros de Daihatsu. Yotaro Kobayashi, presidente de la Fuji Xerox, recuerda el comenta­ rio de un profesor que visitó las plantas de montaje de Fuji Xerox antes de que la compañía iniciara el CTC. (Con posterioridad, en 1980, la compañía recibió el Premio Deming de Aplicación.) Al revisar la línea de producción, el profesor observó, “ Caballeros, ésta no es una planta manufacturera. Lo que tienen aquí es una línea de montaje en una bo­ dega.” Típicamente, se apilan tantas partes en el proceso en la planta que no se puede ver de un extremo a otro de la línea de montaje. En efecto, la bodega también se utiliza para el montaje. Por cierto, uno de los benefi­ cios adicionales de los sistemas de Kamban y Justo a Tiempo es que des­ pués de su introducción, se puede ver de un extremo a otro de la línea de montaje. Cambiar la disposición de la planta para mayor eficiencia ha sido una de las máximas prioridades y los esfuerzos de KAIZEN siempre han si­ do dirigidos a reducir las bandas transportadoras o a eliminarlas por completo. Esta es la razón de que un grupo de hombres de negocios j a ­ poneses estuvieran tan desencantados al ver las anticuadas bandas transportadoras todavía en uso en una planta que el grupo visitó en Europa. En el seminario sobre el kamban, control de calidad y administración de la calidad patrocinada por la Cambridge Corporation en Chicago, Illinois, en 1983, Graham Spurling, Director Gerente de la Mitsubishi Motors, Australia, hizo las siguientes observaciones: Mitsubishi se hizo cargo de la Chrysler Company en Australia en 1980. En 1977 y 1978, la Chrysler Australia perdió cerca de $50 millones. Ahora es del conocimiento común que la Mitsubishi Motors Australia es lucrativa y eficiente. Creemos que tenemos el nivel más alto de productividad en la industria de automóviles de Australia y que podemos hacer un producto de la mejor calidad. Si bien es justo decir que este programa de mejoramiento se inició antes de que Mitsubishi se hicera cargo y que esto se ha logrado con l. Lograr la máxima calidad con la máxima eficiencia. 2. Mantener un inventario mínimo. ' < 3. Eliminar el trabajo pesado. 4. Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y )~ !1 eficiencia y minimizar el esfuerzo. \' ! 5. Mantener una actitud de mente abierta e inquisita para el mejora- miento continuo, basado en el trabajo de equipo y en la coopera- ción. Como beneficio lateral, secolocaron mesas de pingpong enel espacio vacío resultante. Sobre la base de esta experiencia, Spurling cree que la administración de la planta puede empeñarse en los cinco objetivos de fabricación si- guientes: La disposición dela planta fue dictada por los contenedores, así que dijimos, "Si necesitamos unalmacén, tengamos un almacén y hagamos una buena fábrica. " Fue cuando nos dimos cuenta de que los contenedores debían ser hechos para adaptarse a la disposición. Mejor que eso, librarnos de elios totalmente si era posible. El resultado fue dramático. Eliminando los contenedores pudimos reducir la línea deproducción y lograr así dar otro paso más hacia el inventario mínimo. De acuerdo con Spurling, Mitsubishi pudo lograr esto con una inver- sión mínima introduciendo una serie de mejoramientos tales como la re- ducción de inventarios y el cambio de la disposición de la planta. Por ejemplo, la antigua disposición había sido diseñada para ajustarse al edificio, pero Mitsubishi invirtió este concepto ydiseñó el edificio para ajustarlo auna disposición óptima. Como resultado, fue posible lograr una reducción del 80%en material en la línea yun 30%de aumento en el desempeño del trabajador. El exceso de inventario oculta muchos problemas y Mitsubishi en- contró que minimizando el nivel del inventario se exponían muchos problemas ocultos y la compañía podía tratarlos uno por uno. Dice Spurling: unequipo hecho encasa, la continua prosperidad de nuestra compañía sedebe mucho a las lecciones de administración que hemos aprendido de nuestras compañías japonesas. 1 24 KAIZEN 124 KAIZEN un equipo hecho en casa, la continua prosperidad de nuestra compañía se debe mucho a las lecciones de administración que hemos aprendido de nuestras compañías japonesas. De acuerdo con Spurling, Mitsubishi pudo lograr esto con una inver­ sión mínima introduciendo una serie de mejoramientos tales como la re­ ducción de inventarios y el cambio de la disposición de la planta. Por ejemplo, la antigua disposición había sido diseñada para ajustarse al edificio, pero Mitsubishi invirtió este concepto y diseñó el edificio para ajustarlo a una disposición óptima. Como resultado, fue posible lograr una reducción del 80% en material en la línea y un 30% de aumento en el desempeño del trabajador. El exceso de inventario oculta muchos problemas y Mitsubishi en­ contró que minimizando el nivel del inventario se exponían muchos problemas ocultos y la compañía podía tratarlos uno por uno. Dice Spurling: La disposición de la planta fue dictada por los contenedores, así que dijimos, “ Si necesitamos un almacén, tengamos un almacén y hagamos una buena fábrica.” Fue cuando nos dimos cuenta de que los contenedores debían ser hechos para adaptarse a la disposición. Mejor que eso, librarnos de ellos totalmente si era posible. El resultado fue dramático. Eliminando los contenedores pudimos reducir la línea de producción y lograr así dar otro paso más hacia el inventario mínimo. Como beneficio lateral, se colocaron mesas de pingpong en el espacio vacío resultante. Sobre la base de esta experiencia, Spurling cree que la administración de la planta puede empeñarse en los cinco objetivos de fabricación si­ guientes: [ 1. Lograr la máxima calidad con la máxima eficiencia. 2. Mantener un inventario mínimo. '\\ 3. Eliminar el trabajo pesado. v| 4. Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y ,\¡ eficiencia y minimizar el esfuerzo. ■- ! 5. Mantener una actitud de mente abierta e inquisita para el mejora- 1 miento continuo, basado en el trabajo de equipo y en la coopera­ ción. Como resultado de estos esfuerzos, el inventario en proceso seha redu- cido en forma dramática: auna cuarta parte del nivel general de hace al- gunos meses y a un dieciseisavo del antiguo nivel en una línea de pro- ducto. Planificación de capacidad refinada. Cambios en la disposición. Cambios en la filosofía de la planificación. Consolidación del proceso y modificación del equipo. Autoridad para detener la linea. Cambios en la filosofía del sistema. Un grupo de 1 2 gerentes de la 3M's Data Recording Products Division escucharon a GrahamSpurling, Taiichi Ohno y a otros conferencistas. Reconociendo una buena cosa cuando la veían, decidieron poner a tra- bajar el control de calidad en la planta de Weatherford (Oklahoma), en donde la 3M procesa productos de disquetes. El grupo de la planta de Weatherford decidió implantar una nueva política en toda la planta de nunca pasar productos defectuosos a la siguiente etapa y detener la línea si era necesario para mantener la calidad. Algunas de las medidas introducidas en Weatherford incluían la eliminación de pasos, equipo, producción, etc. , innecesarios, y mover las inspecciones en la línea para una retroalimentación más rápida. Pero no fue fácil obtener apoyo para este esfuerzo. Cuando visité la planta de Weatherford en el otoño de 1 983 y discutí el envolvimiento y dedicación personal como la clave para KAIZEN, el gerente de la planta de pronto me detuvo y dijo, "Es tan alentador para mi hablar con us- ted, Sr. Imai, Es casi como si estuviera hablando con mi madre, aquien no he visto durante meses". Los esfuerzos para el mejoramiento y la reducción del inventario han llevado a los siguientes cambios en Weatherford, Estoy firmemente convencido deque el trabajador japonés noes más sumiso o más dedicado que su contraparteaustraliana, sino que está mejor conducido, mejor manejado. Ha experimentado una administración de mejor calidad, laespera y respeta. Mejor ad- ministración le proporciona mejor motivación y mejor entrenamiento, delo cual viene mejor prosperidad y mejor calidad del producto. Agrega Spurling: La práctica de KAIZEN 1 25 La práctica de KAIZEN 125 Agrega Spurling: Estoy firmemente convencido de que el trabajador japonés no es más sumiso o más dedicado que su contraparte australiana, sino que está mejor conducido, mejor manejado. Ha experimentado una administración de mejor calidad, la espera y respeta. Mejor ad­ ministración le proporciona mejor motivación y mejor entrenamiento, de lo cual viene mejor prosperidad y mejor calidad del producto. Un grupo de 12 gerentes de la 3M’s Data Recording Products División escucharon a Graham Spurling, Taiichi Ohno y a otros conferencistas. Reconociendo una buena cosa cuando la veían, decidieron poner a tra­ bajar el control de calidad en la planta de Weatherford (Oklahoma), en donde la 3M procesa productos de disquetes. El grupo de la planta de Weatherford decidió implantar una nueva política en toda la planta de nunca pasar productos defectuosos a la siguiente etapa y detener la línea si era necesario para mantener la calidad. Algunas de las medidas introducidas en Weatherford incluían la eliminación de pasos, equipo, producción, etc., innecesarios, y mover las inspecciones en la línea para una retroalimentación más rápida. Pero no fue fácil obtener apoyo para este esfuerzo. Cuando visité la planta de Weatherford en el otoño de 1983 y discutí el envolvimiento y dedicación personal como la clave para KAIZEN, el gerente de la planta de pronto me detuvo y dijo, “ Es tan alentador para mi hablar con us­ ted, Sr. Imai. Es casi como si estuviera hablando con mi madre, a quien no he visto durante meses” . Los esfuerzos para el mejoramiento y la reducción del inventario han llevado a los siguientes cambios en Weatherford, Planificación de capacidad refinada. Cambios en la disposición. Cambios en la filosofía de la planificación. Consolidación del proceso y modificación del equipo. Autoridad para detener la línea. Cambios en la filosofía del sistema. Como resultado de estos esfuerzos, el inventario en proceso se ha redu­ cido en forma dramática: a una cuarta parte del nivel general de hace al­ gunos meses y a un dieciseisavo del antiguo nivel en una línea de pro­ ducto. '-•· - -·---~--. . -. . . . . . '--<--------~ Laplanta Motomachi deToyota tieneuna larga líneadecamiones espe- rando fuera delaplanta concargamentos completos departes deauto- En la actualidad, los espacios para almacenar el material enproceso están definidos con precisión y las carretillas que llevan el material en proceso deben permanecer dentro delas áreas designadas. Si nohay es- pacio para otracarretilla, sedetiene laproducción. Envez deusar el tér- mino de el grupo usa el término "muyreñida" paradescribir su concepto dejusto a tiempo. La líder del grupo de mejoramiento delacalidad de Weatherford es estimada como jefade animadores por la forma enque ha estado des- pertando el entusiasmo y envolvimiento para poner en marcha el KAIZEN. Una vez que el personal ha pasado por laexcitación deKAI- ZEN y visto los resultados, ha encontrado que este entusiasmo ha pa- sado de persona a persona incluso sinlajefa de animadores. En Wea- therford usan el término "sarampión" para describir la infección de KAIZEN, ya que debe tenerla usted mismo antes deque pueda pasarla aningún otro. A lafecha, prácticamente todos enWeatherf'ord han te- nido sarampión. Cuando visitélaplantade Weatherford otravez en 1 984, lapersona que meservía deguía ensutaller mepresentó conlapersona que ibaa mostrarme el siguiente taller como su ''cliente''. Era claro que había contraído el sarampión deKAIZEN. Enmi última visitaaWeatherford en1 985, encontré que laadministración había instalado unnuevo siste- madefabricación conel salónlimpiomás grande delos EU A. Si bienla instalación de este nuevo sistema podría ser considerado como una in- novación, los esfuerzos de KAIZEN estaban visibles en todos lados. Por ejemplo, el piso estaba diseñado de manera que las unidades de procesamiento pudieran moversecuando cambiaban lasnecesidadesdela producción. Seestimulaba alos trabajadores para que proporcionaran sugerencias para unarreglo óptimo y losgerentes medijeron que había sidocambiada ladisposición delamaquinaria casi cada semana entan- to agregaban nuevas líneas de producción a la nueva planta. También observé uncambio enlapercepción del CC enlaplanta. En laactualidad, lacalidad se considera como trabajodetodos y el trabajo del personal del ceesdefinido como el deun facilitador' informador' entrenador y formador de confianza. 1 26 KAIZEN 126 KAIZEN En la actualidad, los espacios para almacenar el material en proceso están definidos con precisión y las carretillas que llevan el material en proceso deben permanecer dentro de las áreas designadas. Si no hay es­ pacio para otra carretilla, se detiene la producción. En vez de usar el tér­ mino de kamban, el grupo usa el término “ muy reñida” para describir su concepto de justo a tiempo. La líder del grupo de mejoramiento de la calidad de Weatherford es estimada como jefa de animadores por la forma en que ha estado des­ pertando el entusiasmo y envolvimiento para poner en marcha el KAIZEN. Una vez que el personal ha pasado por la excitación de KAI­ ZEN y visto los resultados, ha encontrado que este entusiasmo ha pa­ sado de persona a persona incluso sin la jefa de animadores. En Wea­ therford usan el término “ sarampión” para describir la infección de KAIZEN, ya que debe tenerla usted mismo antes de que pueda pasarla a ningún otro. A la fecha, prácticamente todos en Weatherford han te­ nido sarampión. Cuando visité la planta de Weatherford otra vez en 1984, la persona que me servía de guía en su taller me presentó con la persona que iba a mostrarme el siguiente taller como su “ cliente” . Era claro que había contraído el sarampión de KAIZEN. En mi última visita a Weatherford en 1985, encontré que la administración había instalado un nuevo siste­ ma de fabricación con el salón limpio más grande de los EUA. Si bien la instalación de este nuevo sistema podría ser considerado como una in­ novación, los esfuerzos de KAIZEN estaban visibles en todos lados. Por ejemplo, el piso estaba diseñado de manera que las unidades de procesamiento pudieran moverse cuando cambiaban las necesidades de la producción. Se estimulaba a los trabajadores para que proporcionaran sugerencias para un arreglo óptimo y los gerentes me dijeron que había sido cambiada la disposición de la maquinaria casi cada semana en tan­ to agregaban nuevas líneas de producción a la nueva planta. También observé un cambio en la percepción del CC en la planta. En la actualidad, la calidad se considera como trabajo de todos y el trabajo del personal del CC es definido como el de un facilitador, informador, entrenador y formador de confianza. Producción justo a tiempo: Un ejemplo del KAIZEN orientado a la administración La planta Motomachi de Toyota tiene una larga línea de camiones espe­ rando fuera de la planta con cargamentos completos de partes de auto­ Ohno creíaque lasobreproducción erael enemigocentral que llevabaal desperdicio enotras áreas. Para eliminar el problema del desperdicio, Ohno ideó un sistema de producción endos principales características estructurales: (1 ) el concepto J usto aTiempo, y (2) (autonomati- zación). l. Sobreproducción. 2. Desperdicio del tiempo dedicado a la máquina. 3. Desperdicio involucrado enel transporte de unidades. 4. Desperdicio enel procesamiento. 5. Desperdicio entomar el inventario. 6. Desperdicio de movimientos 7. Desperdicio enla forma de unidades defectuosas. motores y componentes para lalíneademontaje. Tan pronto como un camión salepor unextremo delaplanta, otro entra. Nohay bodega pa- raestas partes. Los asientos tapizados, por ejemplo, sonllevados direc- tamente a la línea de producción desde la parte de atrás del camión. El sistema deproducción deToyota está atrayendo ahora gran aten- ción enel J apón y enel extranjero, yaque Toyota esuna delas pocas compañías que han sobrevivido a la crisis del petróleo y todavía man- tieneunelevado nivel derentabilidad. Existemucha evidencia enapoyo del éxito de Toyota. Por ejemplo, Toyota está completamente libre de deudas. Dehecho, las utilidades deToyota equivalen alas del principal banco japonés. El primero enrecibir el codiciado Premio de Control de Calidad de J apón en 1 966, Toyota es bienconocida por su notable sistemade con- trol decalidad. A lafecha, sólootras sietecompañías hansidogalardo- nadas conestepremio. Toyota también esfamosa por susistemadesu- gerencias del trabajador. El sistema de producción deToyota, enoca- siones llamado sistema dekamban, es ampliamente aclamado como su- perior al sistemadeTaylor delaadministración científica yel sistemade Ford de líneas de montaje de producción enmasa. -. ·. ,_ El hombre que fue el pionero enel sistema único deToyota, Taiichi Ohno, afirma que nació dela necesidad dedesarrollar unsistema para fabricar pequeñas cantidades demuchas clasesdistintas deautomóviles. Este método estáencontraste directo conlapráctica occidental depro- ducir ungran número de vehículos similares. Al mismo tiempo, Ohno estaba determinado a eliminar todas las formas de desperdicio. Para eso, clasificó el desperdicio incurrido enel proceso deproducción enlas siguientes categorías: La práctica de KAIZEN 1 27 La práctica de KAIZEN 127 motores y componentes para la línea de montaje. Tan pronto como un camión sale por un extremo de la planta, otro entra. No hay bodega pa­ ra estas partes. Los asientos tapizados, por ejemplo, son llevados direc­ tamente a la línea de producción desde la parte de atrás del camión. El sistema de producción de Toyota está atrayendo ahora gran aten­ ción en el Japón y en el extranjero, ya que Toyota es una de las pocas compañías que han sobrevivido a la crisis del petróleo y todavía man­ tiene un elevado nivel de rentabilidad. Existe mucha evidencia en apoyo del éxito de Toyota. Por ejemplo, Toyota está completamente libre de deudas. De hecho, las utilidades de Toyota equivalen a las del principal banco japonés. El primero en recibir el codiciado Premio de Control de Calidad de Japón en 1966, Toyota es bien conocida por su notable sistema de con­ trol de calidad. A la fecha, sólo otras siete compañías han sido galardo­ nadas con este premio. Toyota también es famosa por su sistema de su­ gerencias del trabajador. El sistema de producción de Toyota, en oca­ siones llamado sistema de kamban, es ampliamente aclamado como su­ perior al sistema de Taylor de la administración científica y el sistema de Ford de líneas de montaje de producción en masa. - El hombre que fue el pionero en el sistema único de Toyota, Taiichi Ohno, afirma que nació de la necesidad de desarrollar un sistema para fabricar pequeñas cantidades de muchas clases distintas de automóviles. Este método está en contraste directo con la práctica occidental de pro­ ducir un gran número de vehículos similares. Al mismo tiempo, Ohno estaba determinado a eliminar todas las formas de desperdicio. Para eso, clasificó el desperdicio incurrido en el proceso de producción en las siguientes categorías: 1. Sobreproducción. 2. Desperdicio del tiempo dedicado a la máquina. 3. Desperdicio involucrado en el transporte de unidades. 4. Desperdicio en el procesamiento. 5. Desperdicio en tomar el inventarío. 6. Desperdicio de movimientos 7. Desperdicio en la forma de unidades defectuosas. Ohno creía que la sobreproducción era el enemigo central que llevaba al desperdicio en otras áreas. Para eliminar el problema del desperdicio, Ohno ideó un sistema de producción en dos principales características estructurales: (1) el concepto Justo a Tiempo, y (2) jidohka (autonomati- zación). El concepto de "J usto aTiempo" significa que el número exacto de las partes requeridas sellevaa cada etapasucesiva de producción enel momento adecuado. Llevar este concepto a la práctica significa lo in- verso del proceso del pensamiento normal. Por logeneral, las unidades setransportanalasiguienteetapadeproducción tanprontocomoestán listas. Sinembargo, Ohno invirtió esto, demanera que serequería que cada etaparegresara a la etapaanterior a recoger el número exacto de lasunidades necesarias. Esto diocomo resultado una declinación deim- portanciaenlos niveles del inventario. Aun cuando después de que Ohno abordóel concepto de kamban y loinició como ensayo enel trabajode maquinadoy montajeen 1 952, tomó casi 1 0 años parasuadopción total entodaslas plantas deToyo- ta. Una vez que el concepto estuvo bien establecido enToyota, Ohno comenzó aextenderlo alos subcontratistas deToyota. Enlos primeros días, invitó alos subcontratistas arecorridos desuplantayenvió asus ingenieros a consulta con los subcontratistas. La entrega de unidades que llegaron "justo atiempo" paralas operaciones demontaje es el re- sultado de los esfuerzos conjuntos deToyotay sus subcontratistas. Kamban, significando letrero oetiqueta, seutiliza como herramienta decomunicación enestesistema. Unkamban está fijado acada caja de partes amedida quevanalalíneademontaje. Debido aqueestas partes secanalizan alalíneacuando es necesario, el kamban puede regresarse después que las partes han sido utilizadas, para servir tantocomo re- gistro del trabajohecho y como unpedido para nuevas partes. Labelle- za deestesistema esque el kamban también coordina el influjo depar- tes y componentes a la línea de montaje, minimizando los procesos y haciendo posible, por ejemplo, que el bloque del motor llevado a la planta enla mañana sea ya un automóvil terminado enel camino por latarde. Enestaforma, el sistemakamban es sólouna herramienta usa- da enel sistema deproducción deToyota, Deninguna manera es unfin ensí mismo. -- El concepto deJ usto aTiempo tienelassiguientesventajas: (1 ) acorta- miento del tiempo deentrega, (2) reducción del tiempo dedicado atra- bajos denoprocesamiento, (3)inventario reducido, (4)mejor equilibrio entre diferentes procesos, y (5) aclaración de problemas. La característica estructural básica del sistema deproducción deTo- yota es jidohka (automatización) -que no debe ser confundida con autornatización-«. Jidohka es una palabra acuñada para máquinas di- señadas para detenerse automáticamente cuando sepresente unproble- ma. Todas las máquinas enToyota estánequipadas conmecanismos de paro automático. Enel sistema deToyota, cada vez que se produce un 1 28 KAIZEN 128 KAIZEN El concepto de “ Justo a Tiempo” significa que el número exacto de las partes requeridas se lleva a cada etapa sucesiva de producción en el momento adecuado. Llevar este concepto a la práctica significa lo in­ verso del proceso del pensamiento normal. Por lo general, las unidades se transportan a la siguiente etapa de producción tan pronto como están listas. Sin embargo, Ohno invirtió esto, de manera que se requería que cada etapa regresara a la etapa anterior a recoger el número exacto de las unidades necesarias. Esto dio como resultado una declinación de im­ portancia en los niveles del inventario. Aun cuando después de que Ohno abordó el concepto de kamban y lo inició como ensayo en el trabajo de maquinado y montaje en 1952, tomó casi 10 años para su adopción total en todas las plantas de Toyo­ ta. Una vez que el concepto estuvo bien establecido en Toyota, Ohno comenzó a extenderlo a los subcontratistas de Toyota. En los primeros días, invitó a los subcontratistas a recorridos de su planta y envió a sus ingenieros a consulta con los subcontratistas. La entrega de unidades que llegaron “ justo a tiempo” para las operaciones de montaje es el re­ sultado de los esfuerzos conjuntos de Toyota y sus subcontratistas. Kamban, significando letrero o etiqueta, se utiliza como herramienta de comunicación en este sistema. Un kamban está fijado a cada caja de partes a medida que van a la línea de montaje. Debido a que estas partes se canalizan a la línea cuando es necesario, el kamban puede regresarse después que las partes han sido utilizadas, para servir tanto como re­ gistro del trabajo hecho y como un pedido para nuevas partes. La belle­ za de este sistema es que el kamban también coordina el influjo de par­ tes y componentes a la línea de montaje, minimizando los procesos y haciendo posible, por ejemplo, que el bloque del motor llevado a la planta en la mañana sea ya un automóvil terminado en el camino por la tarde. En esta.forma, el sistema kamban es sólo una herramienta usa­ da en el sistema de producción de Toyota. De ninguna manera es un fin en sí mismo. El concepto de Justo a Tiempo tiene las siguientes ventajas: (1) acorta­ miento del tiempo de entrega, (2) reducción del tiempo dedicado a tra­ bajos de no procesamiento, (3) inventario reducido, (4) mejor equilibrio entre diferentes procesos, y (5) aclaración de problemas. La característica estructural básica del sistema de producción de To­ yota es jidohka (automatización) —que no debe ser confundida con automatización—. Jidohka es una palabra acuñada para máquinas di­ señadas para detenerse automáticamente cuando se presente un proble­ ma. Todas las máquinas en Toyota están equipadas con mecanismos de paro automático. En el sistema de Toyota, cada vez que se produce un trabajo defectuoso, la máquina se detiene ytodo el sistema deja de tra- bajar. Debe hacerse un ajuste cuidadoso para impedir que sepresente el mismo error; los ajustes de primera mano son insuficientes. Ohno afir- ma que esto ha producido un adelanto revolucionario en el concepto de la producción. El trabajador no tiene que atender a la máquina cuando ésta está funcionando en forma adecuada, sólo cuando se detiene. J i- dohka logra que un trabajador sehaga cargo de muchas máquinas a la vez, mejorando así mucho su productividad. Debido aque los empleados supervisan muchas máquinas ala vez, es- te sistema lleva a una significativa expansión de las responsabilidades y habilidades del trabajador. Por su parte, los trabajadores deben estar dispuestos a desarrollar tal multiplicidad de habilidades. Este método también proporciona mayor flexibilidad en la disposición de las má- quinas y procesos de producción. Este concepto ha sido ampliado al trabajo manual de montaje, en donde el empleado está facultado a de- tener la línea siempre que encuentre algo equivocado. El peligro de la moderna automatización es la sobreproducción de partes sin tomar encuenta los requisitos de los otros procesos. Además, debido a que la maquinaria automática moderna carece de un mecanis- mo ele autodiagnóstico, un simple mal funcionamiento puede dar como resultado todo un lote de partes defectuosas. Los dispositivos de paro automático están integrados en todas las máquinas de Toyota para pre- venir tales ocurrencias. En todas las plantas deToyota, el visitante observará grandes letreros colgando del techo. Cuando se ha detenido una máquina individual, el número de identificación de la máquina se enciende en un tablero, de manera que el operador sabe qué máquina necesita atención. El sistema de producción de Toyota está proyectado para mantener un flujo continuo de producción para diferentes unidades durante el año, evitando así cargas excesivas en cualquier momento dado, tales co mo las de fin de mes. Parece que este sistema está mejor equipado para enfrentarse a los requisitos de un mundo cambiante caracterizado por el crecimiento lento y demanda diversificada del consumidor. Como sepuede imaginar, el sistema de producción de Toyota está ba- sado enel KAIZEN y el CTC. A menos que semantenga lacalidad enel nivel más alto en todas las etapas de producción, incluyendo a los sub- contratistas, las máquinas se estarán deteniendo continuamente. No es coincidencia que cinco de los ocho galardonados con el J apan Quality Control Prize hayan sido compañías del Grupo de Toyota. Toyota ha logrado el KAIZEN en áreas tales como disposición de la planta, producción por lote con respecto a la producción continua, Ut práctica dl' KAIZEN 1 29 La práctica de KA1ZKN 129 trabajo defectuoso, la máquina se detiene y todo el sistema deja de tra­ bajar. Debe hacerse un ajuste cuidadoso para impedir que se presente el mismo error; los ajustes de primera mano son insuficientes. Ohno afir­ ma que esto ha producido un adelanto revolucionario en el concepto de la producción. El trabajador no tiene que atender a la máquina cuando ésta está funcionando en forma adecuada, sólo cuando se detiene. Ji- dohka logra que un trabajador se haga cargo de muchas máquinas a la vez, mejorando así mucho su productividad. Debido a que los empleados supervisan muchas máquinas a la vez, es­ te sistema lleva a una significativa expansión de las responsabilidades y habilidades del trabajador. Por su parte, los trabajadores deben estar dispuestos a desarrollar tal multiplicidad de habilidades. Este método también proporciona mayor flexibilidad en la disposición de las má­ quinas y procesos de producción. Este concepto ha sido ampliado al trabajo manual de montaje, en donde el empleado está facultado a de­ tener la línea siempre que encuentre algo equivocado. El peligro de la moderna automatización es la sobreproducción de partes sin tomar en cuenta los requisitos de los otros procesos. Además, debido a que la maquinaria automática moderna carece de un mecanis­ mo de autodiagnóstico, un simple mal funcionamiento puede dar como resultado todo un lote de partes defectuosas. Los dispositivos de paro automático están integrados en todas las máquinas de Toyota para pre­ venir tales ocurrencias. En todas las plantas de Toyota, el visitante observará grandes letreros colgando del techo. Cuando se ha detenido una máquina individual, el número de identificación de la máquina se enciende en un tablero, de manera que el operador sabe qué máquina necesita atención. El sistema de producción de Toyota está proyectado para mantener un flujo continuo de producción para diferentes unidades durante el año, evitando así cargas excesivas en cualquier momento dado, tales co mo las de fin de mes. Parece que este sistema está mejor equipado para enfrentarse a los requisitos de un mundo cambiante caracterizado por el crecimiento lento y demanda diversificada del consumidor. Como se puede imaginar, el sistema de producción de Toyota está ba­ sado en el KAIZEN y el CTC. A menos que se mantenga la calidad en el nivel más alto en todas las etapas de producción, incluyendo a los sub- contratistas, las máquinas se estarán deteniendo continuamente. No es coincidencia que cinco de los ocho galardonados con el Japan Quality Control Prize hayan sido compañías del Grupo de Toyota. Toyota ha logrado el KAIZEN en áreas tales como disposición de la planta, producción por lote con respecto a la producción continua, El sistema de producción deToyotaes, en pocas palabras, un sistema que secerciora de que el número requerido de partes y componentes sean fabricados y remitidos a la línea de montaje final, de manera que éste no sedetenga. Es unsistema que todavía está sufriendo cambios y mejoramiento todos los días. La gente enocasiones serefiere al sistema de producción de Toyotacomo un "sistemasin reservas". Sinembargo, esto no es correcto, siempre tenemos material enexistencia, yaque necesitamos un cierto nivel de inventario paraproducir el número necesario de productos enun momento dado. . . Se fija una tarjeta al frente de la carrocería de cada automóvil en la línea de montaje. Basado enlos números y códigos enesta tarjeta, el automóvil recibe distintas partes y componentes cuando seestá montando. Sepuede decir que cada automóvil tiene información fijada a él que dice, "Quierocanvertirme enel automóvil tal y tal". Por ejemplo, el automóvil puede necesitar un volante de dirección del lado izquierdo ouna transmisión automática. El trabajador enla línea de montajerecoge la partebasado enlas instrucciones de la tarjeta. A esto enocasiones sele llama administración visible. Dicho deotra manera, puede controlar el proceso del trabajo mirando la tarjeta. Los conocimientos y las ideas del trabajador están incorporados para hacer un mejor sistema de producción. Por ejemplo, seusan distintos colores enla tarjeta fijadaenla carrocería del automóvil paraevitar equivocaciones. Esta idea vino inicialmente de los trabajadores. Paraque el sistema trabaje, se necesita una fuerza de trabajoentrenaday disciplinada. Otracaracterística de este sistema que seperderá dinero adoptándoloa menos que lacalidad de las partes sea satisfactoria. Cadavez que pase una parte de calidad inferior, la línea se detendrá. ajustes frecuentes yposturadel trabajador. Paradecirloenotraforma, los conceptos de y J usto a Tiempo representan el resultado delosesfuerzos por el mejoramientodetodas estas áreas, esfuerzos que culminan enel mejoramientoenel inventario. Los esfuerzos deToyota parael KAIZEN enestas áreas vitales resultaron ensu logro deunare- lación de rotación de capital de hasta 1 O veces el de los fabricantes de automóviles de los EUA. ZenzaburoKatayama, subgerente del ToyotaMotor's TQC Promo- tion Department, dice: 1 30 KAIZEN 130 KAIZEN ajustes frecuentes y postura del trabajador. Para decirlo en otra forma, los conceptos de Kamban y Justo a Tiempo representan el resultado de los esfuerzos por el mejoramiento de todas estas áreas, esfuerzos que culminan en el mejoramiento en el inventario. Los esfuerzos de Toyota para el KAIZEN en estas áreas vitales resultaron en su logro de una re­ lación de rotación de capital de hasta 10 veces el de los fabricantes de automóviles de los EUA. Zenzaburo Katayama, subgerente del Toyota Motor’s TQC Promo- tion Department, dice: El sistema de producción de Toyota es, en pocas palabras, un sistema que se cerciora de que el número requerido de partes y componentes sean fabricados y remitidos a la línea de montaje final, de manera que éste no se detenga. Es un sistema que todavía está sufriendo cambios y mejoramiento todos los días. La gente en ocasiones se refiere al sistema de producción de Toyota como un “ sistema sin reservas” . Sin embargo, esto no es correcto, siempre tenemos algún material en existencia, ya que necesitamos un cierto nivel de inventario para producir el número necesario de productos en un momento dado. . . Se fija una tarjeta al frente de la carrocería de cada automóvil en la línea de montaje. Basado en los números y códigos en esta tarjeta, el automóvil recibe distintas partes y componentes cuando se está montando. Se puede decir que cada automóvil tiene información fijada a él que dice, “ Quiero convertirme en el automóvil tal y tal” . Por ejemplo, el automóvil puede necesitar un volante de dirección del lado izquierdo o una transmisión automática. El trabajador en la línea de montaje recoge la parte basado en las instrucciones de la tarjeta. A esto en ocasiones se le llama administración visible. Dicho de otra manera, puede controlar el proceso del trabajo mirando la tarjeta. Los conocimientos y las ideas del trabajador están incorporados para hacer un mejor sistema de producción. Por ejemplo, se usan distintos colores en la tarjeta fijada en la carrocería del automóvil para evitar equivocaciones. Esta idea vino inicialmente de los trabajadores. Para que el sistema trabaje, se necesita una fuerza de trabajo entrenada y disciplinada. Otra característica de este sistema es que se perderá dinero adoptándolo a menos que la calidad de las partes sea satisfactoria. Cada vez que pase una parte de calidad inferior, la línea se detendrá. En Toyota, detenemos toda la línea cuando encontramos una parte defectuosa. Como están coordinadas todas las actividades de la planta, esoquiere decir que cuando una planta sedetiene, el' efecto repercute en los procesos anteriores y al final, la planta de Kamigo, que fabrica los motores, también sedetiene. Si el paro se prolonga, todas las plantas cesan de operar. La detención dela planta es un serio golpe para la administración. Pero nos atrevemos a pararla porque creemos enel control de calidad. Una vez que hemos sufrido la molestia de detener la operación de la planta, tenemos que cerciorarnos de encontrar la causa de la dificultad y adoptar una medida preventiva de manera que nunca ocurra la misma dificultad. Por ejemplo, untrabajador dela planta deTsutsumi puede presionar el botón dedetención porque encuentra que los motores que vienen de la planta deKamigo están defectuosos. No tiene que detener la línea, pero tiene derecho a presionar esebotón cuando encuentra algo extraño. Sí es detenida la línea, los ingenieros y el supervisor se apresurarán aver lo que está mal y encontrarán que lacausa del paro son los motores defectuosos. Si los motores están enrealidad defectuosos, los ingenieros de la planta de Kamigo seapresurarán a ir a la planta de Tsutsumi para estudiar el problema. Mientras tanto, todas las plantas están paradas y ningún automóvil salede la planta. Sinembargo, no importa loque suceda, debemos encontrar la causa. Una delas características del control de calidad japonés que construye buenos procesos de producción. Otra característica del sistema de producción deToyota es la forma enque seprocesa la información y seutiliza. Si la computadora resulta deficiente enel control y programación de la producción, utilizamos medios tales como el y las tarjetas fijadas enlas carrocerías delos automóviles enla planta de montaje. Bajo circunstancias normales, los productos (las partes) y la información están separadas. EnToyota, cada producto (parte) lleva su propia información y señales. Esperamos que nuestros trabajadores usen la cabeza para leer e interpretar la información y las señales en las tarjetas dekamban, y esperamos que contribuyan a refinar el sistema proporcionando nuevas ideas. Bajo estesistema, incluso si el trabajador comete unerror y monta una parte equivocada, será unerror deuna sola vez y éste no avanzará a operaciones subsecuentes. Cuando se almacena fruta y carne, secoloca encongeladores y refrigeradores para que no descompongan. Encierto sentido, el La práctica de KAIZEN 1 3l La prédica de KAIZEN 131 En Toyota, detenemos toda la línea cuando encontramos una parte defectuosa. Como están coordinadas todas las actividades de la planta, eso quiere decir que cuando una planta se detiene, el' efecto repercute en los procesos anteriores y al final, la planta de Kamigo, que fabrica los motores, también se detiene. Si el paro se prolonga, todas las plantas cesan de operar. La detención de la planta es un serio golpe para la administración. Pero nos atrevemos a pararla porque creemos en el control de calidad. Una vez que hemos sufrido la molestia de detener la operación de la planta, tenemos que cerciorarnos de encontrar la causa de la dificultad y adoptar una medida preventiva de manera que nunca ocurra la misma dificultad. Por ejemplo, un trabajador de la planta de Tsutsumi puede presionar el botón de detención porque encuentra que los motores que vienen de la planta de Kamigo están defectuosos. No tiene que detener la línea, pero tiene derecho a presionar ese botón cuando encuentra algo extraño. Sí es detenida la línea, los ingenieros y el supervisor se apresurarán a ver lo que está mal y encontrarán que la causa del pa;o son los motores defectuosos. Si los motores están en realidad defectuosos, los ingenieros de la planta de Kamigo se apresurarán a ir a la planta de Tsutsumi para estudiar el problema. Mientras tanto, todas las plantas están paradas y ningún automóvil sale de la planta. Sin embargo, no importa lo que suceda, debemos encontrar la causa. Una de las características del control de calidad japonés es que construye buenos procesos de producción. Otra característica del sistema de producción de Toyota es la forma en que se procesa la información y se utiliza. Si la computadora resulta deficiente en el control y programación de la producción, utilizamos medios tales como el Kamban y las tarjetas fijadas en las carrocerías de los automóviles en la planta de montaje. Bajo circunstancias normales, los productos (las partes) y la información están separadas. En Toyota, cada producto (parte) lleva su propia información y señales. Esperamos que nuestros trabajadores usen la cabeza para leer e interpretar la información y las señales en las tarjetas de kamban, y esperamos que contribuyan a refinar el sistema proporcionando nuevas ideas. Bajo este sistema, incluso si el trabajador comete un error y monta una parte equivocada, será un error de una sola vez y éste no avanzará a operaciones subsecuentes. Cuando se almacena fruta y carne, se coloca en congeladores y refrigeradores para que no se descompongan. En cierto sentido, el Laadministración debe dirigir sus esfuerzos al mejoramientode los _ sistemas como una delas tareas demás importancia del KAIZEN orien- tadoa la administración. El mejoramientode los sistemas concierne a lasáreas vitales delaadministración tales como planificación y control,· procesos de toma de decisiones, organización y sistemas de informa- ción. Entre los nuevos conceptos administrativos que han emergido pa- ra satisfacer estas necesidades está laadministración funcional trasver- Yosugeriría que lainformacióntambién sepudre. La informaciónque sereúne yque noseusaenforma adecuada sepudre conrapidez. Todo gerenteque noreexpidalainformaciónalaspartes interesadas y cualquier gerenciaque no cuente con un sistemapara utilizar lainformación, está causando ungravemal alacompañía ycreandoundesperdiciomasivoen la forma de oportunidades perdidas y desperdiciodel tiempo ejecutivo. Sinembargo, ladificultad conlosgerentes esqueconsideran lainfor- mación como la fuente de su autoridad, y tratandecontrolar asus su- bordinados monopolizándola. Con frecuencia, hacen esto a riesgo de sacrificar la efectividad de la organización. Los gerentes pueden ser totalmenteignorantes del valor de lainformacióny de lacontribución queéstapuede hacer enmanos delagenteadecuadaenel momento pre- ciso. Incluso si el gerente tiene un interés genuino en compartir la infor- mación conotrosejecutivos, estosueleser difícil debido alaseparación geográfica. Este es el problemaque hanencontradomuchas multina- cionales y compañías delos EUA. Por ejemplo, ¿cómo secompartela información parael desarrollo de unproductonuevo si las oficinas de ventas están enDenver, Colorado, laoficina del ingeniero dediseño en Rte. 1 28 en Massachusetts y la plantamanufactureraen Schaumbur, Illinois? Esto nosólo unproblema deladistancia física. Ladistancia psicológica delas personas enestos diferentes lugares puede ser unobs- táculo inclusive más grande y debe ser tratado con ecuanimidad por cualquier administración que intente introducirel KAIZEN enlaforma enque sereúne la información, seprocesa y utiliza. acero también sedescompone. Debido a los desarrollos tecnológicos, ocurren cambios enel diseño y una pieza de. acero de un diseño antiguo es lo mismo que una fruta podrida. Ninguna de las dos es buena. 1 32 KAIZEN 132 KAIZEN acero también se descompone. Debido a los desarrollos tecnológicos, ocurren cambios en el diseño y una pieza de.acero de un diseño antiguo es lo mismo que una fruta podrida. Ninguna de las dos es buena. Yo sugeriría que la información también se pudre. La información que se reúne y que no se usa en forma adecuada se pudre con rapidez. Todo gerente que no reexpida la información a las partes interesadas y cualquier gerencia que no cuente con un sistema para utilizar la información, está causando un grave mal a la compañía y creando un desperdicio masivo en la forma de oportunidades perdidas y desperdicio del tiempo ejecutivo. Sin embargo, la dificultad con los gerentes es que consideran la infor­ mación como la fuente de su autoridad, y tratan de controlar a sus su­ bordinados monopolizándola. Con frecuencia, hacen esto a riesgo de sacrificar la efectividad de la organización. Los gerentes pueden ser totalmente ignorantes del valor de la información y de la contribución que ésta puede hacer en manos de la gente adecuada en el momento pre­ ciso. Incluso si el gerente tiene un interés genuino en compartir la infor­ mación con otros ejecutivos, esto suele ser difícil debido a la separación geográfica. Este es el problema que han encontrado muchas multina­ cionales y compañías de los EUA. Por ejemplo, ¿cómo se comparte la información para el desarrollo de un producto nuevo si las oficinas de ventas están en Denver, Colorado, la oficina del ingeniero de diseño en Rte. 128 en Massachusetts y la planta manufacturera en Schaumbur, Illinois? Esto no sólo es un problema de la distancia física. La distancia psicológica de las personas en estos diferentes lugares puede ser un obs­ táculo inclusive más grande y debe ser tratado con ecuanimidad por cualquier administración que intente introducir el KAIZEN en la forma en que se reúne la información, se procesa y utiliza. Mejoramiento de sistemas La administración debe dirigir sus esfuerzos al mejoramiento de los sistemas como una de las tareas de más importancia del KAIZEN orien­ tado a la administración. El mejoramiento de los sistemas concierne a las áreas vitales de la administración tales como planificación y control, procesos de toma de decisiones, organización y sistemas de informa­ ción. Entre los nuevos conceptos administrativos que han emergido pa­ ra satisfacer estas necesidades está la administración funcional trasver- ~~liEN eneltrabaio __ de grupo, como un método permanente, está representado por los círculos del CC, los. grupos de J K (J ishu Kanri) y otras. -acdvidades de grupos pequeños que usan varias herramientas estadísticas para resolver los problemas. El_m~todo_ permanente . tam-. bienrequieretodo . ~L<:J ~~9__ d~-- PHRA y exige que los miembros del equipo nosóloidentifiquen las áreas problema sinoque también identi- fiquen las causas, las analicen y ensayen nuevas medidas preventivas y establezcan nuevos estándares y/ o procedimientos. -~--En el método permanente, -los miembros pasan por los procesos de soluclónde problemasytoma dedecisiones. Esta es larazón deque se diga que el ciclodePHRA tenga su propio ciclode PHRA enlaetapa de "Hacer" (véasela Fig. 4-2). Las actividades de los círculos del CC ydeotros grupos estánconfinadas alosproblemas queseoriginan ensu propio taller, pero semejora lamoral por las actividades deKAIZEN, ya que todos dominan el arte de resolver los problemas inmediatos. Cuandoel trabajo de grupo es el método temporal, las sugerencias son-proporcionadas por grupos deempleados formados para re- solver tareas determinadas. Si bienlosmiembros deestos grupos confrecuencia estánentrenados enel usodeherramientas estadísticas y analíticas, los grupos sedesbandan cuando sealcanza la meta. - - Tanto en el KAIZEN orientado al individuo como en et KAIZEN orientadoal grupo, esesencial que laadministración entienda enforma KAIZEN sal, despliegue delapolítica y despliegue delacalidad. Es bastante na- tural que el grupo delas "NuevasSiete" herramientas para el CTC ha- yansidoutilizadas para los proyectos relacionados conel mejoramiento de la administración de los sistemas. Endonde laadministración hafracasado al establecer tal sistemayen cambio ha dirigido sus esfuerzos al azar y en fragmentos a áreas tales como sugerencias y círculos del CC, con frecuencia el éxito ha sido de corta vida. Esta eslarazóndeque el cometido delaalta administración sea indispensable cuando se introducen el CTC y KAIZEN. KAIZEN cubre el espectro total delos negocios, principiando conla forma de operar del trabajador en el taller, moviéndose hacia la ma- quinaria einstalaciones ypor último efectuando mejoras enlossistemas y procedimientos, KAIZEN es ubicuo y ésaes la razón deque muchos altos ejecutivos japoneses creenque KAIZEN esel 50%del trabajodel gerente. La práctica de KAIZEN 1 33 La práctica de KAIZEN 133 sal, despliegue de la política y despliegue de la calidad. Es bastante na­ tural que el grupo de las “ Nuevas Siete” herramientas para el CTC ha­ yan sido utilizadas para los proyectos relacionados con el mejoramiento de la administración de los sistemas. En donde la administración ha fracasado al establecer tal sistema y en cambio ha dirigido sus esfuerzos al azar y en fragmentos a áreas tales como sugerencias y círculos del CC, con frecuencia el éxito ha sido de corta vida. Esta es la razón de que el cometido de la alta administración sea indispensable cuando se introducen el CTC y KAIZEN. KAIZEN cubre el espectro total de los negocios, principiando con la forma de operar del trabajador en el taller, moviéndose hacia la ma­ quinaria e instalaciones y por último efectuando mejoras en los sistemas y procedimientos, KAIZEN es ubicuo y ésa es la razón de que muchos altos ejecutivos japoneses creen que KAIZEN es el 50% del trabajo del gerente. KAIZEN orientado al grupo KAIZEN en el, trabajo de grupo, como un método permanente, está representado por los círculos del CC, los grupos de JK (Jishu Kanri) y otras actividades de grupos pequeños que usan varias herramientas estadísticas para resolver los problemas. EL_método_ permanente _tam-_ bién requiere todo el ciclo de PHRA y exige que los miembros del equipo no sólo identifiquen las áreas problema sino que también identi­ fiquen las causas, las analicen y ensayen nuevas medidas preventivas y establezcan nuevos estándares y/o procedimientos. En el método permanente, los miembros pasan por ios procesos de solución de problemas y toma de decisiones. Esta es la razón de que se díga que el ciclo de PHRA tenga su propio ciclo de PHRA en la etapa de “ Hacer” (véase la Fig. 4-2). Las actividades de los círculos del CC y de otros grupos están confinadas a los problemas que se originan en su propio taller, pero se mejora la moral por las actividades de KAIZEN, ya que todos dominan el arte de resolver los problemas inmediatos. Cuando el trabajo de grupo es el método temporal, las sugerencias son proporcionadas por grupos ad hoc de empleados formados para re­ solver tareas determinadas. Si bien los miembros de estos grupos ad hoc con frecuencia están entrenados en el uso de herramientas estadísticas y analíticas, los grupos se desbandan cuando se alcanza la meta. Tanto en el KAIZEN orientado al individuo como en el KAIZEN orientado al grupo, es esencial que la administración entienda en forma ·-·--------~ 1 1 Los trabajadores actuales no parecen estar satisfechos con los trabajos convencionales repetitivos pese a las compensaciones monetarias que reciben. Quieren que sus trabajos comprendan áreas tales como pensar y decidir por sí mismos como debe ejecutarse el trabajo. Por lo tanto, es importante que la administración pueda rediseñar el trabajode los obreros para que éstos puedan sentir que · - s~t~~b~}o. tiene valor. - La gente necesita trabajar tanto con sus . rnentcs Cóm-o con sus cuer pos. Tal diseño del ti-abajo significa que es necesario revisar el pensamiento convencional enlas funciones del gerente y trabajador. Bajo la distinción convencional, sesupone que los gerentes hacen planes, administran y controlan, y los trabajadores sólo sesupone que lo ejecutan. Esto ha significado que el gerente planificó lo que tenía que hacerse y cómo, y que dio a los trabajadores instrucciones detalladas ensu trabajo. A su vez, de los trabajadores seesperaba que lo hicieran exactamente sinpensar lo que seles decía. Sinembargo, los trabajadores de hoy desean trabajar tanto con sus mentes como con sus cuerpos, utilizando . s. u_s __ capacidades. tanto. mentales. Corno resultado, deacuerdocon. . la diferéncfriCióri revisada, sesupone que el trabajador hace planes, y controla, y la administración seencarga de motivar a los adecuadala función de los trabajadores enKAIZEN y aprovechen to- das las oportunidadesparaayudarlos. Enestecontexto, Naomi Yama- ki, presidente de Mitsubishi Space Software, dice: 1 34 KAIZEN 134 KAIZEN Fig. 4-2 PHRA dentro del ciclo de PHRA. adecuada la función de los trabajadores en KAIZEN y aprovechen to das las oportunidades para ayudarlos. En este contexto, Naomi Yama ki, presidente de Mitsubishi Space Software, dice: Los trabajadores actuales no parecen estar satisfechos con los trabajos convencionales repetitivos pese a las compensaciones monetarias que reciben. Quieren que sus trabajos comprendan áreas tales como pensar y decidir por sí mismos como debe ejecutarse el trabajo. Por lo tanto, es importante que la administración pueda rediseñar el trabajo de los obre/os para que éstos puedan sentir que su trabajo tiene valor. La gente necesita trabajar tanto con sus mentes cómo con sus cuerpos. Tal diseño del trabajo significa que es necesario revisar el pensamiento convencional en las funciones del gerente y trabajador. Bajo la distinción convencional, se supone que los gerentes hacen planes, administran y controlan, y los trabajadores sólo se supone que lo ejecutan. Esto ha significado que el gerente planificó lo que tenía que hacerse y cómo, y que dio a los trabajadores instrucciones detalladas en su trabajo. A su vez, de los trabajadores se esperaba que lo hicieran exactamente sin pensar lo que se les decía. Sin embargo, los trabajadores de hoy desean trabajar tanto con sus mentes como con sus cuerpos, utilizando sus .capacidades-tanto mentales como físicas. Como resultado, de acuerdo con la diferenciación revisada, se supone que el trabajador hace planes, y controla, y la administración se encarga de motivar a los --·- -------~- --~~----------- Las actividades de los grupos pequeños pueden definirse como grupos pequeños de voluntarios, informales, organizados dentro de la organi- zación para ejecutar tareas específicas en el taller. Las actividades de los grupos pequeños toman muchas formas, dependiendo de sus metas: grupos de "hermanos mayores", grupos de "hermanas mayores", círculos del CC, movimientos de CD, movimientos de ningún error, movimientos de nivelación, J K, minitanques de pensamientos, grupos de sugerencias, grupos de seguridad, comités de productividad, grupos La planta japonesa típica tiene un espacio reservado en un ángulo de cada taller para publicar las actividades que suceden en el lugar de tra- bajo, tales como el nivel actual de las sugerencias y las recientes realiza- ciones de los grupos pequeños. En ocasiones, se exhiben herramientas que han sido mejoradas como resultado de las sugerencias de los traba- jadores, para que éstos en otras áreas de trabajo puedan adoptar las mismas ideas de mejoramiento. En la Mitsubishi Electric, a estos lugares se les llama Esquinas de KAIZEN y allí se colocan varias máquinas y herramientas para que los trabajadores las utilicen al poner en práctica los mejoramientos genera- dos ya sea por otros individuos o grupos pequeños. Existen varios "Hombres de KAIZEN" en cada planta de la Mitsu- bishi Electric. Son trabajadores veteranos de cuello azul que han sido relevados temporalmente de sus deberes rutinarios y se le ha ordenado que recorran la planta buscando oportunidades para el mejoramiento. Las asignaciones de los Hombres de KAIZEN son rotativas entre los trabajadores veteranos de cuello azul más o menos cada seis meses. Debido a que las actividades de los grupos pequeños, incluyendo los círculos del ce, han representado un papel tan vital en la estrategia de KAIZEN en el J apón, en las secciones que siguen seexplicarán las acti- vidades e implicaciones de los grupos pequeños para la administración. trabajadores parauna productividadmás aua. En esta forma, la función de la administración ha llegado a ser la de planificar, dirigir y controlar, y un gerente es responsable de dirigir y apoyar a sus trabajadores. La filosofía básica del nuevo diseño del trabajo es delegar tanta planificación y control como sea posible a los trabajadores, motivándolos así para una productividad y calidad más altas. La práctica de KAIZEN 1 35 La práctica de KAIZKN 135 trabajadores para una productividad más alta. En esta forma, la función de la administración ha llegado a ser la de planificar, dirigir y controlar, y un gerente es responsable de dirigir y apoyar a sus trabajadores. La filosofía básica del nuevo diseño del trabajo es delegar tanta planificación y control como sea posible a los trabajadores, motivándolos así para una productividad y calidad más altas. La planta japonesa típica tiene un espacio reservado en un ángulo de cada taller para publicar las actividades que suceden en el lugar de tra­ bajo, tales como el nivel actual de las sugerencias y las recientes realiza­ ciones de los grupos pequeños. En ocasiones, se exhiben herramientas que han sido mejoradas como resultado de las sugerencias de los traba­ jadores, para que éstos en otras áreas de trabajo puedan adoptar las mismas ideas de mejoramiento. En la Mitsubishi Electric, a estos lugares se les llama Esquinas de KAIZEN y allí se colocan varias máquinas y herramientas para que los trabajadores las utilicen al poner en práctica los mejoramientos genera­ dos ya sea por otros individuos o grupos pequeños. Existen varios “ Hombres de KAIZEN” en cada planta de la Mitsu­ bishi Electric. Son trabajadores veteranos de cuello azul que han sido relevados temporalmente de sus deberes rutinarios y se le ha ordenado que recorran la planta buscando oportunidades para el mejoramiento. Las asignaciones de los Hombres de KAIZEN son rotativas entre los trabajadores veteranos de cuello azul más o menos cada seis meses. Debido a que las actividades de los grupos pequeños, incluyendo los círculos del CC, han representado un papel tan vital en la estrategia de KAIZEN en el Japón, en las secciones que siguen se explicarán las acti­ vidades e implicaciones de los grupos pequeños para la administración. Actividades de los grupos pequeños Las actividades de los grupos pequeños pueden definirse como grupos ¡ pequeños de voluntarios, informales, organizados dentro de la organi- I zación para ejecutar tareas específicas en el taller. Las actividades de j los grupos pequeños toman muchas formas, dependiendo de sus metas: j grupos de “ hermanos mayores” , grupos de “ hermanas mayores” , J círculos del CC, movimientos de CD, movimientos de ningún error, movimientos de nivelación, JK, minitanques de pensamientos, grupos de sugerencias, grupos de seguridad, comités de productividad, grupos l r 1 de administración por objetivos y grupos de pláticas de taller. Estos pe- queños grupos fueron formados inicialmente para el propósito de esti- mular el desarrollo transversal entre sus miembros. Dos temas sehan convertido en el frenesí de la comunidad comercial en el J apón. Uno es el CTC y el otro son las actividades de los grupos pequeños. Estos temas han llegado a ser tan populares entre los hombres de negocios japoneses que se dice que cualquier libro ya sea con estas palabras en su título está garantizado para vender por lo me- nos 5000 ejemplares. Virtualmente en todas las librerías se pueden en- contrar exhibiciones de los últimos libros con estos temas. Durante los últimos 30 años, las compañías japonesas han trabajado febrilmente para mejorar la calidad. Han empleado virtualmente todos los medios disponibles tales como las herramientas estadísticas, el CTC y los círculos de la calidad. Los hombres de negocios japoneses están muy convencidos de que la misión de la compañía es primero y ante todo producir productos de calidad que satisfagan las necesidades del mercado. Por ejemplo, los círculos de calidad fueron iniciados cuando se es- tableció una nueva revista sobre el control de calidad en 1 962, capaci- tando a los capataces y trabajadores aestudiar juntos y adquirir los últi- mos conocimientos y técnicas sobre el control de calidad. En tanto los círculos del ce principiaron como grupos de estudio, después cam- biaron su énfasis a la solución de los problemas del taller, aplicando las técnicas adquiridas en sus estudios anteriores. Partiendo del control de calidad tradicional orientado a la inspección, la administración japone- sa cambió al desarrollo del control de calidad en las áreas de los proce- sos de producción y de desarrollo de nuevos productos. Ahora el con- cepto ha llegado a incluir a los proveedores y subcontratistas. Si bien el control de calidad en un principio estuvo orientado hacia los procesos de producción eingeniería, un número creciente de compañías ha dirigi- do sus esfuerzos a otras áreas, tales como el trabajo de oficina, ventas y servicios. Quizá uno de los descubrimientos más grandes hecho por los gerentes japoneses durante los últimos 30 afias es que el control de. calidad pro- porciona beneficios. Hanencontrado que no sólo mejora la calidad sino que también aumenta la productividad y disminuye los costos. Y por- que la calidad mejorada de los productos impone precios elevados. En pocas palabras, tratar de maximizar la satisfacción de cliente mejo- rando la calidad del producto lleva automáticamente al mejoramiento de la productividad y a un desempeño administrativo más elevado. No es extraño que la administración japonesa rinda culto ante el altar del CTC. En la actualidad, el control de calidad no es sólo otra técnica de 1 36 KAIZEN 136 KAIZKN de administración por objetivos y grupos de pláticas de taller. Estos pe­ queños grupos fueron formados inicialmente para el propósito de esti­ mular el desarrollo transversal entre sus miembros. Dos temas se han convertido en el frenesí de la comunidad comercial en el Japón. Uno es el CTC y el otro son las actividades de los grupos pequeños. Estos temas han llegado a ser tan populares entre los hombres de negocios japoneses que se dice que cualquier libro ya sea con estas palabras en su título está garantizado para vender por lo me­ nos 5000 ejemplares. Virtualmente en todas las librerías se pueden en­ contrar exhibiciones de los últimos libros con estos temas. Durante los últimos 30 años, las compañías japonesas han trabajado febrilmente para mejorar la calidad. Han empleado virtualmente todos los medios disponibles tales como las herramientas estadísticas, el CTC y los círculos de la calidad. Los hombres de negocios japoneses están muy convencidos de que la misión de la compañía es primero y ante todo producir productos de calidad que satisfagan las necesidades del mercado. Por ejemplo, los círculos de calidad fueron iniciados cuando se es­ tableció una nueva revista sobre el control de calidad en 1962, capaci­ tando a los capataces y trabajadores a estudiar juntos y adquirir los últi­ mos conocimientos y técnicas sobre el control de calidad. En tanto los círculos del CC principiaron como grupos de estudio, después cam­ biaron su énfasis a la solución de los problemas del taller, aplicando las técnicas adquiridas en sus estudios anteriores. Partiendo del control de calidad tradicional orientado a la inspección, la administración japone­ sa cambió al desarrollo del control de calidad en las áreas de los proce­ sos de producción y de desarrollo de nuevos productos. Ahora el con­ cepto ha llegado a incluir a los proveedores y subcontratistas. Si bien el control de calidad en un principio estuvo orientado hacia los procesos de producción e ingeniería, un número creciente de compañías ha dirigi­ do sus esfuerzos a otras áreas, tales como el trabajo de oficina, ventas y servicios. Quizá uno de los descubrimientos más grandes hecho por los gerentes japoneses durante los últimos 30 años es que el control de. calidad pro­ porciona beneficios. Han encontrado que no sólo mejora la calidad sino que también aumenta la productividad y disminuye los costos. Y por­ que la calidad mejorada de los productos impone precios elevados. En pocas palabras, tratar de maximizar la satisfacción de cliente mejo­ rando la calidad del producto lleva automáticamente al mejoramiento de la productividad y a un desempeño administrativo más elevado. No es extraño que la administración japonesa rinda culto ante el altar del CTC. En la actualidad, el control de calidad no es sólo otra técnica de 4-3 Actividades del grupo pequeño Cooperación trabajadores - Admirus- tración Cooperación Relaciones 1 ndustri ales Alivio de frustraciones Negociación colectiva Confrontación Formal y I nformal y ori entada a ori entada al la organi zaci ón i ndi vi duo producción e ingeniería. Ha tomado la forma de una herramienta completa que involucra a toda la compañía, desde la alta administra- ción hasta los empleados inferiores. Si bien el interés principal de la administración puede ser la producti- vidad, el control de calidad es una preocupación común tanto para los trabajadores como para la administración. Cuando la administración pide a los trabajadores que aumenten la productividad, la respuesta de éstos es, "¿Por qué? ¿No significa esto que tenemos que trabajar más duro? ¿Qué hay en ello para nosotros?" Sin embargo, nadie puede ob- jetar cuando la administración pide la colaboración de los trabajadores diciendo, "Hablemos respecto de la calidad". Después de todo, la cali- dad es la única forma de permanecer competitivo y servir al cliente. La administración japonesa ha encontrado que sus esfuerzos para mejorar la calidad llevan en forma automática al mejoramiento de laproductivi- dad. Sin este cimiento del control de calidad superior, hubiera sido im- posible introducir nuevos y revolucionarios conceptos de producción, tal como el sistema de producción de de Toyota. --;:. . Existen dos dimensiones en las relaciones industriales: (1 ) confronta- ción con respecto a la cooperación y (2) la organización formal con res- pecto a la organización informal. Esto semuestra en la Fig. 4-3. Las ac- tividades de los grupos pequeños representan una forma no confronta- cional einformal de resolver los problemas eintroducir mejoramientos. Por contraste, la negociación colectiva al estilo occidental es confronta- cional y formal. Las ventajas de las actividades del grupo pequeño pronto resultan evidentes después de su iniciación: La práctica de KAIZEr\ 1 37 La práctica de KAIZ1CIS' 137 producción e ingeniería. Ha tomado la forma de una herramienta completa que involucra a toda la compañía, desde la alta administra­ ción hasta los empleados inferiores. Si bien el interés principal de la administración puede ser la producti­ vidad, el control de calidad es una preocupación común tanto para los trabajadores como para la administración. Cuando la administración pide a los trabajadores que aumenten la productividad, la respuesta de éstos es, “ ¿Por qué? ¿No significa esto que tenemos que trabajar más duro? ¿Qué hay en ello para nosotros?” Sin embargo, nadie puede ob­ jetar cuando la administración pide la colaboración de los trabajadores diciendo, “ Hablemos respecto de la calidad” . Después de todo, la cali­ dad es la única forma de permanecer competitivo y servir al cliente. La administración japonesa ha encontrado que sus esfuerzos para mejorar la calidad llevan en forma automática al mejoramiento de la productivi­ dad. Sin este cimiento del control de calidad superior, hubiera sido im­ posible introducir nuevos y revolucionarios conceptos de producción, tal como el sistema de producción de kamban de Toyota. " Existen dos dimensiones en las relaciones industriales: (1) confronta­ ción con respecto a la cooperación y (2) la organización formal con res­ pecto a la organización informal. Esto se muestra en la Fig. 4-3. Las ac­ tividades de los grupos pequeños representan una forma no confronta- cional e informal de resolver los problemas e introducir mejoramientos. Por contraste, la negociación colectiva al estilo occidental es confronta- cional y formal. Las ventajas de las actividades del grupo pequeño pronto resultan evidentes después de su iniciación: Formal y Informal y orientada a orientada al la organización ndividuo Negociación Aliviode - Confrontación colectiva frustraciones 1- Cooperación Cooperación Actividades trabajadores del grupo •Adminis­ pequeño tración Relaciones Industriales iig. 4-3 Estructuras formanI e informal para el progreso corporativo. La 1 9a. Conferencia Anual de Líderes de Círculos del CC tuvo lugar en Tokio en noviembre de 1 980. Hubo 1 24 informes sobre las actividades de los círculos del CC en varias compañías, que se presentaron en la conferencia de tres días. La mayor parte de los informes estaban relacionados con la produc- ción. Por ejemplo, un líder de la Kobayashi Kose habló sobre la forma en que el círculo de calidad trató la tarea de eliminar los agujeros en la superficie del lápiz labial. Pero también había informes que com- prendían los mejoramientos en el trabajo de oficina. Por ejemplo, el Sanwa Bank, uno de los bancos más grandes del J apón, tiene 2400 círculos del CC que comprenden 1 3000 empleados. Desde que los cír- culos fueron inaugurados en 1 977, han tratado con 1 0000 temas. Estan- do en las finanzas, definen la calidad como la calidad del servicio y el grado de satisfacción del cliente. Con esto igual que su definición, están luchando por mejorar la calidad de su trabajo de oficina. Entre los temas sobre los que están trabajando en el Sanwa Bank, es- tán cómo reducir las listas erróneas, cómo manejar la correspondencia en forma más eficiente, cómo recordar los nombres de los clientes, có- mo ahorrar energía, cómo ahorrar papelería, cómo reducir el trabajo de horas extra, cómo aumentar la frecuencia de las visitas del cliente, cómo l. Estableciendo los objetivos del grupo y trabajando para su realiza- ción fortalece el sentido del trabajo en equipo. 2. Los miembros del grupo comparten y coordinan mejor sus fun- ciones repetitivas. 3. La comunicación entre los trabajadores y la administración, así como entre trabajadores de distintas edades se mejora. 4. La moral se mejora mucho. 5. Los trabajadores adquieren nuevas habilidades y conocimientos y desarrollan actitudes más cooperativas. 6. El grupo se sustenta así mismo y soluciona los problemas que en caso contrario se dejarían a la administración. 7. Se mejoran mucho las relaciones entre la administración y los tra- bajadores. Aun cuando las actividades de los grupos pequeños principiaron co- mo organizaciones informales y voluntarias, ahora han llegado a ocu- par una posición legítima y respetada ante los ojos de la administración y de la compañía en general. 1 38 KAIZEN 138 KAIZEN 1. Estableciendo los objetivos del grupo y trabajando para su realiza­ ción fortalece el sentido del trabajo en equipo. 2. Los miembros del grupo comparten y coordinan mejor sus fun­ ciones repetitivas. 3. La comunicación entre los trabajadores y la administración, así como entre trabajadores de distintas edades se mejora. 4. La moral se mejora mucho. 5. Los trabajadores adquieren nuevas habilidades y conocimientos y desarrollan actitudes más cooperativas. 6. El grupo se sustenta así mismo y soluciona los problemas que en caso contrario se dejarían a la administración. 7. Se mejoran mucho las relaciones entre la administración y los tra­ bajadores. Aun cuando las actividades de los grupos pequeños principiaron co­ mo organizaciones informales y voluntarias, ahora han llegado a ocu­ par una posición legítima y respetada ante los ojos de la administración y de la compañía en general. Actividades del grupo pequeño: Círculos del CC La 19a. Conferencia Anual de Líderes de Círculos del CC tuvo lugar en Tokio en noviembre de 1980. Hubo 124 informes sobre las actividades de los círculos del CC en varias compañías, que se presentaron en la conferencia de tres días. La mayor parte de los informes estaban relacionados con la produc­ ción. Por ejemplo, un líder de la Kobayashi Kose habló sobre la forma en que el círculo de calidad trató la tarea de eliminar los agujeros en la superficie del lápiz labial. Pero también había informes que com­ prendían los mejoramientos en el trabajo de oficina. Por ejemplo, el Sanwa Bank, uno de los bancos más grandes del Japón, tiene 2400 círculos del CC que comprenden 13000 empleados. Desde que los cír­ culos fueron inaugurados en 1977, han tratado con 10000 temas. Estan­ do en las finanzas, definen la calidad como la calidad del servicio y el grado de satisfacción del cliente. Con esto igual que su definición, están luchando por mejorar la calidad de su trabajo de oficina. Entre los temas sobre los que están trabajando en el Sanwa Bank, es­ tán cómo reducir las listas erróneas, cómo manejar la correspondencia en forma más eficiente, cómo recordar los nombres de los clientes, có­ mo ahorrar energía, cómo ahorrar papelería, cómo reducir el trabajo de horas extra, cómo aumentar la frecuencia de las visitas del cliente, cómo ganar. nuevas cuentas y cómo mejorar la familiarización de losemplea- dos conlosserviciosque el banco proporciona. Todos estos temas están siendo tratados por los empleados ordinarios del banco, tales como ca- jeros y empleados. El líder del círculo decalidad del Kanzanji Royal Hotel, untípico ho- tel deaguas termales, explicó laforma enqueel círculo del cedel hotel abordóel problema sobre cómo servir calientes los camarones alatem- puraa 500huéspedes . El círculo del CC tuvo tantoéxitoque el cama- rón a la tempura caliente se ha convertido en una de las principales atracciones del hotel. (Puesto que el platillo tiene que prepararse con anticipación paralos grupos grandes, es común que los principales ho- teles losirvan frío. ) Sachiko Kamata, delaBridgestone Tire relata sobre cómo había for- mado el "Círculo de la Abeja Reina" con otras cuatro dibujantes (la más joven de 1 9años deedad) enel departamento deingeniería afinde mejorar los procedimientos dedibujo para las plantillas y herramientas enla hechura de neumáticos. Celebrando juntas de dos horas cada se- mana para obtener y analizar la información pertinente, encontraron que había mucha redundancia ensu trabajo de dibujo y que podía re- solverse el problema recurriendo a una aplicación especial de las má- quinas de fotocopiado. "Como resultado del nuevo procedimiento," dijo, "hemos podido reducir el tiempo de dibujo un 600J o. En tanto teníamos unpromedio dedos horas extra detrabajotodos los días, he- mos podido eliminar el trabajo de horas extra". Tareas tales como el mejoramiento delaconsistencia del lápiz labial, servir calientes lostempura yreducir el tiempo dedibujo son considera- das como tareas administrativas enOccidente yestánasignadas alosin- genieros deproducción oalos ingenieros industriales. Sinembargo, la característica notable de todos estos informes era que los temas eran considerados y tratados por los trabajadores por supropia iniciativa, si bien con laaprobación de laadministración y que los trabajadores lle- gaban a soluciones exitosas rindiendo productividad y calidad mejora- das. De acuerdo con J USE (el sindicato japonés de ingenieros y científicos), una organización que coordina el movimiento del círculo del CC entodala nación y ayuda asuexpansión, hubo más de 1 70000 círculos del CE registrados oficialmente con J USE y tal vez el doble de esa cantidad que opera independientemente de J USE. Puesto que el círculo típico tiene de seis a diez miembros, secalcula que cuando me- nos hay 3 millones detrabajadoresenel J apón involucrados deunmo- do directo enalguna clase de actividad oficial del círculo del ce. La práctica de KAIZEN 1 39 La práctica de KAIZEN 139 ganar nuevas cuentas y cómo mejorar la familiarización de los emplea­ dos con los servicios que el banco proporciona. Todos estos temas están siendo tratados por los empleados ordinarios del banco, tales como ca­ jeros y empleados. El líder del círculo de calidad del Kanzanji Royal Hotel, un típico ho­ tel de aguas termales, explicó la forma en que el círculo del CC del hotel abordó el problema sobre cómo servir calientes los camarones a la tem- pura a 500 huéspedes . El círculo del CC tuvo tanto éxito que el cama­ rón a la tempura caliente se ha convertido en una de las principales atracciones del hotel. (Puesto que el platillo tiene que prepararse con anticipación para los grupos grandes, es común que los principales ho­ teles lo sirvan frío.) Sachiko Kamata, de la Bridgestone Tire relata sobre cómo había for­ mado el “ Círculo de la Abeja Reina” con otras cuatro dibujantes (la más joven de 19 años de edad) en el departamento de ingeniería a fin de mejorar los procedimientos de dibujo para las plantillas y herramientas en la hechura de neumáticos. Celebrando juntas de dos horas cada se­ mana para obtener y analizar la información pertinente, encontraron que había mucha redundancia en su trabajo de dibujo y que podía re­ solverse el problema recurriendo a una aplicación especial de las má­ quinas de fotocopiado. “ Como resultado del nuevo procedimiento,” dijo, “ hemos podido reducir el tiempo de dibujo un 60%. En tanto teníamos un promedio de dos horas extra de trabajo todos los días, he­ mos podido eliminar el trabajo de horas extra” . Tareas tales como el mejoramiento de la consistencia del lápiz labial, servir calientes los tempura y reducir el tiempo de dibujo son considera­ das como tareas administrativas en Occidente y están asignadas a los in­ genieros de producción o a los ingenieros industriales. Sin embargo, la característica notable de todos estos informes era que los temas eran considerados y tratados por los trabajadores por su propia iniciativa, si bien con la aprobación de la administración y que los trabajadores lle­ gaban a soluciones exitosas rindiendo productividad y calidad mejora­ das. De acuerdo con JUSE (el sindicato japonés de ingenieros y científicos), una organización que coordina el movimiento del círculo del CC en toda la nación y ayuda a su expansión, hubo más de 170000 círculos del CE registrados oficialmente con JUSE y tal vez el doble de esa cantidad que opera independientemente de JUSE. Puesto que el círculo típico tiene de seis a diez miembros, se calcula que cuando me­ nos hay 3 millones de trabajadores en el Japón involucrados de un mo­ do directo en alguna clase de actividad oficial del círculo del CC. Existen ocho organizaciones locales de los círculos del CC enel J a- pón, cada una de las cuales celebra juntas regionales en donde los líderes del círculo reportany comparten sus experiencias. Alrededor de 1 00de tales juntas regionales son celebradas cada año. Además, hay una media docena dejuntas nacionales devarias clases que secelebran cada año, como la Conferencia Anual de Líderes de los Círculos del ce. Enesta forma, las actividades del círculo del CC están interconecta- das enuna cadena nacional y losmiembros deloscírculos del ce tienen fácil acceso a lo que otragente hace en otras industrias. Hay más de 1 000líderes voluntarios del CC enel J apóncooperandoenlaorganiza- cióndeestasjuntaslocales ynacionales parapromover el flujo deinfor- mación entre los miembros. Enlaactualidad, el movimiento delos círculos del CC inclusiveseha ampliado paraincluir alosempleados delossubcontratistas. Esto sehi- zo con el fin de resolver los problemas comunes a la compañía sub- contratistay alossubcontratistas. Endonde muchas amas decasaestán empleadas entiempo parcial, los círculos invitan con frecuencia aestas trabajadoras para que se unan a fin de elaborar soluciones para los problemas que las afectan. Es probable que más de la mitad de las compañías japonesashan introducidolasactividades del círculodel ce. Los círculos del CC seiniciaron en 1 962bajolos auspicios de J USE con el fin de formar lugares de trabajo alegres y significativos. Los círculos del CC noseformaronconel propósitodemejorar laproducti- vidad oel control decalidad. Por locontrario,. loscírculos seformaron por los empleados, por su propiavoluntad, para hacer su trabajomás significativo y valioso. Cuandose formabatal grupo, se encargaba de un asunto enturnoinmediatamente, tal como la forma deorganizar el trabajoymantener laseguridad ycontinuar enforma gradual contare- as más retadoras. La productividad y calidad mejoradas son sólo dos medidas del éxito de sus esfuerzos. Puesto que las actividades del círculo del CC sonvoluntarias, lasad- ministración no obliga a los empleados. Los círculos sepueden reunir ya sea en las horas regulares de trabajo o después de éste. Cuandose reúnen después del trabajo, laadministración puede pagar onotiempo extra. En algunos casos, laadministración concede comidas gratuitas a los participantes enla cafetería de la compañía. Una vez que están bien encaminadas las actividades del círculo del ce, laadministración puede ayudar alosmiembros del círculo propor- cionándoles dirección y puede expresar su aprecio cuando las activida- 1 40 KAIZEN 140 KAIZEN Existen ocho organizaciones locales de los círculos del CC en el Ja­ pón, cada una de las cuales celebra juntas regionales en donde los líderes del círculo reportan y comparten sus experiencias. Alrededor de 100 de tales juntas regionales son celebradas cada año. Además, hay una media docena de juntas nacionales de varias clases que se celebran cada año, como la Conferencia Anual de Líderes de los Círculos del CC. En esta forma, las actividades del círculo del CC están interconecta- das en una cadena nacional y los miembros de los círculos del CC tienen fácil acceso a lo que otra gente hace en otras industrias. Hay más de 1000 líderes voluntarios del CC en el Japón cooperando en la organiza­ ción de estas juntas locales y nacionales para promover el flujo de infor­ mación entre los miembros. En la actualidad, el movimiento de los círculos del CC inclusive se ha ampliado para incluir a los empleados de los subcontratistas. Esto se hi­ zo con el fin de resolver los problemas comunes a la compañía sub- contratista y a los subcontratistas. En donde muchas amas de casa están empleadas en tiempo parcial, los círculos invitan con frecuencia a estas trabajadoras para que se unan a fin de elaborar soluciones para los problemas que las afectan. Es probable que más de la mitad de las compañías japonesas han introducido las actividades del círculo del CC. Los círculos del CC se iniciaron en 1962 bajo los auspicios de JUSE con el fin de formar lugares de trabajo alegres y significativos. Los círculos del CC no se formaron con el propósito de mejorar la producti­ vidad o el control de calidad. Por lo contrario,-los círculos se formaron por los empleados, por su propia voluntad, para hacer su trabajo más significativo y valioso. Cuando se formaba tal grupo, se encargaba de un asunto en turno inmediatamente, tal como la forma de organizar el trabajo y mantener la seguridad y continuar en forma gradual con tare­ as más retadoras. La productividad y calidad mejoradas son sólo dos medidas del éxito de sus esfuerzos. Puesto que las actividades del círculo del CC son voluntarias, las ad­ ministración no obliga a los empleados. Los círculos se pueden reunir ya sea en las horas regulares de trabajo o después de éste. Cuando se reúnen después del trabajo, la administración puede pagar o no tiempo extra. En algunos casos, la administración concede comidas gratuitas a los participantes en la cafetería de la compañía. Una vez que están bien encaminadas las actividades del círculo del CC, la administración puede ayudar a los miembros del círculo propor­ cionándoles dirección y puede expresar su aprecio cuando las activida­ . - ------- ---------- Hace poco recibí unacartade unestudiantedeadministraciónco- mercial estadounidense, la cual decía: "Los gerentes en los EUA no parecen dispuestos a aceptar el hecho de que sus empleados puedan aportar ideas constructivas. " Esto me obligó a pensar respecto a la función del gerente. Enladefinición clásica, el trabajodel gerente es ver que sehaga undeterminadotrabajo. Sesupone que hace planes, tomadecisiones, dicea los trabajadores qué deben hacer y ver que lo hagan. Sinembargo, como lasdimensiones delosnegocios sehancon- vertido en más complejas, los gerentes han empezado a darse cuenta deque no siempre tienentodos los hechos y cifras necesarias paraha- cer esta planificación, instrucción y supervisión a nivel operativo. Puesto que son los trabajadores los que desempeñan las opera- ciones cada día, ellos estánmucho más cerca deestos problemas y con frecuencia están mejor capacitados para encontrar soluciones de lo que está un gerente. Las soluciones del trabajador también tienen el efecto adicional de incrementar la moral. Sinembargo, los gerentes deben ser receptivos a tales soluciones de los trabajadores. Obtener ideas productivas de parte de los empleados no es tanto asuntodetener empleados creativos, sino el detener una administra- ciónque losapoye. Si ungerente nopuede hacer que los trabajadores aportenideas productivas, lomás probableesque seael problema, no los trabajadores. Una de las principales características del movimiento japonés del CC esque hainvolucradoalosempleados entodoslosniveles. Recor- ACTIVIDADES DEL GRUPO PEQUEÑO EN KOMATSU des del círculo hansido fructíferas. Dehecho, muchas compañías otor- ganmenciones u otras recompensas aloscírculos del CC quehanhecho contribuciones notables a la compañía. Deacuerdo conlos "PrincipiosGenerales del Círculo del CC" publi- cados por J USE, el círculo del CC está definido como un grupo pe- queño que desempeña actividades para el control de calidad enforma voluntaria dentro del taller enel que trabajanlos miembros, desempe- ñando su trabajoel grupo pequeño demanera continua como parte de unprograma decontrol decalidad entodalacompañía, autodesarrollo, desarrollo mutuo, control del flujo y mejoramiento enel taller. Dedi- cándose alas actividades del círculo del celos miembros obtienen una valiosa experiencia al comunicarse con sus colegas, trabajandojuntos para resolver los problemas y compartir los resultados no sólo entre ellos sino con otros círculos enotras compañías. La práctica de KAIZEN 1 41 1-. La práctica de KAIZKN 141 des del círculo han sido fructíferas. De hecho, muchas compañías otor­ gan menciones u otras recompensas a los círculos del CC que han hecho contribuciones notables a la compañía. De acuerdo con los “ Principios Generales del Círculo del CC” publi­ cados por JUSE, el círculo del CC está definido como un grupo pe­ queño que desempeña actividades para el control de calidad en forma voluntaria dentro del taller en el que trabajan los miembros, desempe­ ñando su trabajo el grupo pequeño de manera continua como parte de un programa de control de calidad en toda la compañía, autodesarrollo, desarrollo mutuo, control del flujo y mejoramiento en el taller. Dedi­ cándose a las actividades del círculo del CC los miembros obtienen una valiosa experiencia al comunicarse con sus colegas, trabajando juntos para resolver los problemas y compartir los resultados no sólo entre ellos sino con otros círculos en otras compañías. ACTIVIDADES DEL GRUPO PEQUEÑO EN KOMATSU Hace poco recibí una carta de un estudiante de administración co­ mercial estadounidense, la cual decía; “ Los gerentes en los EUA no parecen dispuestos a aceptar el hecho de que sus empleados puedan aportar ideas constructivas.” Esto me obligó a pensar respecto a la función del gerente. En la definición clásica, el trabajo del gerente es ver que se haga un determinado trabajo. Se supone que hace planes, toma decisiones, dice a los trabajadores qué deben hacer y ver que lo hagan. Sin embargo, como las dimensiones de los negocios se han con­ vertido en más complejas, los gerentes han empezado a darse cuenta de que no siempre tienen todos los hechos y cifras necesarias para ha­ cer esta planificación, instrucción y supervisión a nivel operativo. Puesto que son los trabajadores los que desempeñan las opera­ ciones cada día, ellos están mucho más cerca de estos problemas y con frecuencia están mejor capacitados para encontrar soluciones de lo que está un gerente. Las soluciones del trabajador también tienen el efecto adicional de incrementar la moral. Sin embargo, los gerentes deben ser receptivos a tales soluciones de los trabajadores. Obtener ideas productivas de parte de los empleados no es tanto asunto de tener empleados creativos, sino el de tener una administra­ ción que los apoye. Si un gerente no puede hacer que los trabajadores aporten ideas productivas, lo más probable es que él sea el problema, no los trabajadores. Una de las principales características del movimiento japonés del CC es que ha involucrado a los empleados en todos los niveles. Recor- dando cómoseiniciaron lasactividades del círculo del CC enKomatsu Ltd. , J isaku Akatsu, gerente general de la división extranjera, dice, "Creo que tuvimos éxito al introducir el movimiento del CC enKo- matsu porque fueiniciado enunmomento enquetodos reconocíamos que la compañía seestaba enfrentando auna crisis". El movimiento del CC enKomatzu fueiniciado en1 961 araíz del anuncio delaCater- pillar que estaba formando una empresa conjunta con Mitsubishi Heavy Industries, Ltd. , enel J apón. Enaquel tiempo, Komatsu era de más omenos ladécima parte delaCaterpillar entérminos derotación anual y todos nos dimos cuenta de que quizá no podría sobrevivir la compañía a menos que sus productos fueran competitivos endesem- peño y precio con los de laCaterpillar. Paraalcanzar esta meta, Ko- matsu inició su campaña deMaru-A para ser competitiva y fue intro- ducido el CTC como la parte vital de la campaña de Maru-A. El CTC depende ante todo decomprometer atodos los empleados enlas prácticas para el CC. EnKomatsu, cincoinstructores detiempo completo sereportan al gerente del CC. Durante los primeros años, el staff del CC deKomatsu acostumbraba asistir aseminarios deentre- namiento en CC patrocinados por J USE. Sin embargo, ahora estos instructores internos estánplenamente calificados paraconducir todos los cursos de ceparalos empleados. Todos enKomatsu deben tomar loscursos deCC. Por ejemplo, los miembros del consejo deben asistir al curso de 1 6 h del director. Los gerentes de departamento y sección deben tomar cursos de 32h. Los empleados nuevos deben tomar un curso introductorio de 8 h. Y el personal seleccionado detodo trabajotécnico odeoficina deben asis- tir acursos básicos que duran de 1 0 a20días. Esta educación es consi- derada esencial parael buen funcionamiento de los círculos del ce. Aunque la administración de Komatsu estima que los círculos del CC representan sólo la décima parte detodoel esfuerzo del CTC, los círculos del ce han sido· un medio efectivo para estimular a todos los empleados para que presenten ideas productivas. Komatsu tiene personal decequeayuda aloscírculos del ceencada una delas uni- dades detrabajo. Todo incluido existen 300personas destaff deCC, ouna decada 1 0enlamano deobra directa. Ellos consultan, aconse- jan, distribuyen libros de texto y escuchan lo que los trabajadores tienen que decir. El primer círculo del CC fueiniciado enKomatsu en1 963. Enlaac- tualidad, Komatsu cuenta conmás de 800círculos del CC enlas ma- nufacturas y 350enventas y servicio. La participación es del 95% en manufacturas y 89% en ventas y servicio. Cada círculo proporciona unpromedio de4. 2 ideas nuevas por año. (KOMA T SU-Continua) 142 KAIZEN 142 KAIZEN dando cómo se iniciaron las actividades del círculo del CC en Komatsu Ltd., Jisaku Akatsu, gerente general de la división extranjera, dice, “ Creo que tuvimos éxito al introducir el movimiento del CC en Ko­ matsu porque fue iniciado en un momento en que todos reconocíamos que la compañía se estaba enfrentando a una crisis” . El movimiento del CC en Komatzu fue iniciado en 1961 a raíz del anuncio de la Cater­ pillar que estaba formando una empresa conjunta con Mitsubishi Heavy Industries, Ltd., en el Japón. En aquel tiempo, Komatsu era de más o menos la décima parte de la Caterpillar en términos de rotación anual y todos nos dimos cuenta de que quizá no podría sobrevivir la compañía a menos que sus productos fueran competitivos en desem­ peño y precio con los de la Caterpillar. Para alcanzar esta meta, Ko­ matsu inició su campaña de Maru-A para ser competitiva y fue intro­ ducido el CTC como la parte vital de la campaña de Maru-A. El CTC depende ante todo de comprometer a todos los empleados en las prácticas para el CC. En Komatsu, cinco instructores de tiempo completo se reportan al gerente del CC. Durante los primeros años, el staff del CC de Komatsu acostumbraba asistir a seminarios de entre­ namiento en CC patrocinados por JUSE. Sin embargo, ahora estos instructores internos están plenamente calificados para conducir todos los cursos de CC para los empleados. Todos en Komatsu deben tomar los cursos de CC. Por ejemplo, los miembros del consejo deben asistir al curso de 16 h del director. Los gerentes de departamento y sección deben tomar cursos de 32 h. Los empleados nuevos deben tomar un curso introductorio de 8 h. Y el personal seleccionado de todo trabajo técnico o de oficina deben asis­ tir a cursos básicos que duran de 10 a 20 días. Esta educación es consi­ derada esencial para el buen funcionamiento de los círculos del CC. Aunque la administración de Komatsu estima que los círculos del CC representan sólo la décima parte de todo el esfuerzo del CTC, los círculos del CC han sido* un medio efectivo para estimular a todos los empleados para que presenten ideas productivas. Komatsu tiene personal de CC que ayuda a los círculos del CC en cada una de las uni­ dades de trabajo. Todo incluido existen 300 personas de staff de CC, o una de cada 10 en la mano de obra directa. Ellos consultan, aconse­ jan, distribuyen libros de texto y escuchan lo que los trabajadores tienen que decir. El primer círculo del CC fue iniciado en Komatsu en 1963. En la ac­ tualidad, Komatsu cuenta con más de 800 círculos del CC en las ma­ nufacturas y 350 en ventas y servicio. La participación es del 95% en manufacturas y 89% en ventas y servicio. Cada círculo proporciona un promedio de 4.2 ideas nuevas por año. (KOMA TSU—Continua) Una vez que el CTC estuvo bien establecido en la compañía, Ko- matsuextendió susesfuerzos tantovertical como horizontalmente. En formavertical, el CTC seextendió a las subsidiarias, afiliadas y sub- contratistas de Komatsu y de manerahorizontal a la red de distri- buidores enel extranjeroyalas plantasfabriles deBrasil y México. El gerente deCC de Komatsu dedica más dela mitad desu tiempo visi- tandolas plantasy alos distribuidores enel extranjeroy ayudándolos a introducir el CTC. No sinrazón, Komatsu encuentraque la mejor formadehacer que los afiliados ydistribuidoresenel extranjeroini- cienel ceesconvencer alaaltaadministracióndeque el ceconviene a las finanzas. CuandoRyoichi Kawai, presidente del consejo delaKornatsu visitó a Chinaen 1 977, subrayóla importanciadel CTC a los funcionarios dealtorango del gobiernochino. Como resultado, seinició una planta como modelo enPekín bajolaguía delos ingenieros deKomatsu. Los resultados hansido tanalentadoresque DengXiaoping decidió exten- der el CTC por todoel país y seinformaquemás de1 00000ejemplares delos manuales deKomatsu estánahoraenusoenChina. Muyaparte delos beneficios paralaindustriaChina, estosólo puede incrementar la imagen de Komatsu enChina. Conbaseenlahomogeneidad delagentejaponesay delaafinidad entrelaadministraciony los trabajadoresenel J apón, Komatsu haen- contradoposible, aunquenosiempre fácil, hacer que los trabajadores denivel inferiorparticiparanenloscírculos del CC. Sinembargo, Ko- matsuhabía tenido experiencias untantodistintas enotrospaíses. Por ejemplo, encontróenmuchos casos que enel extranjeroes mejor ini- ciar losesfuerzos del ceconlos gerentes denivel medio einferior an- tes deincluir a los trabajadores. Aun cuandolos trabajadoresdel su- deste deAsia y del Oriente Medio aceptan el conceptode los círculos del ceenformabastantepositiva, esmucho más difícil lograrque los gerentes seinvolucren en los EUA y enotros países industrializados, yaque con frecuencia no reconocen que el CC es unanueva filosofia administrativay suponen que esuna técnica que ellos yaconocen. En tantoque los trabajadoresjaponesesestán dispuestos aaprender y es- tán interesados en adquirir nuevos conocimientos y habilidades, en otras partes los trabajadores tienden a estar más interesados en ver que sus esfuerzos den frutos. Otros factores que deben tomarse en cuenta enel extranjeroson laalta rotacióndel personal y el deseo de reconocimiento material por la productividadmejorada. Sinembargo, los trabajadores enotros países también encuentran satisfactorioque selesdé oportunidadde participar y dever que sus sugerencias sean puestas en prácticas. Algunos trabajadores incluso (KOMA T SU-Contimw ) L~t práctica de KAIZEN 1 43 La práctica de KAIZEN 143 Una vez que el CTC estuvo bien establecido en la compañía, Ko- matsu extendió sus esfuerzos tanto vertical como horizontalmente. En forma vertical, el CTC se extendió a las subsidiarias, afiliadas y sub­ contratistas de Komatsu y de manera horizontal a la red de distri­ buidores en el extranjero y a las plantas fabriles de Brasil y México. El gerente de CC de Komatsu dedica más de la mitad de su tiempo visi­ tando las plantas y a los distribuidores en el extranjero y ayudándolos a introducir el CTC. No sin razón, Komatsu encuentra que la mejor forma de hacer que los afiliados y distribuidores en el extranjero ini­ cien el CC es convencer a la alta administración de que el CC conviene a las finanzas. Cuando Ryoichi Kawai, presidente del consejo de la Komatsu visitó a China en 1977, subrayó la importancia del CTC a los funcionarios de alto rango del gobierno chino. Como resultado, se inició una planta como modelo en Pekín bajo la guia de los ingenieros de Komatsu. Los resultados han sido tan alentadores que Deng Xiaoping decidió exten­ der el CTC por todo el país y se informa que más de 100000 ejemplares de los manuales de Komatsu están ahora en uso en China. Muy aparte de los beneficios para la industria China, esto sólo puede incrementar la imagen de Komatsu en China. Con base en la homogeneidad de la gente japonesa y de la afinidad entre la administración y los trabajadores en el Japón, Komatsu ha en­ contrado posible, aunque no siempre fácil, hacer que los trabajadores de nivel inferior participaran en los círculos del CC. Sin embargo, Ko­ matsu había tenido experiencias un tanto distintas en otros países. Por ejemplo, encontró en muchos casos que en el extranjero es mejor ini­ ciar los esfuerzos del CC con los gerentes de nivel medio e inferior an­ tes de incluir a los trabajadores. Aun cuando los trabajadores del su­ deste de Asia y del Oriente Medio aceptan el concepto de los círculos del CC en forma bastante positiva, es mucho más difícil lograr que los gerentes se involucren en los EUA y en otros países industrializados, ya que con frecuencia no reconocen que el CC es una nueva filosofía administrativa y suponen que es una técnica que ellos ya conocen. En tanto que los trabajadores japoneses están dispuestos a aprender y es­ tán interesados en adquirir nuevos conocimientos y habilidades, en otras partes los trabajadores tienden a estar más interesados en ver que sus esfuerzos den frutos. Otros factores que deben tomarse en cuenta en el extranjero son la alta rotación del persona! y el deseo de reconocimiento material por la productividad mejorada. Sin embargo, los trabajadores en otros países también encuentran satisfactorio que se les dé oportunidad de participar y de ver que sus sugerencias sean puestas en prácticas. Algunos trabajadores incluso (KOMA TSU— Continua) - ¿Puede usted pensar en la oponunidad de una inversión que pro- duzca un ROi anual de 5000J o ¿Y una en lacual no tenga que iniciar un nuevo negocio o introducir un nuevo producto? En apariencia los ge- rentes de la Nissan Chemical han encontrado justo esa inversión: las actividades del grupo pequeño. Desde 1 978, han estado practicando un sistema de sugerencias en toda la compañia basado en los grupos pequeños y inversión agregada de ~200 millones, ha producido ahorros en los costos de mil millones. La Nissan Chemical emplea 2500 personas y produce fertilizantes y productos farmacéuticos' agrícolas e industriales y otras sustancias químicas. Es una compañía química típica, con una gran inversión en planta y equipo. Los operadores en la planta trabajan tres turnos y es- tán acostumbrados a trabajar en grupos pequeños. Enfrentada con una declinación en las utilidades en 1 977, la admi- nistración de la compañía decidió "activar" su fuerza de trabajo y mejorar la productividad con la introducción de un sistema de suge- rencias. En los primeros seis meses, el movimiento produjo más de 3000 ideas de los trabajadores. Sin embargo, la mayor parte de estas ACTIVIDADES DEL GRUPO PEQUEÑO EN NISSAN CHEMICAL han comentado que anhelan llegar al trabajo todos los días y que aho- ra están más involucrados en sus tareas. Todos los miembros del consejo de Komatsu asisten alas asambleas anuales del ceen donde los líderes de los círculos informan sobre su trabajo y compiten por los premios. Los miembros de las compañías afiliadas y los subcontratistas también son invitados a informar sus progresos. Los trabajadores de tiempo parcial en las plantas, en su mayoría amas de casa, con frecuencia se unen a los círculos del CC ~· a estas mujeres también se les da oportunidad de que informen en la asamblea anual. Dice Akatsu, "El CC . . . ha llegado a ser la causa de cada trabaja- dor y todos estamos buscando nuevas ideas y mejores formas de satis- facer las exigencias del mercado". En esta época de incertidumbre me parece que cada companía debe considerarse así misma en un crucero crítico y es duro ver que cual- quier gerente pueda ser indiferente a las posibilidades de este nuevo experimento en adrninistración. js (KOMA 1 44 KA. IZEN 144 KAIZEN han comentado que anhelan llegar al trabajo todos los días y que aho­ ra están más involucrados en sus tareas. Todos los miembros del consejo de Komatsu asisten a las asambleas anuales del CC en donde los líderes de los círculos informan sobre su trabajo y compiten por los premios. Los miembros de las compañías afiliadas y los subcontratistas también son invitados a informar sus progresos. Los trabajadores de tiempo parcial en las plantas, en su mayoría amas de casa, con frecuencia se unen a los círculos del CC y a estas mujeres también se les da oportunidad de que informen en la asamblea anual. Dice Akatsu, “El CC. . . ha llegado a ser la causa de cada trabaja­ dor y todos estamos buscando nuevas ideas y mejores formas de satis­ facer las exigencias del mercado” . En esta época de incertidumbre me parece que cada compañía debe considerarse así misma en un crucero crítico y es duro ver que cual­ quier gerente pueda ser indiferente a las posibilidades de este nuevo experimento en administración.■ (.KOMA TSU—Continua) ACTIVIDADES DEL GRUPO PEQUEÑO EN NISSAN CHEMICAL ¿Puede usted pensar en la oporiunidad de una inversión que pro­ duzca un ROI anual de 500% ¿Y una en la cual no tenga que iniciar un nuevo negocio o introducir un nuevo producto? En apariencia los ge­ rentes de la Nissan Chemical han encontrado justo esa inversión: las actividades del grupo pequeño. Desde 1978, han estado practicando un sistema de sugerencias en toda la compañía basado en los grupos pequeños y su inversión agregada de ¥200 millones, ha producido ahorros en los costos de mil millones. La Nissan Chemical emplea 2500 personas y produce fertilizantes y productos farmacéuticos'agrícolas e industriales y otras sustancias químicas. Es una compañía química típica, con una gran inversión en planta y equipo. Los operadores en la planta trabajan tres turnos y es­ tán acostumbrados a trabajar en grupos pequeños. Enfrentada con una declinación en las utilidades en 1977, la admi­ nistración de la compañía decidió “ activar” su fuerza de trabajo y mejorar la productividad con la introducción de un sistema de suge­ rencias. En los primeros seis meses, el movimiento produjo más de 3000 ideas de los trabajadores. Sin embargo, la mayor parte de estas ideas eran nociones individuales e insinuaciones carentes decompro- bación real. Como resultado, la administración inició una amplia campaña en todalacompañía en 1 978llamada el movimiento de HIT". IT repre- senta de los miembros, pero las siglas eninglés también quieren decir enjaponés "amor" y suena como las palabrasinglesas "oye" y "1 " (ai). Lacampañaestá orientadaaestimular atodos para que aportenideas conespíritu deamor fraternal, queriendo decir que es unmovimiento por y paralos mismos trabajadores yque deben es- tar alertas a nuevas oportunidadesparaejercer este espíritu. Enla formulación deesta campaña, laadministracióndecidió que las sugerencias de los trabajadores debían estar relacionadas con sus propios trabajos. También, envezdeser justouna idea, cada sugeren- ciadebía incluir una proposición concreta que pudiera ser implantada. Otradelasprincipales características del movimiento deIT esqueestá basado en las actividades del grupo. Los trabajadores en el mismo taller formangrupos IT y prometen sugerencias específicas alaadmi- nistración relacionadas con su trabajo y pueden ser aplicadas en el taller. El comité central del movimiento de IT se reúne en la oficina central delacompañía y espresidida por el director gerente acargodel personal. El secretario general parael comité central está ubicado enel departamentodepersonal enlaoficina central y está presidida por los gerentes deplantas y cada seccióndepersonal delaplanta sirvecomo secretaría parasu comité. Además, cada seccióndelaplantatiene un comité secciona! encabezado por unjefe de sección. El comité central promueve las actividades en toda la compañia, edita el New s, conduce las ceremonias anuales de premiación y patrocinaseminarios especiales paraloslíderes delosgrupos deIT. El comité a nivel deplantapublica su propio solicita su- gerencias, otorgapremios, conduce varios seminarios anivel deplanta y da orientación alas diferentes secciones. Los comités anivel desec- ciónreciben y revisan las sugerencias y clanayuda atodos los grupos de IT. Seproporcionaun cada taller paraque los miembros puedan anotar cualesquier ideas y sugerencias que pue- dan tener mientras trabajan. Por logeneral, cada grupo deIT sostienedosjuntas por semana. Es común que el líder del grupo es el miembro de más antigüedad. Sin embargo, los ingenieros delaplanta dan consulta siempre que el gru- po necesita ayuda técnica. El grupo típico de cinco o seis miembros produce un promedio anual detres sugerencias que sonenrealidad implantadasenel taller. La práctica de KAIZEN 1 45 - La práctica de KAIZEN 145 (N/S SAN-CHEMÍCAL—Con ün u a) ideas eran nociones individuales e insinuaciones carentes de compro­ bación real. Como resultado, la administración inició una amplia campaña en toda la compañía en 1978 llamada el movimiento de “ IT” . IT repre­ senta ideas de iodos los miembros, pero las siglas en inglés también quieren decir en japonés “ amor” y suena como las palabras inglesas “ oye” y “ I” (ai). La campaña está orientada a estimular a todos para que aporten ideas con espíritu de amor fraternal, queriendo decir que es un movimiento por y para los mismos trabajadores y que deben es­ tar alertas a nuevas oportunidades para ejercer este espíritu. En la formulación de esta campaña, la administración decidió que las sugerencias de los trabajadores debían estar relacionadas con sus propios trabajos. También, en vez de ser justo una idea, cada sugeren­ cia debía incluir una proposición concreta que pudiera ser implantada. Otra de las principales características del movimiento de IT es que está basado en las actividades del grupo. Los trabajadores en el mismo taller forman grupos IT y prometen sugerencias específicas a la admi­ nistración relacionadas con su trabajo y pueden ser aplicadas en el taller. El comité central del movimiento de IT se reúne en la oficina central de la compañía y es presidida por el director gerente a cargo del personal. El secretario general para el comité central está ubicado en el departamento de personal en la oficina central y está presidida por los gerentes de plantas y cada sección de personal de la planta sirve como secretaría para su comité. Además, cada sección de la planta tiene un comité seccional encabezado por un jefe de sección. El comité central promueve las actividades en toda la compañía, edita el Ai News, conduce las ceremonias anuales de premiación y patrocina seminarios especiales para los líderes de los grupos de IT. El comité a nivel de planta publica su propio Plañí Ai News, solicita su­ gerencias, otorga premios, conduce varios seminarios a nivel de planta y da orientación a las diferentes secciones. Los comités a nivel de sec­ ción reciben y revisan las sugerencias y dan ayuda a todos los grupos de IT. Se proporciona un cuaderno de ñolas IT a cada taller para que los miembros puedan anotar cualesquier ideas y sugerencias que pue­ dan tener mientras trabajan. Por lo general, cada grupo de IT sostiene dos juntas por semana. Es común que el líder del grupo es el miembro de más antigüedad. Sin embargo, los ingenieros de la planta dan consulta siempre que el gru­ po necesita ayuda técnica. El grupo típico de cinco o seis miembros produce un promedio anual de tres sugerencias que son en realidad implantadas en el taller. En realidad, estos trabajadores están volviendo a redactar los manuales. Constantemente llegancon nuevas sugerencias y sus proposiciones suelen llevar a un nuevo y distinto modo de utilizar las máquinas. Cuando las sugerencias dan resultado enuna planta, son adoptadas también enotras plantas. En efecto, los procedimientos y manuales de trabajocon frecuencia son vueltos a redactar con la ayuda de las sugerencias de los trabajadores. Los ingenieros no siempre saben lo que está sucediendo enel taller. Los manuales enuso a menudo son anticuados o por lo menos no lo bastante prácticos desde el puntode vista del trabajador. Inclusive si los manuales están al día, los trabajadores resienten tener que obedecerlos. Sin embargo, después que han tomado la iniciativa enla nueva redacción delos manuales y hacerlos suyos, están satisfechos al seguirlos. En algunos casos, puede tomar hasta un año para terminar un soto proyecto. Cada sugerencia formal debe incluir no sólo los datos de apoyo yestadísticas, sinotambién unplancompleto parasuimplanta- ción, conestimaciones del costo así comotambién estimaciones del es- perado mejoramiento enla productividad y ahorroen los costos. El movimiento de IT ha producido, por un lado, una notable mejoría enla moral del trabajador. Los trabajadoresenlaplanta por logeneral eran apáticos si no esque antagónicos, y pocos intentaban mejorar las instrucciones. Enlas juntas regulares con sus gerentes de sección, con frecuencia presentaban quejas y largas listas desolicitu- des mejoramiento que debían hacer laadministración, poniendo así al gerente a ladefensiva. A su vez, el gerente siempre tenía que explicar por qué no podían hacerse determinadas cosas debido a las restric- ciones del presupuesto. Desde que se inició el IT, las actividades de grupo, han fomentado uncomité conjuntoentre todos los miembros. Antes deque seiniciaran las actividades degrupo, los trabajadores acostumbrabandedicar sus descansos al medio social. Ahora dedican gran parte desu tiempo hablando seriamente sobre la forma de hacer losmejoramientos. Por logeneral, los ingenieros estánrenuentes ato- car las máquinas ohacer cambios, porque nohantenido antes contac- to con ellas. Pero los trabajadores decuello azul que utilizan las má- quinas día condíaconfrecuencia pueden hacer sugerencias fructíferas que en realidad dan resultado. El movimiento de IT ha reducido en forma drástica el número de"espectadores pasivos" ydelos "críticos de sillón'' enel taller. Shiro Kashiwagi, representante del gerente de personal dice: 1 46 KAIZEN 146 KAIZEN En algunos casos, puede tomar hasta un año para terminar un solo proyecto. Cada sugerencia formal debe incluir no sólo los datos de apoyo y estadísticas, sino también un plan completo para su implanta­ ción, con estimaciones del costo así como también estimaciones del es­ perado mejoramiento en la productividad y ahorro en los costos. El movimiento de IT ha producido, por un lado, una notable mejoría en la moral del trabajador. Los trabajadores en la planta por lo general eran apáticos si no es que antagónicos, y pocos intentaban mejorar las instrucciones. En las juntas regulares con sus gerentes de sección, con frecuencia presentaban quejas y largas listas de solicitu­ des mejoramiento que debían hacer la administración, poniendo así al gerente a la defensiva. A su vez, el gerente siempre tenía que explicar por qué no podían hacerse determinadas cosas debido a las restric­ ciones del presupuesto. Desde que se inició el IT, las actividades de grupo, han fomentado un comité conjunto entre todos los miembros. Antes de que se iniciaran las actividades de grupo, los trabajadores acostumbraban dedicar sus descansos al medio social. Ahora dedican gran parte de su tiempo hablando seriamente sobre la forma de hacer los mejoramientos. Por lo general, los ingenieros están renuentes a to­ car las máquinas o hacer cambios, porque no han tenido antes contac­ to con ellas. Pero los trabajadores de cuello azul que utilizan las má­ quinas día con día con frecuencia pueden hacer sugerencias fructíferas que en realidad dan resultado. El movimiento de IT ha reducido en forma drástica el número de “ espectadores pasivos” y de los “críticos de sillón” en el taller. Shiro Kashiwagi, representante del gerente de personal dice: En realidad, estos trabajadores están volviendo a redactar los manuales. Constantemente llegan con nuevas sugerencias y sus proposiciones suelen llevar a un nuevo y distinto modo de utilizar las máquinas. Cuando las sugerencias dan resultado en una planta, son adoptadas también en otras plantas. En efecto, los procedimientos y manuales de trabajo con frecuencia son vueltos a redactar con la ayuda de las sugerencias de los trabajadores. Los ingenieros no siempre saben lo que está sucediendo en el taller. Los manuales en uso a menudo son anticuados o por lo menos no lo bastante prácticos desde el punto de vista del trabajador. Inclusive si los manuales están al día, los trabajadores resienten tener que obedecerlos. Sin embargo, después que han tomado la iniciativa en la nueva redacción de los manuales y hacerlos suyos, están satisfechos al seguirlos. (NISSAN-CHEMICAL—Continua) Varias veces al año secelebran sesiones deentrenamiento detres días para los líderes degrupo y facilitadores. Sereúnen todos los partici- pantes y hablan decosas tales como laforma dedefinir lostemas y de estimular aparticipar alos miembros menos activos. En términos ge- nerales, comparten sus experiencias personales. El mayor beneficio es que sedan cuenta deque todos los compañeros atacan objetivos co- munes y que no sonellos los únicos que tienen problemas enel taller. Los gerentes con frecuencia seunen a ellos entales sesiones. La Nissan Chemical ha sido afectada seriamente con los costos cre- cientes delaenergía ydelos materiales. El vapor, electricidad y petró- leopesado han llegado aser renglones vitales enloscostos. Como re- sultado de las actividades de los grupos pequeños, los trabajadores han llegado aestar muy conscientes delos costos. "Habiendo estado sumamente involucrados en varios programas para la reducción de costos," diceKashiwagi, "cadatrabajador enel taller conoce loscos- tos del petróleo pesado, electricidad y agua". Para citar un ejemplo de tales programas, existen varios miles de motores dealto voltaje enuso enlaplanta y lanecesidad demantener la resistencia en el aislamiento significa que debe mantenerse una corriente de bajo nivel aun cuando estos motores no estén en uso. A nadie leimportaba el costo hasta que ungrupo deIT decidió estudiar este problema enbusca de la forma de reducir el rápido aumento de los costos de la electricidad. El grupo reunió los datos deunaño, tomando encuenta todos los factores que afectaban a los motores, incluyendo aislamiento, resis- tencia, humedad einclusive el clima. Después deanalizar los datos, el grupo llegó a la conclusión deque los motores todavía mantendrían el necesario nivel deresistencia enel aislamiento conuna corriente in- termitente. Como resultado deestedescubrimiento, laplanta hapodi- doahorrar ~3. 8 millones (U. S. $1 5 200) al año enelectricidad. Aun cuando el nuevo sistema requirió trabajo adicional y más frecuentes inspecciones por parte delos trabajadores, éstos todavía están felices conel cambio, yaque fueel resultado desus propias sugerencias. Co- mo hice notar en el Cap. 1 al narrar la historia del té ahorrado a la hora del almuerzo, estas actividades del cedan a la administración laoportunidad demostrar suaprecio tanto para el espíritu como para los resultados. Lassugerencias sonproporcionadas enuna forma que incluyeespa- cio para un boceto, los beneficios esperados del mejoramiento y del costo estimado de la implantación. El informe anexo a la sugerencia enocasiones tiene 1 00 páginas deextensión. Algunas deestas sugeren- cias son tan fundamentales que debieron haber sido pensadas por el staff deingeniería de la oficina central. La práctica de KAIZEN 147 - · · · - - - · · ~ La práctica de KAIZEN 147 Varias veces al año se celebran sesiones de entrenamiento de tres días para los líderes de grupo y facilitadores. Se reúnen todos los partici­ pantes y hablan de cosas tales como la forma de definir los temas y de estimular a participar a los miembros menos activos. En términos ge­ nerales, comparten sus experiencias personales. El mayor beneficio es que se dan cuenta de que todos los compañeros atacan objetivos co­ munes y que no son ellos los únicos que tienen problemas en el taller. Los gerentes con frecuencia se unen a ellos en tales sesiones. La Nissan Chemical ha sido afectada seriamente con los costos cre­ cientes de la energía y de los materiales. El vapor, electricidad y petró­ leo pesado han llegado a ser renglones vitales en los costos. Como re­ sultado de las actividades de los grupos pequeños, los trabajadores han llegado a estar muy conscientes de los costos. “ Habiendo estado sumamente involucrados en varios programas para la reducción de costos,” dice Kashiwagi, “ cada trabajador en el taller conoce los cos­ tos del petróleo pesado, electricidad y agua” . Para citar un ejemplo de tales programas, existen varios miles de motores de alto voltaje en uso en la planta y la necesidad de mantener la resistencia en el aislamiento significa que debe mantenerse una corriente de bajo nivel aun cuando estos motores no estén en uso. A nadie le importaba el costo hasta que un grupo de IT decidió estudiar este problema en busca de la forma de reducir el rápido aumento de los costos de la electricidad. El grupo reunió los datos de un año, tomando en cuenta todos los factores que afectaban a los motores, incluyendo aislamiento, resis­ tencia, humedad e inclusive el clima. Después de analizar los datos, el grupo llegó a la conclusión de que los motores todavía mantendrían el necesario nivel de resistencia en el aislamiento con una corriente in­ termitente. Como resultado de este descubrimiento, la planta ha podi­ do ahorrar ¥ 3.8 millones (U.S. $15 200) al año en electricidad. Aun cuando el nuevo sistema requirió trabajo adicional y más frecuentes inspecciones por parte de los trabajadores, éstos todavía están felices con el cambio, ya que fue el resultado de sus propias sugerencias. Co­ mo hice notar en el Cap. 1 al narrar la historia del té ahorrado a la hora del almuerzo, estas actividades del CC dan a la administración la oportunidad de mostrar su aprecio tanto para el espíritu como para los resultados. Las sugerencias son proporcionadas en una forma que incluye espa­ cio para un boceto, los beneficios esperados del mejoramiento y del costo estimado de la implantación. El informe anexo a la sugerencia en ocasiones tiene 100 páginas de extensión. Algunas de estas sugeren­ cias son tan fundamentales que debieron haber sido pensadas por el staff de ingeniería de la oficina central. (NÍSSAN-CHEMICA L— Continua) ACTIVIDADES DEL GRUPO PEQUEÑO: CAMPAÑAS AD HOC EN HITACHI Hitachi Denshi, uno delosprincipales miembros del grupo Hitachi, fabrica artículos tales como cámaras de video y TV, sistemas de ra- diodifusión y equipos detransmisión y retransmisión. Estacompañía, que emplea a 1 580personas, tiene unúnico movimiento que abarcaa todalacompañía llamado "RetealaCumbre". El movimiento seini- ció en 1 979como un medio deactivar a laorganización y mejorar la productividad. El movimiento Rete a la Cumbre tiene tres pilares: las actividades del grupo pequeño, un sistema de sugerencias y campañas internas. Los más de 1 00 grupos pequeños que sehan formadoenlacompañía están activos enel control decalidad y enel desarrollo delosrecursos humanos, y el sistema desugerencias ha aportadounpromedio de22 sugerencias por empleado en 1 980. Las actividades de lacampañainterna están conducidas con el fin decaptar el "humor" delosempleados y generar mejor lacomunica- ción y moral. La administracióncreeque es importanteque las cam- pañas se llevena cabo constantemente para mantener la moral y el interés del empleado. Shigetsugu Yasumoto, secretario enjefe del mo- vimiento, sostiene juntas anuales con los gerentes seccionalcs de los principales departamentosparadiscutir los asuntos de la campaña. Estas sugerencias seestudian y evalúan deacuerdo con factores ta- lescomosusefectos, orginalidad y esfuerzos requeridos. Las sugeren- cias implantadas caen en tres categorías generales: (1 ) ahorros en energía y recursos (48%), (2) mejoramientoenlos procedimientos de trabajo y eficiencia (25%), y (3) ahorros en reparaciones y gastos (27%). Durantelos tres primeros años (1 978-1 980), el movimiento de IT produjo 928sugerencias yahorrostotales de ~600millones (U . S. $2. 4 millones). El costo deapoyar esta campañaha sido de~1 25 millones (U. S. $500000). En 1 981 , seimplantaron987sugerencias, llevando a ahorrosenlos costos de~630millones (U. S. $2. 5 millones). El costo del movimiento esemismo añofuede~1 60 millones (U. S. $640 000), incluyendo el costo de hacer los mejoramientos basados en las suge- rencias. El objetivo delaadministraciónpara 1 982espa~aahorrosde ~l mil millones (U. S. $4millones) conunainversión de~200millones (U. S. 800000) enel movimiento de IT. • 1 48 KAIZEN 148 KAIZEN Estas sugerencias se estudian y evalúan de acuerdo con factores ta­ les como sus efectos, orginalidad y esfuerzos requeridos. Las sugeren­ cias implantadas caen en tres categorías generales: (1) ahorros en energía y recursos (48%), (2) mejoramiento en los procedimientos de trabajo y eficiencia (25%), y (3) ahorros en reparaciones y gastos (27%). Durante los tres primeros años (1978-1980), el movimiento de IT produjo 928 sugerencias y ahorros totales de ¥ 600 millones (U.S. $2.4 millones). El costo de apoyar esta campaña ha sido de ¥125 millones (U.S. $500 000). En 1981, se implantaron 987 sugerencias, llevando a ahorros en los costos de ¥630 millones (U.S. $2.5 millones). El costo del movimiento ese mismo año fue de ¥160 millones (U. S. $640 000), incluyendo el costo de hacer ios mejoramientos basados en las suge­ rencias. El objetivo de la administración para 1982 es para ahorros de ¥1 mil millones (U.S. $4 millones) con una inversión de ¥200 millones (U.S. 800 000) en el movimiento de IT. ■ {NISSAN-CHEMICAL—Continua) ACTIVIDADES DEL GRUPO PEQUEÑO: CAMPAÑAS AD HOC EN HITACHI Hitachi Denshi, uno de los principales miembros del grupo Hitachi, fabrica artículos tales como cámaras de video y TV, sistemas de ra­ diodifusión y equipos de transmisión y retransmisión. Esta compañía, que emplea a 1580 personas, tiene un único movimiento que abarca a toda la compañía llamado “ Rete a la Cumbre” . El movimiento se ini­ ció en 1979 como un medio de activar a la organización y mejorar la productividad. El movimiento Rete a la Cumbre tiene tres pilares: las actividades del grupo pequeño, un sistema de sugerencias y campañas internas. Los más de 100 grupos pequeños que se han formado en la compañía están activos en el control de calidad y en el desarrollo de los recursos humanos, y el sistema de sugerencias ha aportado un promedio de 22 sugerencias por empleado en 1980. Las actividades de la campaña interna están conducidas con el fin de captar el “ humor” de los empleados y generar mejor la comunica­ ción y moral. La administración cree que es importante que las cam­ pañas se lleven a cabo constantemente para mantener la moral y el interés del empleado. Shigetsugu Yasumoto, secretario en jefe del mo­ vimiento, sostiene juntas anuales con los gerentes seccionales de los principales departamentos para discutir los asuntos de la campaña. 1 . Existen más de 2000 luces fluorescentes en la planta. Cada in- terruptor de pared enciende varias luces, pero con frecuencia sólo se necesitan una o dos luces. Una campaña para instalar un cordón interruptor en cada luz fue iniciada para disminuir este desperdicio de electricidad. Después de que seinstalaron los cordones interrup- tores, los hombres de J a campaña formaron patrullas de dos hombres para el receso del almuerzo. Los trabajadores se sorpren- dieron y sedivirtieron al ver alos patrulleros portando carteles con lemas urgiéndolos a apagar las luces no necesarias. Después de re- petidos patrullajes yde la colocación de recordatorios en donde' no eran apagadas las luces, en realidad los trabajadores se preocupa- ron más por la conservación. Como resultado de esta campaña, al- gunos talleres pudieron disminuir su consumo de electricidad en un 30% o más. 2. Se inició una campaña para mejorar la habilidad del trabajador para escribir caracteres chinos. (En el J apón se usan tanto los alfa- betos chinos como los japoneses. ) Preguntas sobre los caracteres chinos se colocaron en los "boletines murales", con las respuestas cubiertas con un de papel que podía levantarse. El examen re- A diferencia de las actividades de los grupos pequeños, que son conducidas dentro de grupos separados, las actividades de la campaña Reto ala Cumbre están abiertas a todos los empleados quedeseen par- ticipar. Una vez que ha sido determinado el tema de la campaña por el secretariado de la campaña, se anuncia a toda la compañía a base de juntas regulares cada semana. Además, se fijan boletines de la carn- ña en paredes y en folletos distribuidos a la entrada. En ocasiones, los gerentes de la campaña entregan personalmente los volantes a los tra- bajadores que llegan ala entrada, permaneciendo junto a los activistas sindicales que están entregando los volantes del sindicato. Se han conducido más de 50 campañas, que cubren una amplia ga- ma de asuntos, desde que la idea de J a campaña se inició por primera vez en 1 97 9 y por lo general, hay más de dos campañas por mes. Los resúmenes que siguen son típicos. l. Crear un taller agradable. 2. Mejorar la salud. 3. Ahorros y reducción de costos. 4. Encontrar soluciones alos problemas existentes. Estas campañas están listadas en cuatro amplias categorías: (HIT A CHl-Conlinua) La práctica de KAIZEN 1 49 L La práctica de KAIZEN 149 Estas campañas están listadas en cuatro amplias categorías: 1. Crear un taller agradable. 2. Mejorar la salud. 3. Ahorros y reducción de costos. 4. Encontrar soluciones a los problemas existentes. A diferencia de las actividades de los grupos pequeños, que son conducidas dentro de grupos separados, las actividades de la campaña Reto a la Cumbre están abiertas a todos los empleados que deseen par­ ticipar. Una vez que ha sido determinado el tema de la campaña por el secretariado de la campaña, se anuncia a toda la compañía a base de juntas regulares cada semana. Además, se fijan boletines de la cam- ña en paredes y en folletos distribuidos a la entrada. En ocasiones, los gerentes de la campaña entregan personalmente los volantes a los tra­ bajadores que llegan a la entrada, permaneciendo junto a los activistas sindicales que están entregando los volantes del sindicato. Se han conducido más de 50 campañas, que cubren una amplia ga­ ma de asuntos, desde que la idea de la campaña se inició por primera vez en 1979 y por lo general, hay más de dos campañas por mes. Los resúmenes que siguen son típicos. 1. Existen más de 2000 luces fluorescentes en la planta. Cada in­ terruptor de pared enciende varias luces, pero con frecuencia sólo se necesitan una o dos luces. Una campaña para instalar un cordón interruptor en cada luz fue iniciada para disminuir este desperdicio de electricidad. Después de que se instalaron los cordones interrup­ tores, los hombres de la campaña formaron patrullas de dos hombres para el receso del almuerzo. Los trabajadores se sorpren­ dieron y se divirtieron al ver a los patrulleros portando carteles con lemas urgiéndolos a apagar las luces no necesarias. Después de re­ petidos pat rullajes y de la colocación de recordatorios en donde'no eran apagadas las luces, en realidad los trabajadores se preocupa­ ron más por la conservación. Como resultado de esta campaña, al­ gunos talleres pudieron disminuir su consumo de electricidad en un 30% o más. 2. Se inició una campaña para mejorar la habilidad del trabajador para escribir caracteres chinos. (En el Japón se usan tanto los alfa­ betos chinos como los japoneses.) Preguntas sobre los caracteres chinos se colocaron en los “ boletines murales” , con las respuestas cubiertas con un trozo de papel que podía levantarse. El examen re­ (HITA CHI— Continua) sultó ser unpasatiempo favorito enlas horas libres para los traba- jadores. Después, muchos empleados aceptaron debuena gana el reto de contestar las 250preguntas respecto alos caracteres chinos, enuna prueba especial de45 minofrecida a todos los empleados interesa- dos. Algunas de las respuestas incorrectas más divertidas eran mostradas enel boletín mural. Por ejemplo, existelaexpresión ja- ponesa "tan pequeño como la frente deun gato pero un trabajador la escribió "tan pequeño como el cuerpo de un gato muerto Al final de la campaña, el secretario hizo arreglos para los empleados interesados para lacompra dediccionarios condescuen- to yserecibieron 648pedidos (enuna fábrica que emplea a 1 580). 3. La administración decidió ampliar el presupuesto disminuyendo los nuevos pedidos depapelería. Se inició una campaña para reco- lectar lapapelería nousada yreciclarla para quienes lanecesitaran. Más de 3000 artículos fueron reunidos, entre ellos lápices, papel membretado, sobres, carpetas para archivero y borradores, conun total de~1 00000. Algunos gerentes se mostraron satisfechos con esteresultado, entanto que otros estaban molestos al ver que, para comenzar, había mucha papelería aprovechable enlaplanta. Pero todos se mostraron contentos de ver que la campaña hiciera que muchas personas asearan sus escritorios. Seinició una campaña para hacer que los empleados participaran enuna caminata de43 km. Esta campaña fueunéxitoy el secreta- riado dela campaña procedió aorganizar una "excursión a laluz de la Luna" un viernes en la noche con luna llena. Más de 20 empleados llegaron acaminar toda lanocheenlasmontañas cerca- nas. Laexcursión resultó muyefectiva para incrementar lasolidari- dad del grupo y ayudar alos miembros ahacer planes anticipados. S. Otra campaña exitosa fuelaventa degaraje celebrada cada invier- no en la planta. Se incitaba a los empleados para que llevaran artículos nonecesarios para ponerlos alaventa enlaentrada dela planta durante el festival delaplanta, enel verano que está abierto alacomunidad local. El dinero deestas ventas sedona ala organización para el bienestar local. Estas campañas han sido premiadas con cartas de reconocimiento y otras menciones, las cuales se fijan enlas paredes de la compañía. 6. Dos delosmedios decomunicación más efectivos para las activida- des de las campañas han sido los carteles y boletines murales. Se muestran varios temas deinterés, oportunos tales como las últimas (HIT ACHl-Continua) KAIZEN sultó ser un pasatiempo favorito en las horas libres para los traba­ jadores. Después, muchos empleados aceptaron de buena gana el reto de contestar las 250 preguntas respecto a los caracteres chinos, en una prueba especial de 45 min ofrecida a todos los empleados interesa­ dos. Algunas de las respuestas incorrectas más divertidas eran mostradas en el boletín mural. Por ejemplo, existe la expresión ja­ ponesa “ tan pequeño como la frente de un gato (hitai)” , pero un trabajador la escribió “ tan pequeño como el cuerpo de un gato muerto (shitai).” Al final de la campaña, el secretario hizo arreglos para los empleados interesados para la compra de diccionarios con descuen­ to y se recibieron 648 pedidos (en una fábrica que emplea a 1580). 3. La administración decidió ampliar el presupuesto disminuyendo los nuevos pedidos de papelería. Se inició una campaña para reco­ lectar la papelería no usada y reciclarla para quienes la necesitaran. Más de 3000 artículos fueron reunidos, entre ellos lápices, papel membretado, sobres, carpetas para archivero y borradores, con un total de ¥100000. Algunos gerentes se mostraron satisfechos con este resultado, en tanto que otros estaban molestos al ver que, para comenzar, había mucha papelería aprovechable en la planta. Pero todos se mostraron contentos de ver que la campaña hiciera que muchas personas asearan sus escritorios. 4. Se inició una campaña para hacer que los empleados participaran en una caminata de 43 km. Esta campaña fue un éxito y el secreta­ riado de la campaña procedió a organizar una “ excursión a la luz de la Luna” un viernes en la noche con luna llena. Más de 20 empleados llegaron a caminar toda la noche en las montañas cerca­ nas. La excursión resultó muy efectiva para incrementar la solidari­ dad del grupo y ayudar a los miembros a hacer planes anticipados. 5. Otra campaña exitosa fue la venta de garaje celebrada cada invier­ no en la planta. Se incitaba a los empleados para que llevaran artículos no necesarios para ponerlos a la venta en la entrada de la planta durante el festival o-bon dance de la planta, en el verano que está abierto a la comunidad local. El dinero de estas ventas se dona a la organización para el bienestar local. Estas campañas han sido premiadas con cartas de reconocimiento y otras menciones, las cuales se fijan en las paredes de la compañía. 6. Dos de los medios de comunicación más efectivos para las activida­ des de las campañas han sido los carteles y boletines murales. Se muestran varios temas de interés, oportunos tales como las últimas (HITACHI—Continua) Como lo indica la Fig. 4-1 , el tercer nivel es el KAIZEN orientado al individuo, que se manifiesta en la forma de sugerencias. El sistema de sugerencias es un vehículo para llevar a cabo el KAIZEN orientado al individuo y cumplir la máxima de que unodebetrabajar conmás habili- dad si es que no con más ahínco. • La información debe proporcionarse con regularidad mediante jun- tas, boletines, volantes y carteles. Las noticias delacompañía deben llevarseconregularidad enel boletín delacompañía. Los líderesdela campaña también necesitan publicar sus propias actividades en una hoja noticiosa por separado. • Los resultados delas encuestas y otras actividades delacampaña de- benreportarse deinmediato. Usar muchas fotografías para hacerlos interesantes. • La campaña debe llevarse enuna forma divertida y agradable . Usar cartones, caricaturas y otras ilustraciones tanto como sea posible. • Los temas deactualidad debenquedar incluidos. Esto quieredecir que los líderesdelacampaña siempredebenestar al corrientedelas nuevas historias, anuncios y editorialesqueaparezcanenlos mediosmasivos. • El líder delacampaña, Shigetsugu Yasumoto, diceque una campaña exi- tosa debe tener las siguientes cualidades: encuestas públicas, estadísticas del gobierno y desarrollos técnicos explicados enlenguaje común. Algunos temas, comoel examensobrecaracteres chinos, sonpubli- cados en serie, se incluyen cartones, caricaturas y otras ilustra- ciones para hacer más interesantes las publicaciones. 7. Enuna campaña, sesugirió que losdocumentos por escrito, lobas- tante cortos para ajustarse auna hoja depapel, ahorrarían tiempo tanto a los escritores como a los lectores, y también ahorrarían papel y espacio dealmacenamiento. Los líderes delacampaña· pre- pararon unmanual para ayudar a lostrabajadores amejorar sure- dacción. Como resultado deestacampaña, seinstaló enlaconcien- cia de cada trabajador "el memorándum de una página". La práctica de KAIZEN 151 La práctica de KAIZEN 151 encuestas públicas, estadísticas del gobierno y desarrollos técnicos explicados en lenguaje común. Algunos temas, como el examen sobre caracteres chinos, son publi­ cados en serie, se incluyen cartones, caricaturas y otras ilustra­ ciones para hacer más interesantes las publicaciones. 7. En una campaña, se sugirió que los documentos por escrito, lo bas­ tante cortos para ajustarse a una hoja de papel, ahorrarían tiempo tanto a los escritores como a los lectores, y también ahorrarían papel y espacio de almacenamiento. Los líderes de la campaña pre­ pararon un manual para ayudar a los trabajadores a mejorar su re­ dacción. Como resultado de esta campaña, se instaló en la concien­ cia de cada trabajador “ el memorándum de una página” . El líder de la campaña, Shigetsugu Yasumoto, dice que una campaña exi­ tosa debe tener las siguientes cualidades: ■ La información debe proporcionarse con regularidad mediante jun­ tas, boletines, volantes y carteles. Las noticias de la compañía deben llevarse con regularidad en el boletín de la compañía. Los líderes de la campaña también necesitan publicar sus propias actividades en una hoja noticiosa por separado. ■ Los resultados de las encuestas y otras actividades de la campaña de­ ben reportarse de inmediato. Usar muchas fotografías para hacerlos interesantes. ■ La campaña debe llevarse en una forma divertida y agradable . Usar cartones, caricaturas y otras ilustraciones tanto como sea posible. ■ Los temas de actualidad deben quedar incluidos. Esto quiere decir que los líderes de la campaña siempre deben estar al corriente de las nuevas historias, anuncios y editoriales que aparezcan en los medios masivos. ■ (HITACHI— Continua) KAIZEN orientado al individuo Como lo indica la Fig. 4-1, el tercer nivel es el KAIZEN orientado al individuo, que se manifiesta en la forma de sugerencias. El sistema de sugerencias es un vehículo para llevar a cabo el KAIZEN orientado al individuo y cumplir la máxima de que uno debe trabajar con más habili­ dad si es que no con más ahínco. El mejoramiento orientado al individuo tiene oportunidades casi infi- nitas. Por ejemplo, en las oficinas que utilizan teléfonos con extensio- nes, un trabajador podría sugerir pintar todos los teléfonos del mismo número con el mismo color por conveniencia. En Canon, un trabajador que estaba utilizando un papel un tanto costoso para limpiar lentes en- contró quelas torundas de algodón quevendían enel supermercado po- dián hacer un trabajo mejor ymás barato. Muchos de los dispositivos a prueba de tontos en las máquinas 'se instalaron como resultado de las sugerencias de los trabajadores. En la planta Tochigi de Hitachi, sefija la placa en la máquina endonde sehainstalado un dispositivo aprueba de tontos conel 'nombre del trabajador yla fecha de su sugerencia para re- gistrar su contribución para la posteridad. El punto de partida de KAIZEN es que el trabajadoradopte ur~aa~~i: tud positiva haciael cambio ymejoramiento de la forma enquetrabaja, Si el trabajador trabaja sentado en una máquina ycambia su comporta- miento y se coloca de pie ante la máquina, esto es una mejora, ya que gana flexibilidad y puede manejar más de una máquina. Cuando Taiichi Ohno, el ejecutivo que inició el kamban y "J usto a Tiempo" en Toyota, se convirtió en asesor de la Toyota Shokki (un fabricante de telas para automóviles), encontró que las mujeres desem- peñaban sus trabajos sentadas en sus máquinas de coser. De inmediato inauguró un proyecto de mejoramiento e ideó características especiales para cada máquina de coser de manera que se detuviera automática- mente tan pronto como la operación fuera terminada. Luegoseestableció unciclo para cadatrabajadora de manera quepu- diera manejar varias máquinas de coser en un ciclo. Esto significó que tenía que cambiar el comportamiento de las trabajadoras, de manera que estuvieran de pie ante sus máquinas y moverse de una máquina a otra con el flujo del trabajo. En la actualidad , una trabajadora cuida de una docena de máquinas, caminando de una máquina a la siguiente, vestida con un cómodo traje deportivo. Enlas compañías del grupo To- yota, una trabajadora puede manejar hasta 80 máquinas distintas en un ciclo. Tales asignaciones múltiples de trabajo son posibles debido a que la administración ha logrado cambiar el comportamiento de las trabaja- doras. Con frecuencia el KAIZEN orientado al individuo es considerado co- moun apoyador de la moral yla administración no siempre busca resul- tados económicos inmediatos de cada sugerencia. La atención y res- puesta de la administración son esenciales si los trabajadores se van a convertir en "trabajadores pensantes", buscando siempre una mejor forma de ejecutar su trabajo. 1 52 KAIZEN 152 KAIZEN El mejoramiento orientado al individuo tiene oportunidades casi infi­ nitas. Por ejemplo, en las oficinas que utilizan teléfonos con extensio­ nes, un trabajador podría sugerir pintar todos los teléfonos del mismo número con el mismo color por conveniencia. En Canon, un trabajador que estaba utilizando un papel un tanto costoso para limpiar lentes en­ contró que las torundas de algodón que vendían en el supermercado po- dián hacer un trabajo mejor y más barato. Muchos de los dispositivos a prueba de tontos en las máquinas'se instalaron como resultado de las sugerencias de los trabajadores. En la planta Tochigi de Hitachi, se fija la placa en la máquina en donde se ha instalado un dispositivo a prueba de tontos con el hombre del trabajador y la fecha de su sugerencia para re­ gistrar su contribución para la posteridad. El punto de partida de KAIZEN es que el trabajador adopte una acti­ tud positiva hacia el cambio y mejoramiento de la forma en que trabaja. Si el trabajador trabaja sentado en una máquina y cambia su comporta­ miento y se coloca de pie ante la máquina, esto es una mejora, ya que gana flexibilidad y puede manejar más de una máquina. Cuando Taiichi Ohno, el ejecutivo que inició el kamban y “ Justo a Tiempo” en Toyota, se convirtió en asesor de la Toyota Shokki (un fabricante de telas para automóviles), encontró que las mujeres desem­ peñaban sus trabajos sentadas en sus máquinas de coser. De inmediato inauguró un proyecto de mejoramiento e ideó características especiales para cada máquina de coser de manera que se detuviera automática­ mente tan pronto como la operación fuera terminada. Luego se estableció un ciclo para cada trabajadora de manera que pu­ diera manejar varias máquinas de coser en un ciclo, Esto significó que tenía que cambiar el comportamiento de las trabajadoras, de manera que estuvieran de pie ante sus máquinas y moverse de una máquina a otra con el flujo del trabajo. En la actualidad , una trabajadora cuida de una docena de máquinas, caminando de una máquina a la siguiente, vestida con un cómodo traje deportivo. En las compañías del grupo To­ yota, una trabajadora puede manejar hasta 80 máquinas distintas en un ciclo. Tales asignaciones múltiples de trabajo son posibles debido a que la administración ha logrado cambiar el comportamiento de las trabaja­ doras. Con frecuencia el KAIZEN orientado al individuo es considerado co­ mo un apoyador de la moral y la administración no siempre busca resul­ tados económicos inmediatos de cada sugerencia. La atención y res­ puesta de la administración son esenciales si los trabajadores se van a convertir en “ trabajadores pensantes” , buscando siempre una mejor forma de ejecutar su trabajo. Mejoramientos en el trabajo propio. Ahorros en energía, material y otros recursos. Mejoramientos en el entorno de trabajo. Mejoramientos en las máquinas y procesos. Mejoramientos en artefactos y herramientas. Mejoramientos en el trabajo de oficina. Mejoramientos en la calidad del producto. Ideas para los nuevos productos. Servicios para y relaciones con el cliente. Otros. El sistema de sugerencias es una parte integral del KAIZEN orientado al individuo. La alta administración debe implantar un plan bien diseñado para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinámico. Es bien conocido que los conceptos iniciales del control de calidad estadístico y sus implicaciones administrativas fueron llevados al J apón por pioneros tales como Deming y J uran en los afias posteriores a la guerra. Menos bien conocido es el hecho de que el sistema de sugeren- cias fue llevado al J apón más o menos al mismo tiempo por el EDI (Entrenamiento dentro de las Industrias) yla Fuerza Aérea de los EUA. Además, muchos japoneses ejecutivos que visitaron los EUA justo des- pués de la guerra, se enteraron del sistema de sugerencias y lo iniciaron en sus compañías. El sistema de sugerencias al estilo estadounidense pronto abrió paso al sistema estilo japonés. En tanto el estilo estadounidense enfatizaba los beneficios económicos de las sugerencias y proporcionaba incenti- vos financieros, el estilo japonés enfatizaba los beneficios para levantar la moral en la participación positiva de los empleados. Con los años, el sistema japonés haevolucionado endos segmentos: las sugerencias indi- viduales y las sugerencias de grupo, incluyendo aquellas generadas por los círculos del CC, los grupos de J K (J ishu Kanri o administración vo- luntaria), los grupos de CD (Cero Defectos), y otras actividades basadas en grupos. En la actualidad están en operación sistemas de sugerencias en la ma- yor parte de las grandes compañías manufactureras, y en más o menos la mitad de las compañías pequeñas y de tamaño medio. De acuerdo con la J apan Human Relations Association, los principales temas para sugerencias en los sistemas de sugerencias de las compañías japonesas son (en orden): La práctica de KAIZEN 1 53 - - - La práctica de KAIZEN 153 Sistemas de sugerencias El sistema de sugerencias es una parte integral del KAIZEN orientado al individuo. La alta administración debe implantar un plan bien diseñado para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinámico. Es bien conocido que los conceptos iniciales del control de calidad estadístico y sus implicaciones administrativas fueron llevados al Japón por pioneros tales como Deming y Juran en los años posteriores a la guerra. Menos bien conocido es el hecho de que el sistema de sugeren­ cias fue llevado al Japón más o menos al mismo tiempo por el EDI (Entrenamiento dentro de las Industrias) y la Fuerza Aérea de los EUA. Además, muchos japoneses ejecutivos que visitaron los EUA justo des­ pués de la guerra, se enteraron del sistema de sugerencias y lo iniciaron en sus compañías. El sistema de sugerencias al estilo estadounidense pronto abrió paso al sistema estilo japonés. En tanto el estilo estadounidense enfatizaba los beneficios económicos de las sugerencias y proporcionaba incenti­ vos financieros, el estilo japonés enfatizaba los beneficios para levantar la moral en la participación positiva de los empleados. Con los años, el sistema japonés ha evolucionado en dos segmentos: las sugerencias indi­ viduales y las sugerencias de grupo, incluyendo aquellas generadas por los círculos del CC, los grupos de JK (Jishu Kanri o administración vo­ luntaria), los grupos de CD (Cero Defectos), y otras actividades basadas en grupos. En la actualidad están en operación sistemas de sugerencias en la ma­ yor parte de las grandes compañías manufactureras, y en más o menos la mitad de las compañías pequeñas y de tamaño medio. De acuerdo con la Japan Human Relations Association, los principales temas para sugerencias en los sistemas de sugerencias de las compañías japonesas son (en orden): Mejoramientos en el trabajo propio. Ahorros en energía, material y otros recursos. Mejoramientos en el entorno de trabajo. Mejoramientos en las máquinas y procesos. Mejoramientos en artefactos y herramientas. Mejoramientos en el trabajo de oficina. Mejoramientos en la calidad del producto. Ideas para los nuevos productos. Servicios para y relaciones con el cliente. Otros. Matsushita superó las listas de todas las compañías japonesas enel nú- mero de sugerencias con más de 6 millones de ellas en 1 985. El mayor número de sugerencias hechas en una compañía en un año por un indi- viduo fue de 1 6821 . Hasta después de ser destronada por Matsushita en 1 985, Hitachi ha sido la número uno durante cinco años consecutivos y fue la segunda en 1 985 con 4. 6 millones de sugerencias. Lejos de desalentarse por caer al segundo lugar, Hitachi dice que esto sedebe a haber cambiado su énfa- sis del número de sugerencias a la calidad de éstas. Kenjiro Yamada, director gerente de la J apan Human Relations As- sociation, dice que el sistema de sugerencias debe pasar por tres etapas. En la primera etapa, la administración debe hacer toda clase de esfuer- zos para ayudar a los trabajadores a proporcionar sugerencias, no irn- portalo prirnitivás que sean, 'para el mejoramiento del trabajo y del -taifer-. Esto-ayudará"ii"Tos'tiábajadores aobservar la forma enque ejecu- tan sus tareas. En la segunda etapa, la administración debe poner el énfasis en la educación -del empleado de manera que los trabajadores puedan proporcionar mejores 'sugerencias. A fin"de que éstos -las pue- dan proporcionar deben estar equipados para analizar los problemas y el entorno. Esjorcquierc educación. Sólo en la tercera etapa, después que los trabajadores están tanto interesados como educados, debe preocu- parse la administración por el impacto_ económico de lassugerencias . . Esto significa que la administración debe considerar el sistema de su- gerencias en términos de un espacio de cinco adiez años. Yarnada seña- la que las dificultades que encuentran la mayor partede las compañías occidentales sederivan del hecho de que por logeneral tratan de ahorrar las etapas una y dos, y se mueven de manera directa a la tercera etapa. De acuerdo con Yamada, el número promedio de sugerencias por año osciló alrededor de cinco por año hasta mediados de la década de 1 950. Desde entonces, el número de sugerencias ha ido aumentando poco a poco. Hoy, el promedio en el sector privado se ha elevado a 1 9 suge- rencias por empleado por afio. Este aumento en el número de sugeren- cias ha sido el resultado de dos desarrollos principales. Primero, se combinó el esquema de sugerencias con las actividades del grupo pe- queño. Segundo, los supervisores de primera línea fueron autorizados a estudiar e implantar las sugerencias del trabajador. En la actualidad, las mayor parte de las sugerencias que tienen impac- to económico provienen de grupos, en tanto que las basadas individual- . mente sirven como apoyadoras de la moral y experiencias educativas. Yamada cree que el número de sugerencias es más alto en donde las instrucciones de trabajo son rígidas y en donde los trabajadores no rin- 1 54 KAIZEN 154 KAIZEN Matsushita superó las listas de todas las compañías japonesas en el nú­ mero de sugerencias con más de 6 millones de ellas en 1985. El mayor número de sugerencias hechas en una compañía en un año por un indi­ viduo fue de 16821. Hasta después de ser destronada por Matsushita en 1985, Hitachi ha sido la número uno durante cinco años consecutivos y fue la segunda en 1985 con 4.6 millones de sugerencias. Lejos de desalentarse por caer al segundo lugar, Hitachi dice que esto se debe a haber cambiado su énfa­ sis del número de sugerencias a la calidad de éstas. Kenjiro Yamada, director gerente de la Japan Human Relations As­ sociation, dice que el sistema de sugerencias debe pasar por tres etapas. En la primera etapa, la administración debe hacer toda clase de esfuer­ zos para ayudar a los trabajadores a proporcionar sugerencias, no im­ porta lo primitivas qué sean, para el mejoramiento del trabajo y del taller. Esto ayudará a ló s trabajadores a observar la forma en que ejecu­ tan sus tareas. En la segunda etapa, la administración debe poner el énfasis en la educación del empleado de manera que los trabajadores puedan proporcionar mejores sugerencias. Á fin de que éstos las pue­ dan proporcionar deben estar equipados para analizar los problemas y el entorno..Esto.requiere educación. Sólo en la tercera etapa, después que los trabajadores están tanto interesados como educados, debe preocu­ parse la administración por el impacto económico de. las sugerencias. Esto significa que la administración debe considerar el sistema de su­ gerencias en términos de un espacio de cinco a diez años. Yamada seña­ la que las dificultades que encuentran la mayor parte de las compañías occidentales se derivan del hecho de que por lo general tratan de ahorrar las etapas una y dos, y se mueven de manera directa a la tercera etapa. De acuerdo con Yamada, el número promedio de sugerencias por año osciló alrededor de cinco por año hasta mediados de la década de 1950. Desde entonces, el número de sugerencias ha ido aumentando poco a poco. Hoy, el promedio en el sector privado se ha elevado a 19 suge­ rencias por empleado por año. Este aumento en el número de sugeren­ cias ha sido el resultado de dos desarrollos principales. Primero, se combinó el esquema de sugerencias con las actividades del grupo pe­ queño. Segundo, los supervisores de primera línea fueron autorizados a estudiar e implantar las sugerencias del trabajador. En la actualidad, las mayor parte de las sugerencias que tienen impac­ to económico provienen de grupos, en tanto que las basadas individual­ mente sirven como apoyadoras de la moral y experiencias educativas. Yamada cree que el número de sugerencias es más alto en donde las instrucciones de trabajo son rígidas y en donde los trabajadores no rin­ "La participación positiva enel plan desugerencias," dice Haruki Sugihara, director gerente de Aisin Warner "hace a cada trabaja- dor consciente del problema y loayuda ahacer untrabajomejor". De acuerdo con Sugihara, la administración debe fomentar la participa- ción haciendo que los trabajadores sesientan libres para hacer toda clase de sugerencias que no cuesta mucho poner en práctica. Puesto que los trabajadores no están acostumbrados a poner por escrito sus ideas, necesitan estar estimulados y entrenados aexpresar susideas en untrozodepapel (laforma parasugerencias)hastaqueseconvierteenun hábito. En Aisin-Warner (fabricante de transmisiones automáticas, EL CASO DE AISIN-WARNER Esto estáenagudo contraste conlapreocupacion casi exclusivadelos gerentes occidentales conel costo del cambio y susresultados económi- cos. Facilitar el trabajo. Eliminar la monotonía del trabajo. Eliminar lo fastidioso del trabajo. Hacer más seguro el trabajo. Hacer más productivo el trabajo. Mejorar la calidad del producto. Ahorrar tiempo y costos. dentoda sucapacidad para el trabajo. Dicho deotra manera, las suge- rencias sirvenpara llenar el vacíoentrela capacidad delostrabajadores y el trabajo. Enconsecuencia, lassugerencias sonunsignodeque el tra- bajador tiene más habilidad de la que serequiere para el trabajo. Además dehacer alos empleados conscientes del KAIZEN, los siste- mas de sugerencias proporcionan alos trabajadores laoportunidad de hablar consus supervisores y entre ellosmismos. Al mismotiempo, pro- porcionan laoportunidad deque laadministración ayude alostrabaja- dores atratar conlos problemas. Deestemodo, lassugerencias sonuna oportunidad valiosa para la comunicación bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador. Hablando en términos generales, los gerentes japoneses tienen más margen al implantar las sugerencis de los trabajadores que sus contra- partes occidentales. Los gerentes japoneses están dispuestos a ir conel cambio, si éste contribuye enalguno de los objetivos siguientes: La práctica de KAIZEN 1 55 La práctica de KAIZEN 155 den toda su capacidad para el trabajo. Dicho de otra manera, las suge­ rencias sirven para llenar el vacio entre la capacidad de los trabajadores y el trabajo. En consecuencia, las sugerencias son un signo de que el tra­ bajador tiene más habilidad de la que se requiere para el trabajo. Además de hacer a los empleados conscientes del KAIZEN, los siste­ mas de sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos mismos. AI mismo tiempo, pro­ porcionan la oportunidad de que la administración ayude a los trabaja­ dores a tratar con los problemas. De este modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicación bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador. Hablando en términos generales, los gerentes japoneses tienen más margen al implantar las sugerencis de los trabajadores que sus contra­ partes occidentales. Los gerentes japoneses están dispuestos a ir con el cambio, si éste contribuye en alguno de los objetivos siguientes: Facilitar el trabajo. Eliminar la monotonía del trabajo. Eliminar lo fastidioso del trabajo. Hacer más seguro el trabajo. Hacer más productivo el trabajo. Mejorar la calidad del producto. Ahorrar tiempo y costos. Esto está en agudo contraste con la preocupación casi exclusiva de los gerentes occidentales con el costo del cambio y sus resultados económi­ cos. EL CASO DE AISIN-WARNER “ La participación positiva en el plan de sugerencias,” dice Haruki Sugihara, director gerente de Aisin Warner “ hace a cada trabaja­ dor consciente del problema y lo ayuda a hacer un trabajo mejor” . De acuerdo con Sugihara, la administración debe fomentar la participa­ ción haciendo que los trabajadores se sientan libres para hacer toda clase de sugerencias que no cuesta mucho poner en práctica. Puesto que los trabajadores no están acostumbrados a poner por escrito sus ideas, necesitan estar estimulados y entrenados a expresar sus ideas en un trozo de papel (la forma para sugerencias) hasta que se convierte en un hábito. En Aisin-Warner (fabricante de transmisiones automáticas, Si la sugerencia de un trabajador nopuede ser implantada, la admi- nistración explica rápidamente la razón. Las principales categorías de "sugerencias" quenoestán consideradas dentro del marco del sistema de sugerencias son las quejas o demandas dirigidas a la administración, la repetición de temas que ya han sido arreglados o implantados en el lugar de trabajo y las declaraciones de hechos, prácticas, axiomas y trivialidades bien conocidas. La administración considera como res- ponsabilidad del capataz estimular a los trabajadores para que presen- ten sugerencias basadas en el sistema diseñado por la misma. Esta res- ponsabilidad sube por la línea hacia el supervisor del capataz (jefe de sección) yasí sucesivamente. La administración de Aisin-Warner se da cuenta de que el sistema no puede operar con efectividad a menos que el capataz esté dedicado a ayudar ymotivar al personal que traba- ja bajo sus órdenes. En consecuencia, a cada capataz se le hace res- ponsable del número de sugerencias que genera su personal. Incluso hay competición para la mayor parte de las sugerencias ylos capataces confrecuencia danconsultas personales a los trabajadores con una ta- sa baja de participación. La administración estimula tanto las sugerencias personales como las de grupo y las primeras representan más de la mitad de todas las sugerencias en la Aisin-Warner en la actualidad. Siempre que el traba- jador tiene una sugerencia. la pone por escrito en una forma propor- cionada en el lugar de trabajo yla deposita en un buzón. No hay nece- sidad de entregarla a su capataz en persona. 8. 4 7. 6 3. 9 1 . 7 1 8. 6 Reducción en horas-hombre Mejoramiento de la calidad Seguridad Mejoramiento y mantenimiento de las instalaciones Ambiente e higiene Ahorro de materiales Mejoramiento del trabajo de oficina Otras 39. 0% 1 0. 6 1 0. 5 convertidores de torsión y sistemas de sobremarcha), el número pro- medio de sugerencias por trabajador fue de 1 27 en 1 982. Sobre la base de toda la compañía, esto significa que hubo 223986 sugerencias. De éstas, el 99% fueron realmente implantadas en el lugar de trabajo. Es- to está muy por arriba del promedio nacional del 76%. En 1 982, las sugerencias sometidas por los empleados de Aisin- Warner concernían: 1 56 KAIZEN 156 KAIZEN convertidores de torsión y sistemas de sobremarcha), el número pro­ medio de sugerencias por trabajador fue de 127 en 1982. Sobre la base de toda la compañía, esto significa que hubo 223986 sugerencias. De éstas, el 99% fueron realmente implantadas en el lugar de trabajo. Es­ to está muy por arriba del promedio nacional del 76%. En 1982, las sugerencias sometidas por los empleados de Aisin- Warner concernían: (A ISIN- WA RNER— Continua) Reducción en horas-hombre 39.0% Mejoramiento de la calidad 10.6 Seguridad 10.5 Mejoramiento y mantenimiento de las instalaciones 8.4 Ambiente e higiene 7.6 Ahorro de materiales 3.9 Mejoramiento del trabajo de oficina 1.7 Otras 18.6 Si la sugerencia de un trabajador no puede ser implantada, la admi­ nistración explica rápidamente la razón. Las principales categorías de “ sugerencias” que no están consideradas dentro del marco del sistema de sugerencias son las quejas o demandas dirigidas a la administración, la repetición de temas que ya han sido arreglados o implantados en el lugar de trabajo y las declaraciones de hechos, prácticas, axiomas y trivialidades bien conocidas. La administración considera como res­ ponsabilidad del capataz estimular a los trabajadores para que presen­ ten sugerencias basadas en el sistema diseñado por la misma. Esta res­ ponsabilidad sube por la línea hacia el supervisor del capataz {jefe de sección) y así sucesivamente. La administración de Aisin-Warner se da cuenta de que el sistema no puede operar con efectividad a menos que el capataz esté dedicado a ayudar y motivar al personal que traba­ ja bajo sus órdenes. En consecuencia, a cada capataz se le hace res­ ponsable del número de sugerencias que genera su personal. Incluso hay competición para la mayor parte de las sugerencias y los capataces con frecuencia dan consultas personales a los trabajadores con una ta­ sa baja de participación. La administración estimula tanto las sugerencias personales como las de grupo y las primeras representan más de la mitad de todas las sugerencias en la Aisin-Warner en la actualidad. Siempre que el traba­ jador tiene una sugerencia, la pone por escrito en una forma propor­ cionada en el lugar de trabajo y la deposita en un buzón. No hay nece­ sidad de entregarla a su capataz en persona. _entre 40 _entre 1 00 entre 1 0 _entre 1 0 _entre 20 _entre 20 Creatividad u originalidad Esfuerzo en intentar un método nuevo Adaptabilidad (¿Es posible el despliegue horizontal?) Efecto indirecto (Contribución al mejora- miento de la calidad, seguridad, etc. ) Efecto económico (Contribución directa al acortamiento de los procesos de traba- jo, ahorrode recursos, etc. ) Puntuación total Puntuación Consideración Muchas sugerencias pasan tanto por unestudio primario como por otrosecundario ensu camino para ser aceptadas ono. El estudio pri- mario esconducido por ungrupo decapataces y gentedestaff enel lu- gar detrabajoy el estudio secundario lohaceungrupo delosgerentes de departamento y sección. Como el número desugerencias aumentó mucho, laadministración encontró cada vez más difícil estudiarlas, tomar decisiones y notificar de inmediato a cada individuo. Sabiendo que la atención rápida es esencial paramantener el interés delos empleados enel sistema desu- gerencias, Aisin-Warner cambió al procesamiento por computadora en 1 978cuando el procesamiento manual comenzó atardar dos otres meses. Cuando esproporcionada una sugerencia, pasa deinmediato por el primer estudio. Para las sugerencias evaluadas con un valor menor a ~3000 (aproximadamente U. S. $1 2), la persona que la proporcionó recibeunpremio una semana después deser sometida. Si una sugeren- ciasevaluá conunvalor mayor de~3000, pasa aunestudio secunda- rio y seproporciona el reconocimiento unmes después dehaber sido sometida. Todas las sugerencias sonprocesadas por computadora pa- ra calcular el premio. La Fig. 4-4muestra la forma paralas sugeren- cias utilizada enAisin-Warner. Las sugerencias sonevaluadas primero asignando puntos acada su- gerencia de acuerdo con el siguiente programa: La práctica de KAIZEN 1 57 La práctica de KAIZEN 157 Muchas sugerencias pasan tanto por un estudio primario como por otro secundario en su camino para ser aceptadas o no. El estudio pri­ mario es conducido por un grupo de capataces y gente de staff en el lu­ gar de trabajo y el estudio secundario lo hace un grupo de los gerentes de departamento y sección. Como el número de sugerencias aumentó mucho, la administración encontró cada vez más difícil estudiarlas, tomar decisiones y notificar de inmediato a cada individuo. Sabiendo que la atención rápida es esencial para mantener el interés de los empleados en el sistema de su­ gerencias, Aisin-Warner cambió al procesamiento por computadora en 1978 cuando el procesamiento manual comenzó a tardar dos o tres meses. Cuando es proporcionada una sugerencia, pasa de inmediato por el primer estudio. Para las sugerencias evaluadas con un valor menor a ¥ 3000 (aproximadamente U.S. $12), la persona que la proporcionó recibe un premio una semana después de ser sometida. Si una sugeren­ cia se valuá con un valor mayor de ¥ 3000, pasa a un estudio secunda­ rio y se proporciona el reconocimiento un mes después de haber sido sometida. Todas las sugerencias son procesadas por computadora pa­ ra calcular el premio. La Fig. 4-4 muestra la forma para las sugeren­ cias utilizada en Aisin-Warner. Las sugerencias son evaluadas primero asignando puntos a cada su­ gerencia de acuerdo con el siguiente programa: (AISIN- WARNER—Continua) Consideración Puntuación Creatividad u originalidad ___entre 20 Esfuerzo en intentar un método nuevo entre 20 Adaptabilidad (¿Es posible el despliegue horizontal?) ___entre 10 Efecto indirecto (Contribución al mejora­ miento de la calidad, seguridad, etc.) ___entre 10 Efecto económico (Contribución directa al acortamiento de los procesos de traba­ jo, ahorro de recursos, etc.) ___entre 40 Puntuación total ___entre 100 Fig, 4-4 Forma para las sugerencias de Aisin-Warner, Nombre del indivi- Puesto: Cuellos azul, de oficina, l Tema de la sugerencia: duo o nombre del líder de banca, supervi- círculo del CC: sor, capataz o superior 1 Dibujo esquemático (antes): Dibujo esquemático (después): Método antes del mejoramiento: Método después del mejoramiento: Problema: Efecto: Valuación: L igera Regular Considerable Mucha Grande Cálculos del efecto económico: A. Creatividad o 1 2 4 6 8 1 0 1 2 1 4 1 6 1 8 20 B . Originalidad 1 o 1 2 4 6 8 1 0 1 2 1 4 1 6 1 8 20 C. Adaptabilidad ¡ o 1 2 3 4 5 6 7 8 1 0 D. Efecto indirecto o 1 2 3 4 5 6 8 1 0 E. Punto: F. Pertinencia al puesto Trabajadorde De oficina L íder de Supervisor Puntos totales: Comentario del revisor: cuello azul banco y superior (A+ B + C + O+ E) x F = Sitio de Grande - 0. 5 0. 5 0. 3 trabajo Mediano 1 . 0 0. 8 0. 7 0. 5 propio Pequeño 1 . 0 0. 9 0. 9 0. 7 Otro sitio de trabajo 1 . 1 1 . 0 1 . 0 0. 9 o Firma: Nombre del indivi­ duo o nombre del círculodel CC: Puesto: Cuellos azul, de oficina, líder de banca, supervi­ sor, capataz osuperior Tema de la sugerencia: Dibujoesquemático(antes): Dibujoesquemático(después): Métodoantes del mejoramiento: Problema: Métododespués del mejoramiento: Efecto: Valuación: Ligera Regular Considerable Mucha Grande Cálculos del efectoeconómico: E. Punto: A. Creatividad B. Originalidad C. Adaptabilidad D. Efectoindirecto 0 1 0 1 0 1 0 1 2 4 6 2 4 6 2 3 2 3 8 10 12 8 10 12 4 5 4 5 14 16 14 16 6 7 6 7 18 20 18 20 8 10 8 10 F. Pertinencia al puesto Trabajador de cuello azul De oficina Líder de banco Supervisor y superior Puntos totales: ( A+B + C + D+ E) x f = Comentariodel revisor: Firma: Sitiode trabajo propio Grande Mediano Pequeño 1.0 1.0 0.5 0.8 0.9 0.5 0.7 0.9 0.3 0.5 0.7 Otrositiode trabajo 1.1 1.0 1.0 0.9 <3> Fig. 4-4 Forma para las sugerencias de Aisin-Warner. Fig. 4-4 Autoevaluación por el individuo: ~ _ Mira de la sugerencia 1 . Reducción en horas- hombre 2. Ahorro de material 3. Mejoramiento de la calidad y el de- sernoeño 4. Mejoramiento del trabajo de ofici- na 5. Higiene del ambiente 6. Seguridad 7. Mantenimiento y mejoramiento de la instalación 8. Otros Clasificación 1 . Fecha de ejecución 2. No ejecutada (fecha de pro- gramación) Fecha Clave del sitio de trabajo Clave del nombre y del círculo del ce 1 Total de puntos Premio Efecto econó- mico anual ~ Resultado del estudio: 1 . Adoptada 2. Considerada 3. Abstenida 4. Rechazada Evaluación: 1 . Premio del Presidente 2. Premio del Presidente del Comité 3. Premio por la idea 4. Premio A 5. Premio B 6. Premio C Fecha Clave del sitio de trabajo Clave del nombre y del círculodel CC Clasificación 1. Fecha de ejecución 2. No ejecutada (fecha de pro­ gramación) Mira de la sugerencia 1. Reducción en horas-hombre 2. Ahorrode material 3. Mejoramientode la calidad y el de­ sempeño 4. Mejoramientodel trabajode ofici­ na 5. Higiene del ambiente 6. Seguridad 7. Mantenimientoy mejoramientode la instalación 8. Otros AutOp' /alllí4^ if<‘n Pnr individuo: ü Fig. 4-4 (continuación). Total de puntos Premio Efecto econó­ micoanual ¥ ¥ Resultadodel estudio: 1. Adoptáda 2. Considerada 3. Abstenida 4. Rechazada Evaluación: 1. Premiodel Presidente 2. Premiodel Presidente del Comité 3. Premiopor la idea 4. PremioA 5. PremioB 6. PremjoC 01 1 20 o Suponiendo que la sugerencia haya sido hecha por un trabajador de cuello azul, que su puntuación total haya sido 40 y que su sugerencia tenga una aplicación media en su propio lugar ele trabajo, su pun- tuación será multiplicada por 1 . 0. Por otra parte, si esta misma suge- rencia fue hecha por un líder de banco, la puntuación se multiplicaría por 0. 7 En Aisin-Warner, el sistema ele sugerencias ha sido ampliado para incluir también a las familias de los empleados. De vez en cuando se conducen campañas para fomentar las sugerencias ele los miembros de las familias respecto a los mejoramientos en el hogar. Muchas ele estas sugerencias son ideas deliciosas para hacer más divertida la vida fami- liar. Las sugerencias presentadas en fecha reciente incluyen una de uno de cuatro años de edad, reescrita por su madre. La admi- nistración ofrece premios simbólicos a estas sugerencias familiares que y del premi o ($) Premio del Presidente Más de 56 30 000-300 000 1 20-1 20 Premio del Presidente de Comité 36-56 7 000-20 000 28-80 Premio por la idea Creatividad + Esfuerzo = Recuerdo Recuerdo e más de 32 con valor 5000 valor ele Premio Grado A 1 9-35 1 500-5000 6-20 Premio Grado B 7-1 8 500-1 000 2-4 Premio Grado C 1 -6 200-300 0. 80-1 . 20 Obsérvese que se usan tanto los criterios P como los criterios R para los propósitos de la evaluación y que están asignados valores numéri- cos a cada concepto, significando su importancia vista por la admi- nistración. Esta puntuación se multiplica entonces por la posición múltiple, que varía del 1 . 1 a 0. 3, según se muestra en la forma paralas sugeren- cias. A continuación se otorgan los premios. La tabla que sigue muestra, el nombre, puntuación y monto del premio para cada categoría. 160 KAI ZEN 160 KAIZEN Obsérvese que se usan tanto los criterios P como los criterios R para los propósitos de la evaluación y que están asignados valores numéri­ cos a cada concepto, significando su importancia vista por la admi­ nistración. Esta puntuación se multiplica entonces por la posición múltiple, que varía del 1.1 a 0.3, según se muestra en la forma para Jas sugeren­ cias. A continuación se otorgan los premios. La tabla que sigue muestra, el nombre, puntuación y monto del premio para cada categoría. {A ISIN- WARNER— Continua) Nombre y categoría del premio Puntuación Premio {¥) Premio ($) Premio del Presidente Más de 56 30 000-300 000 120-1 200 Premio del Presidente de Comité 36-56 7 000-20 000 28-80 Premio por la idea Creatividad + Esfuerzo = Recuerdo Recuerdo co más de 32 con valor 5000 valor de 2 Premio Grado A 19-35 1500-5000 6-20 Premio Grado B 7-18 500-1000 2-4 Premio Grado C 1-6 200-300 0.80-1.20 Suponiendo que la sugerencia haya sido hecha por un trabajador de cuello azul, que su puntuación total haya sido 40 y que su sugerencia tenga una aplicación media en su propio lugar de trabajo, su pun­ tuación será multiplicada por 1.0. Por otra parte, sí esta misma suge­ rencia fue hecha por un líder de banco, la puntuación se multiplicaría por 0.7 En Aisin-Warner, el sistema de sugerencias ha sido ampliado para incluir también a las familias de los empleados. De vez en cuando se conducen campañas para fomentar las sugerencias de los miembros de las familias respecto a los mejoramientos en el hogar. Muchas de estas sugerencias son ideas deliciosas para hacer más divertida la vida fami­ liar. Las sugerencias presentadas en fecha reciente incluyen una de uno de cuatro años de edad, reescrita por su madre. La admi­ nistración ofrece premios simbólicos a estas sugerencias familiares que J . Sugerencias paranuevos productos(Canon tiene un plan distinto desugerencias paramanejar éstas). 2. Sugerencias con respecto a la administracióndepersonal y condi- ciones detrabajo. 3. Quejas y agravios. 4. Sugerencias sobre cosas que deben hacerse a nivel superior. 5. Sugerencias demasiado vagas o imposibles de implantar. 6. Plagios. Segun se muestraen la gráfica de la estructuradel SCP (Sistema Canonde Producción) en el Apéndice G, el sistema de sugerencias, juntocon las actividades del grupo pequeño, las actividades de "lim- piesu taller" yconvenciones yjuntas deinformes, es uninstrumento integral paraalcanzar las metas del SCP. El sistema desugerencias de Canonseextiende a todos los empleados y trabajadores temporales, con exclusión de los gerentes. También seestimulan las sugerencias conjuntas ydegrupo. Cualquiersugerencia paramejorar el lugar detrabajoes bienreci- bida, yaseaque lasugerencia serelacione directamente onoal propio taller. Sólo son rechazadas las siguientes clases de sugerencias: EL SISTEMA DE SUGERENCIAS DE CANON se cree son enespecial merecedoras yéstas seexhiben en el salón de juntas delacompañía, juntoconlas sugerencias delosempleados, pa- raque puedancompartirse. Otracaracterísticadel sistema desugerencias delaAisin-Warner es que los resultadosdelas sugerencias sondesplegadas horizontalmente aotrascompañías del grupoAisinqueabastecen deproductosalaTo- yota Motor. Las compañíasdel grupoAisinpublicancon regularidad la revista que informa de las sugerencias hechas en las compañías del grupo y da ejemplos específicos de mejoramientoy programasparalas campañaspromocionales. También hayjuntasre- gulares deenlace paradiscutir el sistema desugerencias (para unmu- tuo esclarecimiento) y eventos patrocinadospor el grupo, tales como recabar ideas paracarteles y lemas (a finde aumentar la solidaridad entrelos empleados). • La práctica de KAIZEN 1 61 La práctica de KAIZEN 161 se cree son en especial merecedoras y éstas se exhiben en el salón de juntas de la compañía, junto con las sugerencias de los empleados, pa­ ra que puedan compartirse. Otra característica del sistema de sugerencias de la Aisin-Warner es que los resultados de las sugerencias son desplegadas horizontalmente a otras compañías del grupo Aisin que abastecen de productos a la To­ yota Motor. Las compañías del grupo Aisin publican con regularidad la revista Idea, que informa de las sugerencias hechas en las compañías del grupo y da ejemplos específicos de mejoramiento y programas para las campañas promocionales. También hay juntas re­ gulares de enlace para discutir el sistema de sugerencias (para un mu­ tuo esclarecimiento) y eventos patrocinados por el grupo, tales como recabar ideas para carteles y lemas (a fin de aumentar la solidaridad entre los empleados). ■ (AISIN- WARNER—Continua) EL SISTEMA DE SUGERENCIAS DE CANON Según se muestra en la gráfica de la estructura del SCP (Sistema Canon de Producción) en el Apéndice G, el sistema de sugerencias, junto con las actividades del grupo pequeño, las actividades de “ lim­ pie su taller” y convenciones y juntas de informes, es un instrumento integral para alcanzar las metas del SCP. El sistema de sugerencias de Canon se extiende a todos los empleados y trabajadores temporales, con exclusión de los gerentes. También se estimulan las sugerencias conjuntas y de grupo. Cualquier sugerencia para mejorar el lugar de trabajo es bien reci­ bida, ya sea que la sugerencia se relacione directamente o no al propio taller. Sólo son rechazadas las siguientes clases de sugerencias: 1. Sugerencias para nuevos productos (Canon tiene un plan distinto de sugerencias para manejar éstas). 2. Sugerencias con respecto a la administración de personal y condi­ ciones de trabajo. 3. Quejas y agravios. 4. Sugerencias sobre cosas que deben hacerse a nivel superior. 5. Sugerencias demasiado vagas o imposibles de implantar. 6. Plagios. Puntuación Grado Premio ( ~) Premio($) 5 A 50 000 200 4 B 20 000 80 3 e 1 0 000 40 2 D 5 000 20 1 E 2 000 8 0. 33 F 1 000 4 G 500 2 En 1 983, los empleados de Canon proporcionaron un total de 390 000 sugerencias con un valor estimado de ~1 9. 3 miles de millones (U . S. $84 millones). El total de gastos en el sistema de sugerencias fue de ~250 millones (U. S. $1 . 08 millones), significando que el beneficio fue de 77 veces. El ahorrototal anticipado del SCP fue de ~24 mil millo- nes (U. S. $1 00 millones) en 1 983. Sin embargo, debe observarse que existe cieno traslape entre los efectos de las sugerencias y los ahorros del SCP, ya que los dos sistemas representan formas distintas de con- siderar los ahorros logrados. El empleado presenta su sugerencia por escrito en la forma para su- gerencias (véase la Fig. 4-5), que cuenta con espacio hasta para cinco sugerencias. Esta sencilla forma para las sugerencias fue adoptadaen 1 978 para facilitar a los trabajadores la presentación de sus sugeren- cias y el número de ellas por trabajador ha aumentado en forma consi- derable desde su adopción. El capataz estudia la forma y de inmediato toma las medidas nece- sarias para implantar las ideas por abajodel Grado E. Con frecuencia, la sugerencia se hace de manera verbal y se presenta por escrito des- pués de que ha sido implantada. Puesto que la sugerencia serelaciona con el taller, el capataz puede ver con facilidad las implicaciones de és- ta. Al día siguiente o tres días cuando más tarde, el capataz inicia la forma y la regresa al individuo para que la presente. Si la idea es clasificada como Do más, el empleado la vuelve aescri- bir en la forma para sugerencias avanzadas (véase la Fig, 4-6) y la pre- senta otravez para el estudio del comité departamental y del comité de toda la planta. Después, la sugerencia se remite al comité central para la evaluación anual. Los Grados E e inferiores son manejados por el comité secciona} (departamental). Las categorías llevan premios en efectivo: (CANON-Co11ti111ra) 1 62 KAIZEN 162 KAIZEN En 1983, los empleados de Canon proporcionaron un total de 390 000 sugerencias con un valor estimado de ¥ 19.3 miles de millones (U.S. $84 millones). El total de gastos en el sistema de sugerencias fue de ¥250 millones (U.S. $1.08 millones), significando que el beneficio fue de 77 veces. El ahorro total anticipado del SCP fue de ¥24 mil millo­ nes (U.S. $100 millones) en 1983. Sin embargo, debe observarse que existe cierto traslape entre los efectos de las sugerencias y los ahorros del SCP, ya que los dos sistemas representan formas distintas de con­ siderar los ahorros logrados. El empleado presenta su sugerencia por escrito en la forma para su­ gerencias (véase la Fig. 4-5), que cuenta con espacio hasta para cinco sugerencias. Esta sencilla forma para las sugerencias fue adoptada en 1978 para facilitar a los trabajadores la presentación de sus sugeren­ cias y el número de ellas por trabajador ha aumentado en forma consi­ derable desde su adopción. El capataz estudia la forma y de inmediato toma las medidas nece­ sarias para implantar las ideas por abajo del Grado E. Con frecuencia, la sugerencia se hace de manera verbal y se presenta por escrito des­ pués de que ha sido implantada. Puesto que la sugerencia se relaciona con el taller, el capataz puede ver con facilidad las implicaciones de és­ ta. Al día siguiente o tres días cuando más tarde, el capataz inicia la forma y la regresa al individuo para que la presente. Si la idea es clasificada como D o más, el empleado la vuelve a escri­ bir en la forma para sugerencias avanzadas (véase la Fig. 4-6) y la pre­ senta otra vez para el estudio del comité departamental y del comité de toda la planta. Después, la sugerencia se remite al comité central para la evaluación anual. Los Grados E e inferiores son manejados por el comité seccional (departamental). Las categorías llevan premios en efectivo: {CANON— Continua) Puntuación Grado Premio ( ¥ ) Premio($) 5 A 50 000 200 4 B 20 000 80 3 C 10 000 40 2 D 5 000 20 1 E 2 000 8 0.33 F 1 000 4 —■ G 500 2 4-5 r - - - - - - - - - 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 l 1 1 cien coloca- rencias Cupón ~1 50 O Trabajador O Supervisor o superior Depto. !Sección Nomnre y clave -~-~~: ······ :. ':~?. ' '. ~". ~~: l : Núm. Premio de CA ÑON 1 por la participa- f ción en las suge- r - - ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~l ~~- - - 1 Amerita la Premio E Buena Regular Adopta- No adop- tPeendien- Implantada¡ Firma I forma de ( ~2 000) ( ~1 000) ( ~500) da tada del reví- 1 . sor 1 Firma del / No implantada 1 secretario avanzada aún lld~. la sec- . . . . __ - 1 ,___, __ -·---------------~------------ir. -, c_1 on__ x--- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . _ 1 1 1 t - - ~~~~~~- ~~- - - ~~- - ~- - ~~- ~~- - ~~~~~- - - - 1 , 1 1 : Depto./Sección Nomoreyclave □ Trabajador □ Supervisor o superior Núm. Tema: Fecha: Amerita la PremioE Buena forma de (SÉ 2000) ( ¥ 1 000) coloca­ ción avanzada Regular ( ¥ 500) A d op t a ­ da Noadop­ tada Pendien- Implantada te No aún i mp lant ada r-irma del revi­ sor Núm. Premiode CANON por la participa­ ción en las suge­ rencias Cupón íé 150 del Firma secretario de la sec- Fig. 4-5 Forma de las sugerencias de Canon (forma simplificada). Fig. Si es adoptada su sugerencia, le será otorgado el premio que sigue: Premio A ( ~50 000) Premio D ( ~ 5 000) Premio B (?t. 20 000) Premio E ( ~ 2 000) Premio C ( ~1 0 000) Practicabtlidad (Secciones de Ingeniería, Diseño de Máquinas, y otras): Cálculo del costo (Secciones de Ingeniería y Contabi 1 idad): Se usó el presupuesto de ahorro de labor. Sí No 1 . Esta sugerencia va a ser implantada corno el _ 2. Costo estimado de implantar esta sugerencia: ~__ 3. Comentarios: Esta sección debe ser llenada por la persona a cargo del sistema de sugerencias. · Horas Horas anuales ahorradas: Antes del mejoramiento (E) - Después del mejoramiento (E) = Horas anuales ahorradas: Antes del mejoramiento(E) — Después del mejoramiento(E) = Horas Esta sección debe ser llenada por la persona a cargo del sistema de sugerencias. 1. Esta sugerencia va a ser implantada comoel us<^ presupuestode ahorrode labor. Sí No 2. Costoestimadode implantar esta sugerencia: ¥ 3. Comentarios: Cálculo del costo (Secciones de Ingeniería y Contabilidad): Practicabrlidad (Secciones de Ingeniería, Diseñode Máquinas, y otras): S¡ es adoptada su sugerencia, le será otorgadoel premio que sigue: PremioA { Íé 50 000) PremioD ( ¥ 5 000) PremioB { ¥ 20000) PremioE 2000) PremioC ( íé 10 000) Fig. 4-6 Forma para las sugerencias de Canon - Colocación avanzada (para el mejoramiento del trabajo). Fig. 4-6 (Continuación) Sección: o Trabajador Nombre y clave [J Administración Tema: Razón para la sugerencia (¿Por qué se requiere la sugerencia? ¿Cuál es el procedimiento actual?) Sugerencia: Efectos esperados de la sugerencia: Categoría Antes del Después del * Para los conceptos que no pueden expresarse en horas, sírvase mejoramiento mejoramiento anotar el mejoramiento de la calidad, prevención de acciden- A. Dias de trabajo al año días días tes, eliminación de partes, etc. B. Personal/día personas personas c. Horas de trabajo/día horas horas o. Total de horas de trabajo {B x C) horas horas E. Horas de trabajo al año (Ax D) horas horas Fecha: Fecha: Sección: Tema: □ Trabajador □ Administración Nombre y clave Razón para la sugerencia (¿Por qué se requiere la sugerencia? ¿Cuál es el procedimientoactual?) Sugerencia: Efectos esperados de la sugerencia: Categoría Antes del mejoramiento Después del mejoramiento A. Dias de trabajoal año días días B. Personal/día personas personas C. Horas de trabajo/día horas horas D. Total de horas de trabajo{B x C) horas horas E. Horas de trabajoal año(A x D) horas horas * Para los conceptos que nopueden expresarse en horas, sírvase anotar el mejoramientode la calidad, prevención de acciden­ tes, eliminación de partes, etc. Fig. 4-6 (Continuación) Otracaracterística exclusiva del sistema desugerencias deCanon es el sistema de premios vitalicio acumulativo. A cada sugerencia sele da undeterminado número depuntos ycada año seotorga el Premio del Presidente a las 20personas que han acumulado más puntos desde la instalación del sistema. Cada beneficiario recibe ~ 300000 (U. S. $1 350)yuna medalla deoro. Como estopuedeser unpocorepetitivo, también hay premios del Presidente para los máximos puntos en un año dado. Las primeras 30personas reciben ~1 00 000(U . S. $450) y medallas de plata. Cada empleado deCanon recibe uncuaderno denotas del SCP, un libro debolsillo de páginas queexplica el SCP, laforma deestable- cer las metas deKAIZEN yel sistema derecompensas. Estos cuader- nos denotas del SCP también tienenpáginas especiales tituladas "Mis metas deautodesarrollo -método, herramientas einversión" para ser llenadas por el trabajador. El Apéndice G proporciona más detalles sobre la forma enque el Sistema Canon de Producción estimula el KAIZEN. 1 1 l. Mostrar siempre una respuesta positiva a las sugerencias para el mejoramiento. 2. Ayudar alos trabajadoresaescribir confacilidad ydarles sugeren- cias útiles sobre su trabajo. 3. Tratar de identificar incluso la más ligera incoveniencia para los trabajadores. (Esto requiere una comunicación muy buena entre superior y el -subordinado. ) 4. Aclarar muy bien lameta. Por ejemplo: ¿Cuántas sugerencias ne- cesitamos estemes? ¿En que área (calidad, seguridad, etc. ) necesi- tamos trabajar ahora? S. Usar competencias y juegos para despertar el interés, tales como exhibición decédulas de logros individuales. 6. Implantar las sugerencias aceptadas tan prontocomo sea posible. Entregar los premios antes del día de pago. Aun cuando lasugerencia searechazada, el empleado recibe el cupón convalor de ~1 50(originalmente fijado comoel preciodeunpaquete decigarrillos), que puedeutilizar para comprar mercancía enlacoope- rativa de lacompañía. Algunos empleados sehan administrado para comprar líneas completas de aparatos eléctricospresentando cientos de sugerencias cada año. Con el findepromover laparticipación activa del trabajador, los ge- rentes y supervisores de Canon siguen varias guías: 1 66 KAIZEN 166 KAIZEN Aun cuando la sugerencia sea rechazada, el empleado recibe el cupón con valor de ¥ 150 (originalmente fijado como el precio de un paquete de cigarrillos), que puede utilizar para comprar mercancía en la coope­ rativa de la compañía. Algunos empleados se han administrado para comprar líneas completas de aparatos eléctricos presentando cientos de sugerencias cada año. Con el fin de promover la participación activa del trabajador, los ge­ rentes y supervisores de Canon siguen varias guías: 1. Mostrar siempre una respuesta positiva a las sugerencias para el mejoramiento. 2. Ayudar a los trabajadores a escribir con facilidad y darles sugeren­ cias útiles sobre su trabajo. 3. Tratar de identificar incluso la más ligera incoveniencia para los trabajadores. (Esto requiere una comunicación muy buena entre superior y el -subordinado.) 4. Aclarar muy bien la meta. Por ejemplo: ¿Cuántas sugerencias ne­ cesitamos este mes? ¿En que área (calidad, seguridad, etc.) necesi­ tamos trabajar ahora? 5. Usar competencias y juegos para despertar el interés, tales como exhibición de cédulas de logros individuales. 6. Implantar las sugerencias aceptadas tan pronto como sea posible. Entregar los premios antes del día de pago. Otra característica exclusiva del sistema de sugerencias de Canon es el sistema de premios vitalicio acumulativo. A cada sugerencia se le da un determinado número de puntos y cada año se otorga el Premio del Presidente a las 20 personas que han acumulado más puntos desde la instalación del sistema. Cada beneficiario recibe ¥ 300 000 (U.S. $1 350) y una medalla de oro. Como esto puede ser un poco repetitivo, también hay premios del Presidente para los máximos puntos en un año dado. Las primeras 30 personas reciben ¥ 100 000 (U.S. $450) y medallas de plata. Cada empleado de Canon recibe un cuaderno de notas del SCP, un libro de bolsillo de 55 páginas que explica el SCP, la forma de estable­ cer las metas de KAIZEN y el sistema de recompensas. Estos cuader­ nos de notas del SCP también tienen páginas especiales tituladas “ Mis metas de autodesarrollo -método, herramientas e inversión” para ser llenadas por el trabajador. El Apéndice G proporciona más detalles sobre la forma en que el Sistema Canon de Producción estimula el KAIZEN. B (CA NON— Continua) La administración funcional transversal y el despliegue de la política son dos conceptos administrativos clave que apoyan a la estrategia del CTC. Como semencionó con anterioridad, enel pensamiento del CTC, el traba- jo de la administración se divide en dos áreas: (1 ) mantenimiento admi- nistrado del desempeño actual del negocio para lograr resultados y utilida- des y(2) "administración deKAIZEN" para el mejoramiento deprocesos y sistemas. La administración de KAIZEN se relaciona tanto con la admi- nistración funcional transversal como con el despliegue de la política. La administración funcional transversal serelaciona con la coordina- ción de las diferentes unidades para realizar las metas funcionales trans- versales de KAIZEN, y el despliegue de la política con las políticas de implantación para el KAIZEN. En muchas compañías, administrar significa en primer lugar lograr que la política de la alta administración sefiltre hacia la organización de línea, como se muestra en el lado del mantenimiento de la Fig. 5-1 . Si existe· un conflicto entre unidades enasuntos tales como calidad y costo, con frecuencia searregla por las políticas internas. En el CTC, las metas funcionales transversales del CCP (Calidad, Costo y Programación) es- tán claramente definidas como superiores a las funciones de línea tales como diseño, producción y mercadotecnia. En consecuencia, la posi- ción de las metas funcionales transversales como metas de rango supe- rior necesita un nuevo enfoque de sistemas para la toma de decisiones. Es para satisfacer esta necesidad que se han desarrollado los conceptos y prácticas tanto de la administración funcional transversal como del despliegue de la política. Dentro de este contexto, "calidad" concierne a la construcción de un mejor sistema para el aseguramiento de la cali- 5 5_____________ Administración de KAIZEN La administración funcional transversal y el despliegue de la política son dos conceptos administrativos clave que apoyan a la estrategia del CTC. Como se mencionó con anterioridad, en el pensamiento del CTC, el traba­ jo de la administración se divide en dos áreas: (1) mantenimiento admi­ nistrado del desempeño actual del negocio para lograr resultados y utilida­ des y (2) “ administración de KAIZEN” para el mejoramiento de procesos y sistemas. La administración de KAIZEN se relaciona tanto con la admi­ nistración funcional transversal como con el despliegue de la política. La administración funcional transversal se relaciona con la coordina­ ción de las diferentes unidades para realizar las metas funcionales trans­ versales de KAIZEN, y el despliegue de la política con las políticas de implantación para el KAIZEN. En muchas compañías, administrar significa en primer lugar lograr que la política de la alta administración se filtre hacia la organización de línea, como se muestra en el lado del mantenimiento de la Fig. 5-1. Si existe un conflicto entre unidades en asuntos tales como calidad y costo, con frecuencia se arregla por las políticas internas. En el CTC, las metas funcionales transversales del CCP (Calidad, Costo y Programación) es­ tán claramente definidas como superiores a las funciones de línea tales como diseño, producción y mercadotecnia. En consecuencia, la posi­ ción de las metas funcionales transversales como metas de rango supe­ rior necesita un nuevo enfoque de sistemas para la toma de decisiones. Es para satisfacer esta necesidad que se han desarrollado los conceptos y prácticas tanto de la administración funcional transversal como del despliegue de la política. Dentro de este contexto, “ calidad” concierne a la construcción de un mejor sistema para el aseguramiento de la cali­ Sugerencias individuales Actividades del grupo pequeño rutinaria Administración miento Manteni· I $ - 1 Despliegue //,,,. _. . l de política ( Calidad ~frg~nfiz~tión_ dte l~tea_1 . ,. . . Administración funcional transversa~Costo . , - - - - - - . . . . . . Programac1 on- - - - - - - . . dad; el "costo" concierne alaconstrucción deunsistema para identifi- car los factores del costo y ala reducción de los costos; la ''programa- ción" se refiere a la construcción de un sistema mejor tanto para la entrega de pedidos como para la cantidad. Como se muestra en el lado de KAIZEN de la Fig. 5-1 , la meta de KAIZEN es conducida a las organizaciones de línea (funcionales) me- diante el despliegue de la política endos formas: de manera directa a través delos gerentes delínea oindirecta através delas organizaciones funcionales transversales. Las actividades del grupo pequeño (tales como los círculos del CC) y los planes para fomentar las sugerencias individuales apoyan las activi- dades de KAIZEN a nivel del lugar de trabajoy los objetivos deestas actividades son fijadas por el despliegue de la política. La dedicación de la administración a los conceptos clave de manejo de laadministración funcional transversal y el despliegue delapolítica estáexpresado enlasdirecciones proporcionadas por laalta administra- 1 68 KAIZEN 168 KAIZEN dad; el ‘‘costo” concierne a la construcción de un sistema para identifi­ car los factores del costo y a la reducción de los costos; la “ programa­ ción” se refiere a la construcción de un sistema mejor tanto para la entrega de pedidos como para la cantidad. Como se muestra en el lado de KAIZEN de la Fig. 5-1, la meta de KAIZEN es conducida a las organizaciones de línea (funcionales) me­ diante el despliegue de la política en dos formas: de manera directa a través de los gerentes de línea o indirecta a través de las organizaciones funcionales transversales. Las actividades del grupo pequeño (tales como los círculos del CC) y los planes para fomentar las sugerencias individuales apoyan las activi­ dades de KAIZEN a nivel del lugar de trabajo y los objetivos de estas actividades son fijadas por el despliegue de la política. La dedicación de la administración a los conceptos clave de manejo de la administración funcional transversal y el despliegue de la política está expresado en las direcciones proporcionadas por la alta administra- ^Administración ^ / A d m in i s t r a c i ó n de KAIZEN de mantenimiento / / / \ KAIZEN Manteni­ miento . Despliegue | de política Administración rutinaria Organización de línea Administración \ Calidad • —------- ---------------- v funcional transversal C°st0 Programación* Actividades del grupopequeño Sugerencias individuales f 'ig. 5-1 Administración de KAIZEN en Junción de la administración de mantenimiento. Una empresa está organizada en funciones verticales, tales como lyD, producción, ingeniería, finanzas, ventas y servicios administrativos. A través de tal organización por funciones, sedelegan responsabilidades y se buscan las utilidades. Entre los objetivos del CTC no sólo está incrementar las utilidades si- no también los mejoramientos generales en áreas tales como educación ción. Esta por lo general formula sus políticas ometas anuales al princi- pio del año sobre la base de los planes y estrategias a largo plazo. Tal formulación también abarca dos principales categorías de metas: (1 ) las metas relacionadas con factores tales como utilidades, yproductos y(2) las metas relacionadas con los mejoramientos generales en los distintos sistemas y actividades funcionales transversales de la compañía. En el J apón, el término "política" se usa para describir las orienta- ciones de alcance largo ymedio así como las metas u objetivos anuales. En consecuencia, la palabra política, como se usa en el CTC se refiere tanto a los objetivos de largo alcance como a las metas anuales. Otro aspecto de importancia de la política es que está compuesta tan- to de objetivos como de medidas, tanto de fines como de medios. Las metas por lo general son cifras cuantitativas establecidas por la alta ad- ministración, tales como las metas para las ventas, utilidades y partici- pación en el mercado. Por otra parte, las medidas son programas de acción específicos para alcanzar estas metas. Una meta que no esté expresada en términos de tales medidas específicas es sólo un lema. Por lo tanto, es imperativo que la alta administración determine tanto las metas como las medidas y luego las "despliegue" en toda la organiza- ción. Aun cuando alcanzar las metas de resultados por logeneral tiene priori- dad como el principal objetivo para los gerentes, la meta de fortalecer y mejorar laorganización y sus sistemas no esde menos importancia. El pri- mero es una respuesta de la compañía alos requisitos externos, tales como las presiones de los accionistas por las utilidades; laúltima por locomún es un movimiento autogenerado para el mejoramiento en la cultura, química y competitividad general de la compañía. En la estrategia del CTC, estas dos metas principales de utilidades yKAIZEN están entrelazadas, yel ciclo de PHRA seaplica tanto en el despliegue de la política como en la admi- nistración funcional transversal. Ambos de estos conceptos administrati- vos son formulados (planificados), desplegados (hechos y revisados) y auditados (ejecutados para el mejoramiento). Administración de KAIZEN 1 69 Administración de KAIZKN 169 ción. Esta por lo general formula sus políticas o metas anuales al princi­ pio del año sobre la base de los planes y estrategias a largo plazo. Tal formulación también abarca dos principales categorías de metas: (1) las metas relacionadas con factores tales como utilidades, y productos y (2) las metas relacionadas con los mejoramientos generales en los distintos sistemas y actividades funcionales transversales de la compañía. En el Japón, el término “ política” se usa para describir las orienta­ ciones de alcance largo y medio así como las metas u objetivos anuales. En consecuencia, la palabra política, como se usa en el CTC se refiere tanto a los objetivos de largo alcance como a las metas anuales. Otro aspecto de importancia de la política es que está compuesta tan­ to de objetivos como de medidas, tanto de fines como de medios. Las metas por lo general son cifras cuantitativas establecidas por la alta ad­ ministración, tales como las metas para las ventas, utilidades y partici­ pación en el mercado. Por otra parte, las medidas son programas de acción específicos para alcanzar estas metas. Una meta que no esté expresada en términos de tales medidas específicas es sólo un lema. Por lo tanto, es imperativo que la alta administración determine tanto las metas como las medidas y luego las “ despliegue” en toda la organiza­ ción. Aun cuando alcanzar las metas de resultados por lo general tiene priori­ dad como el principal objetivo para los gerentes, la meta de fortalecer y mejorar la organización y sus sistemas no es de menos importancia. El pri­ mero es una respuesta de la compañía a los requisitos externos, tales como las presiones de los accionistas por las utilidades; la última por lo común es un movimiento autogenerado para el mejoramiento en la cultura, química y competitividad general de la compañía. En la estrategia del CTC, estas dos metas principales de utilidades y KAIZEN están entrelazadas, y el ciclo de PHRA se aplica tanto en el despliegue de la política como en la admi­ nistración funcional transversal. Ambos de estos conceptos administrati­ vos son formulados (planificados), desplegados (hechos y revisados) y auditados (ejecutados para el mejoramiento). Administración funcional transversal Una empresa está organizada en funciones verticales, tales como lyD, producción, ingeniería, finanzas, ventas y servicios administrativos. A través de tal organización por funciones, se delegan responsabilidades y se buscan las utilidades. Entre los objetivos del CTC no sólo está incrementar las utilidades si­ no también los mejoramientos generales en áreas tales como educación La meta final de lacompañíaes obtener utilidades. Suponiendoque ésta es autoevidente, entonces la siguiente meta de "orden superior" de la compañíadeben ser las metas funcionales transversales tales co- mo calidad, costo y programación(cantidady entrega). Sinla realiza- ción de estas metas, la compañíaquedarádetrás de la competición de- bido a la calidad inferior, encontrarásus utilidades erosionadaspor costos más elevados y será incapaz deentregar sus productos a tiempo a los clientes. Si serealizan estas metas funcionales transversales, las utilidades seguirán. En consecuencia, debemos considerar todas las demás funciones ad- ministrativas como que existen paraservir a los tres objetivos de orden superior de CCP (Calidad, Costo y Programación). Estas funciones administrativasauxiliares incluyen la planificación del producto, dise- ño, producción, compras y mercadotecnia, y deben considerarse como medios secundarios pararealizar la CCP. del empleado, satisfacción del cliente, servicios al cliente, seguridad de la calidad, control de costos, volumen, control de las entregas y desa- rrollo de nuevos productos. Estos objetivos requieren esfuerzos fun- cionales transversales que corten en forma horizontal toda la organiza- ción. En la actualidad es casi un estereotipo decir que el departamento decontrol decalidad odeaseguramiento de lacalidad no puede por sí solo obtener la calidad deseada. Todos los departamentos funcionales deben estar involucrados. Por lo tanto, la administración funcional transver- sal es una de las principales herramientas para realizar el mejoramiento de los objetivos del CTC. Muchos altos gerentes dicen que la misión de su compañía es propor- cionar productos de calidad que satisfagan las necesidades de sus clien- tes. Pero incluso si aceptamos éstos en su valor nominal, ¿qué tan alto debe estar la calidad en la jerarquía de las varias metas organizaciona- les? La compañía tiene muchas metas que alcanzar, como la de maximi- zar las utilidades de los accionistas, proporcionar empleo a su personal, producir bienes y servicios para satisfacer las necesidades del cliente, y servir a la comunidad en la cual opera. Por el lado interno, la admi- nistración de línea y el staff son responsables de llevar a cabo las mi- siones de sus respectivos departamentos, como ingeniería, producción, mercadotecnia y administración. ¿Dónde debe colocarse la calidad entre estos objetivos internos yex- ternos en ocasiones conflictivos? La jerarquía de las varias metas admi- nistrativas respecto a las metas funcionales transversales fue descrita con claridad por Shigeru Aoki, principal director gerente en Toyota Motor, al explicar la filosofía empresarial de Toyota: 1 70 KAIZEN 170 KAIZEN del empleado, satisfacción del cliente, servicios al cliente, seguridad de la calidad, control de costos, volumen, control de las entregas y desa­ rrollo de nuevos productos. Estos objetivos requieren esfuerzos fun­ cionales transversales que corten en forma horizontal toda la organiza­ ción. En la actualidad es casi un estereotipo decir que el departamento de control de calidad o de aseguramiento de la calidad no puede por sí solo obtener la calidad deseada. Todos los departamentos funcionales deben estar involucrados. Por lo tanto, la administración funcional transver­ sal es una de las principales herramientas para realizar el mejoramiento de los objetivos del CTC. Muchos altos gerentes dicen que la misión de su compañía es propor­ cionar productos de calidad que satisfagan las necesidades de sus clien­ tes. Pero incluso si aceptamos éstos en su valor nominal, ¿qué tan alto debe estar la calidad en la jerarquía de las varias metas organizaciona- Ies? La compañía tiene muchas metas que alcanzar, como la de maximi- zar las utilidades de los accionistas, proporcionar empleo a su personal, producir bienes y servicios para satisfacer las necesidades del cliente, y servir a la comunidad en la cual opera. Por el lado interno, la admi­ nistración de línea y el staff son responsables de llevar a cabo las mi­ siones de sus respectivos departamentos, como ingeniería, producción, mercadotecnia y administración. ¿Dónde debe colocarse la calidad entre estos objetivos internos y ex­ ternos en ocasiones conflictivos? La jerarquía de las varias metas admi­ nistrativas respecto a las metas funcionales transversales fue descrita con claridad por Shigeru Aoki, principal director gerente en Toyota Motor, al explicar la filosofía empresarial de Toyota: La meta final de la compañía es obtener utilidades. Suponiendo que ésta es autoevidente, entonces la siguiente meta de “ orden superior” de la compañía deben ser las metas funcionales transversales tales co­ mo calidad, costo y programación (cantidad y entrega). Sin la realiza­ ción de estas metas, la compañía quedará detrás de la competición de­ bido a la calidad inferior, encontrará sus utilidades erosionadas por costos más elevados y será incapaz de entregar sus productos a tiempo a los clientes. Si se realizan estas metas funcionales transversales, las utilidades seguirán. En consecuencia, debemos considerar todas las demás funciones ad­ ministrativas como que existen para servir a los tres objetivos de orden superior de CCP (Calidad, Costo y Programación). Estas funciones administrativas auxiliares incluyen la planificación del producto, dise­ ño, producción, compras y mercadotecnia, y deben considerarse como medios secundarios para realizar la CCP. *Enel J apón, el término CCE seusacon frecuencia envez de CCP, la E significando entrega, pero el compromiso del volumen a los clientes es incluidoa menudo en laentrega para hacer los dos términos virtualmente intercambiables. Aunque los términos sonválidos por igual, laCCP se usa a través de este libro para evitar confusiones. La Fig. 5-2muestra la relación entre las actividades funcionales trans- versales y otras actividades funcionales. Como lo muestra este diagra- ma, estamostratandoconunaruedadePHRA parael mejoramiento, giran- dosiempre conCCP* enel centro. Laestrategia ylaplanificación dela compañía preceden a las metas funcionales transversales y seejecutan otras actividades funcionales para servir aestas metas. Otro aspecto de CCP. Adml nlstracíó n responsable de proporcionar apoyo Alta administración responsable de Administración de KAIZEN 171 - Administración de KAIZEN 171 Alta administración responsable de Estrategia y planificación Administración responsable de proporcionar apoyo Fig. 5-2 La rueda de CCP. La Fig. 5-2 muestra la relación entre las actividades funcionales trans­ versales y otras actividades funcionales. Como lo muestra este diagra­ ma, estamos tratando con una rueda de PHRA para el mejoramiento, giran­ do siempre con CCP* en el centro. La estrategia y la planificación de la compañía preceden a las metas funcionales transversales y se ejecutan otras actividades funcionales para servir a estas metas. Otro aspecto de *£0 el Japón, el término CCE se usa con frecuencia en vez de CCP, la E significando entrega, pero el compromiso del volumen a los clientes es incluido a menudo en la entrega para hacer los dos términos virtualmente intercambiables. Aunque los términos son válidos por igual, la CCP se usa a través de este libro para evitar confusiones. El trabajo de la administración es ver que todas estas funciones trans- versales y las funciones verticales seejecuten con propiedad. Aoki afir- ma que el papel de cada departamento funcional (de línea) para cumplir los objetivos de CCP debe estar bien definido. Además, dice que la cla- se de actividades y funciones necesarias en cada departamento de línea para alcanzar estas metas debe ser aclarada. La relación entre las organizaciones funcionales y funcionales trans- versales pueden entenderse mejor con la matriz en la Fig. 5-3J iJ __,as líneas verticales representan varios departamentos funcionales (de línea) que principian con la planificación del producto, que incluye diseño, compras, manufactura y ventas. Las líneas horizontales representan las principales metas funcionales transversales de calidad, costo y progra- mación. Estas actividades funcionales cruzadas cortan a través de todos los departamentos de línea con diversos grados de impacto. Es natural que los gerentes de departamento tiendan a colocar la prioridad en las funciones de sus propios departamentos. Sin metas fun- cionales transversales, los departamentos con voz más alta tienden aga- nar las negociaciones interdepartamentales, sin tomar en cuenta el im- pacto de las metas de toda la compañía. Por ejemplo, en el caso de la introducción de un producto nuevo, el personal de ingeniería prepara las especificaciones y los dibujos basado en la información obtenida de su personal de mercadotecnia (si es que no de su propia imaginación) y luego las plantan al personal de producción, quienes dicen que no Cubrir los objetivos tanto del volumen como de la programación ele las entregas es tan parte de la administración como lo son las perso- nas, el capital y las instalaciones para la producción. Si los clientes no pueden conseguir los productos que necesitan en el volumen que necesitan y cuando los necesitan, el sistema ha fracasa- do. Este es el significado pleno de la "programación", y todavía se re- quieren grandes esfuerzos funcionales transversales para cubrir las me- tas de la misma. Sólo después de que han sido resueltos los problemas de la programación debe preocuparse la compañía por los factores competitivos tales como calidad y costos. Así como debe mantenerse la calidad en el desarrollo del producto, en los preparativos para la producción, en las compras, en la produc- ción, en la mercadotecnía y en el servicio, la programación debe man- tenerse en todos los procesos en la compañia. la rueda de CCP es el criterio determinante para resolver los problemas administrativos funcionales transversales. Zenzaburo Katayama de Toyota dice: 1 72 KAIZEN 172 KAIZEN la rueda de CCP es el criterio determinante para resolver los problemas administrativos funcionales transversales. Zenzaburo Katayama de Toyota dice: Cubrir los objetivos tanto del volumen como de la programación de las entregas es tan parte de la administración como lo son las perso­ nas, el capital y las instalaciones para la producción. Si los clientes no pueden conseguir los productos que necesitan en el volumen que necesitan y cuando los necesitan, el sistema ha fracasa­ do. Este es el significado pleno de la “ programación” , y todavía se re­ quieren grandes esfuerzos funcionales transversales para cubrir las me­ tas de la misma. Sólo después de que han sido resueltos los problemas de la programación debe preocuparse la compañía por los factores competitivos tales como calidad y costos. Así como debe mantenerse la calidad en el desarrollo del producto, en los preparativos para la producción, en las compras, en la produc­ ción, en la mercadotecnia y en el servicio, la programación debe man­ tenerse en lodos los procesos en la compañía. El trabajo de la administración es ver que todas estas funciones trans­ versales y las funciones verticales se ejecuten con propiedad. Aoki afir­ ma que el papel de cada departamento funcional (de línea) para cumplir los objetivos de CCP debe estar bien definido. Además, dice que la cla­ se de actividades y funciones necesarias en cada departamento de línea para alcanzar estas metas debe ser aclarada. La relación entre las organizaciones funcionales y funcionales trans­ versales pueden entenderse mejor con la matriz en la Fig. 5-3.>¿Las líneas verticales representan varios departamentos funcionales (de línea) que principian con la planificación del producto, que incluye diseño, compras, manufactura y ventas. Las líneas horizontales representan las principales metas funcionales transversales de calidad, costo y progra­ mación. Estas actividades funcionales cruzadas cortan a través de todos los departamentos de línea con diversos grados de impacto. Es natural que los gerentes de departamento tiendan a colocar la prioridad en las funciones de sus propios departamentos. Sin metas fun­ cionales transversales, los departamentos con voz más alta tienden a ga­ nar las negociaciones interdepartamentales, sin tomar en cuenta el im­ pacto de las metas de toda la compañía. Por ejemplo, en el caso de la introducción de un producto nuevo, el personal de ingeniería prepara las especificaciones y los dibujos basado en la información obtenida de su personal de mercadotecnia (si es que no de su propia imaginación) y luego las plantan al personal de producción, quienes dicen que no Planificación Diseño del Preparativos para Compras M anu facturas Ventas del producto producto J a producción • Planificación • Diseño • Planificación "Control de · Planta A • Domesticas de ingeniería industria! de la producción compras · Planta B • Internacionales • Planificación "Diseño • Ingeniería de · Compras del producto • Experimento producción l 1 l b 6 Calidad "fl " o - Costo "' "' "' ,,,, Administración ;? ,,,, 'ó,JI "';< !' funcional transversal ~,,,, ,, """ o a " < : » "'-!/ '. / mejorada Programación: Cantidad Entrega ____¡'"\ /"\ o Q - < : » < : » < : » "<" 1 , OCorrelación fuerte Administración funcional {de línea) mejorada O Correlación débil Administración funcional de línea antes de KAIZEN- Despliegue de la estrategia Administración funcional de línea antes de KAIZEN-Despliegue de la estrategia Planificación del producto Diseñodel producto Preparativos para la producción Compras Manufacturas Ventas * Planificación de ingeniería * Planificación del producto Diseño industrial * Diseño * Experimento * Planificación de la producción Ingeniería de producción * Control de compras * Compras * Planta A * Planta B * Oomesticas * Internacionales Calidad k f k i f k k Administración fu ncional transversal mejorada i J i r i i J i J %J Costo k s f k s, k k %jr J i J S J Programación: Cantidad Entrega k k f k s k / k i r J r s. i J J i k rk rk i-- r k V k__ k j J r — 1r r — %J ^ Correlación ^ fuerte Administración funcional {de línea) mejorada r \ Correlación w débil Fig. 5-3 Matriz funcional con respecto a la funcional transversal. L Control del proceso Herramientas y maquinaria Confirmación del diseno Desarrollode Desarrollodel Desarrollodel Corridasde Diseno Producclón la Idea diseno modelo pruebay final del evaluación producto del cliente e: -O · u ~ 50 ·1 3 E Medidas (Fin) (Medios) Fig. 5-9 Gráfica de fines/medios para ei despliegue de la política. L * Asian Productivity Organization, Tokio, 1 976, Pág . . 76. Reimpreso con autorización del edi- tor. Cuandoencontramos puntos fuera delosmárgenes especificados, de- bemos averiguar los factores responsables delasanormalidadesy corre- girlos de maneraque no sepresenten otra vez los mismos problemas. (VéaselaFig. 5-1 0. ) Dicho deotramanera, lagráfica decontrol esútil pararevisar losresultados, identificar lacausa delasanormalidades y después elaborar formas paraeliminar estas causas. Al usar lasgráfi- cas decontrol enel control decalidad estadístico, vamos delosresulta- dos al origen y corregimos o eliminamos los factores que han causado los problemas. En consecuencia, sabríamos que se ha desarrollado una anormalidad si (a) algunos puntos están fuera de los límites del control, o(b) los pun- tos adquieren alguna clase de forma determinada, aun cuandotodos estén dentro de los límites del control. " 1 . Todos los puntos seencuentran dentro de los límites del control, y 2. El agrupamiento de puntos no adquiere una forma enparticular. El propósito de hacer una gráfica decontrol es determinar, sobre la base de los movimientos de los puntos, qué clase de cambios han teni- do lugar enel proceso de producción. En consecuencia, para usar efectivamente la gráfica de control, tenemos que fijar los criterios para evaluar lo que consideramos una anormalidad. Cuando un proceso de producción está enun estado controlado, significa que: El concepto del despliegue de la política tiene su paralelo en el CC estadístico. y debido a que las actividades del ce estadístico tiene sus raíces enel usodegráficas decontrol, bienpodemos aquí tratar dedefi- nir el papel delaadministración enel contexto delagráfica decontrol. El puntode partidaes el concepto de un En su Kaoru Ishikawa dice: Puntos de control y puntosde revisión veztienen quedesarrollarmedios pararealizar sus fines. Tantolos fines como losmedios difierenencada nivel administrativoy loqueesunme- dio parauna persona seconvierte enun fin paraotra. Administración de KAIZEN 1 89 Administración de KAIZEN 189 vez tienen que desarrollar medios para realizar sus fines. Tanto los fines como los medios difieren en cada nivel administrativo y lo que es un me­ dio para una persona se convierte en un fin para otra. Puntos de control y puntos de revisión El concepto del despliegue de la política tiene su paralelo en el CC estadístico. Y debido a que las actividades del CC estadístico tiene sus raíces en el uso de gráficas de control, bien podemos aquí tratar de defi­ nir el papel de la administración en el contexto de la gráfica de control. El punto de partida es el concepto de un margen manejable. En su Guía para el Control de Calidad Kaoru Ishikawa dice: El propósito de hacer una gráfica de control es determinar, sobre la base de los movimientos de los puntos, qué clase de cambios han teni­ do lugar en el proceso de producción. En consecuencia, para usar efectivamente la gráfica de control, tenemos que fijar los criterios para evaluar lo que consideramos una anormalidad. Cuando un proceso de producción está en un estado controlado, significa que: 1. Todos los puntos se encuentran dentro de los límites del control, y 2. El agrupamiento de puntos no adquiere una forma en particular. En consecuencia, sabríamos que se ha desarrollado una anormalidad si (a) algunos puntos están fuera de los límites del control, o (b) los pun­ tos adquieren alguna clase de forma determinada, aun cuando todos estén dentro de los límites del control.* Cuando encontramos puntos fuera de los márgenes especificados, de­ bemos averiguar los factores responsables de las anormalidades y corre­ girlos de manera que no se presenten otra vez los mismos problemas. (Véase la Fig. 5-10.) Dicho de otra manera, la gráfica de control es útil para revisar con los resultados, identificar la causa de las anormalidades y después elaborar formas para eliminar estas causas. Al usar las gráfi­ cas de control en el control de calidad estadístico, vamos de los resulta­ dos al origen y corregimos o eliminamos los factores que han causado los problemas. *Asian Productivity Organizaron, Tokio, 1976, Pág.,76. Reimpreso con autorización del edi­ tor. Por analogía, los puntos decontrol ylos puntos derevisión también pueden usarse en la administración. El Prof. Yoji Akao, del departa- mento deingeniería delaTamagawa University, emplea el ejemplo que sigueparaexplicar los puntos de control y los puntos de revisión enla administración. En el tratamientotérmico deunmetal enaceite, es im- portai. . e mantener un cierto rango de temperatura para asegurar sus propiedades después del tratamiento. Esto significa que latemperatura del aceite debe revisarse para ver si está dentro de la gama prescrita. Puede haber varios factores que afectan la temperaturadel aceite, que incluyenel volumen deaceiteyel flujo del gas desdeel quemador. Si su- ponemos que es trabajodel capataz enel taller de tratamiento térmico controlar el nivel delatemperaturadel aceite, queel volumen del aceite y el flujo del gassonlosdos factores principales queafectan latempera- tura y que estos dos últimos trabajos son responsabilidades de sus tra- bajadores, el capataz sólotieneque revisar el volumen del aceitey el flu- jodel gas para saber si el trabajoseestá haciendo enforma adecuada. Desde el punto devista del capataz, el nivel delatemperaturarepre- senta supuntodecontrol. El puntodecontrol esalgoque revisaconel resultado. Revisalagráfica decontrol que muestra las fluctuaciones en el nivel delatemperatura. Revisael resultado para ver si seestánmante- niendo las mismas condiciones enel proceso de producción. Por otra parte, el volumen del aceite y el flujo del gas representan los puntos de revisión del capataz. Estos sonlos factores que revisa por su efecto en los resultados. Diciéndolo en otra forma, el punto de control es algo queél maneja conlosdatos y el punto derevisiónesalgoquecontrola a través desus subordinados. Por ejemplo, puede ver el nivel detempera- turaenlagráfica decontrol. Si encuentra una anormalidad puede apli- car una acción correctiva ajustando un punto de revisión -por ejemplo, haciendo que sus subordinados aprieten la boquilla-. El ca- Anormalidad L ímitedel control Anormalidad 1 90 KAIZEN 190 KAIZEN Por analogía, los puntos de control y los puntos de revisión también pueden usarse en la administración. El Prof. Yoji Akao, del departa­ mento de ingeniería de la Tamagawa University, emplea el ejemplo que sigue para explicar los puntos de control y los puntos de revisión en la administración. En el tratamiento térmico de un metal en aceite, es im- portaiuc: mantener un cierto rango de temperatura para asegurar sus propiedades después del tratamiento. Esto significa que la temperatura del aceite debe revisarse para ver si está dentro de la gama prescrita. Puede haber varios factores que afectan la temperatura del aceite, que incluyen el volumen de aceite y el flujo del gas desde el quemador. Si su­ ponemos que es trabajo del capataz en el taller de tratamiento térmico controlar el nivel de la temperatura del aceite, que el volumen del aceite y el flujo del gas son los dos factores principales que afectan la tempera­ tura y que estos dos últimos trabajos son responsabilidades de sus tra­ bajadores, el capataz sólo tiene que revisar el volumen del aceite y el flu­ jo del gas para saber si el trabajo se está haciendo en forma adecuada. Desde el punto de vista del capataz, el nivel de la temperatura repre­ senta su punto de control. El punto de control es algo que revisa con el resultado. Revisa la gráfica de control que muestra las ñuctuaciones en el nivel de la temperatura. Revisa el resultado para ver si se están mante­ niendo las mismas condiciones en el proceso de producción. Por otra parte, el volumen del aceite y el ñuj o del gas representan los puntos de revisión del capataz. Estos son los factores que revisa por su efecto en los resultados. Diciéndolo en otra forma, el punto de control es algo que él maneja con los datos y el punto de revisión es algo que controla a través de sus subordinados. Por ejemplo, puede ver el nivel de tempera­ tura en la gráfica de control. Si encuentra una anormalidad puede apli­ car una acción correctiva ajustando un punto de revisión —por ejemplo, haciendo que sus subordinados aprieten la boquilla—. El ca­ Fig, 5-11 Pumas de control y puntos de 1 Gráfica de ~nlroll 1 de la temperatura del 1 : aceit•r•) : Punto de control ¡ (criterios del resultado)I L _i Capataz 1 1 l r- :- --¡ Punto de revisión Xcriterios del proceso)\ L ___J Boquilla Boquilla t t Medidor Medidor Flujo de gas Volumen de aceite Temperatura del aceite pataz debe observar sus puntos de revisión de tiempo en tiempo para mantener su puntode control. Ya para ahora, el lector puede haberse dadocuenta de que el punto decontrol representa uncriterio R y el puntoderevisión uncriterio P. (Véase la Fig. 5-1 1 . ) Este mismo concepto puede extenderse al papel del gerente. Cada ge- rente tiene puntos decontrol (criterios R) y puntos de revisión(criterios P) en su trabajo. En un nivel administrativo superior, los puntos de control sonlasmetas delapolítica ylospuntos derevisiónsonlasmedi- das delapolítica. Cuandoestos puntosespecíficos decontrol yderevi- siónseestablecenentre superiores y subordinados, seestablece unaserie de metas y medidas, con enlaces entre gerentes a diferentes niveles. Sonprecisamente estos puntosdecontrol y puntosderevisiónlosque seusanenel despliegue delas políticas enel CTC. Paraque tal sistema opere con eficacia, es esencial que cada gerente sepa con exactitud cuáles sonsus criterios R (puntos decontrol) ycuáles sonsus criterios P Administración de KAIZEN 1 91 Administración de KAIZEN 191 pataz debe observar sus puntos de revisión de tiempo en tiempo para mantener su punto de control. Ya para ahora, el lector puede haberse dado cuenta de que el punto de control representa un criterio R y el punto de revisión un criterio P. (Véase la Fig. 5-11.) Este mismo concepto puede extenderse al papel del gerente. Cada ge­ rente tiene puntos de control (criterios R) y puntos de revisión (criterios P) en su trabajo. En un nivel administrativo superior, los puntos de control son las metas de la política y los puntos de revisión son las medi­ das de la política. Cuando estos puntos específicos de control y de revi­ sión se establecen entre superiores y subordinados, se establece una serie de metas y medidas, con enlaces entre gerentes a diferentes niveles. Son precisamente estos puntos de control y puntos de revisión los que se usan en el despliegue de las políticas en el CTC. Para que tal sistema opere con eficacia, es esencial que cada gerente sepa con exactitud cuáles son sus criterios R (puntos de control) y cuáles son sus criterios P Fig. 5-1/ Punios de control y puntos de revisión. En occidente, la planificación sueleser considerada como una parte inseparable del trabajodel gerente. Si ungerente nohace planes, noes- tá haciendo sutrabajoenforma adecuada. Al mismo tiempo, si unsu- bordinadoseune enlafasedeplanificación, puede considerarse que in- vadiendo el terreno del gerente. El desplieguedelapolítica esunadelantorevolucionario porqueinvi- ta la participación de los gerentes de nivel inferior en la fijación y despliegue las metas. Esto sehace con la creencia de que es esencial el trabajoconjuntoparalograr ladedicación a la realización de la meta. Enlaoficina principal, enocasiones laadministración mantiene una lista completa de tales formas de despliegue de la política presentadas por todos losgerentes. A menudo, el gerente divisional tieneuna forma matriz ensuescritorio, que muestra las varias actividades que debenser conducidas por sus subordinadossegúnloacordadoatravés del proce- Política y estrategia de largo alcance de la altaadministración. Políticaanual de la altaadministración. Políticadepartamental del añoanterior. Gradosde éxito enel despliegue de la política del año anterior. Políticade este año (metas). Medidas de este año. Principales actividades. Principales puntosdecontrol ypuntosderevisiónexpresados numé- ricamente. Programa. (puntos derevisión), yque sus puntosderevisiónesténbienentendidos como puntos de control de sus subordinados. Cada meta debeestar acompañadademedidas pararealizarla. Sinta- les medidas, todoloque un gerente puede decir a sus subordinadoses "Confío enque pondránsu mejor esfuerzo" o "Trabajen más duro". Cuando el gerente y los subordinados han desarrollado medidas específicas para alcanzar la meta, puede ser más específico que sólo "¡Hagan lo mejor que puedan!" o "¡ Trabajenmás duro!" Aquí, "meta" serefiereal puntodecontrol ylas "medidas" alospun- tos derevisión. La meta estáorientada alos resultados ylas medidas es- tán orientadas al proceso. Enel procesodedesplieguedelapolítica, cada gerentetrabajaenforma dedesplieguedelapolítica, enlacual especifica las metas y medidas. Discute esta formatantoconsus superiores como consus subordinados. Típicamente, tal forma incluirá lospuntos que si- guen: 1 92 KAIZEN 192 KAIZEN (puntos de revisión), y que sus puntos de revisión estén bien entendidos como puntos de control de sus subordinados. Cada meta debe estar acompañada de medidas para realizarla. Sin t a­ les medidas, todo lo que un gerente puede decir a sus subordinados es “ Confío en que pondrán su mejor esfuerzo” o “ Trabajen más dur o” . Cuando el gerente y los subordinados han desarrollado medidas específicas para alcanzar la meta, puede ser más específico que sólo “ ¡Hagan lo mejor que puedan!” o “ ¡Trabajen más duro!” Aquí, “ meta” se refiere al punto de control y las “ medidas” a los pun­ tos de revisión. La meta está orientada a los resultados y las medidas es­ tán orientadas al proceso. En el proceso de despliegue de la política, cada gerente trabaja en forma de despliegue de la política, en la cual especifica las metas y medidas. Discute esta forma tanto con sus superiores como con sus subordinados. Típicamente, tal forma incluirá los puntos que si­ guen: Política y estrategia de largo alcance de la alta administración. Política anual de la alta administración. Política departamental del año anterior. Grados de éxito en el despliegue de Ja política del año anterior. Política de este año (metas). Medidas de este año. Principales actividades. Principales puntos de control y puntos de revisión expresados numé­ ricamente. Programa. En occidente, la planificación suele ser considerada como una parte inseparable del trabajo del gerente. Si un gerente no hace planes, no es­ tá haciendo su trabajo en forma adecuada. Al mismo tiempo, si un su­ bordinado se une en la fase de planificación, puede considerarse que in­ vadiendo el terreno del gerente. El despliegue de la política es un adelanto revolucionario porque invi­ ta la participación de los gerentes de nivel inferior en la fijación y despliegue las metas. Esto se hace con la creencia de que es esencial el trabajo conjunto para lograr la dedicación a la realización de la meta. En la oficina principal, en ocasiones la administración mantiene una lista completa de tales formas de despliegue de la política presentadas por todos los gerentes. A menudo, el gerente divisional tiene una forma matriz en su escritorio, que muestra las varias actividades que deben ser conducidas por sus subordinados según lo acordado a través del proce­ El despliegue de las política, como hemos visto, representa el despliegue entre la metas (puntos de control ocriterios R) ylas medidas (puntos de revisión o criterios P), principiando desde la alta administración y con- tinuando hacia abajo hasta los supervisores y trabajadores del taller. Cuando la red que une las administraciones orientadas a los resultados y las orientadas a los procesos, el despliegue de la política ofrece oportuni- dades para discusiones significativas entre los gerentes de distintos niveles y asegura que todo gerente entienda claramente las metas que deben al- canzarse y esté dedicado a éstas. 'Siempre que sepresenta una anormali- dad (en la forma de desviación de la meta acordada), pueden averiguar- se las causas en una y emprender una acción correctiva. Puesto que el término "auditoría" tiene la connotación de "inspec- ción", algunas personas prefieren el término "diagnosis de la poli tica". Aun cuando la auditoría del CTC asociada con el Premio Deming es bien conocida, existen dos auditorías del CTC en todos los niveles de la administración en el J apón, principiando con la auditoría practicada por la alta administración yque seextiende alaauditoría de los gerentes divisionales. Estas auditorías son practicadas para revisar si las políticas (o metas) que han sido desplegadas entre los distintos niveles de la orga- nización han sido adecuadamente ejecutadas. ~ Las auditorías o diagnosis son practicadas no para criticar los resul- tados sino para señalar los procesos que hanconducido a los resultados y así ayudar al personal a reconocer las deficiencias de sus esfuerzos. Dicho de otra manera, las auditorías son practicadas para identificar está equivocado, no está equivocado. El presidente de una compañía que ha introducido el CTC practica auditorías una odos veces al a1 )0 en todas las divisiones principales de la so de despligue de la política. En ocasiones, las principales políticas de la alta administración están anotadas con números de serie para que los gerentes de nivel inferior pueden relacionar lo que están haciendo con las politicas de la alta administración con el mismo número de serie. Puesto que las políticas de la alta administración tienen una injeren- cia tan directa en lo que cada gerente debe estar haciendo, la alta admi- nistración hace un gran esfuerzo para transmitir su mensaje a todos los gerentes. Esto sehace a través del proceso de despliegue de la politica a los gerentes del siguiente nivel. Administración de KAIZEN 1 93 Administración de KAIZEN 193 so de despligue de la política. En ocasiones, las principales políticas de la alta administración están anotadas con números de serie para que los gerentes de nivel inferior pueden relacionar lo que están haciendo con las políticas de la alta administración con el mismo número de serie. Puesto que las políticas de la alta administración tienen una injeren­ cia tan directa en lo que cada gerente debe estar haciendo, la alta admi­ nistración hace un gran esfuerzo para transmitir su mensaje a todos los gerentes. Esto se hace a través del proceso de despliegue de la política a los gerentes del siguiente nivel. Auditoría de la política El despliegue de las política, como hemos visto, representa el despliegue entre la metas (puntos de control o criterios R) y las medidas (puntos de revisión o criterios P), principiando desde la alta administración y con­ tinuando hacia abajo hasta los supervisores y trabajadores del taller. Cuando la red que une las administraciones orientadas a los resultados y las orientadas a los procesos, el despliegue de la política ofrece oportuni­ dades para discusiones significativas entre los gerentes de distintos niveles y asegura que todo gerente entienda claramente las metas que deben al­ canzarse y esté dedicado a éstas. ¡Siempre que se presenta una anormali­ dad (en la forma de desviación de la meta acordada), pueden averiguar­ se las causas en una auditoría de ía política y emprender una acción correctiva. Puesto que el término “ auditoría’’ tiene la connotación de “ inspec­ ción” , algunas personas prefieren el término “ diagnosis de la política” . Aun cuando la auditoría del CTC asociada con el Premio Deming es bien conocida, existen dos auditorías del CTC en todos los niveles de la administración en el Japón, principiando con la auditoría practicada por la alta administración y que se extiende a la auditoría de los gerentes divisionales. Estas auditorías son practicadas para revisar si las políticas (o metas) que han sido desplegadas entre los distintos niveles de la orga­ nización han sido adecuadamente ejecutadas. — Las auditorías o diagnosis son practicadas no para criticar los resul­ tados sino para señalar los procesos que han conducido a los resultados y así ayudar al personal a reconocer las deficiencias de sus esfuerzos. Dicho de otra manera, las auditorías son practicadas para identificar qué está equivocado, no quién está equivocado. El presidente de una compañía que ha introducido el CTC practica auditorías una o dos veces al año en todas las divisiones principales de la r En Komatsu, un fabricante de vehículos industriales y maquinaria de construcción, se le proporciona a cada empleado una libreta de apuntes tamaño bolsillo al principiar cada año. La primera página de esta libreta lleva la política del presidente para el año. La política para 1 983 del presi- dente declara, entre otras cosas, que Komatsu debe desarrollar sus capa- cidades generales para producir artículos competitivos en costo equipa- dos con características únicas, utilizando tas últimas técnicas de produc- ción y conocimientos. La política continúa para enfatizar que si la capacidad general de Ko- matsu para planificar y desarrollar nuevos productos va a incrementarse, deben ser identificadas las necesidades del cliente a través del departa- mento de ventas y que las nuevas ideas sedeben incubar y desarrollarse a través de los esfuerzos de lyD. Los departamentos tales como ventas, IyD, diseño y producción deben mejorar su pericia con el fin de avanzar el estado del arte en la construcción de maquinaria, preparar nuevos ma- teriales para el ingreso al mercado y desarrollar recursos humanos califi- cados para apoyar un sistema fuerte de desarrollo de nuevos productos. DESPLIEGUE Y AUDITORIA DE POLITICA EN KOMATSU compañía. Cuando visita una planta, típicamente dedica la mañana con los gerentes de la planta revisando el progreso hecho al ejecutar las políticas funcionales transversales desplegadas. Por la tarde, caminará por los talleres, al parecer al azar y hablará con los capataces, superviso- res y trabajadores para comprobar que entienden el CTC en lo que se relaciona asus trabajos. Con frecuencia, pedirá ver los informes y gráfi- cas tan esenciales para el CTC. Todas las desviaciones, tanto positivas como negativas, son maneja- das con igual celo ysus causas son estudiadas enel proceso de auditoría. En el caso de desviaciones negativas, tales como no cubrir la norma de producción o producir más partes defectuosas que las anticipadas, es comprensible que la administración haga toda clase de esfuerzos para averiguar las causas. Pero incuso si la producción excede a la meta o si las cifras de ventas son mucho mejores de lo esperado, la administra- ción trata de identificar las causas de tan agradables sorpresas, ya que, en la forma de pensamiento del CTC, esto representa desviaciones. Sin embargo, en este caso, las causas de la desviación deben ser identifica- das no para que puedan aplicarse medidas correctivas sino más bien para que las causas de la desviación positiva puedan ser aplicadas en las ope- raciones subsecuentes. 1 94 KAIZEN 194 KAIZKN compañía. Cuando visita una planta, típicamente dedica la mañana con los gerentes de la planta revisando el progreso hecho al ejecutar las políticas funcionales transversales desplegadas. Por la tarde, caminará por los talleres, al parecer al azar y hablará con los capataces, superviso­ res y trabajadores para comprobar que entienden el CTC en lo que se relaciona a sus trabajos. Con frecuencia, pedirá ver los informes y gráfi­ cas tan esenciales para el CTC. Todas las desviaciones, tanto positivas como negativas, son maneja­ das con igual celo y sus causas son estudiadas en el proceso de auditoría. En el caso de desviaciones negativas, tales como no cubrir la norma de producción o producir más partes defectuosas que las anticipadas, es comprensible que la administración haga toda clase de esfuerzos para averiguar las causas. Pero incuso si la producción excede a la meta o si las cifras de ventas son mucho mejores de lo esperado, la administra­ ción trata de identificar las causas de tan agradables sorpresas, ya que, en la forma de pensamiento del CTC, esto representa desviaciones. Sin embargo, en este caso, las causas de la desviación deben ser identifica­ das no para que puedan aplicarse medidas correctivas sino más bien para que las causas de la desviación positiva puedan ser aplicadas en las ope­ raciones subsecuentes. DESPLIEGUE Y AUDITORIA DE POLITICA EN KOMATSU En Komatsu, un fabricante de vehículos industriales y maquinaria de construcción, se le proporciona a cada empleado una libreta de apuntes tamaño bolsillo al principiar cada año. La primera página de esta libreta lleva la política del presidente para el año. La política para 1983 del presi­ dente declara, entre otras cosas, que Komatsu debe desarrollar sus capa­ cidades generales para producir artículos competitivos en costo equipa­ dos con características únicas, utilizando las últimas técnicas de produc­ ción y conocimientos. La política continúa para enfatizar que si la capacidad general de Ko­ matsu para planificar y desarrollar nuevos productos va a incrementarse, deben ser identificadas las necesidades del cliente a través del departa­ mento de ventas y que las nuevas ideas se deben incubar y desarrollarse a través de los esfuerzos de IyD. Los departamentos tales como ventas, lyD, diseño y producción deben mejorar su pericia con el fin de avanzar el estado del arte en la construcción de maquinaria, preparar nuevos ma­ teriales para el ingreso al mercado y desarrollar recursos humanos califi­ cados para apoyar un sistema fuerte de desarrollo de nuevos productos. La segunda página de esta libreta de notas está reservada para la política del gerente deproducción. Por ejemplo, enlaplanta, lapolítica del gerente delaplanta esdistribuida alos empleados enhojas derespal- doadhesivo que puede pegarse enel espacio enblanco delasegunda pá- gina. Ensu política, el gerente delaplanta hasubdividido lapolítica del presidente en una docena de metas específicas que deben ser realizadas por laplanta. Los requisitos para construir unsistema para el desarrollo del nuevo producto señalados enlapolítica del presidente son "traduci- dos" asubmetas específicas, tales como una distribución más precisa de los conceptos decosto enel desarrollo delos nuevos productos, laintro- ducción denueva tecnología deproducción para los dibujos dediseño y poner mucha atención a los requisitos del cliente enel desarrollo de los nuevos productos. Latercera página deestalibreta estáotravezenblanco, excepto por el encabezado "Política del Gerente del Departamento". Aquí, la política del gerente del departamento es "desplegada" denuevo acada nivel de- partamental y explicada entérminos todavía más específicos. Sefijan ta- reas específicas para cada departamento, correspondientes alaspolíticas del gerente delaplanta pararealizar distribuciones más precisas decosto paralos nuevos productos. Por ejemplo, enel Departamento deAdquisiciones, lapolítica del ge- rente de la planta a finde lograr una subdivisión de costos más precisa para el desarrollo deun nuevo producto incluye: (1 ) establecer una MV (meta devalor) para usarla enlaconceptualización y diseño deunnuevo producto y mostrar esta meta alas firmas subcontratistas, (2) identificar y usar las tecnologías desarrolladas por los subcontratistas y (3) unirse a los subcontratistas que seenfocan sobre el análisis delaMV y laproduc- tividad. Cada departamento ideasuspropias medidas específicas para rea- lizar las metas señaladas enla política del gerente de la planta. Lacuarta página delalibreta está destinada para que cada trabajador delaplanta lausepara anotar lapolítica desusupervisor inmediato. Es- ta política se decide en consultas privadas entre cada trabajador y su supervisor. Enesta forma, lapolítica delaalta administración es manejada prime- ro por el gerente divisional y luego por los gerentes medios e inferiores. En tanto baja por la línea, setransformaen medidas muy específicas y concretas. La política es señalada a toda lajerarquía organizacional en una manera sistemática. El sistema permite que cada gerente identifique con rapidez loque necesita hacerse para cada meta correspondiente a la política que ha formulado. • 1 1 1 Administración de KAIZEN 195 La segunda página de esta libreta de notas está reservada para la política del gerente de producción. Por ejemplo, en la planta, la política del gerente de la planta es distribuida a los empleados en hojas de respal­ do adhesivo que puede pegarse en el espacio en blanco de la segunda pá­ gina. En su política, el gerente de la planta ha subdividido la política del presidente en una docena de metas específicas que deben ser realizadas por la planta. Los requisitos para construir un sistema para el desarrollo del nuevo producto señalados en la política del presidente son “ traduci­ dos” a submetas específicas, tales como una distribución más precisa de los conceptos de costo en el desarrollo de los nuevos productos, la intro­ ducción de nueva tecnología de producción para los dibujos de diseño y poner mucha atención a los requisitos del cliente en el desarrollo de los nuevos productos. La tercera página de esta libreta está otra vez en blanco, excepto por el encabezado “ Política del Gerente del Departamento” . Aquí, la política del gerente del departamento es “ desplegada” de nuevo a cada nivel de­ partamental y explicada en términos todavía más específicos. Se fijan ta­ reas específicas para cada departamento, correspondientes a las políticas del gerente de la planta para realizar distribuciones más precisas de costo para los nuevos productos. Por ejemplo, en el Departamento de Adquisiciones, la política del ge­ rente de la planta a fin de lograr una subdivisión de costos más precisa para el desarrollo de un nuevo producto incluye: (1) establecer una MV (meta de valor) para usarla en la conceptualización y diseño de un nuevo producto y mostrar esta meta a las firmas subcontratistas, (2) identificar y usar las tecnologías desarrolladas por los subcontratistas y (3) unirse a los subcontratistas que se enfocan sobre el análisis de la MV y la produc­ tividad. Cada departamento idea sus propias medidas específicas para rea­ lizar las metas señaladas en la política del gerente de la planta. La cuarta página de la libreta está destinada para que cada trabajador de la planta la use para anotar la política de su supervisor inmediato. Es­ ta política se decide en consultas privadas entre cada trabajador y su supervisor. En esta forma, la política de la alta administración es manejada prime­ ro por el gerente divisional y luego por los gerentes medios e inferiores. En tanto baja por la línea, se transforma en medidas muy específicas y concretas. La política es señalada a toda la jerarquía organizacional en una manera sistemática. El sistema permite que cada gerente identifique con rapidez lo que necesita hacerse para cada meta correspondiente a la política que ha formulado. ■ (KOMA TSU— Continua) EnKobayashi Kose, unfabricante decosméticos, lapolítica del geren- tedela planta sesubdivide encuatroprincipales categorías: (1 ) asegura- miento delacalidad, (2) volumen y entrega, (3) reducción decostos y (4) entrenamiento y educación. Cada una deestas categorías sesubdivide a su vez enconceptos específicos tales como, enel caso del aseguramiento delacalidad: (a) procesos deproducción mejorados, (b) calidad mejora- dadelossuministros, (e) confiabilidad mejorada y (d) procedimientos de inspección mejorados parael aseguramiento en la calidad. En septiembre, cada departamento comienza a elaborar planes básicos para el próximoaño. Losgerentesdeplanta coordinan losplanesdel depar- tamento ennoviembre, conel findeelaborar unapolíticageneral para laad- ministracióndelaplanta, lacual esentregada alaalta administración. Las políticas delaalta administración, que yahansidoelaboradas, soncoordi- nadas conlaspolíticasdelaadministracióndelaplanta y setraza lapolítica final. Lasmedidas específicasdecada departamento sirvencomoguíapara el desempeño del departamento. Parapracticar laauditoría, el despliegue y ejecución delaspolíticas en Kobayashi Kose, secoloca la política desplegada encada nivel enel eje vertical de una matriz. Enel eje horizontal deesta matriz seanotanlos criterios demedición, tales como el número delas quejas del cliente, es- casez de suministros y productividad per cápita. Cadagerente osupervisor en Kobayashi Kosetiene una hojadecom- probación en su bolsillo titulada "Mis Indices de Criterios". Por ejemplo, una supervisora que tiene bajo susórdenes auna docena detra- bajadores enlalíneadeproducción, tiene una listadecomprobación que expresa criterios tales como laproporción departes defectuosas produci- das, latasa deausentismo, el índicedeproducción enlalíneadeproduc- ción y el número desugerencias hechas por los trabajadores. Aun cuando la auditoría preliminar a la entrega del famoso Premio Deming esquizá lademás fama, toda compañía japonesaque ha decla- rado usos vigorosos del CTC, usa despliegues depolítica y auditorías in- ternas como partes inseparables de sus actividades parael CTC. Típicamente, tales auditorias seinician con una auditoríapracticada por la alta administración. El presidente y otros directivos visitan cada divisióny dedican todo el díaenjuntas conlaadministración delaplanta paradiscutir el progreso delas políticas anivel delaplanta. Especialistas delas principales universidades pueden también ser invitados para unirse alaauditoría. Asimismo el presidente dedica parte desu tiempo para es- cuchar las presentaciones devarias actividades deKAIZEN enesta plan- DESPLIEGUE Y AUDITORIA DE LA POLITICA EN KOBA Y ASHI KOSE 1 96 KAIZEN 196 KAIZEN DESPLIEGUE Y AUDITORIA DE LA POLITICA EN KOBAYASHI KOSE En Kobayashi Kose, un fabricante de cosméticos, la política del geren­ te de la planta se subdivide en cuatro principales categorías: (1) asegura­ miento de la calidad, (2) volumen y entrega, (3) reducción de costos y (4) entrenamiento y educación. Cada una de estas categorías se subdivide a su vez en conceptos específicos tales como, en el caso del aseguramiento de la calidad: (a) procesos de producción mejorados, (b) calidad mejora­ da de los suministros, (c) confiabilidad mejorada y (d) procedimientos de inspección mejorados para el aseguramiento en la calidad. En septiembre, cada departamento comienza a elaborar planes básicos para el próximo año. Los gerentes de planta coordinan los planes del depar­ tamento en noviembre, con el fin de elaborar una política general para la ad­ ministración de la planta, la cual es entregada a la alta administración. Las políticas de la alta administración, que ya han sido elaboradas, son coordi­ nadas con las políticas de la administración de la planta y se traza la política final. Las medidas específicas de cada departamento sirven como guía para el desempeño del departamento. Para practicar la auditoría, el despliegue y ejecución de las políticas en Kobayashi Kose, se coloca la política desplegada en cada nivel en el eje vertical de una matriz. En el eje horizontal de esta matriz se anotan los criterios de medición, tales como el número de las quejas del cliente, es­ casez de suministros y productividad per cápita. Cada gerente o supervisor en Kobayashi Kose tiene una hoja de com­ probación en su bolsillo titulada “ Mis Indices de Criterios” . Por ejemplo, una supervisora que tiene bajo sus órdenes a una docena de tra­ bajadores en la línea de producción, tiene una lista de comprobación que expresa criterios tales como la proporción de partes defectuosas produci­ das, la tasa de ausentismo, el índice de producción en la línea de produc­ ción y el número de sugerencias hechas por los trabajadores. Aun cuando la auditoría preliminar a la entrega del famoso Premio Deming es quizá la de más fama, toda compañía japonesa que ha decla­ rado usos vigorosos del CTC, usa despliegues de política y auditorías in­ ternas como partes inseparables de sus actividades para el CTC. Típicamente, tales auditorías se inician con una auditoría practicada por la alta administración. El presidente y otros directivos visitan cada división y dedican todo el día en juntas con la administración de la planta para discutir el progreso de las políticas a nivel de la planta. Especialistas de las principales universidades pueden también ser invitados para unirse a la auditoría. Asimismo el presidente dedica parte de su tiempo para es­ cuchar las presentaciones de varias actividades de KAIZEN en esta plan- p Uno de los problemas de la administración en la actualidad es que los empleados han llegado a aceptar estándares inferiores para los artículos que producen. Esto sucede porque los empleados trabajan en partes y componentes muy alejados del producto final y del cliente. Un lema ga- nador de un premio por Mark Basich, un trabajador de la Quasar Plant de Matsushita en los EUA es indicativo de esta tendencia: "¿Es usted lo bastante orgulloso para comprar lo que hace?" Se ha abusado bastante del concepto de la obsolescencia planificada hasta el grado de que el personal de la fábrica comienza aaceptar un ni- vel de inferior calidad en el nombre del NCA (Nivel de Calidad Acep- table). Todavía peor, los vendedores en algunas compañías han sido re- ducidos a vender productos que saben que son defectuosos y cuando no tienen éxito son acusados de no trabajar lo bastante duro. Visité hace poco al gerente de aseguramiento de la calidad de un fabri- cante europeo de equipo de telecomunicaciones, quien me dijo que sus problemas no eran los de la década de 1 980 sino los de la de 1 970. Al explicarme qué quería decir con problemas de la década de 1 970, dijo que la mayor parte del tiempo de su personal estaba dedicado a tomar las quejas de los clientes e identificar las causas de los problemas en la ta en particular. Una auditoría del gerente de la planta es conducida a continuación de la auditoría semestral de la alta administración. La audi- toría se repite en cada nivel organizacional para evaluar el desempeño respecto a las políticas, medidas y puntos de control que hayan sido acor- dados. Un gerente de planta me dijo, "Las juntas de auditoria son muy rudas y muchos gerentes detestan asistir, pero al final encontramos que son muy efectivas". Las experiencias en tales juntas de auditoría son toma- das en cuenta cuando el gerente comienza a trabajar en los planes del próximo año y en tanto se acostumbra al despliegue de la política y a la auditoría, también se dice que mejora la calidad de su planificación; es decir, su planificación se acerca cada vez más a la realidad afio tras año. En esta forma, tanto el despliegue de la política como la auditoría secree que son una oportunidad excelente para entrenar las habilidades de pla- nificación y administración. • Administración de KAIZEN 1 97 Administración de KAIZKN 197 ta en particular. Una auditoría del gerente de la planta es conducida a continuación de la auditoría semestral de la alta administración. La audi­ toría se repite en cada nivel organizacional para evaluar el desempeño respecto a las políticas, medidas y puntos de control que hayan sido acor­ dados. Un gerente de planta me dijo, “ Las juntas de auditoría son muy rudas y muchos gerentes detestan asistir, pero al final encontramos que son muy efectivas” . Las experiencias en tales juntas de auditoría son toma­ das en cuenta cuando el gerente comienza a trabajar en los planes del próximo año y en tanto se acostumbra al despliegue de la política y a la auditoría, también se dice que mejora la calidad de su planificación; es decir, su planificación se acerca cada vez más a la realidad año tras año. En esta forma, tanto el despliegue de la política como la auditoría se cree que son una oportunidad excelente para entrenar las habilidades de pla­ nificación y administración. ■ Despliegue de la calidad Uno de los problemas de la administración en la actualidad es que los empleados han llegado a aceptar estándares inferiores para los artículos que producen. Esto sucede porque los empleados trabajan en partes y componentes muy alejados del producto final y del cliente. Un lema ga­ nador de un premio por Mark Basich, un trabajador de la Quasar Plant de Matsushita en los EUA es indicativo de esta tendencia: “ ¿Es usted lo bastante orgulloso para comprar lo que hace?” Se ha abusado bastante del concepto de la obsolescencia planificada hasta el grado de que el personal de la fábrica comienza a aceptar un ni­ vel de inferior calidad en el nombre del NCA (Nivel de Calidad Acep­ table). Todavía peor, los vendedores en algunas compañías han sido re­ ducidos a vender productos que saben que son defectuosos y cuando no tienen éxito son acusados de no trabajar lo bastante duro. Visité hace poco al gerente de aseguramiento de la calidad de un fabri­ cante europeo de equipo de telecomunicaciones, quien me dijo que sus problemas no eran los de la década de 1980 sino los de la de 1970. Al explicarme qué quería decir con problemas de la década de 1970, dijo que la mayor parte del tiempo de su personal estaba dedicado a tomar las quejas de los clientes e identificar las causas de los problemas en la Octubre de 1 983, publicadopor la ASQC (American Socieiy for Quality Control). El método tradicional hasidobuscar lacausa delos problemas y luego tratar de prevenir que las causas serepitan. A estemétodo sele llama enfoque analítico. Enel CTC, esteenfoque ha sido firmemente establecido, como es evidente por el amplio uso de herramientas como el análisis dePareto y el diagrama decausa y efecto. Sin embargo [estas herramientas], pueden no ser efectivas en el de- sarrollo de nuevos productos -un proceso que requiera un enfoque distinto-. Para los nuevos productos, senecesita un método dediseño para encontrar los medios para lograr los objetivos específicos del pro- ducto. Esteenfoque del diseño requiere que las compañías vuelvan atrabajar desde los objetivos a los medios de realizar estos objetivos. " etapa de producción. Puesto que el equipo de la firma estaba diseñado para durar muchos años, la mayoría de estas quejas seremontaban alos problemas de producción encontrados en la década de 1 970. Por ejemplo, una de las causas más comunes era la no conformación a las especificaciones, y la gente del ce estaba tratando de averiguar por quénoseseguían las especificaciones. Estaban encontrando que en oca- siones se usaban distintos materiales porque costaban menos o que las especificaciones del diseño eran cambiadas de manera arbitraria en el taller. Lo que era peor, las normas y especificaciones utilizadas para producir el equipo con frecuencia seperdían yno existe en la actualidad quién supiera cómo eran las especificaciones en aquellos días. Las solu- ciones a los problemas eran con mucha frecuencia muy difíciles de reunir, al igual que un rompecabezas. Esto está en agudo contraste con el enfoque de muchas compañías ja- ponesas. Enla actualidad, el principal énfasis del CTC está en construir la calidad en el diseño y la producción cuando se está desarrollando un nuevo producto. Esto principia con la obtención de información del mercado y la identificación de las necesidades del cliente, e implica desplegar estos descubrimientos en los requisitos de ingeniería ydiseño, enlos preparativos para la producción, enlas compras, etc. Puesto que to- ma muchos años desarrollar nuevos productos, esseguro decir que muchas compañías japonesas ahora están tratando de entenderse no con los problemas de la década de 1 970sino con los problemas de fines de la de 1 980y los de 1 990. De acuerdo con los Profs. Masao Kogure y Yoji Akao de laTamaga- wa University, hay dos métodos para satisfacer las necesidades del cliente en el control de calidad: 1 98 KAIZEN 198 KAIZEN etapa de producción. Puesto que el equipo de la firma estaba diseñado para durar muchos años, la mayoría de estas quejas se remontaban a los problemas de producción encontrados en la década de 1970. Por ejemplo, una de las causas más comunes era la no conformación a las especificaciones, y la gente del CC estaba tratando de averiguar por qué no se seguían las especificaciones. Estaban encontrando que en oca­ siones se usaban distintos materiales porque costaban menos o que las especificaciones del diseño eran cambiadas de manera arbitraria en el taller. Lo que era peor, las normas y especificaciones utilizadas para producir el equipo con frecuencia se perdían y no existe en la actualidad quién supiera cómo eran las especificaciones en aquellos días. Las solu­ ciones a los problemas eran con mucha frecuencia muy difíciles de reunir, al igual que un rompecabezas. Esto está en agudo contraste con el enfoque de muchas compañías j a ­ ponesas. En la actualidad, el principal énfasis del CTC está en construir la calidad en el diseño y la producción cuando se está desarrollando un nuevo producto. Esto principia con la obtención de información del mercado y la identificación de las necesidades del cliente, e implica desplegar estos descubrimientos en los requisitos de ingeniería y diseño, en los preparativos para la producción, en las compras, etc. Puesto que to­ ma muchos años desarrollar nuevos productos, es seguro decir que muchas compañías japonesas ahora están tratando de entenderse no con los problemas de la década de 1970 sino con los problemas de fines de la de 1980 y los de 1990. De acuerdo con los Profs. Masao Kogure y Yoji Akao de la Tamaga- wa University, hay dos métodos para satisfacer las necesidades del cliente en el control de calidad: El método tradicional ha sido buscar la causa de los problemas y luego tratar de prevenir que las causas se repitan. A este método se le llama enfoque analítico. En el CTC, este enfoque ha sido firmemente establecido, como es evidente por el amplio uso de herramientas como el análisis de Pareto y el diagrama de causa y efecto. Sin embargo [estas herramientas], pueden no ser efectivas en el de­ sarrollo de nuevos productos —un proceso que requiera un enfoque distinto—. Para los nuevos productos, se necesita un método de diseño para encontrar los medios para lograr los objetivos específicos del pro­ ducto. Este enfoque del diseño requiere que las compañías vuelvan a trabajar desde los objetivos a los medios de realizar estos objetivos.* *Quati(y Progress Mugazine, Octubre de 1983, publicado por la ASQC (American Society for Quality Control). El problema de desarrollar un nuevo producto es queen ocasiones los ingenieros de diseño no entienden las necesidades del mercado, ya que los clientes e ingenieros suelen hablar idiomas diferentes. Por ejemplo, cuando una ama de casa dice, "Quiero una crema facial que no sederri- ta si salgo enun verano cálido", usa su propio lenguaje para expresar su deseo. Sin embargo, el lenguaje en sí del cliente no basta para de- sarrollar un nuevo producto, ya que tiene que ser "desplegado" a len- guaje técnico que pueden entender los ingenieros de diseño. Por ejemplo, "una crema facial que no se derrita en el calor del verano de J apón" debe traducirse a un punto específico de fusión para la crema facial, que puede requerir una propiedad especial de la arcilla usada co- mo base. En su artículo, los Profs. Kogure y Akao, citan el ejemplo del despliegue de la calidad de la Dynic Corporation para la conexión entre los carros del "tren bala" de la J apanese National Railway. Uno de los requisitos de los clientes es la protección de los pasajeros. Esto puede desplegarse en requisitos secundarios tales como (a) que no haya fugas, (b) que no sufra cambios por presión atmosférica en los tú- neles, (e) que no haya tirones bajo presión yasí sucesivamente. Si es ne- cesario, los requisitos secundarios pueden desplegarse más en requisitos terciarios. Luego estos requisitos se despliegan en las contrapartes características que puedan entender los ingenieros, tales como resisten- cia a la tensión o al desgarre, proporción de la extensión y resistencia anticontractiva, (Véase la Fig. 5-1 2. ) En esta forma, las características de calidad requeridas por el cliente son desplegadas encaracterísticas de la contraparte en forma de matriz. Luego las características de la contraparte se despliegan aún más en requisitos técnicos y de produc- ción. A través de este proceso, es posible identificar varios cuellos de bo- tella de ingeniería que existen al desarrollar los nuevos productos. El tratamiento de estos cuellos de botella se llama ingeniería de cuello de botella. Si los cuellos de botella son identificados cuando el nuevo pro- ducto estásiendo desarrollado ysi enfrentarse aellos requiere una estra- tegia £. 5-/2 Gráfica que muestra el despliegue de los requisitos de la calidad en JNR. • Facilita la identificación de las causas de las quejas del cliente yhace más fácil aplicar una acción correctiva. • Es una herramienta útil para el mejoramiento de la calidad del pro- ducto. • Es una herramienta útil para el análisis competitivo de la calidad del producto. • Estabiliza la calidad. • Disminuye los rechazos y las reparaciones en el sitio de la produc- ción. • Disminuye sustancialmente las reclamaciones. del cliente, no entienden el lenguaje técnico. Por otra parte, los inge- nieros están interesados en las aplicaciones sofisticadas de ingeniería y no entienden las necesidades del cliente. Así, después de que el artículo ha sido producido y comienzan a presentarse las quejas de los clientes, el ingeniero de diseño dice, "Nunca pensé que el producto se usara en esa forma" . Como se mencionó con anterioridad, también puede suceder que al ingeniero de diseño no le importe si la compañia es capaz de producir el artículo que diseña. Después de que han pasado años desarrollando un producto nuevo, el personal de produción le puede decir que no pueden hacerlo. Sin embargo, con las tablas de despliegue de la calidad a la ma- no, el ingeniero puede mantener mejor comunicación con el personal de ventas y mercadotecnia, lo mismo que con el personal de producción. Los ingenieros de diseño incluso pueden visitar a clientes y discutir sus necesidades. En forma similar, el personal de compras puede mantener mejor comunicación con los vendedores. En la actualidad, las compa- ñías japonesas están tratando de desplegar las características de la con- traparte así como los factores de costo y factores componentes junto con las tablas de despliegue de la calidad. Con estas últimas herramien- tas para el desarrollo del nuevo producto, las compañías japonesas han podido crear productos competitivos en un tiempo crítico mucho más corto que sus competidores. En tanto Kogure y Akao sostienen que el sistema de despliegue de la calidad sólo da resultados si seusa como parte del CTC, el despliegue de la calidad ha sido considerado como el desarrollo de más importancia salido del CTC en los últimos treinta años. De acuerdo con Hisashi Ta- kasu del departamento de planificación y coordinación del CTC de Ko- bayashi Kose, el despliegue de la calidad rinde los siguientes beneficios: Administración de KAIZEN 201 ~- ·-·· Administración de KAIZEN 201 del cliente, no entienden el lenguaje técnico. Por otra parte, los inge­ nieros están interesados en las aplicaciones sofisticadas de ingeniería y no entienden las necesidades del cliente. Así, después de que el artículo ha sido producido y comienzan a presentarse las quejas de los clientes, el ingeniero de diseño dice, “ Nunca pensé que el producto se usara en esa forma” . Como se mencionó con anterioridad, también puede suceder que al ingeniero de diseño no le importe si la compañía es capaz de producir el artículo que diseña. Después de que han pasado años desarrollando un producto nuevo, el personal de produción le puede decir que no pueden hacerlo. Sin embargo, con las tablas de despliegue de la calidad a la ma­ no, el ingeniero puede mantener mejor comunicación con el personal de ventas y mercadotecnia, lo mismo que con el personal de producción. Los ingenieros de diseño incluso pueden visitar a clientes y discutir sus necesidades. En forma similar, el personal de compras puede mantener mejor comunicación con los vendedores. En la actualidad, las compa­ ñías japonesas están tratando de desplegar las características de la con­ traparte así como los factores de costo y factores componentes j unto con las tablas de despliegue de la calidad. Con estas últimas herramien­ tas para el desarrollo del nuevo producto, las compañías japonesas han podido crear productos competitivos en un tiempo crítico mucho más corto que sus competidores. En tanto Kogure y Akao sostienen que el sistema de despliegue de la calidad sólo da resultados si se usa como parte del CTC, el despliegue de la calidad ha sido considerado como el desarrollo de más importancia salido del CTC en los últimos treinta años. De acuerdo con Hisashi Ta- kasu del departamento de planificación y coordinación del CTC de Ko- bayashi Kose, el despliegue de la calidad rinde los siguientes beneficios: ■ Facilita la identificación de las causas de las quejas del cliente y hace más fácil aplicar una acción correctiva. ■ Es una herramienta útil para el mejoramiento de la calidad del pro­ ducto. ■ Es una herramienta útil para el análisis competitivo de la calidad del producto. ■ Estabiliza la calidad. ■ Disminuye los rechazos y las reparaciones en el sitio de la produc­ ción. ■ Disminuye sustancialmente las reclamaciones. Aun cuando el término MPT (Mantenimiento Productivo Total) no es tan bien conocido fuera del J apón como lo es el CTC, el MPT sepracti- ca ahora en un número considerable de compañías manufactureras japo- nesas y está siendo promovido en forma vigorosa por el J apan Institute of Plant Maintenance. En tanto el mayor empuje del CTC es mejorar la calidad general de la administración, el MPT está dirigido a las mejoras enel equipo. Enesta forma, el MPT está más orientado al hardware y el CTC está más orientado al software. Según lo define el J apan Institute of Plant Maintenance, "El MPT tiene la mira de maximizar laefectividad del equipo con unsistema total de mantenimiento preventivo que cubra to- da la vida del equipo. Involucrando a cada uno en todos los departa- mentos yen todos los niveles, motiva al personal para el mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños y actividades voluntarias''. El entrenamiento es una parte importante del MPT, así como lo es del CTC y el entrenamiento en el MPT está conducido con el énfasis sobre tales conceptos básicos como la forma en que trabajan las má- quinas y la forma de darles mantenimiento en el taller. De la misma manera en que el CTC tiene el Premio Deming y el Pre- mio del Control de Calidad de J apón para las compañías que introdu- cen con éxito el CTC, el J apan Institute of Plant Maintenance otorga el Premio Distinguido de Mantenimiento de la Planta (MP) y otros pre- mios a las compañías que han introducido con éxito el MPT. Hasta ahora, la mayor parte de las compañías que hanintroducido el MPT hansido las fábricas de automóviles yde partes para automóviles. Puesto que el CTC y el MPT enfatizan diferentes aspectos en la bús- queda delmejoramiento general, muchas de estas compañías hanintro- ducido tanto el CTC como el MPT en diferentes ocasiones en su esfuer- zo para mejorar el desempeño de la compañía. Topy Industries' Ayase Works, fábrica de tamaño medio que fabrica ruedas para automóviles, con660 empleados y unas 800 máquinas, de- cidió introducir el MPT en 1 980. Hasta entonces, los esfuerzos de la ad- ministración habían sido dirigidos al mejoramiento del desempeño y eficiencia del trabajador, distribuyendo mejor sus recursos y haciendo -~~---m-e-jo~ra-m~ie-n-to-s~e-n_l_o_s_s_is-te-m~a-s. _S_i_n~em~b-a-rg_o_,_l_a_a_d_m~in-i-st_r_a_ci_ó_n_s_e~d-io~~~--1 - Otro beneficio del despliegue de la calidad es que reduce el tiempo re- querido para el desarrollo de un nuevo producto -en ocasiones de una tercera parte a la mitad. 202 KAIZEN 202 KAIZEN Otro beneficio del despliegue de la calidad es que reduce el tiempo re­ querido para el desarrollo de un nuevo producto —en ocasiones de una tercera parte a la mitad. Mantenimiento productivo total Aun cuando el término MPT (Mantenimiento Productivo Total) no es tan bien conocido fuera del Japón como lo es el CTC, el MPT se practi­ ca ahora en un número considerable de compañías manufactureras j apo­ nesas y está siendo promovido en forma vigorosa por el Japan Institute of Plant Maintenance. En tanto el mayor empuje del CTC es mejorar la calidad general de la administración, el MPT está dirigido a las mejoras en el equipo. En esta forma, el MPT está más orientado al hardware y el CTC está más orientado al software. Según lo define el Japan Institute of Plant Maintenance, “ El MPT tiene la mira de maximizar la efectividad del equipo con un sistema total de mantenimiento preventivo que cubra to­ da la vida del equipo. Involucrando a cada uno en todos los departa­ mentos y en todos los niveles, motiva al personal para el mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños y actividades voluntarias” . El entrenamiento es una parte importante del MPT, así como lo es del CTC y el entrenamiento en el MPT está conducido con el énfasis sobre tales conceptos básicos como la forma en que trabajan las má­ quinas y la forma de darles mantenimiento en el taller. De la misma manera en que el CTC tiene el Premio Deming y el Pre­ mio del Control de Calidad de Japón para las compañías que introdu­ cen con éxito el CTC, el Japan Institute of Plant Maintenance otorga el Premio Distinguido de Mantenimiento de la Planta (MP) y otros pre­ mios a las compañías que han introducido con éxito el MPT. Hasta ahora, la mayor parte de las compañías que han introducido el MPT han sido las fábricas de automóviles y de partes para automóviles. Puesto que el CTC y el MPT enfatizan diferentes aspectos en la bús­ queda del mejoramiento general, muchas de estas compañías han intro­ ducido tanto el CTC como el MPT en diferentes ocasiones en su esfuer­ zo para mejorar el desempeño de la compañía. Topy Industries’ Ayase Works, fábrica de tamaño medio que fabrica ruedas para automóviles, con 660 empleados y unas 800 máquinas, de­ cidió introducir el MPT en 1980. Hasta entonces, los esfuerzos de la ad­ ministración habían sido dirigidos al mejoramiento del desempeño y eficiencia del trabajador, distribuyendo mejor sus recursos y haciendo mejoramientos en los sistemas. Sin embargo, la administración se dio -----------~----- L Paso1 : Limpieza (participando todos enmantener limpio el taller). Paso 2: Identificación de la causa de los problemas y de los lugares difíciles de limpiar y tomando las medidas preventivas nece- sarias. Paso 3: Formulación de estándares parala limpieza y aceitado. Paso 4: Revisión del sistema total. cuenta de que serían difíciles los mejoramientos adicionales a menos que setratara con el equipo de lamisma productividad. Enesta época de más lento crecimiento económico, la mejor utilización del equipo había llegado aser de igual importancia que el potencial humano y los mejoramientos al sistema. La alta administración deTopy había declarado que laAyaseWorks debía hacer unesfuerzo para continuarsiendolucrativa, auncuando tu- viera que operar a menos del 800J o desu capacidad. El MPT fue intro- ducido como el medio para este fin. Habíatres partes principales del MPT enesta fábrica: (1 ) establecer un sistema enel cual todos estuvieran personalmente involucrados en actividades voluntarias enel MP y trabajaranparaeliminar las cuatro causas principales de la ineficiencia (paralización del servicio por averías, dificultades con los modelos, tiempo para la reposición de herramientas yproductos defectuosos); (2) mejorar lashabilidades deso- lución de problemas de las cuadrillas y dedicarse a las actividades de KAIZEN con la mira de cero interrupciones par averías; y (3) mejorar las capacidades de producción-ingeniería en áreas tales como herra- mientas y troqueles, tiempo parareposición deherramientas, diseño de herramientas y productosdefectuosos y reparaciones. El J apanInstitute of Plant Maintenance ayudó a la Ayase Works a introducir el MPT. Seproporcionóinstrucción interna para70capata- cesy otroslíderes enlasdestrezas básicas del mantenimiento. Estos cur- sosincluían lubricación, cómoapretar tuercas ypernos, electricidad bá- sica, hidráulica y neumática y mecanismos motrices. Se dedicaban cuatrohoras encada materia para asegurar que estas personas tuvieran bases firmes en el mantenimiento. Por ejemplo, aprendieron por qué aplicando mucho aceite enocasiones causaba que lamáquina sesobre- calentara. Después, estos capataces y líderes de taller continuaban entrenandoa los trabajadores del taller. El MPT enla Ayase Works tenía un proceso de siete pasos, con los trabajadores involucrados en actividades voluntarias en grupos pe- queños encada etapa. Administración de KAIZEN 203 Administración de KAIZEN 203 cuenta de que serían difíciles los mejoramientos adicionales a menos que se t ratara con el equipo de la misma productividad. En esta época de más lento crecimiento económico, la mejor utilización del equipo había llegado a ser de igual importancia que el potencial humano y los mejoramientos al sistema. La alta administración de Topy había declarado que la Ayase Works debía hacer un esfuerzo para continuar siendo lucrativa, aun cuando tu­ viera que operar a menos del 80% de su capacidad. El MPT fue intro­ ducido como el medio para este fin. Había tres partes principales del MPT en esta fábrica: (1) establecer un sistema en el cual todos estuvieran personalmente involucrados en actividades voluntarias en el MP y trabajaran para eliminar las cuatro causas principales de la ineficiencia (paralización del servicio por averías, dificultades con los modelos, tiempo para la reposición de herramientas y productos defectuosos); (2) mejorar las habilidades de so­ lución de problemas de las cuadrillas y dedicarse a las actividades de KAIZEN con la mira de cero interrupciones par averías; y (3) mejorar las capacidades de producción-ingeniería en áreas tales como herra­ mientas y troqueles, tiempo para reposición de herramientas, diseño de herramientas y productos defectuosos y reparaciones. El Japan Institute of Plant Maintenance ayudó a la Ayase Works a introducir el MPT. Se proporcionó instrucción interna para 70 capata­ ces y otros líderes en las destrezas básicas del mantenimiento. Estos cur­ sos incluían lubricación, cómo apretar tuercas y pernos, electricidad bá­ sica, hidráulica y neumática y mecanismos motrices. Se dedicaban cuatro horas en cada materia para asegurar que estas personas tuvieran bases firmes en el mantenimiento. Por ejemplo, aprendieron por qué aplicando mucho aceite en ocasiones causaba que la máquina se sobre­ calentara. Después, estos capataces y líderes de taller continuaban entrenando a los trabajadores del taller. El MPT en la Ayase Works tenía un proceso de siete pasos, con los trabajadores involucrados en actividades voluntarias en grupos pe­ queños en cada etapa. Paso 1: Limpieza (participando todos en mantener limpio el taller). Paso 2: Identificación de la causa de los problemas y de los lugares difíciles de limpiar y tomando las medidas preventivas nece­ sarias. Paso 3: Formulación de estándares para la limpieza y aceitado. Paso 4: Revisión del sistema total. Mikiro Kikuchi, gerente de Ayase Works, cree que el barrido, limpieza yotras faenas de aseo debían ser el punto de partida para todas las acti- vidades de mejoramiento. Si bien el aseo puede parecer fácil, es el más difícil de manejar. El aseo es una forma de eliminar sustancias innecesa- rias yes más fácil identificar los puntos de dificultad en las máquinas si se mantienen limpias. Por ejemplo, es más fácil identificar irregularida- des en desarrollo tales como grietas cuando las superficies están limpias. De hecho, la limpieza es popularmente percibida como un proceso de revisión de los puntos de dificultad. Una vez que los trabajadores adquieren el hábito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido disciplina. Durante los primeros meses del MPT, todos en la compañía, gerente ytrabajadores por igual, barren y asean el lugar de trabajo cada tercer viernes por la tarde. Por el momento, la fábrica opera a menos de su capacidad y los empleados tienen bastante tiempo para dedicarse cada tercer viernes por la tarde al aseo. A medida que el taller está más limpio, nítido yseguro, los trabajadores desarrollan un gran respeto por su equipo e incluso se ofrecen voluntariamente air durante las vacaciones de verano a hacer la limpieza. Cuando la compañía tuvo más trabajo y la mayor parte de las operaciones de limpieza tuvieron que hacerse después de las horas de trabajo, la administración pagaba este tiempo extra. En el Paso 2, los trabajadores hacían un recorrido buscando los pun- tos de dificultad ydiferenciaban los que podían resolver ellos mismos y los que necesitaban la atención de los expertos. En el pasado, la práctica había sido dejar todos los puntos dedificultad ala cuadrilla de manteni- miento. Ahora los trabajadores estaban entrenados y motivados para hacer las reparaciones más fáciles ellos mismos. También, enesta etapa, los trabajadores identificaron muchos puntos de lubricación que nunca habían sido observados antes. Los trabajadores revisaron un total de 240 000 tuercas y pernos en la planta, los apretaron y luego los marcaron con una línea de pintura blanca tanto a la tuerca como al perno. En la actualidad, cada trabaja- dor dedica unos pocos minutos a hacer la limpieza antes de terminar. Sólo tiene que mirar la línea en las tuercas para ver si están alineadas (esto es, si el perno está bien apretado). Fijación de estándares para los procedimientos voluntarios de revisión. 6: Cerciorarse que todo esté en orden y en su lugar. Despliegue de la política. 204 KAI ZEN 204 KAIZEN Paso 5: Fijación de estándares para los procedimientos voluntarios de revisión. Paso 6: Cerciorarse que todo esté en orden y en su lugar. Paso 7: Despliegue de la política. Mikiro Kikuchi, gerente de Ayase Works, cree que el barrido, limpieza y otras faenas de aseo debían ser el punto de partida para todas las acti­ vidades de mejoramiento. Si bien el aseo puede parecer fácil, es el más difícil de manejar. El aseo es una forma de eliminar sustancias innecesa­ rias y es más fácil identificar los puntos de dificultad en las máquinas si se mantienen limpias. Por ejemplo, es más fácil identificar irregularida­ des en desarrollo tales como grietas cuando las superficies están limpias. De hecho, la limpieza es popularmente percibida como un proceso de revisión de los puntos de dificultad. Una vez que los trabajadores adquieren el hábito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido disciplina. Durante los primeros meses del MPT, todos en la compañía, gerente y trabajadores por igual, barren y asean el lugar de trabajo cada tercer viernes por la tarde. Por el momento, la fábrica opera a menos de su capacidad y los empleados tienen bastante tiempo para dedicarse cada tercer viernes por la tarde al aseo. A medida que el taller está más limpio, nítido y seguro, los trabajadores desarrollan un gran respeto por su equipo e incluso se ofrecen voluntariamente a ir durante las vacaciones de verano a hacer la limpieza. Cuando la compañía tuvo más trabajo y la mayor parte de las operaciones de limpieza tuvieron que hacerse después de las horas de trabajo, la administración pagaba este tiempo extra. En el Paso 2, los trabajadores hacían un recorrido buscando los pun­ tos de dificultad y diferenciaban los que podían resolver ellos mismos y los que necesitaban la atención de los expertos. En el pasado, la práctica había sido dejar todos los puntos de dificultad a la cuadrilla de manteni­ miento. Ahora los trabajadores estaban entrenados y motivados para hacer las reparaciones más fáciles ellos mismos. También, en esta etapa, los trabajadores identificaron muchos puntos de lubricación que nunca habían sido observados antes. Los trabajadores revisaron un total de 240 000 tuercas y pernos en la planta, los apretaron y luego los marcaron con una línea de pintura blanca tanto a la tuerca como al perno. En la actualidad, cada trabaja­ dor dedica unos pocos minutos a hacer la limpieza antes de terminar. Sólo tiene que mirar la línea en las tuercas para ver si están alineadas (esto es, si el perno está bien apretado). l subió 320"/ o bajó 81 OJo bajó 50-70% subió 1 1 Olo bajó 550"/ o subió 50% Productividad laboral: Número de interrupciones del equipo: Tiempo de reposición de herramientas: Tasa de operación del equipo: Costo de defectuosos: Tasa de rotación del inventario: En tres años, identificaron 9 000 puntos de dificultad en las máquinas y agregaron 1 30 dispositivos a prueba de impericia en Ayase Works. Aun cuando antes sehabían usado interruptores de límite, no había ha- bido estándares para su instalación o uso. En la actualidad, 1 467 in- terruptores de límite mejorados han sido instalados en toda la compañía. El número de interrupciones de la maquinaria por avería (definidos como cualquier causa que haga que la línea se detenga por tres minutos o más) fue reducido de 1 000 por mes antes del MPT asólo 200 por mes ahora. De igual manera, las fugas de aceite seredujeron de 1 6 000 limes a 3 000 limes. Lejos de no ser ya necesaria, lacuadrilla de mantenimiento vio su tra- bajo transformado a hacer el diagnóstico del equipo, a dedicarse a tra- bajos de mantenimiento más refinados y a entrenar a los operadores de las máquinas para hacer estos los trabajos de mantenimiento sencillos. Los trabajadores se enorgullecen de su entorno de trabajo nítido y limpio. La moral es más elevada y tienen lazos más estrechos con su equipo con el que trabajan. Uno de los inesperados beneficios adiciona- les del MPT ha sido que los vendedores de Topy se muestran ansiosos de llevar a los clientes a la planta y emplear los recorridos en ella como herramienta de mercadotecnia. El MPT obviamente ha sido bueno para Topy. Para cuando selecon- cedió a la compañía el Premio Distinguido de Planta MP tres años des- pués en 1 983, había logrado mejoramientos virtualmente en todas las medidas: Admiulstracióu de KAIZEN 205 Administración de KAIZEN 205 En tres años, identificaron 9 000 puntos de dificultad en las máquinas y agregaron 130 dispositivos a prueba de impericia en Ayase Works. Aun cuando antes se habían usado interruptores de límite, no había ha­ bido estándares para su instalación o uso. En la actualidad, 1 467 in­ terruptores de límite mejorados han sido instalados en toda la compañía. El número de interrupciones de la maquinaria por avería (definidos como cualquier causa que haga que la línea se detenga por tres minutos o más) fue reducido de 1 000 por mes antes del MPT a sólo 200 por mes ahora. De igual manera, las fugas de aceite se redujeron de 16 000 1/mes a 3 000 1/mes. Lejos de no ser ya necesaria, la cuadrilla de mantenimiento vio su t ra­ bajo transformado a hacer el diagnóstico del equipo, a dedicarse a tra­ bajos de mantenimiento más refinados y a entrenar a los operadores de las máquinas para hacer estos los trabajos de mantenimiento sencillos. Los trabajadores se enorgullecen de su entorno de trabajo nítido y limpio. La moral es más elevada y tienen lazos más estrechos con su equipo con el que trabajan. Uno de los inesperados beneficios adiciona­ les del MPT ha sido que los vendedores de Topy se muestran ansiosos de llevar a los clientes a la planta y emplear los recorridos en ella como herramienta de mercadotecnia. El MPT obviamente ha sido bueno para Topy. Para cuando se le con­ cedió a la compañía el Premio Distinguido de Planta MP tres años des­ pués en 1983, había logrado mejoramientos virtualmente en todas las medidas: Productividad laboral: subió 32% Número de interrupciones del equipo: bajó 81% Tiempo de reposición de herramientas: bajó 50-70% Tasa de operación del equipo: subió 11% Costo de defectuosos: bajó 55% Tasa de rotación del inventario: subió 50% 1 L L_ L KAIZEN principia con un problema o, con más precisión, con el reco- nocimiento de que existe un problema. Si no existen problemas, no hay potencial para el mejoramiento. Un problema en un negocio es algo que causa inconveniencias a lagente de abajo, ya sea ala gente enel proceso que sigue o a los clientes finales. El problema es que la gente que crea el problema no sufre las conse- cuencias directas de él. De este modo, la gente siempre es sensible a los problemas (o a las inconveniencias creadas por los problemas) causados por otras personas. La mejor forma de romper este círculo vicioso de pasar la culpa de una persona a otra es que cada individuo resuelva que nunca debe pasar un problema al proceso que sigue. En las situaciones diarias de la administración, el primer instinto, al enfrentarse con un problema, es ocultarlo o ignorarlo en vez de enca- rarlo con franque~sto sucede porque un problema es un problema y nadie desea ser acusado de haberlo creado. Sin embargo, recurriendo al pensamiento positivo, podemos convertir cada problema en una valiosa oportunidad para el mejoramiento. Cuando existe un problema, hay potencial para el mejoramiento. El punto de partida en cualquier mejo- ramiento, entonces, es identificar el problema. Existe un refrán entre quienes practican el CTC en el J apón, de que los problemas son las lla- ves del tesoro oculto. Pero, ¿cuántas personas tienen el valor de decir que tienen un problema? Recuerdo aún muy bien mi primera visita de ventas hace algunos veinte años. Acababa de regresar de una reclusión de cinco años con el 6 . . . . . . . . . . -- 6__________ El enfoque de KAIZEN a la resolución de problemas El problema en la administración KAIZEN principia con un problema o, con más precisión, con el reco­ nocimiento de que existe un problema. Si no existen problemas, no hay potencial para el mejoramiento. Un problema en un negocio es algo que causa inconveniencias a la gente de abajo, ya sea a la gente en el proceso que sigue o a los clientes finales. El problema es que la gente que crea el problema no sufre las conse­ cuencias directas de él. De este modo, la gente siempre es sensible a los problemas (o a las inconveniencias creadas por los problemas) causados por otras personas. La mejor forma de romper este círculo vicioso de pasar la culpa de una persona a otra es que cada individuo resuelva que nunca debe pasar un problema al proceso que sigue, í En las situaciones diarias de la administración, el primer instinto, al enfrentarse con un problema, es ocultarlo o ignorarlo en vez de enca­ rarlo con franqueza^Esto sucede porque un problema es un problema y nadie desea ser acusado de haberlo creado. Sin embargo, recurriendo al pensamiento positivo, podemos convertir cada problema en una valiosa oportunidad para el mejoramiento. Cuando existe un problema,..hay potencial para el mejoramiento. El punto de partida en cualquier mejo­ ramiento, entonces, es identificar el problema. Existe un refrán entre quienes practican el CTC en el Japón, de que los problemas son las lla­ ves del tesoro oculto. Pero, ¿cuántas personas tienen el valor de decir que tienen un problema? Recuerdo aún muy bien mi primera visita de ventas hace algunos veinte años. Acababa de regresar de una reclusión de cinco años con el J apanProductivity Center enlos EUA, había colgado mi anuncio de consultor administrativo y estaba visitando conentusiasmo alos clien- tes prospectivos. Mi primera visita fue a Revlon J apan. Tenía una presentación de un ejecutivo delaoficina principal enNewYork ysemehabía dichoque su hombre enTokio necesitaba cierta ayuda. Así que como novicio enel asunto deconsultoría, hiceuna entradamajestuosa enlaoficina del ge- rente general y tan pronto como me hube presentado comencé con, "Respecto a sus problemas en el J apón. . . " El gerente general es- tadounidenseme paró encorto con un "No tenemos problemas enel J apón". Fin de la entrevista. Desde entonces he sido más prudentey ahoranunca discuto el "problema" deuncliente. Siempre esla"opor- tunidadde mejorar" para el cliente. Sencillamente estáenlanaturalezahumanano querer admitirque se tiene un problema, ya que admitir los problemas equivale a confesar fracasos o debilidades. El gerente típico estadounidense teme a que la gente piense que es parte deunproblema. Sinembargo, una vez que se da cuenta dequetieneunproblema (comolohacelamayoría delasper- sonas), su primer paso es admitirlo y "compartir" el problema. Es de particularimportanciaquecompartael problema consussuperiores, ya quepor logeneral, nocuenta conlosrecursos pararesolverlo por sí solo y necesitará el apoyo dela compañía. Lo peor que unapersona puede hacer es ignorar otapar un proble- ma. Cuandountrabajador está temeroso deprovocarlacólera desuje- fesi descubre que una máquinaestá funcionandomal, puede continuar sacando trabajodefectuoso y esperar que nadie lonote. Sinembargo, si tieneel valor suficiente y si sujefe eslobastantesustentador, puede ser capaz de identificar el problema y resolverlo. Un término muy popular enlas actividades del CTC enel J apónes w arusa-kagen, que serefiere acosas que enrealidad nosonproblemas 1 pero que no son correctas por completo. Dejado sinatender, kagen puede finalmente desarrollar unadificultad seria y provocar un dañosustancial. Ene] lugar detrabajo, por logeneral esel trabajador, no el supervisor quien notael w arusa-kagen, Enlafilosofía de1 CTC, debeestimularse al trabajador paraqueiden- tifique y reporte tal w arusa-kagen al jefe, quien debe recibir bien el reporte. En vez de culpar al mensajero, la administración debe estar contentadeque sehaya señalado el problema cuandoaún era menor y debe dar labienvenida alaoportunidaddemejoramiento. Enrealidad, sinembargo, muchas oportunidadesse pierden sólo porqueni al traba- jador ni a la administración les agradan los problemas. 208 KAIZEN 208 KAIZEN Japan Productivity Center en los EUA, había colgado mi anuncio de consultor administrativo y estaba visitando con entusiasmo a los clien­ tes prospectivos. Mi primera visita fue a Revlon Japan. Tenía una presentación de un ejecutivo de la oficina principal en New York y se me había dicho que su hombre en Tokio necesitaba cierta ayuda. Así que como novicio en el asunto de consultoría, hice una entrada majestuosa en la oficina del ge­ rente general y tan pronto como me hube presentado comencé con, “ Respecto a sus problemas en el Japón. . . ” El gerente general es­ tadounidense me paró en corto con un “ No tenemos problemas en el Japón” . Fin de la entrevista. Desde entonces he sido más prudente y ahora nunca discuto el “ problema” de un cliente. Siempre es la “ opor­ tunidad de mej orar” para el cliente. Sencillamente está en la naturaleza humana no querer admitir que se tiene un problema, ya que admitir los problemas equivale a confesar fracasos o debilidades. El gerente típico estadounidense teme a que la gente piense que es parte de un problema. Sin embargo, una vez que se da cuenta de que tiene un problema (como lo hace la mayoría de las per­ sonas), su primer paso es admitirlo y “ compartir” el problema. Es de particular importancia que comparta el problema con sus superiores, ya que por lo general, no cuenta con los recursos para resolverlo por sí solo y necesitará el apoyo de la compañía. Lo peor que una persona puede hacer es ignorar o tapar un proble­ ma. Cuando un trabajador está temeroso de provocar la cólera de su j e­ fe si descubre que una máquina está funcionando mal, puede continuar sacando trabajo defectuoso y esperar que nadie lo note. Sin embargo, si tiene el valor suficiente y si su jefe es lo bastante sustentador, puede ser capaz de identificar el problema y resolverlo. Un término muy popular en las actividades del CTC en el Japón es warusa-kagen, que se refiere a cosas que en realidad no son problemas pero que no son correctas por completo. Dejado sin atender, warusa- kagen puede finalmente desarrollar una dificultad seria y provocar un daño sustancial. En el lugar de trabajo, por lo general es el trabajador, no el supervisor quien nota el warusa-kagen. En la filosofía del CTC, debe estimularse al trabajador para que iden­ tifique y reporte tal warusa-kagen al jefe, quien debe recibir bien el reporte. En vez de culpar al mensajero, la administración debe estar contenta de que se haya señalado el problema cuando aún era menor y debe dar la bienvenida a la oportunidad de mejoramiento. En realidad, sin embargo, muchas oportunidades se pierden sólo porque ni al traba­ j ador ni a la administración les agradan los problemas. -----·~--· --·--·---------- - - Este puede ser unpunto apropiadoenel cual sedebeconsiderar el papel que los sindicatos occidentales han representado tradicionalmente con respecto al mejoramiento. Si observamos enforma desapasionada loquelos sindicatos hanesta- do haciendo anombre delaprotección alosderechos desus miembros, observamos que al oponerse de manera obstinada al cambio, con fre- cuencia sólo logran privar a sus miembros de una oportunidad para autorrealizarse, una oportunidad de mejorarse a sí mismos. / Otro punto enel w arusa-kagen esque J os problemas debenser expre- sados en términos cuantitativos, no cualitativos. Muchas personas se sienten incómodas por el esfuerzo decuantificar. Pero sóloanalizando los problemas entérminos de cifras objetivas podemos combatirlos de manera realista. Cuando J os trabajadores estánentrenados para estar atentos al w arusa- también lleganaestar atentos alas anormalidades sutiles que se desarrollan enel taller) Enuna planta deTokai Rika, los trabajadores reportaron 534detalesanormalidades sutilesenunsoloaño. Algunas de estas irregularidades podrían haber llevado a serias dificultades si no hubieran sido puestas a la atención de la administración. Otro aspecto importante de este enfoque a los problemas, es que la mayor parte delos problemas enlaadministración ocurren enlas áreas funcionales transversales. Los buenos gerentes japoneses quehantraba- jadodurante años enlamisma compañía y esperan seguir durantemás años, han desarrollado sensibilidad a las situaciones funcionales trans- . versales. (La promoción a los puestos administrativos de importancia debe estar basada enqué tantasensibilidad desarrolla el empleado alos requisitos funcionales transversales. ) La retroalimentación de la infor- maciónylacoordinación conotros departamentos esuna parte delaru- tina del trabajodel gerente. Sinembargo, enmuchas compañías occidentales, lassituaciones fun- cionales transversales sonpercibidas comoconflictos y sontratadas des- deel punto devistadesolución del conflicto envez decomo solución a un problema. La falta de criterios predeterminados para resolver los problemas funcionales transversales y el "territorio" profesional celo- samente guardado, hacen que el trabajoderesolver los problemas fun- cionales transversales sea más difícil. El enfoque de KAIZEN a la resolución de problemas 209 El enfoque de KAIZEN a la resolución de problemas 209 / Otro punto en el warusa-kagen es que los problemas deben ser expre­ sados en términos cuantitativos, no cualitativos. Muchas personas se sienten incómodas por el esfuerzo de cuantificar. Pero sólo analizando los problemas en términos de cifras objetivas podemos combatirlos de manera realista. Cuando los trabajadores están entrenados para estar atentos al warusa- kagen, también llegan a estar atentos a las anormalidades sutiles que se desarrollan en el taller) En una planta de Tokai Rika, los trabajadores reportaron 534 de tales anormalidades sutiles en un solo año. Algunas de estas irregularidades podrían haber llevado a serias dificultades si no hubieran sido puestas a la atención de la administración. Otro aspecto importante de este enfoque a los problemas, es que la mayor parte de los problemas en la administración ocurren en las áreas funcionales transversales. Los buenos gerentes japoneses que han traba­ jado durante años en la misma compañía y esperan seguir durante más años, han desarrollado sensibilidad a las situaciones funcionales trans­ versales. (La promoción a los puestos administrativos de importancia debe estar basada en qué tanta sensibilidad desarrolla el empleado a los requisitos funcionales transversales.) La retroalimentación de la infor­ mación y la coordinación con otros departamentos es una parte de la ru­ tina del trabajo del gerente. Sin embargo, en muchas compañías occidentales, las situaciones fun­ cionales transversales son percibidas como conflictos y son tratadas des­ de el punto de vista de solución del conflicto en vez de como solución a un problema. La falta de criterios predeterminados para resolver los problemas funcionales transversales y el “ territorio” profesional celo­ samente guardado, hacen que el trabajo de resolver los problemas fun­ cionales transversales sea más difícil. KAIZEN y las relaciones laborales-administrativas Este puede ser un punto apropiado en el cual se debe considerar el papel que los sindicatos occidentales han representado tradicionalmente con respecto al mejoramiento. Si observamos en forma desapasionada lo que los sindicatos han esta­ do haciendo a nombre de la protección a los derechos de sus miembros, observamos que al oponerse de manera obstinada al cambio, con fre­ cuencia sólo logran privar a sus miembros de una oportunidad para autorrealizarse, una oportunidad de mejorarse a sí mismos. _ ____. . . ____ Antes de venir a Washington, me detuve enChicago para ver la Exhibición de Electrónica parael Consumidor. Había muchos pro- ductos Matsushita que semostrabanenla exhibición. Cuando llega- ron empacados encajas, fue trabajo del sindicato decarpinteros quitar los clavos de las cajas. Sinembargo, el sólo sacar los clavos no bastabaparaquitar todo el marco de madera, puesto que queda- ban algunas tuercas y pernos. El hombre del sindicato decarpinte- ros dijo que su trabajo no era quitar tuercas y pernos y que no lo haría. Por finfueron eliminadas las armazones, pero el trabajo se detuvo otravez porque el resto tenía que hacerlo un trabajador de otrosindicato. Luego nos enteramos deque los folletos pedidos a J apónhabían llegado. Fui a observarlos, pero no había nadie allí del sindicato apropiadopara descargar los paquetes. Esperamos dos horas, pero nadie llegó. Por último, el conductor del camión que había entregado los paquetes sedio por vencido y seretiró, con los folletos todavía ensu camión. Podríaparecer que aquí había un patróncultural que hacía impo- sible cooperar para hacer el trabajo. Sinembargo, el béisbol es un Al resistirseal cambioenel lugar detrabajo, lossindicatoshanprivado alostrabajadores delaoportunidad detrabajar mejor yconmáseficien- ciaenunproceso oenuna máquina mejorada. Los trabajadoresdeben recibir bien el estar expuestos a nuevas habilidades y oportunidadea) porque tal experiencia conduce a nuevos horizontes y retos enlavida: Sinembargo, cuando laadministración hasugerido cambios tales como· asignar trabajadoresadistintos trabajos, los sindicatos sehanopuesto, argumentando queesoconduciría alaexplotación yque violaría losde- rechos sindicales de los trabajadores. Preservando conterquedad latradición dela membresía sindical ba- sada sobre determinadas habilidades parael trabajo, los miembros del sindicato hanestado confinados asustrabajos fragmentados y handes- preciado valiosas oportunidades para aprender yadquirir nuevas habili- dades asociadas consutrabajo-oportunidades para enfrentar nuevos retos ycrecer como seres humanos-(__Tal actitud sueleestar basada en el temor del sindicato dequelosmejoramientos puedan dar como resul- tado una disminución delamembresía odesempleo parasus miembros~ Enmayo de 1 982, Hajime Karatsu, entonces director administrativo de laMatsushita Communication Industrial, pronunció undiscurso en Washington, D. C. , explicando las exitosas prácticas japonesas en el CTC. Después desudiscurso, alguienlepreguntó si creíaque existíaun vacíocultural entre el J apóny losEUA que hiciera posible el CTC enel J apónpero no enlos EUA, la respuesta de Karatsu fue: 21 0 KAIZEN 210 KAIZEN Al resistirse al cambio en el lugar de trabajo, los sindicatos han privado a los trabajadores de la oportunidad de trabajar mejor y con más eficien­ cia en un proceso o en una máquina mejorada. Los trabajadores deben recibir bien el estar expuestos a nuevas habilidades y oportunidades) porque tal experiencia conduce a nuevos horizontes y retos en la vida. Sin embargo, cuando la administración ha sugerido cambios tales como asignar trabajadores a distintos trabajos, los sindicatos se han opuesto, argumentando que eso conduciría a la explotación y que violaría los de­ rechos sindicales de los trabajadores. Preservando con terquedad la tradición de la membresía sindical ba­ sada sobre determinadas habilidades para el trabajo, los miembros del sindicato han estado confinados a sus trabajos fragmentados y han des­ preciado valiosas oportunidades para aprender y adquirir nuevas habili­ dades asociadas con su trabajo —oportunidades para enfrentar nuevos retos y crecer como seres humanos—( Tal actitud suele estar basada en el temor del sindicato de que los mejoramientos puedan dar como resul­ tado una disminución de la membresía o desempleo para sus miembros^ En mayo de 1982, Hajime Karatsu, entonces director administrativo de la Matsushita Communication Industrial, pronunció un discurso en Washington, D.C. , explicando las exitosas prácticas japonesas en el CTC. Después de su discurso, alguien le preguntó si creía que existía un vacío cultural entre el Japón y los EUA que hiciera posible el CTC en el Japón pero no en los EUA, la respuesta de Karatsu fue: Antes de venir a Washington, me detuve en Chicago para ver la Exhibición de Electrónica para el Consumidor. Había muchos pro­ ductos Matsushita que se mostraban en la exhibición. Cuando llega­ ron empacados en cajas, fue trabajo del sindicato de carpinteros quitar los clavos de las cajas. Sin embargo, el sólo sacar los clavos no bastaba para quitar todo el marco de madera, puesto que queda­ ban algunas tuercas y pernos. El hombre del sindicato de carpinte­ ros dijo que su trabajo no era quitar tuercas y pernos y que no lo haría. Por fin fueron eliminadas las armazones, pero el trabajo se detuvo otra vez porque el resto tenía que hacerlo un trabajador de otro sindicato. Luego nos enteramos de que los folletos pedidos a Japón habían llegado. Fui a observarlos, pero no había nadie allí del sindicato apropiado para descargar los paquetes. Esperamos dos horas, pero nadie llegó. Por último, el conductor del camión que había entregado los paquetes se dio por vencido y se retiró, con los folletos todavía en su camión. Podría parecer que aquí había un patrón cultural que hacía impo­ sible cooperar para hacer el trabajo. Sin embargo, el béisbol es un Las personas interesadas en mejorar su trabajo deben tomar un inte- rés positivo en los procesos corriente arriba que le proporcionan mate- rial y productos semiterminados. También deben interesarse en los pro- cesos de corriente abajo, considerándolos como sus clientes y hacer cualquier esfuerzo para pasar sólo buenos materiales y productos. Como dice el viejo refrán, "No se puede hacer unbuen omelette con huevos podridos''. Existe una correlación similar entre el trabajo de un individuo y los trabajos de sus compañeros de trabajo; si un trabajador está interesado en hacer de KAIZEN parte de su trabajo, sus compañe- ros también deben estar involucrados. Robando trabajos La filosofía fundamental de esta declaración conjunta eraque (1 ) el de- sarrollo de un individuo y el ejercicio de sus habilidades en el trabajo beneficia tanto a la compañía como al individuo y (2) la gente está bus- cando siempre el automejoramiento y el significado real de la igual. oportunidad es proporcionar oportunidades para el crecimiento. ' La administración de lsetan y el sindicato por la presente decla- ran que, compartiendo el mismo lugar de trabajo, debemo unir es- fuerzos paradesarrollar nuestras personalidades y capacidades natu- rales hasta la máxima extensión denuestra vida diaria y crear un entornoque conduzca al desarrollo. En 1 965, la lsetan Department Store, una de las más grandes tien- das de departamentos en el J apón (6 000 empleados), cambió a una se- mana de cinco días para todos los empleados. Al mismo tiempo, los tra- bajadores y la administración acordaron queseutilizara uno de los días libres para descanso y el otro para automejoras. De hecho, se emitió una declaración conjunta sobre el desarrollo de los recursos humanos de lsetan por el presidente de la compañía yel presidente del sindicato. Decía: juego muy de los EUA, y nunca hevisto que J os sindicatos de pri- mera base y los desegunda base discutan sobre quién manejaría la bola después de que el bateador la golpeara. El que puede hacerlo lo hace y sebeneficia todo el equipo. En las compañías japonesas, la gente trata de lograr el mismo tipo de trabajoenequipo que en unequipo de béisbol. El enfoque de KAIZEN a la resolución de problemas 21 1 El enfoque de KAIZEN a la resolución de problemas 211 juego muy de los EUA, y nunca he visto que los sindicatos de pri­ mera base y los de segunda base discutan sobre quién manejaría la bola después de que el bateador la golpeara. El que puede hacerlo lo hace y se beneficia todo el equipo. En las compañías japonesas, la gente trata de lograr el mismo tipo de trabajo en equipo que en un equipo de béisbol. En 1965, la Isetan Department Store, una de las más grandes tien­ das de departamentos en el Japón (6 000 empleados), cambió a una se­ mana de cinco días para todos los empleados. Al mismo tiempo, los tra­ bajadores y la administración acordaron que se utilizara uno de los días libres para descanso y el otro para automejoras. De hecho, se emitió una declaración conjunta sobre el desarrollo de los recursos humanos de Isetan por el presidente de la compañía y el presidente del sindicato. Decía: La administración de Isetan y el sindicato por la presente decla­ ran que, compartiendo el mismo lugar de trabajo, debemo unir es­ fuerzos para desarrollar nuestras personalidades y capacidades natu­ rales hasta la máxima extensión de nuestra vida diaria y crear un entorno que conduzca al desarrollo. La filosofía fundamental de esta declaración conjunta era que (1) el de­ sarrollo de un individuo y el ejercicio de sus habilidades en el trabajo beneficia tanto a la compañía como al individuo y (2) la gente está bus­ cando siempre el automejoramiento y el significado real de la igual oportunidad es proporcionar oportunidades para el crecimiento. Robando trabajos Las personas interesadas en mejorar su trabajo deben tomar un inte­ rés positivo en los procesos corriente arriba que le proporcionan mate­ rial y productos semiterminados. También deben interesarse en los pro­ cesos de corriente abajo, considerándolos como sus clientes y hacer cualquier esfuerzo para pasar sólo buenos materiales y productos. Como dice el viejo refrán, “ No se puede hacer un buen omelette con huevos podridos” . Existe una correlación similar entre el trabajo de un individuo y los trabajos de sus compañeros de trabajo; si un trabajador está interesado en hacer de KAIZEN parte de su trabajo, sus compañe­ ros también deben estar involucrados. Existen varias avenidas por las cuales las actividades de KAIZEN pueden establecerse en la planta. La primera de ellas y la más común es que el trabajador cambie la forma en que hace su trabajo para con- vertirlo en más productivo, más eficiente o más seguro. Esto por loge- neral conduce a un cambio en el ritmo de trabajo. COMETIDO CONJ UNTO PARA KAIZEN-LA HISTORIA DE NUMMI Cualquier trabajo que involucre a más de un trabajador tiene áreas grises que no pertenecen a ningún individuo. Detales áreas grisesdebe hacerse cargo cualquier trabajador que estéalamano. Si el trabajador seapega asupropia descripción desutrabajoyserehúsa ahacer más de loque formalmente serequiere deél, hay poca esperanza deKAIZEN. EJ trabajador japonéshasidonotable por sudisposición parahacerse cargo de tales áreas grises. Debido a su sistema de empleo vitalicio, el trabajador japonésde cuello azul no sesiente amenazado aun cuando otrapersona intervenga yhaga parte desutrabajo, ya quenoafecta ni a sus ingresos ni a su seguridad enel empleo. Por la misma razón, está dispuesto aenseñar alos trabajadoreslas habilidades que ha adquirido enel trabajo. Esta suave transferencia dehabilidades deunageneración a otrade trabajadores ha consolidado la base sólida del trabajo espe- cializado en la industria japonesa. En unentornoendonde las descripciones del trabajoy los manuales dictan todaslas acciones, hay poca flexibilidad para que los trabajado- res sedediquen a actividades del "área gris". Los trabajadores deben estar entrenados paraque puedan trabajar conflexibilidad enesasáreas grises, incluso cuando se apegan estrictamente a los estándares estable- cidos enel desempeño de sutrabajo. ) La flexibilidad sereduce aún más ' cuando estáninvolucrados varios sindicatos enel mismo lugar detraba- jo. Enuncasoasí, penetrar demasiado enel área gris es fácil que pueda tomarse como "robar el trabajodel compañero". Enel J apón, estono seríarobar, sinouna contribución positiva yhumana aKAIZEN, consi- deradocomo una ventaja para todos. Existealgodeshumanizante respecto alalógicadeque laúnica forma ' enque puede asegurar su trabajoes negarse aenseñar acualquier otro sus habilidades. Debemos crear un entornoenel cual el mejoramiento \ sea asunto de todos y la preocupación de todos. 21 2 KAIZEN 212 KAIZEN Cualquier trabajo que involucre a más de un trabajador tiene áreas grises que no pertenecen a ningún individuo. De tales áreas grises debe hacerse cargo cualquier trabajador que esté a la mano. Si el trabajador se apega a su propia descripción de su trabajo y se rehúsa a hacer más de lo que formalmente se requiere de él, hay poca esperanza de KAIZEN. El trabajador japonés ha sido notable por su disposición para hacerse cargo de tales áreas grises. Debido a su sistema de empleo vitalicio, el trabajador japonés de cuello azul no se siente amenazado aun cuando otra persona intervenga y haga parte de su trabajo, ya que no afecta ni a sus ingresos ni a su seguridad en el empleo. Por la misma razón, está dispuesto a enseñar a los trabajadores las habilidades que ha adquirido en el trabajo. Esta suave transferencia de habilidades de una generación a otra de trabajadores ha consolidado la base sólida del trabajo espe­ cializado en la industria japonesa. En un entorno en donde las descripciones del trabajo y los manuales dictan todas las acciones, hay poca flexibilidad para que los trabajado­ res se dediquen a actividades del “ área gris” . Los trabajadores deben estar entrenados para que puedan trabajar con flexibilidad en esas áreas grises, incluso cuando se apegan estrictamente a los estándares estable­ cidos en el desempeño de su t r abaj o) La flexibilidad se reduce aún más cuando están involucrados varios sindicatos en el mismo lugar de traba­ jo. En un caso así, penetrar demasiado en el área gris es fácil que pueda torearse como “ robar el trabajo del compañero” . En el Japón, esto no sería robar, sino una contribución positiva y humana a KAIZEN, consi­ derado como una ventaja para todos. Existe algo deshumanizante respecto a la lógica de que la única forma en que puede asegurar su trabajo es negarse a enseñar a cualquier otro sus habilidades. Debemos crear un entorno en el cual el mejoramiento sea asunto de todos y la preocupación de todos. COMETIDO CONJUNTO PARA KAIZEN—LA HISTORIA DE NUMMI Existen varias avenidas por las cuales las actividades de KAIZEN pueden establecerse en la planta. La primera de ellas y la más común es que el trabajador cambie la forma en que hace su trabajo para con­ vertirlo en más productivo, más eficiente o más seguro. Esto por lo ge­ neral conduce a un cambio en el ritmo de trabajo. Lasegunda avenida esefectuar cambios enel equipo, tales como la instalación dedispositivos aprueba deimpericias ycambiar el arreglo de la maquinaria. La tercera avenida es hacer mejoramientos en los sistemas y procedimientos, y la cuarta, la combinación de las otras tres. Todas estas alternativas deben agotarse antes de que la admi- nistración comience a pensar eninnovaciones. Unadelas muchas actividades quedebenemprenderse enlaprimera etapa es revisar losactuales estándares detrabajoparaver si hay lugar para mejorar el desempeño afindecumplir conlosestándares y luego mejorarlos. Este es el punto de partida para el trabajador de KAIZEN. Sinembargo, hablando entérminos generales, los sindicatos detra- bajadores enOccidente han sido muy sensibles a asuntos tales como cambiar la forma enque los trabajadorestrabajan, yaque temenque cualesquier cambios pueden conducir a trabajar más y a la explota- ción. En consecuencia, los trabajadores organizados han mostrado una granrenuenciaal cambiodelosestándaresdetrabajo enOccidente. NUMMI (NewUnited Motor Manufacturing, Inc. ), una empresa conjunta entre Toyota y la General Motors en Fremont, California, mereceuna mención especial aesterespecto. EnlaplantadeNUMMI, laUAW (United AutoWorkers) ha negociado unpacto que incluyeel acuerdo para involucrar al trabajador en KAIZEN. (La administra- ción no sólo ha llegado a unacuerdo sobre el concepto de KAIZEN, sinoque incluso hausado el término japonés deKAIZEN enel contra- loenlugar de"mejoramiento", ¡quenoparecerepresentar el concepto correcto!) Laestandarización del trabajoesunodelosprincipales soportes del sistema deproducción deToyota. SegúnladefineToyota, laestanda- rización del trabajo es la combinación óptima de trabajadores, má- quinas y materiales. La razón deser del trabajoestandarizado esque eslamejor manera deasegurar cosas tales comocalidad, costo y volu- men. El trabajo estandarizado también se considera como la forma más segura para hacer el trabajo. Existentrescomponentes principalesdel trabajo estandarizado enTo- yota: tiempo del ciclo, secuencia del trabajo y número de piezas en proceso. Si el trabajador no puede hacer el trabajoestandarizado, la preocupación del capataz es ayudarlo ahacer untrabajomejoí)Una vez hecho esto, el paso siguiente eselevar alos estándares detrabajo. El reto de KAIZEN es constante. EnToyota, seespera que un capataz haga esto involucrando alos trabajadores enel procesodeKAIZEN. Por lotanto, KAIZEN enToyo- ta significa mejorar primero el desempeño del trabajador parahacer El enfoque de KAIZF. N a la resolución de problemas 21 3 El enfoque de KAIZEN a la resolución de problemas 213 (N UMMI—Continua) La segunda avenida es efectuar cambios en el equipo, tales como la instalación de dispositivos a prueba de impericias y cambiar el arreglo de la maquinaria. La tercera avenida es hacer mejoramientos en los sistemas y procedimientos, y la cuarta, la combinación de las otras tres. Todas estas alternativas deben agotarse antes de que la admi­ nistración comience a pensar en innovaciones. Una de las muchas actividades que deben emprenderse en la primera etapa es revisar los actuales estándares de trabajo para ver si hay lugar para mejorar el desempeño a fin de cumplir con los estándares y luego mejorarlos. Este es el punto de partida para el trabajador de KAIZEN. Sin embargo, hablando en términos generales, los sindicatos de tra­ bajadores en Occidente han sido muy sensibles a asuntos tales como cambiar la forma en que los trabajadores trabajan, ya que temen que cualesquier cambios pueden conducir a trabajar más y a la explota­ ción. En consecuencia, los trabajadores organizados han mostrado una gran renuencia al cambio de los estándares de trabajo en Occidente. NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.), una empresa conjunta entre Toyota y la General Motors en Fremont, California, merece una mención especial a este respecto. En la planta de NUMMI, la UAW (United Auto Workers) ha negociado un pacto que incluye el acuerdo para involucrar al trabajador en KAIZEN. (La administra­ ción 110 sólo ha llegado a un acuerdo sobre el concepto de KAIZEN, sino que incluso ha usado el término japonés de KAIZEN en el contra­ to en lugar de “ mejoramiento” , ¡que no parece representar el concepto correcto!) La estandarización del trabajo es uno de los principales soportes del sistema de producción de Toyota. Según la define Toyota, la estanda­ rización del trabajo es la combinación óptima de trabajadores, má­ quinas y materiales. La razón de ser del trabajo estandarizado es que es la mejor manera de asegurar cosas tales como calidad, costo y volu­ men. El trabajo estandarizado también se considera como la forma , más segura para hacer el trabajo. Existen tres componentes principales del trabajo estandarizado en To­ yota: tiempo del ciclo, secuencia del trabajo y número de piezas en proceso. Si el trabajador no puede hacer el trabajo estandarizado, la preocupación del capataz es ayudarlo a hacer un trabajo mejoi\)Una vez hecho esto, el paso siguiente es elevar a los estándares de trabajo. El reto de KAIZEN es constante. En Toyota, se espera que un capataz haga esto involucrando a los trabajadores en el proceso de KAIZEN. Por lo tanto, KAIZEN en Toyo­ ta significa mejorar primero el desempeño del trabajador para hacer Una delas lecciones que debenaprenderse delahistoria deNUMMI, es que la aceptación de los trabajadoresorganizados es esencial para que KAIZEN tengaéxito. Enestecontexto, puedeser útil revisar el KAIZEN bajolas perspectivas de las relaciones industriales. Muchas de las actividades que tienen lugar dentro de una compañía caenentre losdos extremos decooperación yconfrontación -la coope- ración serefiere a trabajar juntosjparahornear unpastel más grande y laconfrontación apelear para dividir el pastel-. Debido aque nohay cosa tal como una confrontación del 1 00%entre los trabajadores y la administración, pensar enlas relaciones industriales como un continuo cooperación/ confrontaciónda uncuadro mas positivo y realista que el estereotipo tradicional de "nosotros-ellos", que los trabajadores sedesempeñen según el estándar y luego elevar esos estándares enunesfuerzo total que involucre alos trabajadores. La experiencia en NUMMI indica que el sindicato ha aceptado el papel dela administración enKAIZEN, así como laparticipación del trabajador enKAIZEN, loqueconducirá aestándares detrabajo me- jorados. Prácticamente todo trabajador en NUMMI habla hoy de KAIZEN. Este es el primer caso enlas relaciones laborales occidenta- lesendonde haya sidoacordado una dedicación conjunta aKAIZEN enel lugar detrabajo. También debe agregarse que laadministración deNUMMI hahecho queel cometido del sindicato haga lomejor para ver que las actividades deKAIZEN enel lugar de trabajo noresulten enuna fuerza detrabajo disminuida. Muchos trabajadores enNUMMI habían sidoempleados enlaplan- ta deFremont delaGM, lacual fuecerrada porque noera competiti- va. No tuvieron ninguna dificultad para entender que tenían que pro- ducir automóviles decalidad para mantener viables sus trabajos. Si el trabajoestandarizado y KAIZEN es loque se necesita para producir automóviles de calidad, entonces sededuce que deben recibir bienla oportunidad de participar enKAIZEN. Otro desarrollo enla planta ha sido la asignación detrabajos múl- tiples. En vez desubdividir los trabajos enmuchas categorías distin- tas, los trabajadores y la administración acordaron establecer menos categorías detrabajos y animar alos trabajadores adedicarse atraba- jos múltiples. • (NUMM/ -Continua) 214 KAIZEN que los trabajadores se desempeñen según el estándar y luego elevar esos estándares en un esfuerzo total que involucre a los trabajadores. La experiencia en NUMMI indica que el sindicato ha aceptado el papel de la administración en KAIZEN, así como la participación del trabajador en KAIZEN, lo que conducirá a estándares de trabajo me­ jorados. Prácticamente todo trabajador en NUMMI habla hoy de KAIZEN. Este es el primer caso en las relaciones laborales occidenta­ les en donde haya sido acordado una dedicación conjunta a KAIZEN en el lugar de trabajo. También debe agregarse que la administración de NUMMI ha hecho que el cometido del sindicato haga lo mejor para ver que las actividades de KAIZEN en el lugar de trabajo no resulten en una fuerza de trabajo disminuida. Muchos trabajadores en NUMMI habían sido empleados en la plan­ ta de Fremont de la GM, la cual fue cerrada porque no era competiti­ va. No tuvieron ninguna dificultad para entender que tenían que pro­ ducir automóviles de calidad para mantener viables sus trabajos. Si el trabajo estandarizado y KAIZEN es lo que se necesita para producir automóviles de calidad, entonces se deduce que deben recibir bien la oportunidad de participar en KAIZEN. Otro desarrollo en la planta ha sido la asignación de trabajos múl­ tiples. En vez de subdividir los trabajos en muchas categorías distin­ tas, los trabajadores y la administración acordaron establecer menos categorías de trabajos y animar a los trabajadores a dedicarse a traba­ jos múltiples. ■ (NUMMI— Continua) Una de las lecciones que deben aprenderse de la historia de NUMMI, es que la aceptación de los trabajadores organizados es esencial para que KAIZEN tenga éxito. En este contexto, puede ser útil revisar el KAIZEN bajo las perspectivas de las relaciones industriales. Muchas de las actividades que tienen lugar dentro de una compañía caen entre los dos extremos de cooperación y confrontación —la coope­ ración se refiere a trabajar juntos)para hornear un pastel más grande y la confrontación a pelear para dividir el pastel—. Debido a que no hay cosa tal como una confrontación del 100% entre los trabajadores y la administración, pensar en las relaciones industriales como un continuo cooperación/confrontación da un cuadro mas positivo y realista que el estereotipo tradicional de “ nosotros-ellos” . - Requiere iniciativa de la parte laboral Requiere iniciativa de la administración Potencial de Potencial Distribución del ingreso de trabajo trabajo Positiva Positiva si la Positiva si la administración es parte laboral es flexible flexible L a respuesta laboral es: [X Negativa si la Negativa si la administración no parte laboral no es flexible es flexible Está para los mejores intereses del trabajador hacer que sucompañia " seamás competitiva y lucrativa, puesto que estoaumenta sus oportuni- . dades para salarios más altos y mayor seguridad enel trabajoJ Así, debi- doaque el empuje delasactividades deKAIZEN esmejora!áreas fun- cionalestransversales talescomocalidad, costoy programación, y debido aqueel mejoramiento enestas áreas llevaaunpastel más grande, esna- tural que la parte laboral tenga interés enpromover a KAIZEN. Todo esto está muy bien. ¿Pero qué sucede si los mejoramientos de KAIZEN afectan demanera adversa el ingreso y laseguridad enel tra- bajo; por ejemplo, quitándole el trabajoalagente? LaFig. 6-1 estudia aKAIZEN entérminos deingreso yseguridad enel trabajo, conlares- puesta delos trabajadoresorganizados mostrada como positiva onega- tiva. ''Queremosmás" hasidoeI clamor delos trabajadoresorganizados, pero es importante quelostrabajadores ylaadministración sedencuen- ta deque este"más" pueda significar nosólouna parte más grande del pastel existente sino también una parte más grande de un pastel más grande. Auncuando esmenos entérminos deporcentaje, el de 1 20 todavía es más que el 60% de 1 00. Los salarios deben ser cuidadosamente ponderados contralaseguri- dad enel trabajoy el interés laboral queda así dividido entre el potencial del trabajoy ladistribución del trabajo, donde el potencial significa el impacto potencial sobre el número total de trabajos disponibles y la distribución del trabajo es la asignación real del potencial humano dentro de este potencial. El enfoque de KAIZEN a la resolución de problemas 21 5 El enfoque de KAIZEN a la resolución de problemas 215 Está para los mejores intereses del trabajador hacer que su compañía sea más competitiva y lucrativa, puesto que esto aumenta sus oportuni­ dades para salarios más altos y mayor seguridad en el trabajo/¡Así, debi­ do a que el empuje de las actividades de KAIZEN es mejorar áreas fun­ cionales transversales tales como calidad, costo y programación, y debido a que el mejoramiento en estas áreas lleva a un pastel más grande, es na­ tural que la parte laboral tenga interés en promover a KAIZEN. Todo esto está muy bien. ¿Pero qué sucede si los mejoramientos de KAIZEN afectan de manera adversa el ingreso y la seguridad en el t ra­ bajo; por ejemplo, quitándole el trabajo a la gente? La Fig. 6-1 estudia a KAIZEN en términos de ingreso y seguridad en el trabajo, con la res­ puesta de los trabajadores organizados mostrada como positiva o nega­ tiva. “ Queremos más” ha sido el clamor de los trabajadores organizados, pero es importante que los trabajadores y la administración se den cuen­ ta de que este “ más” pueda significar no sólo una parte más grande del pastel existente sino también una parte más grande de un pastel más grande. Aun cuando es menos en términos de porcentaje, el 559o de 120 todavía es más que el 60% de 100. Los salarios deben ser cuidadosamente ponderados contra la seguri­ dad en el trabajo y el interés laboral queda así dividido entre el potencial del trabajo y la distribución del trabajo, donde el potencial significa el impacto potencial sobre el número total de trabajos disponibles y la distribución del trabajo es la asignación real del potencial humano dentro de este potencial. Potencial de ingreso Potencial de trabajo Distribución del trabajo La respuesta laboral es: Positiva Positiva si la administración es flexible Positiva si la parte laboral es flexible X Negativa si la administración no es flexible Negativa si la parte laboral no es flexible t t Requiere Requiere iniciativa de la iniciativa de la administración parte laboral /•/£. 6-1 Respuesta laboral a la implantación de KAIZEN. _L La Fig. 6-1 muestra que si bien los trabajadores organizados tienen buenas razones para ser positivos respecto aKAIZEN desdeel punto de vista de los ingresos, los trabajadores no aceptarán totalmente a KAIZEN si los mejoramientos resultantes conducen a un potencial de trabajoreducido. Por el lado deladistribución, lostrabajadoresdeben estar preparados para aceptar el entrenamiento necesario para los cam- bios enla distribución del personal que resulten de KAIZEN. La innovación a gran escala superficialmente es menos complicada, ya que la decisión para innovar por logeneral es tomadapor laadmi- nistración, con poca participación del trabajador. Pero a pesar deesta falta de cooperación laboral, la innovación es una gran preocupación para lostrabajadoressi afecta demanera adversa el ingresooel trabajo. La microelectrónica esun caso oportunoy es fácil ver lapreocupación laboral enesta área. Por lo tanto, es esencial que se establezca un comité conjunto laboral-administrativo, comosehizoenNUMMI, antes deintroducir el KAIZEN. Esto requiere que ambas partes seanrealistas y flexiblespara abordar el KAIZEN. Así comoesesencial quelaadministración tome la iniciativa haciendo frente a la preocupación laboral respecto al poten- cial de trabajo, también lo es la iniciativa y aceptación laboral en la distribución del trabajoy el reentrenamiento esencial. La seguridad en el trabajosólo puede existir cuando va acompañadade lacooperación enconceptos tales como las líneas dedemarcación entre distintos traba- jos y el status de los trabajadores que desempeñan trabajos que son "aumentados" y "enriquecidos" como resultado del KAIZEN. Cuan- doexistenvarios sindicatos involucrados, tienen que trabajar unidos en el mejor interés detodos los trabajadoresy nosóloenel desus propios miembros. Enverdad sería irónico si los sindicatos, formados para de- fender losderechos del trabajador, terminaran riñendo por unterritorio a expensas del trabajador. ¿La actividad deKAIZEN conduce enforma automática alaredun- dancia enel trabajo? Hablandoentérminos generales, no. Auncuando resulte redundancia, bien puede ser posible asignar a otros trabajos a los trabajadores superfluos y ofrecerles la oportunidad de aprender nuevas habilidades. El Cap. 4 sobre los sistemas de sugerencias explica que las principales áreas de sugerencias para el mejoramiento enel J a- pón son para el propio trabajo del individuo; la conservación de la energía y otros recursos; el entornode trabajo; máquinas y procesos; aditamentos y herramientas; procedimientos para el trabajo de ofici- na; calidad del producto; ideas para nuevos productos; serviciosal clien- 21 6 KAIZEN 216 KAIZEN La Fig. 6-1 muestra que si bien los trabajadores organizados tienen buenas razones para ser positivos respecto a KAIZEN desde el punto de vista de los ingresos, los trabajadores no aceptarán totalmente a KAIZEN si los mejoramientos resultantes conducen a un potencial de trabajo reducido. Por el lado de la distribución, los trabajadores deben estar preparados para aceptar el entrenamiento necesario para los cam­ bios en la distribución del personal que resulten de KAIZEN. La innovación a gran escala superficialmente es menos complicada, ya que la decisión para innovar por lo general es tomada por la admi­ nistración, con poca participación del trabajador. Pero a pesar de esta falta de cooperación laboral, la innovación es una gran preocupación para los trabajadores si afecta de manera adversa el ingreso o el trabajo. La microelectrónica es un caso oportuno y es fácil ver la preocupación laboral en esta área. Por lo tanto, es esencial que se establezca un comité conjunto laboral-administrativo, como se hizo en NUMMI, antes de introducir el KAIZEN. Esto requiere que ambas partes sean realistas y flexibles para abordar el KAIZEN. Así como es esencial que la administración tome la iniciativa haciendo frente a la preocupación laboral respecto al poten­ cial de trabajo, también lo es la iniciativa y aceptación laboral en la distribución del trabajo y el reentrenamiento esencial. La seguridad en el trabajo sólo puede existir cuando va acompañada de la cooperación en conceptos tales como las líneas de demarcación entre distintos t raba­ jos y el status de los trabajadores que desempeñan trabajos que son “ áumentados” y “ enriquecidos” como resultado del KAIZEN. Cuan­ do existen varios sindicatos involucrados, tienen que trabajar unidos en el mejor interés de todos los trabajadores y no sólo en el de sus propios miembros. En verdad sería irónico si los sindicatos, formados para de­ fender los derechos del trabajador, terminaran riñendo por un territorio a expensas del trabajador. ¿La actividad de KAIZEN conduce en forma automática a la redun­ dancia en el trabajo? Hablando en términos generales, no. Aun cuando resulte redundancia, bien puede ser posible asignar a otros trabajos a los trabajadores superfluos y ofrecerles la oportunidad de aprender nuevas habilidades. El Cap. 4 sobre los sistemas de sugerencias explica que las principales áreas de sugerencias para el mejoramiento en el J a­ pón son para el propio trabajo del individuo; la conservación de la energía y otros recursos; el entorno de trabajo; máquinas y procesos; aditamentos y herramientas; procedimientos para el trabajo de ofici­ na; calidad del producto; ideas para nuevos productos; servicios al clien­ Hace poco tuveoportunidaddeplaticar conunhombre denegocios ja- ponés reciénllegadodeEuropa, endonde él había sidoel director admi- nistrativo deuna sucursal japonesaqueempleaba aunas 50personas de lalocalidad. Como unejecutivo japonéstípico, visitaba alos miembros desustaff ensus oficinas y charlabaconellos respecto a sus familias y aficiones. Suoficina estaba "abierta" y susempleados estaban enliber- tad deverloencualquier momento durante lashoras detrabajo. Durante las negociaciones salariales setomaba tiempo para explicar el ambiente económico engeneral y las condiciones del mercado competitivo para ayudar asus empleados aentender yaceptar sus nuevos nivelesdesala- rio. Uno de los primeros pasos dados por su sucesor europeo fue pedir quelos empleados que desearan verlohicierancitas através desusecre- taria. Cuando sedeterminaron losaumentos desalario, el nuevogeren- teselimitó acolocar unavisoenel tablero deboletines. También despi- dió de inmediato a varios empleados redundantes. Con el mundo haciéndose más pequeño, cada vez más gente de dis- tintas nacionalidades, herenciasétnicas y antecedentes culturales hanteni- doquetrabajar juntasyhahabido unacreciente necesidad de"entendi- mientoy comunicacióninterculturales". Sinembargo, una buena mirada dentrodelacompañía muestra que es laclaseadministrativa laque más necesita aprender estas habilidades de lacomunicación. La mayoría de los gerentes parecen no saber cómo relacionarse con sus trabajadores. El compartirunlenguaje común nogarantiza lacomunicación efectiva. En realidad sería mejor si los gerentes consideraran asus trabajadores te; y relaciones conel cliente. Pocas deestas actividades conducen ala redundancia. Si laadministración retiene el mismonúmero detrabajadoresapesar de los aumentos enla productividad, puede acrecentar la producción. Además, lostrabajadorescapaces enforma más general pueden enfren- tarse al reto de la producción justoa tiempo y al montajede distintos modelos de productos enlamisma línea. KAIZEN ha sidointroducido con éxitoenel lugar de trabajoenel J apónabase delos continuoses- fuerzos de la administración para obtener el apoyo laboral y una res- puesta positiva y constructiva de parte de los trabajadores, como se muestra enel movimiento de productividad y enlas actividades de los grupos pequeños que destacan laparticipación voluntaria enKAIZEN. El enfoque de KAIZEN a la resolución de problemas 21 7 El enfoque de KAIZEN a la resolución de problemas 217 te; y relaciones con el cliente. Pocas de estas actividades conducen a la redundancia. Si la administración retiene el mismo número de trabajadores a pesar de los aumentos en la productividad, puede acrecentar la producción. Además, los trabajadores capaces en forma más general pueden enfren­ tarse al reto de la producción justo a tiempo y al montaje de distintos modelos de productos en la misma línea. KAIZEN ha sido introducido con éxito en el lugar de trabajo en el Japón a base de los continuos es­ fuerzos de la administración para obtener el apoyo laboral y una res­ puesta positiva y constructiva de parte de los trabajadores, como se muestra en el movimiento de productividad y en las actividades de los grupos pequeños que destacan la participación voluntaria en KAIZEN. La administración y los trabajadores: ¿enemigos o aliados? Hace poco tuve oportunidad de platicar con un hombre de negocios j a­ ponés recién llegado de Europa, en donde él había sido el director admi­ nistrativo de una sucursal japonesa que empleaba a unas 50 personas de la localidad. Como un ejecutivo japonés típico, visitaba a los miembros de su staff en sus oficinas y charlaba con ellos respecto a sus familias y aficiones. Su oficina estaba “ abierta” y sus empleados estaban en liber­ tad de verlo en cualquier momento durante las horas de trabajo. Durante las negociaciones salariales se tomaba tiempo para explicar el ambiente económico en general y las condiciones del mercado competitivo para ayudar a sus empleados a entender y aceptar sus nuevos niveles de sala­ rio. Uno de los primeros pasos dados por su sucesor europeo fue pedir que los empleados que desearan verlo hicieran citas a través de su secre­ taria. Cuando se determinaron los aumentos de salario, el nuevo geren­ te se limitó a colocar un aviso en el tablero de boletines. También despi­ dió de inmediato a varios empleados redundantes. Con el mundo haciéndose más pequeño, cada vez más gente de dis­ tintas nacionalidades, herencias étnicas y antecedentes culturales han teni­ do que trabajar juntas y ha habido una creciente necesidad de “ entendi­ miento y comunicación interculturales” . Sin embargo, una buena mirada dentro de la compañía muestra que es la clase administrativa la que más necesita aprender estas habilidades de la comunicación. La mayoría de los gerentes parecen 110 saber cómo relacionarse con sus trabajadores. El compartir un lenguaje común no garantiza la comunicación efectiva. En realidad sería mejor si los gerentes consideraran a sus trabajadores como personas de antecedentes culturales totalmente ya que, después detodo, laclasetrabajadoratienevalores y aspiraciones distin- tas alasdelaclaseadministrativa. Uno nodebeengañarse por el hecho de que ambos hablan el mismo lenguaje. En Occidente, puede ser que los gerentes noentiendan ono quieran entender lasaspiraciones delos trabajadoresdebido alasdivisiones psi- cológicas entre ellos y la administración. Este problema se complica cuando los trabajadoresliteralmente no hablan el mismo lenguaje que laadministración. Ental situación, losgerentes seenfrentan enrealidad conlanecesidad dedesarrollar habilidades interculturales así como ha- bilidades para facilitar la comunicación entre sus compatriotas. ¿Qué hace uno por logeneral cuando seencuentra por primera vez con alguien de una cultura extranjera de la que sabe muy poco? La práctica aceptada es mostrar signos de amistad (para asegurar al otro que nuestras intenciones nosonhostiles), para poner mucha atención a indicios conductuales yesperar conpaciencia hasta queseentiendan las acciones de la otrapersona. Sinembargo, el comportamiento típico del gerente occidental es la pesadilla de todo antropólogo cultural. Sucomportamiento es precisa- mente loopuesto delo que toda persona que desea establecer armonía con extranjeros se supone que haga. Puesto que el gerente considera el lugar detrabajocomo una selvahostil, suoficina esunlujoso puesto de avanzada bien fortificado endonde seatrinchera y evita la comunica- ción. Si acasoexistecomunicación, enel mejor deloscasos esenunso- lo sentido. El gerente se siente protegido por los muros que levanta entre él ylos trabajadores. Con frecuencia exhibesustatus ypoder ante los trabajadores menos privilegiados. Hace poco meenteré deuna fábrica enEuropaendonde lostrabaja- dores de cuello azul usaban camisas azules, los técnicos camisas ama- rillas y los empleados de cuelloblanco y los gerentes, camisas blancas. Los trabajadores decuello azul enOccidente por logeneral toman sus alimentos enuncomedor separado delostrabajadoresdecuelloblanco. Semedijo que existencuatro diferentes comedores enel Ministerio So- viéticodeComercio Exterior para servir acuatro nivelesdistintos debu- rócratas. Enapariencia, lapropensión adividir alas personas endistin- tas clases no es monopolio del capitalismo occidental. Por el color delas camisas que usan enlos comedores separados que utilizan, siempre seestá recordando a los trabajadores que son de una raza distinta deanimal. ¡Sinembargo, alaadministración actual le en- cantahablar respecto aideas tales comolarealización personal ylacali- 21 8 KAIZEN 218 KAIZEN como personas de antecedentes culturales totalmente distintos ya que, después de todo, la clase trabajadora tiene valores y aspiraciones distin­ tas a las de la clase administrativa. Uno no debe engañarse por el hecho de que ambos hablan el mismo lenguaje. En Occidente, puede ser que los gerentes no entiendan o no quieran entender las aspiraciones de los trabajadores debido a las divisiones psi­ cológicas entre ellos y la administración. Este problema se complica cuando los trabajadores literalmente no hablan el mismo lenguaje que la administración. En tal situación, los gerentes se enfrentan en realidad con la necesidad de desarrollar habilidades interculturales así como ha­ bilidades para facilitar la comunicación entre sus compatriotas. ¿Qué hace uno por lo general cuando se encuentra por primera vez con alguien de una cultura extranjera de la que sabe muy poco? La práctica aceptada es mostrar signos de amistad (para asegurar al otro que nuestras intenciones no son hostiles), para poner mucha atención a indicios conductuales y esperar con paciencia hasta que se entiendan las acciones de la otra persona. Sin embargo, el comportamiento típico del gerente occidental es la pesadilla de todo antropólogo cultural. Su comportamiento es precisa­ mente lo opuesto de lo que toda persona que desea establecer armonía con extranjeros se supone que haga. Puesto que el gerente considera el lugar de t rabajo como una selva hostil, su oficina es un lujoso puesto de avanzada bien fortificado en donde se atrinchera y evita la comunica­ ción. Si acaso existe comunicación, en el mejor de los casos es en un so­ lo sentido. El gerente se siente protegido por los muros que levanta entre él y los trabajadores. Con frecuencia exhibe su status y poder ante los trabajadores menos privilegiados. Hace poco me enteré de una fábrica en Europa en donde los trabaja­ dores de cuello azul usaban camisas azules, los técnicos camisas ama­ rillas y los empleados de cuello blanco y los gerentes, camisas blancas. Los trabajadores de cuello azul en Occidente por lo general toman sus alimentos en un comedor separado de los trabajadores de cuello blanco. Se me dijo que existen cuatro diferentes comedores en el Ministerio So­ viético de Comercio Exterior para servir a cuatro niveles distintos de bu­ rócratas. En apariencia, la propensión a dividir a las personas en distin­ tas clases no es monopolio del capitalismo occidental. Por el color de las camisas que usan en los comedores separados que utilizan, siempre se está recordando a los trabajadores que son de una raza distinta de animal. ¡Sin embargo, a la administración actual le en­ canta hablar respecto a ideas tales como la realización personal y la cali­ • Recorridos por la planta para los miembros de la familia. • Publicidad dirigida alafamilia sobre lasactividades delacompañía. • Distintivos de la compañía para los trabajadores. • Menciones por desempeño notable, largotiempo deservicio, mante- nimiento de 1 a seguridad y similares. • Concursos interdepartamentales. • Fiestas de bienvenida a los nuevos empleados. • Visitas a las plantas de otras compañías. • Boletines de la compañía y periódicos de la planta. • Difusiones por radio de las últimas noticias. a Mensaje del presidente, anexo enel sobre de la paga. dad delavidadetrabajo! Enel J apónnoesraro que lagenteporte idénticos uniformes y todos coman juntos enel comedor común. Existenlugares endonde laefectividad del capataz estámedida por el número de acciones punitivas aplicadas a sus trabajadores. Cuantas más seanesmejor. Estaclasederelaciónestámuylejos delametadees- tablecer la comunicación intercultural y entendimiento entre los dos grupos. Una delasventajas deJ apón hasidolahomogeneidaddesu sociedady la existencia de trabajadores altamente motivados. Sinembargo, esto noquiere decir que laadministración japonesa notenga que desarrollar habilidades para la cornunicación. ] El J apanese National Railways (J NR) representa un caso endonde la administración ha fracasado en formar una relacióndetrabajoconlostrabajadores yel resultado hasi- dounantagonismo profundamente arraigado. Por ejemplo, el ausentis- moestan alto como el 400J o enalgunos lugares. No obstante, enlama- yor parte delascompañías japonesas, laadministración ha tenido éxito al asumir unpapel deapoyo y encrear una comunicación bidireccional. Ambas partes debenestar dispuestas aalterar sucomportamiento pa- ra cambiar las relaciones laborales-administrativas. Por ejemplo, laad- ministración debedesarrollar unestilomás abierto ydeapoyo. Aunque los cambios no seefectúan con facilidad, es posible introducir progra- mas enlos cuales ambas partes sevean obligadas atrabajar juntas y a aprender una de laotra. J unto con los círculos del cey otras actividades de los grupos pe- queños para estimular laparticipación del trabajador, lascompañías ja- ponesas han ideado otros varios programas para mejorar lacomunica- ción con los trabajadores y sus familias. Los que siguen son algunos ejemplos: / · 1 - El enfoque de KAIZEN a la resolución de problemas 21 9 El enfoque de KAIZEN a la resolución de problemas 219 dad de la vida de trabajo! En el Japón no es raro que toda la gente porte idénticos uniformes y todos coman juntos en el comedor común. Existen lugares en donde la efectividad del capataz está medida por el número de acciones punitivas aplicadas a sus trabajadores. Cuantas más sean es mejor. Esta clase de relación está muy lejos de la meta de es­ tablecer la comunicación intercultural y entendimiento entre los dos grupos. Una de las ventajas de Japón ha sido la homogeneidad de su sociedad y la existencia de trabajadores altamente motivados. Sin embargo, esto no quiere decir que la administración japonesa no tenga que desarrollar habilidades para la comunicación.) El Japanese National Railways (JNR) representa un caso en donde la administración ha fracasado en formar una relación de trabajo con los trabajadores y el resultado ha si­ do un antagonismo profundamente arraigado. Por ejemplo, el ausentis­ mo es tan alto como el 40% en algunos lugares. No obstante, en la ma­ yor parte de las compañías japonesas, la administración ha tenido éxito al asumir un papel de apoyo y en crear una comunicación bidireccional. Ambas partes deben estar dispuestas a alterar su comportamiento pa­ ra cambiar las relaciones laborales-administrativas. Por ejemplo, la ad­ ministración debe desarrollar un estilo más abierto y de apoyo. Aunque los cambios no se efectúan con facilidad, es posible introducir progra­ mas en los cuales ambas partes se vean obligadas a trabajar juntas y a aprender una de la otra. Junto con los círculos del CC y otras actividades de los grupos pe­ queños para estimular la participación del trabajador, las compañías j a­ ponesas han ideado otros varios programas para mejorar la comunica­ ción con los trabajadores y sus familias. Los que siguen son algunos ejemplos: ■ Recorridos por la planta para los miembros de la familia. ■ Publicidad dirigida a la familia sobre las actividades de la compañía. ■ Distintivos de la compañía para los trabajadores. H Menciones por desempeño notable, largo tiempo de servicio, mante­ nimiento de la seguridad y similares, n Concursos interdepartamentales, n Fiestas de bienvenida a los nuevos empleados. H Visitas a las plantas de otras compañías. H Boletines de la compañía y periódicos de la planta. H Difusiones por radio de las últimas noticias, a Mensaje del presidente, anexo en el sobre de la paga. 1 l Una buenapieza de tela siempre sehace de dos' hilos -la ur- dimbrey la trama, los hilos verticales y horizontales=-. En forma similar, una organización saludable debe tener hilos tanto formales como informales. Los hilos verticales formanlajerarquía admi- nistrativa, las lineas formales de comunicación a través de las cuales sedespliega la política de la compañia. Las informales u horizonta- les están representadaspor la participaciónvoluntariaen los nume- rosos grupos pequeños de J oscuales está compuesta la compañia, Todos los afias, 500 "líderes junior" de las compañías japonesas asisten a un seminario/ crucero de 1 6 días en el que los lleva a Filipinas y a Hong-Kong. Como auditorio cautivo, pasan los días es- cuchando conferencias dadas por expertos sobre temas tales como de- sarrollo del liderato, activación del taller, autodesarrollo y sobre el im- pacto de las actividades de los grupos pequeños sobre el mejoramiento de la productividad. Por la noche, se reúnen de manera informal y dis- cuten las experiencias del trabajo. Seleccionados de compañías en todo el J apón, todos estos líderes junior handemostrado habilidades de lide- rato en las actividades de los grupos pequeños. Por lo general, tienen 27 o 28 años de edad y son miembros de sindicatos. Hay "sesiones de entrenamiento abordo" que sehan celebrado des- de 1 972, son conducidas por el J unior Executive Council of J apan, una organización establecida para desarrollar líderes jóvenes que eventual- mente formarán la columna vertebral de la administración corporativa japonesa. Furnia Imamura, director administrativo del Consejo, dice: Actividades de los grupos pequeños: Tender un puente en la brecha laboral-administrativa A menos que se haga un esfuerzo consciente y penetrante para neutrali- zar las diferencias de status en la compañía, el antagonismo de clase en- venenará la atmósfera y hará fracasar los planes más racionales. El pri- mer trabajo del gerente es aprender a comunicarse con sus empleados para que tanto los trabajadores como la compañía puedan alcanzar sus objetivos comunes. • Eventos al aire libre. • "Libros de Guinness" internos. • J untas regulares con la alta administración. 220 KAIZEN 220 KAIZEN ■ Eventos al aire libre. ■ “ Libros de Guinness” internos. ■ Juntas regulares con la alta administración. A menos que se haga un esfuerzo consciente y penetrante para neutrali­ zar las diferencias de status en la compañía, el antagonismo de clase en­ venenará la atmósfera y hará fracasar los planes más racionales. El pri­ mer trabajo del gerente es aprender a comunicarse con sus empleados para que tanto los trabajadores como la compañía puedan alcanzar sus objetivos comunes. Actividades de ios grupos pequeños: Tender un puente en la brecha laborai-administrativa Todos los años, 500 “ líderes j úni or ” de las compañías japonesas asisten a un seminario/crucero de 16 días en el Coral Princess, que los lleva a Filipinas y a Hong-Kong. Como auditorio cautivo, pasan los días es­ cuchando conferencias dadas por expertos sobre temas tales como de­ sarrollo del liderato, activación del taller, autodesarrollo y sobre el im­ pacto de las actividades de los grupos pequeños sobre el mejoramiento de la productividad. Por la noche, se reúnen de manera informal y dis­ cuten las experiencias del trabajo. Seleccionados de compañías en todo el Japón, todos estos líderes júnior han demostrado habilidades de lide­ rato en las actividades de los grupos pequeños. Por lo general, tienen 27 o 28 años de edad y son miembros de sindicatos. Hay “ sesiones de entrenamiento a bor do” que se han celebrado des­ de 1972, son conducidas por el Júnior Executive Council of Japan, una organización establecida para desarrollar líderes jóvenes que eventual­ mente formarán la columna vertebral de la administración corporativa japonesa. Fumio Imamura, director administrativo del Consejo, dice: Una buena pieza de tela siempre se hace de dos hilos —la ur­ dimbre y la trama, los hilos verticales y horizontales—. En forma similar, una organización saludable debe tener hilos tanto formales como informales. Los hilos verticales forman la jerarquía admi­ nistrativa, las líneas formales de comunicación a través de las cuales se despliega la política de la compañía. Las informales u horizonta­ les están representadas por la participación voluntaria en los nume­ rosos grupos pequeños de los cuales está compuesta la compañía. Desde fines de la década de 1950, las compañías japonesas han fo- mentado laformación degrupos pequeños entre sustrabajadores. Estos grupos pequeños handesempeñado unpapel vital paraelevar laproduc- tividad, crear unentornode trabajomás significativo y placentero yel mejoramiento delas relaciones industriales. Los círculos del CC sonun buen ejemplo del fenómeno informal de los grupos pequeños. Existen muchos otros "círculos" activos enáreas tales como el movimiento de cb, el sistema desugerencias del trabajador, los grupos deseguridad y actividades recreativas. Deacuerdo auna encuesta conducida hacepoco por el Ministerio J a- ponés deTrabajo, cercadelamitad delascompañías conmás de 1 000 empleados tienen actividades degrupos pequeños. La mayoría deellos soniniciados por losempleados conlaaprobación delaadministración. El J unior Executive Council of J apantambién conduce programas de dos y tres días para el entrenamiento de líderes informales. Estos programas proporcionanentrenamiento regular a unos 1 O 000 líderes cada año. Durante años, el Consejo ha entrenadoa más de 1 00000de tales líderes y estagenteesahorapuntadelanzadegrupos detrabajado- res enlos talleres deproducción. Como incentivo adicional, el Consejo presenta premios anuales aloslíderesquehanhecho contribuciones no- tables y los líderes junior compiten por varios trofeos y menciones. Los grupos pequeños también desempeñan un papel de importancia encolocar los cimientos parabuenas relaciones industriales. Los líderes sindicales con frecuencia adoptanposturas deintransigencia cuando se enfrentana la administración, rehusándose a ceder en sus demandas específicas. Sinembargo, los trabajadores del taller por logeneral son más pragmáticos y están más interesados con los asuntos diarios rela- cionadosdirectamenteasupapel comoempleados, nosólocomomiembros del sindicato. Es aquí endonde secruzan los hilos verticales y horizon- tales. Deestemodo, lacreación derelaciones sólidas entre los trabajadores y la administración enel J apón, sueledepender dela formación de un pequeño núcleo de trabajadores a nivel del taller que son capaces de conciliar su doble papel de empleados y miembros leales del sindicato. Los empleados lealesdesean trabajar mano a mano con la administra- ción paracrear mejores productos y utilidades más grandes. Aquí no ) Es eneste nivel endonde sediscute la política de la compañía y se implanta, y ésta es la razón de que necesitamos desarrollar líderes junior que puedan extraer la participación y dedicación delos otros miembros del grupo. El enfoquede KAIZEN a la resolución de problemas 221 El enfoque de KAIZEN a la resolución de problemas 221 Es en este nivel en donde se discute la política de la compañía y se implanta, y ésta es la razón de que necesitamos desarrollar líderes júnior que puedan extraer la participación y dedicación de los otros miembros del grupo. Desde fines de la década de 1950, las compañías japonesas han fo­ mentado la formación de grupos pequeños entre sus trabajadores. Estos grupos pequeños han desempeñado un papel vital para elevar la produc­ tividad, crear un entorno de trabajo más significativo y placentero y el mejoramiento de las relaciones industriales. Los círculos del CC son un buen ejemplo del fenómeno informal de los grupos pequeños. Existen rquchos otros “ círculos” activos en áreas tales como el movimiento de CB, el sistema de sugerencias del trabajador, los grupos de seguridad y actividades recreativas. De acuerdo a una encuesta conducida hace poco por el Ministerio J a­ ponés de Trabajo, cerca de la mitad de las compañías con más de 1 000 empleados tienen actividades de grupos pequeños. La mayoría de ellos son iniciados por los empleados con la aprobación de la administración. El Júnior Executive Council of Japan también conduce programas de dos y tres días para el entrenamiento de líderes informales. Estos programas proporcionan entrenamiento regular a unos 10 000 líderes cada año. Durante años, el Consejo ha entrenado a más de 100 000 de tales líderes y esta gente es ahora punta de lanza de grupos de t rabajado­ res en los talleres de producción. Como incentivo adicional, el Consejo presenta premios anuales a los líderes que han hecho contribuciones no­ tables y los líderes júnior compiten por varios trofeos y menciones. Los grupos pequeños también desempeñan un papel de importancia en colocar los cimientos para buenas relaciones industriales. Los líderes sindicales con frecuencia adoptan posturas de intransigencia cuando se enfrentan a la administración, rehusándose a ceder en sus demandas específicas. Sin embargo, los trabajadores del taller por lo general son más pragmáticos y están más interesados con los asuntos diarios rela­ cionados directamente a su papel como empleados, no sólo como miembros del sindicato. Es aquí en donde se cruzan los hilos verticales y horizon­ tales. De este modo, la creación de relaciones sólidas entre los trabajadores y la administración en el Japón, suele depender de la formación de un pequeño núcleo de trabajadores a nivel del taller que son capaces de conciliar su doble papel de empleados y miembros leales del sindicato. Los empleados leales desean trabajar mano a mano con la administra­ ción para crear mejores productos y utilidades más grandes. Aquí no existe conflicto con la administración. Sin embargo, existe conflicto cuando el miembro leal al sindicato refutaalaadministración conres- pecto a la distribución de las utilidades. Una vez que una nueva política ha sido adoptadapor laadministra- ción, estransmitida alos talleres através delajerarquíaadministrativa normal. No obstante, este proceso representa la comunicación que in- volucra sóloalamitad delos "hilos". Al mismotiempo, lostrabajado- res deben ser llevados a un completo entendimiento de las intenciones delaadministración conel findeobtener sucooperación ydedicación. Esta es la razón de ser de los grupos pequeños conducidos por sus líderes informales. Los procesos de "democratización" de las bases observados enlas compañías japonesas delaposguerra hatomado laforma deinvolucrar al trabajador enlos asuntos del taller. Estimulando laparticipación en losgrupos pequeños, laadministración gana ladedicación y el consenti- miento del trabajador. El liderazgo sindical también encontró que los canales decomunicación conlaadministración con frecuencia sonina- decuadossinlaactividadanivel delasbases. El modelojaponés estáenagu- docontraste conAlemania Occidental, endonde el llamado mung sólo es discutido por los altos niveles de la administración y de trabajadores, sininvitar laparticipación delos trabajadoresdenivel in- ferior. La "democratización" del taller esel resultado delos esfuerzos constantes tantodeparte delostrabajadorescomo delaadministración para formar pequeños círculos informales. Otraorganización involucrada enla formación de círculos detraba- jadores es el J apanProductivity Center, que conduce seminarios sobre productividad varias vecesal año, ylos participantes sonseleccionados tanto de la administración como de los trabajadores. Los seminarios de productividad están incluidos en los programas anuales deentrenamiento delasprincipales compañías, como laNippon Steel Corporationy algunos sindicatos también utilizan seminarios de productividad como parte de sus programas de entrenamiento de lide- razgo. Durante estos seminarios, se les dice a los trabajadores que la meta de la mejor productividad es construir un futuro mejor y un ma- yor bienestar. También selesenseña que nada recibirán enuna charola deplata sino que todo requerirá esfuerzos diligentes departe detodos. La cooperación entre los trabajadoresy laadministración seconsidera como un factor esencial y es una obligación el respeto mutuo. Sinembargo, cuando setrata de la división actual de los frutos de esos esfuerzos, esnatural que los trabajadoresy laadministración sean adversarios. La negociación colectiva y lashuelgas sonlasherramientas 222 KAIZEN 222 KAIZEN existe conflicto con la administración. Sin embargo, existe conflicto cuando el miembro leal al sindicato refuta a la administración con res­ pecto a la distribución de las utilidades. Una vez que una nueva política ha sido adoptada por la administra­ ción, es transmitida a los talleres a través de la jerarquía administrativa normal. No obstante, este proceso representa la comunicación que in­ volucra sólo a la mitad de los “ hilos” . Al mismo tiempo, los t rabajado­ res deben ser llevados a un completo entendimiento de las intenciones de la administración con el fin de obtener su cooperación y dedicación. Esta es la razón de ser de los grupos pequeños conducidos por sus líderes informales. Los procesos de “ democratización” de las bases observados en las compañías japonesas de la posguerra ha tomado la forma de involucrar al trabajador en los asuntos del taller. Estimulando la participación en los grupos pequeños, la administración gana la dedicación y el consenti­ miento del trabajador. El liderazgo sindical también encontró que los canales de comunicación con la administración con frecuencia son ina­ decuados sin la actividad a nivel de las bases. El modelo japonés está en agu­ do contraste con Alemania Occidental, en donde el llamado Mitbestim- mung sólo es discutido por los altos niveles de la administración y de trabajadores, sin invitar la participación de los trabajadores de nivel in­ ferior. La “ democratización” del taller es el resultado de los esfuerzos constantes tanto de parte de los trabajadores como de la administración para formar pequeños círculos informales. Otra organización involucrada en la formación de círculos de t raba­ jadores es el Japan Productivity Center, que conduce seminarios sobre productividad varias veces al año, y los participantes son seleccionados tanto de la administración como de los trabajadores. Los seminarios de productividad están incluidos en los programas anuales de entrenamiento de las principales compañías, como la Nippon Steel Corporation y algunos sindicatos también utilizan seminarios de productividad como parte de sus programas de entrenamiento de lide­ razgo. Durante estos seminarios, se les dice a los trabajadores que la meta de la mejor productividad es construir un futuro mejor y un ma­ yor bienestar. También se les enseña que nada recibirán en una charola de plata sino que todo requerirá esfuerzos diligentes de parte de todos. La cooperación entre los trabajadores y la administración se considera como un factor esencial y es una obligación el respeto mutuo. Sin embargo, cuando se trata de la división actual de los frutos de esos esfuerzos, es natural que los trabajadores y la administración sean adversarios. La negociación colectiva y las huelgas son las herramientas El Grupo deRelaciones Económicas J apón-EUA, unequipo deestudio bilateral decuatro "sabios" cada unodel J apónydelosEUA, hacepo- coentregó uninforme sobre los factores que afectan las relaciones eco- nómicas delas dos naciones y laforma enque podrían ser fortalecidas. El informe citaba lapreocupación delosEUA sobre ladeclinación de la tasa de crecimiento de laproductividad anual, con una observación especial sobre cómo esadeclinación afectaba lacompetitividad enel co- mercio EUA-J apón. También observaba una mayor conciencia enlosEUA sobre amplios programas paraincrementar laproductividad. Como parte deestecre- ciente conocimiento, el grupo también buscaba áreas de cooperación entre el J apóny los EUA enun esfuerzo paraaprovechar las ventajas logradas por J apónenfecha reciente. Al leer esteinforme provisional, recordé connostalgia misaños enlos EUA cuando estaba ayudando enmisiones deestudio sobre laproducti- vidad japonesapara observar cómo lostrabajadoresy administraciones estadounidenses estaban tratandoel problema delaproductividad, para aprender de ellos y descubrir el "secreto' 1 de laelevada productividad utilizadas en la reconciliación. La colaboración previa con la admi- nistración nosevecomo una contradicción enlos esfuerzos sindicales. Esta eslaesencia delafilosofía que seenseña alosjóvenes líderes en estos seminarios. Perotambién sediscute la forma decrear un entorno detrabajomás agradable y realizador y los métodos paraorganizar los círculos informales. Desde que el J apanProductivity Center comenzó por primera vez a organizar seminarios en 1 965, han asistido cerca de 1 00000líderes. El J PC también tiene otrogrupo de programas educativos paralos ejecutivos sindicales llamado "Universidaddel Trabajo". Este progra- ma seinició enla creencia de que los líderes sindicales deben tener un entendimiento sólido y amplio de la administración comercial, inclu- yendo áreas tales como el análisis financiero, si esque vana tratar con la administración con iguales bases. El líder sindical que no puede en- tender losestados financieros ni el desempeño delacompañía nopodrá negociar conlaadministración temas tales como lainnovación tecnoló- gica, transferencias de personal y desmantelamiento de las instala- ciones. Miles delíderes sindicales hansidoya"graduados" enesta uni- versidad. El enfoque de KAIZEN a la resolución de problemas 223 . . . . . . ,. _. . . . . . ' ,. , ". ' . El enfoque de KAIZEN a la resolución de problemas 223 utilizadas en la reconciliación. La colaboración previa con la admi­ nistración no se ve como una contradicción en los esfuerzos sindicales. Esta es la esencia de la filosofía que se enseña a los jóvenes líderes en estos seminarios. Pero también se discute la forma de crear un entorno de trabajo más agradable y realizador y los métodos para organizar los círculos informales. Desde que el Japan Productivity Center comenzó por primera vez a organizar seminarios en 1965, han asistido cerca de 100 000 líderes. El JPC también tiene otro grupo de programas educativos para los ejecutivos sindicales llamado “ Universidad del Trabaj o” . Este progra­ ma se inició en la creencia de que los líderes sindicales deben tener un entendimiento sólido y amplio de la administración comercial, inclu­ yendo áreas tales como el análisis financiero, si es que van a tratar con la administración con iguales bases. El líder sindical que no puede en­ tender los estados financieros ni el desempeño de la compañía no podrá negociar con la administración temas tales como la innovación tecnoló­ gica, transferencias de personal y desmantelamiento de las instala­ ciones. Miles de líderes sindicales han sido ya “ graduados” en esta uni­ versidad. La cultura de la productividad El Grupo de Relaciones Económicas Japón-EUA, un equipo de estudio bilateral de cuatro “ sabios” cada uno del Japón y de los EUA, hace po­ co entregó un informe sobre los factores que afectan las relaciones eco­ nómicas de las dos naciones y la forma en que podrían ser fortalecidas. El informe citaba la preocupación de los EUA sobre la declinación de la tasa de crecimiento de la productividad anual, con una observación especial sobre cómo esa declinación afectaba la competitividad en el co­ mercio EUA-Japón. También observaba una mayor conciencia en los EUA sobre amplios programas para incrementar la productividad. Como parte de este cre­ ciente conocimiento, el grupo también buscaba áreas de cooperación entre el Japón y los EUA en un esfuerzo para aprovechar las ventajas logradas por Japón en fecha reciente. Al leer este informe provisional, recordé con nostalgia mis años en los EUA cuando estaba ayudando en misiones de estudio sobre la producti­ vidad japonesa para observar cómo los trabajadores y administraciones estadounidenses estaban tratando el problema de la productividad, para aprender de ellos y descubrir el “ secreto” de la elevada productividad Yoshisaki Ohta, anterior director administrativo de la J apan Industrial Vehicles Association, recuerda que la brecha industrial entre los EUA y el J apón era tan grande en aquel tiempo que algunas personas incluso afirmaban que era inútil que el J apón tratara de aprender de los EUA, ya que era incapaz de aplicar cualesquier lecciones aprendidas. En 1 959, cuando visitó por primera vez los EUA como miembro de una misión dees- tudio, la producción total de J apón de montacargas era de 1 600 contra 30 000 de los EUA. En 1 980, J apón sobrepasó a los EUA en la produc- ción de montacargas. En tanto la industria japonesa de montacargas creció 60 veces de 1 958a 1 980, la industria estadounidense sólo creció el triple durante el mismo periodo de 22 años. En 1 959, ni una sola compa- ñía japonesa estabe entre las "grandes cinco" compañías internaciona- les de montacargas. En 1 980, tres de las cinco grandes eran compañías japonesas. El J apan Productivity Center celebró el aniversario de plata ele su fundación en 1 980. Durante sus primeros 25 años, el J PC despachó 1 468 misiones de estudio al extranjero comprendiendo 22 800 ejecuti- vos. Pero en la actualidad, el J PC recibe más misiones de estudio del extranjero de las que envía. Las actividades del J PC ahora incluye campos tan diversos como el desarrollo de ejecutivos, relaciones trabajadores-administración, inter- cambio internacional de expertos y tecnología, y consultas administrati- Creemos que el mejoramiento de la productividad conduce final- mente a más grandes oportunidadesdeempleo. Debe tratarse la re- dundanciatemporal hastadonde sea posible mediante la redistribu- ción, a finde minimizar el riesgo del desempleo. Creemos que deben estudiarse pasos específicos por medio de una consulta conjuntaentre los trabajadores y la administración. Creemos que los frutos de la productividad mejoradadeben distribuirse en forma equitativaentre la administración, trabajado- res y consumidores. estadounidense. Entre quienes tuve el placer de trabajar estaban Masu- mi Muramatsu, ahora presidente de la Simul International; T. Y. Arai, ahora presidente deTokyo Hotels International: Thomas T. Yamakawa de Price Waterhouse; Masaaki Matsushita, presidente de Shaklee J apan K. K. ; Shoichi Osakatani de Mitsubishi Motors Corporation; y Masao Kunihiro, ahora un hombre clave de la televisión. La organización res- ponsable de estas misiones por parte de J apón era el J apan Productivity Center, una organización fundada en 1 955 con la siguiente filosofía: 224 KAIZEN 224 KAIZEN estadounidense. Entre quienes tuve el placer de trabajar estaban Masu- mi Muramatsu, ahora presidente de la Simul International; T.Y. Arai, ahora presidente de Tokyo Hotels International; Thomas T. Yamakawa de Price Waterhouse; Masaaki Matsushita, presidente de Shaklee Japan K,K.; Shoichi Osakatani de Mitsubishi Motors Corporation; y Masao Kunihiro, ahora un hombre clave de la televisión. La organización res­ ponsable de estas misiones por parte de Japón era el Japan Productivity Center, una organización fundada en 1955 con la siguiente filosofía: Creemos que el mejoramiento de la productividad conduce final­ mente a más grandes oportunidades de empleo. Debe tratarse la re­ dundancia temporal hasta donde sea posible mediante la redistribu­ ción, a fin de minimizar el riesgo del desempleo. Creemos que deben estudiarse pasos específicos por medio de una consulta conjunta entre los trabajadores y la administración. Creemos que los frutos de la productividad mejorada deben distribuirse en forma equitativa entre la administración, trabajado­ res y consumidores. Yoshisaki Ohta, anterior director administrativo de la Japan Industrial Vehicles Association, recuerda que la brecha industrial entre los EUA y el Japón era tan grande en aquel tiempo que algunas personas incluso afirmaban que era inútil que el Japón tratara de aprender de los EUA, ya que era incapaz de aplicar cuaíesquier lecciones aprendidas. En 1959, cuando visitó por primera vez los EUA como miembro de una misión de es­ tudio, la producción total de Japón de montacargas era de 1 600 contra 30 000 de los EUA. En 1980, Japón sobrepasó a los EUA en la produc­ ción de montacargas. En tanto la industria japonesa de montacargas creció 60 veces de 1958 a 1980, la industria estadounidense sólo creció el triple durante el mismo periodo de 22 años. En 1959, ni una sola compa­ ñía japonesa estabe entre las “ grandes cinco’’ compañías internaciona­ les de montacargas. En 1980, tres de las cinco grandes eran compañías japonesas. El Japan Productivity Center celebró el aniversario de plata de su fundación en 1980. Durante sus primeros 25 años, el JPC despachó 1 468 misiones de estudio al extranjero comprendiendo 22 800 ejecuti­ vos. Pero en la actualidad, el JPC recibe más misiones de estudio del extranjero de las que envía. Las actividades del JPC ahora incluye campos tan diversos como el desarrollo de ejecutivos, relaciones trabajadores-administración, inter­ cambio internacional de expertos y tecnología, y consultas administran- Hace pocos años, Goshi fue premiado con la Orden de Primera Clase del Tesoro Sagrado. En la fiestapara lacelebración de este premio estu- vieron presentes dos Primeros Ministros anteriores, Takeo Fukuda y Takeo Miki. Fukuda dijo, "Todavía tengo que recibir esta alta recom- pensa acabada de conceder a Goshi, lo que significa que me sentaré detrás de él en las recepciones imperiales. Esto indica el aprecio del go- biernojaponés a sus contribuciones en el campo del mejoramiento de la productividad. Obviamente es superior a mí". Hace veinticinco años iniciamos el movimiento de la producti- dad con la convicción de que su meta final debía ser mejorar el bienestar de los empleados. No importa lo que la administración pueda hacer, la productividad física no mejorará a menos que las personas que trabajan para la compañia esténdispuestas a trabajar y tengan la sensación de que están haciendo un trabajode impor- tancia. En aquellos días, el J apón estaba ansioso de introducir la administración científica de Occidente. Pero creímos que laadmi- nistración no sólo involucra la tecnología sino también el corazón humano. Si bien los esfuerzos para elevar la productividad han estado diri- gidos ensu mayor parte al lado técnico de Occidente, nuestros es- fuerzos han estado dirigidos a elevar el nivel de satisfacción del tra- bajador enel lugar del trabajo. Dichodeotra manera, nobasta tratar sencillamentedemanipular laproductividad. Tenemos que tratar con el corazón humano. Por lo tanto, creo que el asunto de la producti- vidad debe ser introducido con unenfoque cultural. Con sus cimientos enesta filosofía, el movimiento de la producti- vidad enel J apón ha florecido, haciendo un uso máximo de las téc- nicas de administración centradas en lo humano, tales como la coo- peración entre los trabajadores y la administración, el colectivismo. las actividades de los grupos pequeños, los círculos del ce, y otros. La "cultura de la productividad" ha sido uno de los grandes logros del J apónen la posguerra, algo que con orgullo podemos exportar a otros países. vas y técnicas. Además, publica periódicos, manuales y libros sobre te- mas relacionados con la productividad. Emplea 600 personas en 20 capítulos regionales, también tieneoficinas en el extranjero en Washing- ton, D. C. , Frankfurt, Londres, París y Roma. Es obvio que el J PC ha crecido junto con la productividad japonesa. Kohei Goshi, que fue instrumental en la organización del J PC en 1 955 y lo ha encabezado desde entonces, dijo en 1 980: El enfoque de KAIZEN a la resolución de problemas 225 El enfoque de KAIZEN a la resolución de problemas 225 vas y técnicas. Además, publica periódicos, manuales y libros sobre te­ mas relacionados con la productividad. Emplea 600 personas en 20 capítulos regionales, también tiene oficinas en el extranjero en Washing­ ton, D.C., Frankfurt, Londres, París y Roma. Es obvio que el JPC ha crecido j unto con la productividad japonesa. Kohei Goshi, que fue instrumental en la organización del JPC en 1955 y lo ha encabezado desde entonces, dijo en 1980: Hace veinticinco años iniciamos el movimiento de la producti- dad con la convicción de que su meta final debía ser mejorar el bienestar de los empleados. No importa lo que la administración pueda hacer, la productividad física no mejorará a menos que las personas que trabajan para la compañía estén dispuestas a trabajar y tengan la sensación de que están haciendo un trabajo de impor­ tancia. En aquellos días, el Japón estaba ansioso de introducir la administración científica de Occidente. Pero creimos que la admi­ nistración no sólo involucra la tecnología sino también el corazón humano. Si bien los esfuerzos para elevar la productividad han estado diri­ gidos en su mayor parte al lado técnico de Occidente, nuestros es­ fuerzos han estado dirigidos a elevar el nivel de satisfacción del tra­ bajador en el lugar del trabajo. Dicho de otra manera, no basta tratar sencillamente de manipular la productividad. Tenemos que tratar con el corazón humano. Por lo tanto, creo que el asunto de la producti­ vidad debe ser introducido con un enfoque cultural. Con sus cimientos en esta filosofía, el movimiento de la producti­ vidad en el Japón ha florecido, haciendo un uso máximo de las téc­ nicas de administración centradas en lo humano, tales como la coo­ peración entre los trabajadores y la administración, el colectivismo, las actividades de los grupos pequeños, los círculos del CC, y otros. La “ cultura de la productividad” ha sido uno de los grandes logros del Japón en la posguerra, algo que con orgullo podemos exportar a otros países. Hace pocos años, Goshi fue premiado con la Orden de Primera Clase del Tesoro Sagrado. En la fiesta para la celebración de este premio estu­ vieron presentes dos Primeros Ministros anteriores, Takeo Fukuda y Takeo Miki. Fukuda dijo, “ Todavía tengo que recibir esta alta recom­ pensa acabada de conceder a Goshi, lo que significa que me sentaré detrás de él en las recepciones imperiales. Esto indica el aprecio del go­ bierno japonés a sus contribuciones en el campo del mejoramiento de la productividad. Obviamente es superior a mí” . 1 En Kimitsu Works de la Nippon Stecl Corporation, seis hombres que trabajaban en el horno de recalentamiento del laminado de bandas en ca- liente formaron un grupo de J K (J ishu Kanri) para estudiar la forma de mejorar el uso eficiente del calor. En sus estudios, cncont raronque la pis- ta era detener el aire para que no entrara al horno. Esto los llevó a la idea de usar aire a presión. Con el fin de hacer los ajustes necesarios en el equipo, sin embargo, necesitaban ayuda para la soldadura eléctrica y el tra- bajo de plomería de los ingenieros del departamento ele mantenimiento. Cuando pidieron ayuda al departamento de mantenimiento, se les eli- jo, "Puesto que están trabajando en un problema con su propio equipo, ¿por qué no tratan ele hacer ustedes todo el trabajo? Sin embargo, con gusto les ayudaremos a que aprendan las habil iclades necesarias". Así que estos trabajadores de horno se dieron a la tarea de aprender la soldadura y plomería en los días ele descanso y después de sus horas de trabajo bajo ta guía de los ingenieros del departamento ele mantenirnien- to. Aun cuando estas habilidades no tenían nada que ver directamente con sus trabajos, estaban dispuestos a hacer el esfuerzo para adquirir es- tas nuevas habilidades. Después de 20 h, estuvieron lo bastante diestros para hacer sus propias modificaciones al horno de recalentamiento. Una vez hechos los ajustes, fue mejorada la eficiencia térmica lo bastante pa- ra ahorrar 5 000 kcal/ ton. Como se mencionó con anterioridad, el J K se refiere que podría traducirse como autoadministración o participación voluntaria. En el marco de empico permanente, los trabajadores japoneses están psi- cológicamente listos para atacar muchas asignaciones de trabajo distin- to. Cuando por primera vez se unen a la compañia, ni siquiera saben la clase de trabajo a que serán asignados. Cuando son asignados a un pues- to específico, como trabajar en un torno, la administración se asegura ele que reciban suficiente entrenamiento. Si la compañia decide transferirlos a un trabajo distinto, como a una fresadora, la administración les pro- porciona otra vez el entrenamiento necesario y los trabajadores aceptan de buena gana el cambio. Por to que a los trabajadores concierne, se les asegura un empleo vitalicio con la compañia y están dispuestos a ad- quirir las varias habilidades como parte de su constante desarrollo. Se consideran como prox ccdorcs de habi lidades no cspcci ficus quc se de- sarrol larán durante su empico. A su vez, la administración necesita esta receptividad para capacitar a la compañia para responder a los adelantos científicos y a tos cambios del entorno creando nuevos trabajos. Por ejemplo, esto ha ayudado a la administración a cambiar a la fuer- ;a de trabajo entre distintos segmentos ele la industria. Cuando fueron 226 KAIZEN EL TRABAJADOR BIEN REFINADO: EXPERIENCIAS EN NIPPON STEEL V NISSAN MOTOR En Kimitsu Works de la Nippon Steel Corporation, seis hombres que trabajaban en el horno de recalentamiento del laminado de bandas en ca­ liente formaron un grupo de JK (Jishu Kanri) para estudiar la forma de mejorar el uso eficiente del calor. En sus estudios, encontraron'que la pis­ ta era detener el aire para que no entrara al horno. Esto los llevó a la idea de usar aire a presión. Con el fin de hacer los ajustes necesarios en el equipo, sin embargo, necesitaban ayuda para la soldadura eléctrica y el tra­ bajo de plomería de los ingenieros del departamento de mantenimiento. Cuando pidieron ayuda al departamento de mantenimiento, se les di­ jo, “ Puesto que están trabajando en un problema con su propio equipo, ¿por qué no tratan de hacer ustedes todo el trabajo? Sin embargo, con gusto les ayudaremos a que aprendan las habilidades necesarias” . Así que estos trabajadores de horno se dieron a la tarea de aprender la soldadura y plomería en los días de descanso y después de sus horas de trabajo bajo la guía de los ingenieros del departamento de mantenimien­ to. Aun cuando estas habilidades no tenían nada que ver directamente con sus trabajos, estaban dispuestos a hacer el esfuerzo para adquirir es­ tas nuevas habilidades. Después de 20 h, estuvieron lo bastante diestros para hacer sus propias modificaciones al horno de recalentamiento. Una vez hechos los ajustes, fue mejorada la eficiencia térmica lo bastante pa­ ra ahorrar 5 000 kcal/ton. Como se mencionó con anterioridad, el JK se refiere a jishu kanri, que podría traducirse como autoadministración o participación voluntaria. En el marco de empleo permanente, los trabajadores japoneses están psi­ cológicamente listos para atacar muchas asignaciones de trabajo distin­ to. Cuando por primera vez se unen a la compañía, ni siquiera saben la clase de trabajo a que serán asignados. Cuando son asignados a un pues­ to específico, como trabajar en un torno, la administración se asegura de que reciban suficiente entrenamiento. Si la compañía decide transferirlos a un trabajo distinto, como a una fresadora, la administración les pro­ porciona otra vez el entrenamiento necesario y los trabajadores aceptan de buena gana el cambio. Por lo que a los ira bajadores concierne, se les asegura un empleo vitalicio con la compañía y están dispuestos a ad­ quirir las varias habilidades como parte de su constante desarrollo, Se consideran como proveedores de habilidades no específicas que se de­ sarrollarán durante su empleo. A su vez, la administración necesita esta receptividad para capacitar a la compañía para responder a los adelantos científicos y a los cambios del enlomo creando nuevos trabajos. Por ejemplo, esto ha ayudado a la administración a cambiar a la fuer­ za de trabajo entre distinios segmentos de la industria. Cuando fueron cerradas las minas de carbón de Kyushu en la década de 1 960, los mine- ros desplazados fueron transferidos a la industria del acero. En forma si- milar, cuando la industria de la construcción de barcos fue golpeada por la recesión, muchos de sus trabajadores fueron transferidos al sector automotriz de los mismos grupos corporativos. Tal flexibilidad y adapta- bilidad, y la disposición de los trabajadores acualquier asignación de tra- bajo, son uno de los puntos fuertes de la economía japonesa. Esto está incrementado por el hecho de que la mayoría de estos trabajadores están organizados en sindicatos empresariales, no en sindicatos artesanales. Es irónico que laciencia moderna, al apoyar a los especialistas y profe- sionales, ha tendido a fortalecer laconciencia de clase de las personas y al mismo "sistema de castas" del cual lasociedad moderna está tratando de librarse. Estas esferas de especialistas que se multiplican con rapidez no pierden tiempo en organizarse y en formar alianzas. En ocasiones, exis- ten más especialistas que trabajos en un campo dado, perose resisten con Frecuencia a cambiar de trabajo por ''orgullo profesional''. Esta misma actitud es evidente enlos negocios. Los mineros del carbón quieren seguir siendo mineros del carbón, sin que importe si hay bastan- tes puestos para todos ellos o si hay necesidad del carbón que extraen. Cuando los trabajadores en una compañía comienzan a hacer valer su codiciada "especialidad", quieren seguir en la misma categoría de traba- joy se rehúsan a aprender nuevas habilidades o aceptar distintos tipos de trabajo, esto convierte en una tarea colosal para la administración el introducir un cambio. Pero en el J apon los trabajadores están más que dispuestos a adquirir nuevas habilidades y aceptar nuevos trabajos, y en fecha reciente ha habido un esfuerzo consciente de parte de la admi- nistración japonesa para entrenar a los trabajadores en habilidades múl- tiples. En Nissan Motor, los trabajadores que hacen soldadura manual de punto en las carrocerías de los automóviles están entrenados para hacer trabajos de aliño en los recortes cuando éstos se desgastan. En circuns- tancias normales, tal trabajo sería hecho por un ingeniero del departa- mento de mantenimiento. Sin embargo, dice Shoichi Nakajima, director administrativo de Nissan, puesto que los trabajadores conocen mejor su equipo, reciben bien la oportunidad de adquirir nuevas habilidades rela- cionadas con su trabajo. Considerando como un reto hacer el trabajo de mantenimiento en su propio equipo ellos mismos, van de muy buena gana al departamento de mantenimiento a adquirir habilidades propias de mantenimiento. Para ellos, en cierto modo esto es la prolongacióny enriquecimiento de su tra- bajo. El enfoque de KAIZEN a la resolución de problemas 227 El enfoque de KAIZEN a la resolución de problemas 227 {NÍPPON STEEL—Continúa) cerradas las minas de carbón de Kyushu en la década de 1960, los mine­ ros desplazados fueron transferidos a la industria del acero. En forma si­ milar, cuando la industria de la construcción de barcos fue golpeada por la recesión, muchos de sus trabajadores fueron transferidos al sector automotriz de los mismos grupos corporativos. Tal flexibilidad y adapta­ bilidad, y la disposición de los trabajadores a cualquier asignación de tra­ bajo, son uno de los puntos fuertes de la economía japonesa. Esto está incrementado por el hecho de que la mayoría de estos trabajadores están organizados en sindicatos empresariales, no en sindicatos artesanales. Es irónico que la ciencia moderna, al apoyar a los especialistas y profe­ sionales, ha tendido a fortalecer la conciencia de clase de las personas y al mismo “ sistema de castas” del cual la sociedad moderna está tratando de librarse. Estas esferas de especialistas que se multiplican con rapidez no pierden tiempo en organizarse y en formar alianzas. En ocasiones, exis­ ten más especialistas que trabajos en un campo dado, pero se resisten con frecuencia a cambiar de trabajo por “ orgullo profesional” . Esta misma actitud es evidente en los negocios. Los mineros del carbón quieren seguir siendo mineros del carbón, sin que importe si hay bastan­ tes puestos para todos ellos o si hay necesidad del carbón que extraen. Cuando los trabajadores en una compañía comienzan a hacer valer su codiciada “ especialidad” , quieren seguir en la misma categoría de traba­ jo y se rehúsan a aprender nuevas habilidades o aceptar distintos tipos de trabajo, esto convierte en una tarea colosal para la administración el introducir un cambio. Pero en el Japón los trabajadores están más que dispuestos a adquirir nuevas habilidades y aceptar nuevos trabajos, y en fecha reciente ha habido un esfuerzo consciente de parte de la admi­ nistración japonesa para entrenar a los trabajadores en habilidades múl­ tiples. En Nissan Motor, los trabajadores que hacen soldadura manual de punto en las carrocerías de los automóviles están entrenados para hacer trabajos de aliño en los recortes cuando éstos se desgastan. En circuns­ tancias normales, tal trabajo sería hecho por un ingeniero del departa­ mento de mantenimiento. Sin embargo^ dice Shoichi Nakajima, director administrativo de Nissan, puesto que los trabajadores conocen mejor su equipo, reciben bien la oportunidad de adquirir nuevas habilidades rela­ cionadas con su trabajo. Considerando como un reto hacer el trabajo de mantenimiento en su propio equipo ellos mismos, van de muy buena gana al departamento de mantenimiento a adquirir habilidades propias de mantenimiento. Para ellos, en cierto modo esto es la prolongación y enriquecimiento de su tra­ bajo. De acuerdo con Nakajima, el trabajo de un obreroen el proceso de producción enmasa tiendeaser sencilloy deuna solahabilidad -en par- ticular enlasoperaciones delalíneademontaje- loqueconduceaunape- nosa monotonía. Ayudando a los trabajadores a adquirir habilidades múltiples, es una buena forma de liberarlos del trabajomonótono. Nis- sancomenzó aestimular alostrabajadoresdehabilidades múltiples más omenos al mismo tiempo enque laadministración comenzó aintroducir la automatizacióny robotización. Los procedimientos de trabajoen la planta de montajede carrocerías ha sido el 500"/ o automatizada, lo que significa queel número detrabajadoreshasidoreducido alamitad enlos últimos 1 0años. Envezdeser suspendidos, lostrabajadoresredundantes fueron asignados aotros departamentos, como los delíneas demontaje, prensas y pintura. En Nissan, existen tres criterios principales parael entrenamientode trabajadores enhabilidades múltiples. Primero, si esposible, el trabaja- dor debe ser capaz de desempeñar todos los tipos de trabajos enun de- partamentodado. Por ejemplo, enel caso del departamentodecarroce- rías, el trabajador debe poder hacer soldadurade puntoy otro tipo de soldadura, y más. Segundo, de acuerdo con los requisitos cada vez más complejos delos nuevos sistemas y equipos, el trabajador debe estar fa- miliarizado con temas tales como maquinado, hidráulica, neumática, electricidad y electrónica, de manera que pueda funcionar con conoci- miento encampos no relacionados con laproducción como lavigilancia del equipo, el mantenimiento y las medidas preventivas de emergencia. Tercero, conlaintroducción delaautomatizacióny losdispositivos para ahorrar trabajo los trabajadores de un departamentodado pueden ser cambiados a otrodepartamento, encuyo caso pueden hacer un trabajo totalmente nuevo. Por lotanto, lostrabajadoresdebenser entrenadosde manera que sus habilidades puedan extenderse anuevos campos norela- cionados. Por ejemplo, con los años, los trabajadores de la sección de carrocería han sido cambiados a otras áreas tales como las de opera- ciones de pinturay prensado. Como Nissantratódemejorar laproductividad conlaintroducción de laautomatizacióny robots industriales, sehicieron necesarias las reasig- naciones de personal. Esto significó que la administración tuvo que entrenar a los trabajadores desplazados en nuevas habilidades y prepa- rarlos para los nuevos trabajos. Nissan no tuvo elecciónsino entrenar a lostrabajadorespara que pudieran convertirse entrabajadoresdehabili- dades múltiples. La transición ciertamente noestuvo libredecostos, pero por logeneral lostrabajadoreshanestado más quedispuestos aaprender nuevas habilidades. 228 KAIZEN 228 KAIZEN De acuerdo con Nakajima, el trabajo de un obrero en el proceso de producción en masa tiende a ser sencillo y de una sola habilidad —en par­ ticular en las operaciones de la línea de montaje— lo que conduce a una pe­ nosa monotonía. Ayudando a los trabajadores a adquirir habilidades múltiples, es una buena forma de liberarlos del trabajo monótono. Nis­ san comenzó a estimular a los trabajadores de habilidades múltiples más o menos al mismo tiempo en que la administración comenzó a introducir la automatización y robotización. Los procedimientos de trabajo en la planta de montaje de carrocerías ha sido el 50% automatizada, lo que significa que el número de trabajadores ha sido reducido a la mitad en los últimos 10 años. En vez de ser suspendidos, los trabajadores redundantes fueron asignados a otros departamentos, como los de líneas de montaje, prensas y pintura. En Nissan, existen tres criterios principales para el entrenamiento de trabajadores en habilidades múltiples. Primero, si es posible, el trabaja­ dor debe ser capaz de desempeñar todos los tipos de trabajos en un de­ partamento dado. Por ejemplo, en el caso del departamento de carroce­ rías, el trabajador debe poder hacer soldadura de punto y otro tipo de soldadura, y más. Segundo, de acuerdo con los requisitos cada vez más complejos de los nuevos sistemas y equipos, el trabajador debe estar fa­ miliarizado con temas tales como maquinado, hidráulica, neumática, electricidad y electrónica, de manera que pueda funcionar con conoci­ miento en campos no relacionados con la producción como la vigilancia del equipo, el mantenimiento y las medidas preventivas de emergencia. Tercero, con la introducción de la automatización y los dispositivos para ahorrar trabajo los trabajadores de un departamento dado pueden ser cambiados a otro departamento, en cuyo caso pueden hacer un trabajo totalmente nuevo. Por lo tanto, los trabajadores deben ser entrenados de manera que sus habilidades puedan extenderse a nuevos campos no rela­ cionados. Por ejemplo, con los años, los trabajadores de la sección de carrocería han sido cambiados a otras áreas tales como las de opera­ ciones de pintura y prensado. Como Nissan trató de mejorar la productividad con la introducción de la automatización y robots industriales, se hicieron necesarias las reasig­ naciones de personal. Esto significó que la administración tuvo que entrenar a los trabajadores desplazados en nuevas habilidades y prepa­ rarlos para los nuevos trabajos. Nissan no tuvo elección sino entrenar a los trabajadores para que pudieran convertirse en trabajadores de habili­ dades múltiples. La transición ciertamente no estuvo libre de costos, pero por lo general los trabajadores han estado más que dispuestos a aprender nuevas habilidades. (NIPPON STEEL—Continúa) Hace algunos años, la tarjeta de Año Nuevo del presidente del consejo y fundador del J apan Productivity Cerner, Kohei Goshi, decía "La pro- ductividad es un concepto que implica un progreso continuo, tanto ma- terial como espiritual". Es. ta expresión sencilla pero profunda es una definición elocuente de la naturaleza de la productividad, porque llama la atención sobre los as- y Nissan tiene una combinación de programas para desarrollar a tales trabajadores de habilidades múltiples. Primero, los trabajadores recién contratados pasan por un programa inicial de orientación en el cual son expuestos al uso de máquinas y equipo. En algunos casos, esta orienta- ción puede tomar varias semanas. Segundo, la compañia patrocina competiciones anuales en habilidades técnicas, tanto a nivel de planta como a nivel corporativo. Los competi- dores en estas "olimpiadas técnicas" pasan por un entrenamiento inten- sivo en los días de descanso y después del trabajo para ser dignos ele representar a sus talleres. En 1 978, se celebraron competiciones en 42 ha- bilidades técnicas. Tercero, Nissan evalúa y certifica los niveles de competencia técnica ele acuerdo con un formato desarrollado dentro de la compañia. Las habili- dades se di vicienen básicas y aplicadas, y cada nivel está subclividido en tres grados. Antes de asumir un trabajo más difícil, el trabajador debe probarse y pasar la prueba de certificación. Cuarto, los trabajadores de producción en ocasiones son transferidos a los departamentos de mantenimiento o inspección durante tres ocuatro meses para adquirir las habilidades necesarias. Quinto, los trabajadores son rotados tanto dentro de un departamento ciado como entre departamentos, con entrenamiento técnico adicional proporcionado cuando sea necesario. Cada trabajador lleva una tarjeta que muestra la historia de su entrenamiento. En conjunto, este extenso programa se ha más que pagado a sí mismo al crear una fuerza de trabajo técnicamente más flexible ele inmediato y psicológicamente más receptivo a la automatización. Si la experiencia de Nissan es ele alguna guía, el desarrollo ele los trabajadores en habilida- des múltiples parece ser un paso vital para que la administración actual se enfrente a los siempre cambiantes requisitos del mañana. • El enfoque de KAIZEN a la resolución de problemas 229 El enfoque de KAIZEN a la resolución de problemas 229 (NIPPON STEEL—Continúa) Nissan tiene una combinación de programas para desarrollar a tales trabajadores de habilidades múltiples. Primero, los trabajadores recién contratados pasan por un programa inicial de orientación en el cual son expuestos al uso de máquinas y equipo. En algunos casos, esta orienta­ ción puede tomar varias semanas. Segundo, la compañía patrocina competiciones anuales en habilidades técnicas, tanto a nivel de planta como a nivel corporativo. Los competi­ dores en estas “olimpiadas técnicas” pasan por un entrenamiento inten­ sivo en los días de descanso y después del trabajo para ser dignos de representar a sus talleres. En 1978, se celebraron competiciones en 42 ha­ bilidades técnicas. Tercero, Nissan evalúa y certifica los niveles de competencia técnica de acuerdo con un formato desarrollado dentro de la compañía. Las habili­ dades se dividen en básicas y aplicadas, y cada nivel está subdividido en tres grados. Antes de asumir un trabajo más difícil, el trabajador debe probarse y pasar la prueba de certificación. Cuarto, los trabajadores de producción en ocasiones son transferidos a los departamentos de mantenimiento o inspección durante tres o cuatro meses para adquirir las habilidades necesarias. Quinto, los trabajadores son rotados tanto dentro de un departamento dado como entre departamentos, con entrenamiento técnico adicional proporcionado cuando sea necesario. Cada trabajador lleva una tarjeta que muestra la historia de su entrenamiento. En conjunto, este extenso programa se ha más que pagado a sí mismo al crear una fuerza de trabajo técnicamente más flexible de inmediato y psicológicamente más receptivo a la automatización. Si la experiencia de Nissan es de alguna guía, el desarrollo de los trabajadores en habilida­ des múltiples parece ser un paso vital para que la administración actual se enfrente a los siempre cambiantes requisitos del mañana. ■ Productividad en desorden: Los aspectos duros y suaves Hace algunos años, la tarjeta de Año Nuevo del presidente del consejo y fundador del Japan Productivity Center, Kohei Goshi, decía “ La pro­ ductividad es un concepto que implica un progreso continuo, tanto ma­ terial como espiritual” . Esta expresión sencilla pero profunda es una definición elocuente de la naturaleza de la productividad, porque llama la atención sobre los as­ pectos tanto materiales como espirituales del progreso. Está llegando a ser cada vez más evidente que lo último en técnicas de ingeniería y admi- nistración sólo son efectivas si se aplican en un entorno en el cual los empleados puedan adoptar estas técnicas como propias y trabajar mano a mano con laadministración para mejorar la productividad enel taller. Es obvio que el primer paso es asegurar la cooperación y dedicación de los empleados en el mejoramiento de la productividad. Éste es un re- to tanto para la administración como para los trabajadores. Antes de lanzar una campaña total para el mejoramiento de la productividad, es necesario obtener el entendimiento explícito de los trabajadores y la de- dicación a la idea de que el mejoramiento de la productividad es mu- tuamente benéfica. De acuerdo con Goshi, los problemas laborales-administrativos en el Occidente tienden a ser resueltos dentro del marco de los contratos y reglamentos, en tanto que estos problemas se resuelven en el J apón por la mutua confianza, compasión y entendimiento. Las prácticas labora- les-administrativas en el J apón han sido desarrolladas a través de los años mediante esfuerzos conscientes y concertados de ambas partes pa- ra resolver los problemas individuales, unoala vez. Tanto la parte labo- ral como la administrativa buscan el acuerdo mediante la discusión de los problemas mutuos más que por confrontación. Durante años, mi barbero me preguntó si tenía sitios con comezón en mi cráneo. Yo interpretaba su pregunta corno queriendo significar, "Tiene usted caspa, así que su cráneo puede estar irritado", en conse- cuencia mi respuesta siempre era un categórico "no" como repudio a mi caspa. Sólo algunos años después se me ocurrió que lo que él quería decir era, "Si su cráneo está irritado, me gustaría darle un masaje mientras lavo su cabello". Desde que me di cuenta de esto me sentí más relajado y he podido disfrutar de la consideración adicional del barbero. Sospecho que esta clase de malentendidos suelen ocurrir en las rela- ciones trabajadores-administración. La administración hace una pro- puesta a los trabajadores que creen en mutuamente benéfica, pero si la administración no se toma el tiempo ni el esfuerzo para explicar su pro- posición, su mensaje puede estar mal interpretado. Con el fin de formar una relación más humana entre las dos partes, ambas deben esforzarse para crear mejores líneas de comunicación. En este caso, la administra- ción debe cargar con una parte más grande de la responsabilidad que antes. Debo señalar que en tanto se suele suponer que todas las compañías japonesas tienen altos niveles de productividad, existen casos en donde la introducción de un movimiento a favor de la productividad ha termina- 230 KAIZEN T 230 KAIZEN pectos tanto materiales como espirituales del progreso. Está llegando a ser cada vez más evidente que lo último en técnicas de ingeniería y admi­ nistración sólo son efectivas si se aplican en un entorno en el cual los empleados puedan adoptar estas técnicas como propias y trabajar mano a mano con la administración para mejorar la productividad en el taller. Es obvio que el primer paso es asegurar la cooperación y dedicación de los empleados en el mejoramiento de la productividad. Éste es un re­ to tanto para la administración como para los trabajadores. Antes de lanzar una campaña total para el mejoramiento de la productividad, es necesario obtener el entendimiento explícito de los trabajadores y la de­ dicación a la idea de que el mejoramiento de la productividad es mu­ tuamente benéfica. De acuerdo con Goshi, los problemas laborales-administrativos en el Occidente tienden a ser resueltos dentro del marco de los contratos y reglamentos, en tanto que estos problemas se resuelven en el Japón por la mutua confianza, compasión y entendimiento. Las prácticas labora- les-administrativas en el Japón han sido desarrolladas a través de los años mediante esfuerzos conscientes y concertados de ambas partes pa­ ra resolver los problemas individuales, uno a la vez. Tanto la parte labo­ ral como la administrativa buscan el acuerdo mediante la discusión de los problemas mutuos más que por confrontación. Durante años, mi barbero me preguntó si tenía sitios con comezón en mi cráneo. Yo interpretaba su pregunta como queriendo significar, “ Tiene usted caspa, así que su cráneo puede estar irritado” , en conse­ cuencia mi respuesta siempre era un categórico “ no” como repudio a mi caspa. Sólo algunos años después se me ocurrió que lo que él quería decir era, “ Si su cráneo está irritado, me gustaría darle un masaje mientras lavo su cabello” . Desde que me di cuenta de esto me sentí más relajado y he podido disfrutar de la consideración adicional del barbero. Sospecho que esta clase de malentendidos suelen ocurrir en las rela­ ciones trabajadores-administración. La administración hace una pro­ puesta a los trabajadores que creen en mutuamente benéfica, pero si la administración no se toma el tiempo ni el esfuerzo para explicar su pro­ posición, su mensaje puede estar mal interpretado. Con el fin de formar una relación más humana entre las dos partes, ambas deben esforzarse para crear mejores líneas de comunicación. En este caso, la administra­ ción debe cargar con una parte más grande de la responsabilidad que antes. Debo señalar que en tanto se suele suponer que todas las compañías japonesas tienen altos niveles de productividad, existen casos en donde la introducción de un movimiento a favor de la productividad ha termina- l. ¿,Suceden debido a la falta de un sistema? 2. ¿,Suceden debido a lo inadecuado del entrenamiento y educación? J . ¿,Suceden debido a que no existe una regla aplicable? ¿,Suceden porque nadie siguió la regla aplicable? La identificación de los problemas fue el punto de partida para el CTC en Kayaba, fabricante de amortiguadores, equipo hidráulico, equipo ma- rino, vehículos para propósitos especiales y componentes de aviación. De acuerdo con el director administrativo ejecutivo Kaisaku Asano, la decisión de Kayaba en 1 976 para introducir el CTC fue obligado por va- rias presiones externas como secuela de lacrisis petrolera, i ncluyendo los estrictos requisitos de calidad y la fuerte competición en precios. Kayaba inició las actividades del CTC identificando todos los princi- pales problemas ele seguridad de lacalidad, tanto actuales como del pasa- do. (Véase la Fig. 6-2. ) Estos problemas fueron anotados por departa- mento y analizados en términos de las preguntas siguientes: IU:SOL VIENDO J UNTOS L OS PROBL EMAS: INTRODUCCION DEL CTC EN KA AHA el fracaso del movimiento a favor de la productividad sólo sirvió para envenenar las relaciones trabajadores-administración del J NR. En aquellos lugares de trabajo en donde la campaña fue inicialmente exitosa, los trabajadores afirmaban haber hecho un nuevo descubri- miento: es posible cooperar con la administración. Llegaron a darse cuenta de que compartían intereses básicos que trascendían la división entre los trabajadores y la administración, y que esa cooperación con la administración no eranecesariamente una traición a la clase. Auncuan- do el asunto de cómo dividir las utilidades todavía estaba sin resolver, los trabajadores por lo general estaban de acuerdo en la necesidad de cooperar para que lacantidad queseiba adividir fuera más grande. Co- mo resultado de la campaña inicial, algunos trabajadores llegaron a creer en la posibilidad de la cooperación trabajadores-administración. Como recordó un ejecutivo profundamente implicado en la campa- ña del J NR, la campaña de la productividad primero debió ser dirigida hacia la obtención de la comprensión y dedicación de los trabajadores. Habiendo fracasado en llegar a los trabajadores, era inevitable que la administración fracasara y no lograra su meta de productividad. El enfoque de KAIZEN a la resolución de problemas 231 El enfoque de KAIZEN a la resolución de problemas 231 el fracaso del movimiento a favor de la productividad sólo sirvió para envenenar las relaciones trabajadores-administración del JNR. En aquellos lugares de trabajo en donde la campaña fue inicialmente exitosa, los trabajadores afirmaban haber hecho un nuevo descubri­ miento: es posible cooperar con la administración. Llegaron a darse cuenta de que compartían intereses básicos que trascendían la división entre los trabajadores y la administración, y que esa cooperación con la administración no era necesariamente una traición a la clase. Aun cuan­ do el asunto de cómo dividir las utilidades todavía estaba sin resolver, los trabajadores por lo general estaban de acuerdo en la necesidad de cooperar para que la cantidad que se iba a dividir fuera más grande. Co­ mo resultado de la campaña inicial, algunos trabajadores llegaron a creer en la posibilidad de la cooperación trabajadores-administración. Como recordó un ejecutivo profundamente implicado en la campa­ ña del JNR, la campaña de la productividad primero debió ser dirigida hacia la obtención de la comprensión y dedicación de los trabajadores. Habiendo fracasado en llegar a los trabajadores, era inevitable que la administración fracasara y no lograra su meta de productividad. RESOLVIENDO JUNTOS LOS PROBLEMAS: INTRODUCCION DEL CTC EN KAYAliA La identificación de los problemas fue el punto de partida para el CTC en Kayaba, fabricante de amortiguadores, equipo hidráulico, equipo ma­ rino, vehículos para propósitos especiales y componentes de aviación. De acuerdo con el director administrativo ejecutivo Kaisaku Asano, la decisión de Kayaba en 1976 para introducir el CTC fue obligado por va­ rias presiones externas como secuela de la crisis petrolera, incluyendo los estrictos requisitos de calidad y la fuerte competición en precios. Kayaba inició las actividades del CTC identificando todos los princi­ pales problemas de seguridad de la calidad, tanto actuales como de! pasa­ do. (Vcase la Fig. 6-2.) Estos problemas fueron anotados por departa­ mento y analizados en términos de las preguntas siguientes: 1. ¿Suceden debido a la falta de un sistema? 2. ¿Suceden debido a lo inadecuado del entrenamiento y educación? 3. ¿Suceden debido a que no existe una regla aplicable? 4. ¿Suceden porque nadie siguió la regla aplicable? do en un rotundo fracaso. Por ejemplo, las disputas laborales abundan en el sector público japones. No es necesario decir que los trabajadores del sector público no creen que la existencia de su organización esté en peligro por sus acciones, ni que la administración sienta la necesidad de construir relaciones efectivas entre los trabajadores y la administración. Como resultado, ambas partes tienden a preocuparse menos por la pro- ductividad. En 1 970, el J apanese National Railways (J NR) decidió lanzar una campaña a favor de la productividad para enfrentarse a los déficits pe- rennes y elevar la moral del trabajador. El mayor empuje de lacampaña fue proporcionar entrenamiento para los gerentes y trabajadores en ma- terias tales como el concepto de la productividad, relaciones "moder- nas" entre los trabajadores y administración y programas de entrena- miento para la efectividad del supervisor. Aun cuando esta campaña pareció ser efectiva para elevar la produc- tividad y mejorar la moral en algunos talleres durante los pocos prime- ros meses, pronto encontró la oposición del sindicato, que afirmó que el verdadero objetivo de la campaña era destruir al sindicato y explotar a los trabajadores obligándolos a trabajar más. Al año siguiente, el sindicato inició una campaña de ''Movimiento hacia Abajo con la Productividad", que se basaba principalmente en el apoyo de los medios masivos. Llevó su caso a la Public Corporations and Government Enterprises Labor Relations Commission (Comisión de Relaciones Laborales de Corporaciones Publicas y Empresas del Go- bierno), acusando que el movimiento de la productividad era como "una práctica laboral no equitativa". El sindicato dijo que retiraría su acusación si la administración abandonaba la campaña a favor de la productividad. Después de varios eventos traumáticos que incluían el suicidio de varios ejecutivos, la administración fue obligada a abando- nar totalmente la campaña de productividad. Considerando que la mayor parte de las campañas de productividad del sector privado en aquel tiempo fueron exitosas, el caso del J NR ofrece varias lecciones. Primero, la administración no estaba determi- nada a permanecer firme detrás del movimiento. Segundo, trató de introducir la campaña con demasiada rapidez. En apariencia, no hubo consenso con la administración sobre la necesidad vital de mejorar la productividad y hubo pocas personas que en realidad compartieron el sentido de urgencia de que algo tenía que hacerse. Tercero, la admi- nistración no dedicó el tiempo suficiente y el esfuerzo para explicar a los trabajadores las implicaciones del movimiento antes de iniciarlo. Así, 232 KAIZEN 232 KAIZEN do en un rotundo fracaso. Por ejemplo, las disputas laborales abundan en el sector público japones. No es necesario decir que los trabajadores del sector público no creen que la existencia de su organización esté en peligro por sus acciones, ni que la administración sienta la necesidad de construir relaciones efectivas entre los trabajadores y la administración. Como resultado, ambas partes tienden a preocuparse menos por la pro­ ductividad. En 1970, el Japanese National Railways (JNR) decidió lanzar una campaña a favor de la productividad para enfrentarse a los déficits pe­ rennes y elevar la moral del trabajador. El mayor empuje de la campaña fue proporcionar entrenamiento para los gerentes y trabajadores en ma­ terias tales como el concepto de la productividad, relaciones “ moder­ nas” entre los trabajadores y administración y programas de entrena­ miento para la efectividad del supervisor. Aun cuando esta campaña pareció ser efectiva para elevar la produc­ tividad y mejorar la moral en algunos talleres durante los pocos prime­ ros meses, pronto encontró la oposición del sindicato, que afirmó que el verdadero objetivo de la campaña era destruir al sindicato y explotar a los trabajadores obligándolos a trabajar más. Al año siguiente, el sindicato inició una campaña de “ Movimiento hacia Abajo con la Productividad” , que se basaba principalmente en el apoyo de los medios masivos. Llevó su caso a la Public Corporations and Government Enterprises Labor Relations Commission (Comisión de Relaciones Laborales de Corporaciones Públicas y Empresas del Go­ bierno), acusando que el movimiento de la productividad era como “ una práctica laboral no equitativa” . El sindicato dijo que retiraría su acusación si la administración abandonaba la campaña a favor de la productividad. Después de varios eventos traumáticos que incluían el suicidio de varios ejecutivos, la administración fue obligada a abando­ nar totalmente la campaña de productividad. Considerando que la mayor parte de las campañas de productividad del sector privado en aquel tiempo fueron exitosas, el caso del JNR ofrece varias lecciones. Primero, la administración no estaba determi­ nada a permanecer firme detrás del movimiento. Segundo, trató de introducir la campaña con demasiada rapidez. En apariencia, no hubo consenso con la administración sobre la necesidad vital de mejorar la productividad y hubo pocas personas que en realidad compartieron el sentido de urgencia de que algo tenía que hacerse. Tercero, la admi­ nistración no dedicó el tiempo suficiente y el esfuerzo para explicar a los trabajadores las implicaciones del movimiento antes de iniciarlo. Así, Después deidentificar lacausa fundamental decada problema, Kayaba decidió un plan de implantaciónparacadapaso, desde la planificación del productohastalavigilancia del cliente. Este planindica el problema, las medidas preventivas que deben tomarse, el programa, el departamen- to responsable y la documentaciónde apoyo. También en1 976, Kayaba inauguróunesfuerzo total parapromoverel conceptodel CTC. Asano diceque esabsolutamenteesencial que el pre- sidente olapersona númerodos estédecidido aintroducirel CTC. Debi- doaque losjefes dedivisiónylosgerentes deplantatambién debenestar el 1 00%dedicados, estas personas fueron enviadas aseminarios del CTC paralaalta administracióny fueron estimulados paraque visitaran otras compañíasque ya habíanintroducidoel CTC. También sehicieron es- fuerzos paraactivar laparticipacióndelosniveles inferiores, incluyendo sugerencias de los círculos del CC. La Fig. 6-3muestra el programade Kayaba parael entrenamientodel CC. Puestoque unodelos principales objetivos era crear unsistema deAC paraasegurar que secumpliera con las metas dela calidad encadaeta- pa, Kayaba desarrollóuna serie deherramientasparaasegurar el ajuste entrela calidad y la tecnología en todas las etapas, desde el desarrollo del productohasta lamanufactura, ventas y servicioal cliente. Las Figs. 6-4y 6-5 muestran algunas de las herramientasycómo seaplicaban en Kayaba. LaFig. 6-6muestra el diagramadelossistemas deseguridad delacali- dad enKayaba. Al preparar estediagrama, Kayaba intentóprimero mo- dificar los sistemas de aseguramientode la calidad enotras compañías para ajustarlos a su propia situación, pero pronto encontró que los patronescomerciales y procedimientos deinformacióneran tandistintos decompañíaacompañíaque tendría quecomenzar desdeel principio. El diagramadelos sistemas muestralaformaenque cada departamentoes- tá involucradoencada etapa, desde la planificación del producto, hasta las ventas, servicio y vigilancia. Al revisar las prácticas corrientes preparatorias al desarrollo de su diagramade sistemas, Kayaba encontróque había muy poca coordina- ción entre los distintos departamentosy que no había canales de inf or- mación oasignaciones de responsabilidad biendefinidos al pasar una eta- pa a la siguiente. Después del diagramade =- - ¡ . _. . : C > : . . . . +- C > =~: _¡ . ~~=- - . ¡ . . . . . : : : ( 1 ) =- 1 - - ~~~~~~~- t - ~~~~~~~~~~~~~" " i i:' . 1 g . . . . . . . . -. . - . . . . ,s, • Establecer un sistema de control del costo coordinado con el sistema de AC usarlo para implantar la planificación del costo 1 . Modelo inadecuado para la ingeniería básica 2. Despliegue y evaluación insuficientesde la calidad o t) ::i "O o a. Q) "O o oC Q) (J ) o 1 . Entendimientoinsuficiente de los requisitos del mercado 2. Metas inapropiadas en la calidad e ingeniería 3. Correlación inadecuada del costo de la calidad e ingenieria Problemas anteriores a la introducción del CCTC u 0 Problemas anteriores a la introducción del CCTC 1. Entendimientoinsuficiente de los requisitos del mercado 2. Metas inapropiadas en la calidad e ingeniería 3. Correlación inadecuada del costode la caJidad e ingeniería 1. Modeloinadecuadopara la ingeniería básica 2. Despliegue y evaluación insuficientes de la calidad Hacer usode las técnicas de despliegue de la calidad Mejorar el FMEA y DR Desarrollar métodos para evaluar los productos de prueba bajocondiciones análogas al usoactual Fig. 6-2 Esbozo de la implantación de A C (Aseguramiento de la Calidad). Actividades Sistema fortalecidopara reunir datos técnicos a fin de obtener un entendimiento precisode los requisitos de la calidad del mercado Establecer metas anticipando los requisitos del mercado Señalar la correlación entre la calidad e ingeniería Establecer un sistema de control del costocoordinado con el sistema de AC usarlopara implantar la planificación del costo Mejorar el análisis teórico de ingeniería Mejorar la correlación entre el trabajoteóricoy experimental Programa Responsabilidad División de ingeniería División de control del costo División de ingeniería División de ingeniería Documentos (orientaciones y estándares) Guías para el desarrollodel nuevoproducto Acopiomanual de datos Tabla manual de la calidad Manual de ingeniería de pro­ ducción Guías para el control del costo Tabla manual de la calidad Manual de ingeniería de pro­ ducción Implantación de DR ( K A Y A B A — C o n t i n u a ) Mejorar ta producción de pruebapara confirmar los procesos Programa Documentos Actividades ,. . _ (J ) Responsabi 1 i dad (guias y estándares) ,. . _ ,. . . . . . . . ,. . . _ ,. . _ ~ ~ ~ ~ ~ • Mejorar la planificación - - } División de del proceso ingeniería de • Manual de ingeniería de • Introducir usar el FMEA - . . . producción producción para los procesos • Manual del proceso del FMEA ~-------- • Guías de control para el lote • Mejorar el control y División de inicial de producción • Manual de la inspección de evaluación de los lotes manufactu ras, planificación iniciales de producción división de AC • Revisar el control oet } proceso • Mejorar el control de División de • Guias para el control de los los procesos clave manufacturas • Mejorar el registro de la procesos clave calidad • Diagrama del sistema de preven- - ; - Promover medidaspara - } División de ción de problemas prevenir problemas - . . . . manufacturas • Guías para el control de irregu- • Mejorar el control de División de laridades irregularidades compras • Esenciales de AC para los clien- • Proporcionar guías del tes cea las plantas proveedoras clave } ~A. ce1 erarTosesfuerzos - • Manual de estudio para la para el mejoramiento División de del equipo manufacturas capacidad del proceso • Estudiar la capacidad del proceso • Hacer más análisis del } • Reglas para la suspensión de proceso • Definir con claridad la División de AC embarques autoridad para suspender • Esenciales de la estandarización los embarques de la inspección • Emprender inspec- . clones de prioridad_. Fif?. e; -o "ü (. ) :J -o o a: 1 . Falta de control sis· temático del proceso {sacrificio de la cali- dad por la cantidad) 2. Quejas recurrentes tre- cuentes (respuesta dé- bil a las quejas y de- fectos del proceso) 3. Enfoque indiferente al estudio y análisis de la capacidad del proceso 4. Sistema inadecuado de inspección (que lleva a problemas con el cliente) 1 . Problemas en la introducción de nuevos productos 2. Evaluación insufi- ciente de la calidad del lote inicial de producción Problemas anteriores a la introducción del CCTC 0 w Problemas anteriores a la introducción del CCTC 1. Problemas en la introducción de nuevos productos Evaluación insufi­ ciente de la calidad del lote inicial de producción 1. Falta de control sis­ temáticodel proceso {sacrificiode la cali­ dad por la cantidad) 2. Quejas recurrentes fre­ cuentes (respuesta dé­ bil a las quejas y de­ fectos del proceso) 3. Enfoque indiferente al estudioy análisis de la capacidad del proceso 4. Sistema inadecuado de inspección (que lleva a problemas con el cliente) Actividades Mejorar la planificación del proceso Introducir y usar el FMEA para los procesos Mejorar el control y evaluación de los lotes iniciales de producción Revisar el control del proceso Mejorar el control de los procesos clave Mejorar el registrode la calidad______________ Promover medidas para prevenir problemas Mejorar el control de irregularidades Proporcionar guías del CC a las plantas proveedoras clave Acelerar los esfuerzos para el mejoramiento del equipo Estudiar la capacidad del proceso Hacer más análisis del proceso Definir con claridad la autoridad para suspender los embarques Emprender inspec­ ciones de prioridad Mejorar la producción de prueba para confirmar los procesos Programa Responsabilidad División de ingeniería de producción División de manufacturas, división de AC División de manufacturas División de manufactu ras División de compras División de manufacturas División de AC Documentos (guías y estándares) Manual de ingeniería de producción Manual del procesodel FMEA Guías de control para el lote inicial de producción Manual de la inspección de planificación Guias para el control de los procesos clave Diagrama del sistema de preven­ ción de problemas Guías para el control de irregu­ laridades Esenciales de AC para los clien­ tes Manual de estudiopara la capacidad del proceso Reglas para la suspensión de embarques Esenciales de la estandarización de la inspección Fig. 6-2 (Continuación). ( , K A Y A B A — C o n t i n u a ) Actividades Programa Documentos Responsabi 1 idad co . . . . . . CX) CX) O) (guías y estándares) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . O) O) O) O) ~ . - . - . - . - . Mejorar las encuestas de pro- duetos que producen quejas l . Fortalecer el análisis y retro- alimentación sobre quejas 1 1 r Reg•st División de de la calidad - ~ mercadotecnia • Estándares para el registro de . Promover el análisis de las problemas de la calidad fallas del producto - ~ ,, • Definir la responsabilidad y ~ ~ autoridad_pa División de • Esenciales del trabajo por el los aspectos exitosos del laAC comité conjunto de evaluación 1 trabajo del ce(supervisados - . . . . • Esenciales de la vigilancia de 1 por el comité conjunto de la candad evaluación) - . . • Vigilar la calidad -' 2. Vigilancia insuficiente y no unida a las mejoras del sistema 1 . Evaluación insuficiente del desempeño y la retroali- mentación respecto a las metas de la calidad 2. Análisis insuficiente del potencial de falla y no unir esfuerzos para impedir las quejas 1 . Medidas insuficientes l para prevenir la recurren- 1 cía de las quejas del clien- te Problemas anteriores a la introducción del CCTC Figura 6-2 0 w Figura 6 Problemas anteriores a la introducción del CCTC 1. Medidas insuficientes para prevenir la recurren- i cia de las quejas del clien­ te 2. Análisis insuficiente del potencial de falla y nounir esfuerzos para impedir las quejas l 1. Evaluación insuficiente del desempeñoy la retroali- mentación respectoa las metas de la calidad 2. Vigilancia insuficiente y nounida a las mejoras del sistema -2 (Continuación). Actividades Programa Responsabilidad Documentos 1 9 7 6 1 9 7 7 ! 1 9 7 8 1 9 7 8 I , 1 9 7 9(guías y estándares) • Mejorar las encuestas de pro­ ductos que producen quejas • Fortalecer el análisis y retro- alimentación sobre quejas • Registrar mayor cantidad de problemas de calidad para fa­ cilitar su solución • Promover el análisis de las fallas del producto División • Guías para el procesamiento de los principales problemas de la calidad • Estándares para el registrode problemas de la calidad de AC, > División de mercadotecnia • Definir la responsabilidad y • Diagrama del sistema para la evaluación de la calidad e ins­ pección del producto • Esenciales del trabajopor el comité conjuntode evaluación • Esenciales de la vigilancia de la cafídad autoridad para la evaluación e inspección de la calidad • Desplegar horizontalmente los aspectos exitosos del trabajodel CC {supervisados por el comité conjuntode evaluación) • Vigilar la calidad > División de la AC ( K A Y A B A — C o n t i n u a ) Fig, para CC. Nivel Antes Metal del Participación Tasa de participante Curso Sitio deCCTC 1 976 1 977 1 978 1 979 grupo participación Curso especia! para los directores Cursos 1 2 3 3 1 00 públicos Alta Curso especia! de administración Cursos 5 8 5 5 27 23 85 administración publicos Entrenamiento para el director Cursos 1 6 1 8 1 6 89 internos Curso para los gerentes de departamento y Cursos 45 30 65 64 23 289 227 89 Administración sección públicos media Entrenamiento para el gerente Cursos internos 5 9 3 07 3 1 1 3 07 99 Cursos 30 1 0 1 6 9 3 1 28 97 76 Curso básico del CC publicos Curso introductorio del CC Cursos 60 21 44 22 4 1 5 2 1 21 80 públicos Curso para los capataces Cursos 1 4 1 1 3 3 1 47 9 271 260 96 {incluyendo cursos por correspondencia) publicos Supervisores Curso básico de confiabilidad Cursos 5 20 5 54 5 2 96 públicos 1 4 8 Seminarios de CCE Cursos 1 1 4 1 25 290 23 ~ 82 (curso introductorio del ceestadístico) internos ~ Seminarios del CCE (curso introductorio en Cursos ( 1 1 4) 80 245 1 94 79 técnicas de planificación) internos >- Seminario de CCE Cursos ( 1 1 4) 1 02 245 21 6 88 (curso básico de confiabilidad) internos Curso para los lideres de círculos del CC Cursos 9 7 6 1 3 6 34 94 Personal de pub!icos 1 1 círculos del ce Cursos Universidad crucero del círculo del CC 7 5 1 2 1 2 1 00 públicos Adrninistracíon Seminario para los gerentes de planta Cursos en la planta 76 76 76 1 00 cooperativa cooperativa internos 1 . Nivel participante Curso Sitio Antes deCCTC 1976 1977 1978 1979 Metal del grupo Participación Tasa de participación Alta administración Cursoespecia! para los directores Cursos públicos 1 2 3 3 100 Cursoespecia! de administración Cursos públicos 5 8 5 5 27 23 85 Entrenamientopara el director Cursos internos 16 18 16 89 Administración media Cursopara los gerentes de departamentoy sección Cursos públicos 45 30 65 64 23 289 227 89 Entrenamientopara el gerente Cursos internos 59 307 311 307 99 Supervisores Cursobásicodel CC Cursos públicos 30 10 16 9 3 128 97 76 Cursointroductoriodel CC Cursos públicos 60 21 44 22 4 152 121 80 Cursopara los capataces {incluyendocursos por correspondencia) Cursos públicos 14 11 33 147 9 271 260 96 Cursobásicode confiabilidad Cursos públicos 14 5 8 20 5 54 52 96 Seminarios de CCE (cursointroductoriodel CC estadístico) Cursos internos 114 125 290 239 82 Seminarios del CCE (cursointroductorioen técnicas de planificación) Cursos internos (114) 80 245 194 79 Seminariode CCE (cursobásicode confiabilidad) Cursos internos J (114) 102 245 216 88 Personal de círculos del CC Cursopara los líderes de círculos del CC Cursos públicos 11 9 7 6 1 36 34 94 Universidad crucerodel círculodel CC Cursos públicos 7 5 12 12 100 Administración en la planta cooperativa Seminariopara los gerentes de planta cooperativa Cursos internos 76 76 76 100 Fig. 6-3 Entrenamiento para el CC. ( K A Y A B A — C o n t i n u a ) Fig, fJ-4 Diagrama de herramientas. Herrami enta Uso Tabla básica de calidad Identificación y análisis de los requisitos de calidad del mercado, costos competitivos del producto, tecnología disponible, y embotellamientos técnicos para cada grupo de productos Tablas básicas de la Identificación y análisis de la tecnología existente, ingeniería de producción embotellamientos técnicos y necesidades de tecnología para satisfacer los requisitos de calidad de la tabla básica de calidad Tablas individuales de Evaluación de los requisitos de calidad, de la calidad calidad de los productos de la competencia y de los derechos de patente, así como identificación y análisis de la tecnología disponible para alcanzar las metas de calidad (todos los datos necesarios para fijar metas para un producto dado) Tablas de ingenierla de Identificación y análisis de la tecnología de producción individual manufactura disponible , necesidades de tecnología de manufactura y embotellamientos técnicos que se muestran en las tablas individuales de calidad Tabla de AC Anotar las características y partes de importancia junto con notas sobre la capacidad del proceso, montaje y procesamiento, y funciones Tabla de planificación de Planificación e implantación de la inspección y la inspección pruebas, así como evaluación de la calidad en línea con las tablas de AC Tabla de planificación del Diseño amplio del proceso necesario para proceso incorporar los requisitos de calidad indicados en la tabla de AC Tabla de proceso del CC Estandarización de los factores del proceso y establecimiento de los procedimientos apropiados de trabajo para incorporar la calidad en los procesos Hoja de estandarización Evaluación de las características de calidad de las del trabajo tablas de calidad y AC en términos de los datos del mercado, quejas, etc. , y aplicaciones de los hallazgos para la futura planificación del producto Tabla para la encuesta de Identificación de las características del control, la calidad conceptos y métodos para cada proceso como necesario para el AC 238 KAIZEN (KA YABA— Continua) Herramienta Uso Tabla básica de calidad Identificación y análisis de los requisitos de calidad del mercado, costos competitivos del producto, tecnología disponible, y embotellamientos técnicos para cada grupode productos Tablas básicas de la ingeniería de producción Identificación y análisis de la tecnología existente, embotellamientos técnicos y necesidades de tecnología para satisfacer los requisitos de calidad de la tabla básica de calidad Tablas individuales de calidad Evaluación de los requisitos de calidad, de la calidad de los productos de la competencia y de los derechos de patente, así comoidentificación y análisis de la tecnología disponible para alcanzar las metas de calidad (todos los datos necesarios para fijar metas para un productodado) Tablas de ingeniería de producción individual Identificación y análisis de la tecnología de manufactura disponible , necesidades de tecnología de manufactura y embotellamientos técnicos que se muestran en las tablas individuales de calidad Tabla de AC Anotar las características y partes de importancia juntocon notas sobre la capacidad del proceso, montaje y procesamiento, y funciones Tabla de planificación de la inspección Planificación e implantación de la inspección y pruebas, así comoevaluación de la calidad en línea con las tablas de AC Tabla de planificación del proceso Diseñoampliodel procesonecesariopara incorporar los requisitos de calidad indicados en la tabla de AC Tabla de procesodel CC Estandarización de los factores del procesoy establecimientode los procedimientos apropiados de trabajopara incorporar la calidad en los procesos Hoja de estandarización de) trabajo Evaluación de las características de calidad de las tablas de calidad y AC en términos de los datos del mercado, quejas, etc., y aplicaciones de los hallazgos para la futura planificación del producto Tabla para la encuesta de la calidad Identificación de las características del control, conceptos y métodos para cada procesocomo necesariopara ei AC lig. 6-4 Diagrama de herramientas. Diálogo - - - - Ruta de retroali- mentación Rutaprincipal Herramientas Clave Análisis del proceso, análisis de tolerancia r- - - ' - , i ­­­­ ­i 1 _J Fig, 6-5 Tabla de planificación del proceso Tabla individual de la ingeniería de producción Tabla básica de la ingeniería de producción Análisis teórico Análisis empírico Tabladeencuestade la Calidad Hoja deestándares del trabajo Tabladel procesodel CC Tablade planificaciónde la inspección Tabla de AC Tabla individual de calidad 1 ------- Despliegue de la ingenieria de producción Análisis de la calidad, análisis de ingeniería 1 r 1 1 ~ 1 1 1 - 1 1 1 r 1 r 1 L 1 1 t­ i Despliegue de la calidad Planificac- ión del producto 1 l°iseño dela producción 1 Preparación de la producción Producción Ventas y servicio Planificac­ ión del producto Diseñode la producción Preparación de la producción Producción Ventas y servicio Despliegue de la ingeniería de producción Tabla de planificación de la inspección r i . i___ L 4 Tabla del procesodel CC |--------------- ----- 1 Hoja de estándares del trabajo Análisis del proceso, análisis de tolerancia Tabla de encuesta de la calidad 5) 5 Tabla básica de la ingeniería de producción Tabla individual de la ingeniería de producción Tabla de planificación del proceso -(^ Clave J- Herramientas Ruta principal --------------- Ruta de retroali- mentación Diálogo fig. 6-5 Utilización de herramientas. Y A B A — C o n t i n u a ) Fig. ~- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - , ..... 1 1 1 1 1 1 Diseñodel proto~ipo Aprobación para proceder al desarrollo del producto Tablade desarrollo de la planificación en la ingeniería de producción PI anifi cación individual del producto Planificación de la 1 ~---------~ingeniería de producción Plan ifícac ión individual del producto Tabla de embotellamientos técnicos de produccion r- - 1 . - Planificación Análisis de ~ general del información producto 1 ~- - - - - ; ; ; ; ; ; ; ; , ; ; . . _. , _ ~dela 1 ~~----. r---~ calidad 1 Decisiónde la j planificación 1 general del producto 1 ­­­­ L _ 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Acumulación de información del mercado Ingeniería de producción Aseguramiento de la calidad Compras Manufactura Gerente de planta lngenierí¡ ¡ Ventas Presidente o ' . gerente divisional P l a n i f i c a c i ó n d e l p r o d u c t o Fig. 6-6 Diagrama de los sistemas de aseguramiento de la calidad. ( K A Y A B A — C o n t i n u a ) 1 1 1 1 1 1 inspección de la lanificación Manufactura de prueoa Tabla de Estudio del diseno c= = = ::= = = = ­­­­­­= = = = = = = = = = = :J_ . f rmación de la orden Examen de la investigación e in o Estandarización del diseño 1 nvestigación Fig. 6-6 (Continuación). o ü ::> "O o o. Estudio para proceder a la manufactura Prueba de evaluación • Evaluación de la calidad Producción de prueba 1 1 1 1 1 r 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 ,---- 1 1 1 1 1 1 Fig. 6-6 (Continuación). Evaluación de la calidad Fig, 6-6 Vigilancia de la calidad Vigilancia por el gerente de la planta Inspección Decisión de proceder a la manufactura Manufactura ~Datos de insumo/ producto - - Ruta principal - - - Subruta Inspección Manufactura de prueba para la producción en masa 1 1 1 1 I 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1­­­­­­­­­ L Diseño del producto fuselado Orden Arreglos para el proceso ce la manufactura Decisión de proceder al diseño del producto fuselado Inspección de prueba 1 1 1 1 ­­4 1 1 1 1 1 Conferencia para arreglos de la manufactura t Fig. 6-6 (Continuación). { K A Y A B A — C o n t i n u a ) \ "O "' :::) a. e O. a; o- o- 0)<1 1 Olo:i Ql(I) QI OE Cl tll (/ )"O (J "J "C \ o o Tabla de Reglamentos de información del ta administración desarrollo del del desarrollo del ! producto producto Tabla de \ información de la calidad Tabla de calidad (anotando las ~ miras de calidad) Tabla de embotellamientos 1 técnicos Otros C Mejoramientodel productoBC Nuevo producto ABC Clasificación @ Departamento responsable o . o o Departamento E cooperador > 6 Información· Departamento receptor Fig. 6-7 T abla de actividades para seguridad de la calidad (ejemplo). - . / / \ División de ingenieria "O O) e 1 "O ' O "§ e o ~ o •O "O Q) o Q) "' "' e "O "O "O 8 e e e -o ' O '0 -¡:¡ ü ·5 o & ~ Q) (/) (fJ Q; 1 . Recolección, análisis y A @ o @ "O - examen de la información e del mercado ' O · o Ol o E \ o o 2. A 6 @ :::) e :E "O Q) :2 o !!! a. "O o } o <1 1 Ql q; · a. § "O "O o o "O e u- -~~g \ C"O C. c"O 1 <' il o o' 1 l o 1 o:::a. O:c. Q. r I 1 1 - A @ \ (i) e: u ·o 1 ·5 1 ~ '1 ) "O ~~ · :; 1 c; l> ~ o::> 1 - " O ' c. o 1 i:: o:'- - o. -o ~~ @ o o ·¡:; A Ol o u- "O- · - <. > <' il<"il \ = ~ "O; ; ; ; ¡ c; "O e¡¡ "O \ <'il o ·a. :~ o: a. 0"0 O:. ~ 3. Aprobación del plan individual ! del producto A @ \ L __L l 1 . Disel' lo básico B @ - ~ l'-----í~- - - - - - - - - - - - - - ~ - r <, 1 l<' il~ ! o o 1 1 e 1 ' . . . . "O 1 ~* [ 1 ~n ~ ~~ 1 :' . :(/) . o 1 / - / # . 6-7 (Continuación). ( K A Y A B A — C o n t i n u a ) ! o o o o Informe de la Detecto interno investigación de la queja \ Reglas de @ o @ o importancia para el Instrucciones de procesamiento del registro del probíerna de la / @ problema critico de calidad calidad \ @ o @ o Tabla de control del problema critico de la calidad @ @ Medidas preventivas de recurrencia \ @ @ de quejas 1 Informe de la evaluación de la queja ) @ Tabla de control del Reglas parael problema crítico de procesamiento de la calidad problemas @ o o o importantes de la calidad @ o o oo Informe mensual de la calidad Tabla de inspección y comprobación Figura 6-7 1 . Informe urgente de la queja e o o ( o o e o \ ·¿; u e: 2. Investigación de ' s "> ~ (¡¡ :2 o ( !/) e: 3. Registro del problema critico de >. >. ~ e "' !/) Qj la calidad (1 ) (1 ) a e e: >. \ Qj Q) 4. lnstruccíóo de la prevención de o > > la recurrencia de la queja e t1 l ¡¡; :> Q) "C o - . ~ ( C o 5. Acumulación y análisis de los da· e Cllc:: . E::: tos de la quejas (1 ) ~ . ,. ,::i Q)o 6. Evaluación del problema crítico o~ e Q) ele la calidad o, "C \ "O Registro del problema crítico de } t1 l la calidad :2 "iii Inspección del sistema de u e: ~ aseguramiento de la calidad - o ·¿; Qj (1 ) "O o 1 nspección/evaluación periódica o ::i c::o e ~ •O ::i de tacalidad w - ~~ ~c. <1 l- >Q) UJ "O l l 1 J J V e n t a s y s e r v i c i o V e n t a s y s e r v i c i o P r o c e s a m i e n t o d e q u e j a s y p r e v e n c i ó n d e r e c u r r e n c i a s 1. Informe urgente de la queja C o o / 2. Investigación de C o \ 3. Registrodel problema criticode la calidad c / d. Instrucción de la prevención de la recurrencia de la queja c o \ ) 5. Acumulación y análisis de los da­ tos de la quejas c ' 6. Evaluación del problema critico de la calidad c \ I I E v a l u a c i ó n E v a l u a c i ó n d e la c a l i d a d d e l p r o d u c t o Registrodet problema críticode la calidad c I Inspección del sistema de aseguramientode la calidad c í Inspección/evaluación periódica de ta calidad c o j J / o o o o Informe de la investigación de la queja Instrucciones de registrodel problema criticode calidad Tabla de control del problema criticode la calidad Medidas preventivas de recurrencia de quejas Informe de la evaluación de la queja Defectointerno Reglas de importancia para el procesamientodel problema de la calidad \ ® o ® o / <•> ( ® o ® o ) / ® \ ® ® l Tabla de control del problema críticode la calidad Informe mensual de la calidad Tabla de inspección y comprobación Reglas para el procesamientode problemas importantes de la calidad I o o o I o o o o Figura 6-7 (Continuación). ( K A Y A B A — C o n t i n u a ) Alto ejecutivo S Queja relacionada con daños corporales o pérdida mayor A Queja relacionada con funcionamiento u operación reducido B Quejas relacionadas con disminución en el atractivo comercial fi~ . Quejas A,8 Quejas S Especificación de la importancia por etapa y del departamento causal Cotejo por región Cotejo por kilometraje Cotejo por producto lnvestiqación de desmontaje, !nvestigación del proceso Cotejo por cornpañta cliente Instrucciones de procesamiento Aceptación y cotejo por procesamiento electrónico de datos Prueba periódica de confiabilidad de productos producidos en masa Clave . . Activióad ?OOritaria Gerente deplanta üepto. responsable de la causa de la queja Departamento de AC Pruebas de vigilancia o >- e c. ~ :Q E <. ><1 l a. U> Q)O> ºº Q) 2 a: o. Cliente Depto. al cual ha sido remitida la queja Ventas Compañia cliente Paso R e c e p c i ó n y I n v e s t i g a c i ó n p r o c e s a m i e n t o P r e v e n c i ó n I { K A Y A B A — C o n t i n u a ) Vigilancia por el gerente de J a planta (de procesos sistemas) para prevención de récürrencia de la talla Conferencia mensual de la calidad presidida por el gerente de planta Fig. Confinnaciónde medicas preventivas Control del despliegue horizontal mantenimiento Descripción de las medidas para prevención de recurrencias ---. , 1 1 ' 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Confirmación dela eficacia de las J 1 medidas preventivas J 1 _ ~C. ;,!2n. . :!f!!! ~~ ~i~p~~a~ I 1 1 1 ____ , Retiro del registro V i g i l a n c i a C o n f i r m a c i ó n y e v a l u a c i ó n P r e v e n c i ó n d e r e c u r r e n c i a Confirmación de medidas preventivas Vigilancia por el gerente de la planta (de procesos y sistemas) para prevención de récürrencia de la taifa * Vigilancia de la calidad Fig. 6-8 (Continuación). ( K A Y A B A — C o n t i n u a ) Aun cuando nadie empleó la palabra "estrategia" por el momento, está claro que la campaña del CTC de la compañía era un ejemplo clásico de planificación estratégica. Hisashi Takusu, gerente del departamento de planificación y coordinación del CTC, cree que éste es un proceso sinfín de mejoramiento que incluye los siguientes tres requisitos previos para el éxito en su implantación: l. Mejorar la efectividad de la administración aplicando las técnicas estadísticas del ce. 2. Introducir el aseguramiento de la calidad y establecer un sistema para producir buenos artículos. 3. Hacer que todos los empleados apoyen la filosofía de "el cliente es primero". 4. Entrenar y desarrollar los recursos humanos de la compañía me- diante grupos del ceo círculos que aprendan y desafíen. S. Ganar un Premio Deming para 1 981 . En 1 980, Koboyashi Kose recibió el Premio Deming de Manufactura. Kobayashi Kose, es la cuarta firma manufacturera de cosméticos más grande en el J apón. A principios de la década de 1 970, una serie de problemas de producción enla planta llevó a ladevolución de productos, lo que dañó tanto la reputación de la compañía como la moral de los empleados. La administración se vio obligada a mirar críticamente el ne- gocio . . J urando que nunca entregaría otra vez productos defectuosos a sus clientes, la administración de Kobayashi Kose en enero de 1 977 decidió introducir el CTC. Las cinco metas principales establecidas en aquel tiempo fueron: INTRODUCCION DEL CTC EN KOBA Y ASHI KOSE La Fig. 6-8 muestra las relaciones entre los varios departamentos al tratar con las principales quejas del cliente. Una vez que estos sistemas están preparados, dice Asano, es esencial que todos entiendan lo impor- tante que es que se observen los sistemas y procedimientos. Tanto éxito tuvo Kayaba en la introducción del CTC en 1 979, que la compañía ganó el Premio Deming en 1 980. 248 KAIZEN 248 KAIZEN La Fig. 6-8 muestra las relaciones entre los varios departamentos al tratar con las principales quejas del cliente. Una vez que estos sistemas están preparados, dice Asano, es esencial que todos entiendan lo impor­ tante que es que se observen los sistemas y procedimientos. Tanto éxito tuvo Kayaba en la introducción del CTC en 1979, que la compañía ganó el Premio Deming en 1980. (KA YA BA—Con ti nua) INTRODUCCION DEL CTC EN KOBAYASHI KOSE En 1980, Koboyashi Kose recibió el Premio Deming de Manufactura. Kobayashi Kose, es la cuarta firma manufacturera de cosméticos más grande en el Japón. A principios de la década de 1970, una serie de problemas de producción en la planta llevó a la devolución de productos, lo que dañó tanto la reputación de la compañía como la moral de los empleados. La administración se vio obligada a mirar críticamente el ne­ gocio. Jurando que nunca entregaría otra vez productos defectuosos a sus clientes, la administración de Kobayashi Kose en enero de 1977 decidió introducir el CTC. Las cinco metas principales establecidas en aquel tiempo fueron: 1. Mejorar la efectividad de la administración aplicando las técnicas estadísticas del CC. 2. Introducir el aseguramiento de la calidad y establecer un sistema para producir buenos artículos. 3. Hacer que todos los empleados apoyen la filosofía de “ el cliente es primero” . 4. Entrenar y desarrollar los recursos humanos de la compañía me­ diante grupos del CC o círculos que aprendan y desafíen. 5. Ganar un Premio Deming para 1981. Aun cuando nadie empleó la palabra “ estrategia” por el momento, está claro que la campaña del CTC de la compañía era un ejemplo clásico de planificación estratégica. Hisashi Takusu, gerente del departamento de planificación y coordinación del CTC, cree que éste es un proceso sinfín de mejoramiento que incluye los siguientes tres requisitos previos para el éxito en su implantación: ¡ Una delas metas deKobayashi Koseera ganar el Premio Deming para 1 981 . Introducir el CTC para alcanzar esta meta requirió reformas a la manera enque seconducían los negocios. Loque enotra forma podría tomar 1 0 años hacerlo tendría que hacerse encuatro años. Esto propor- cionaba una meta clara para todos. t. Servir como instructores dentro de la compañía. 2. Participar engrupos especiales para mejorar los aspectos particula- res de problemas relacionados con la producción, y en donde no existieran tales grupos, proceder a su creación. 3. Servir como líderes de los círculos de lacalidad, ayudando aotros miembros del círculo a aplicar las técnicas estadísticas del CTC a problemas específicos. Antes del inicio formal del movimiento del CTC enKobayashi Kose, los gerentes interesados discutieron exhaustivamente los problemas dela compañía conel findellegar aunentendimiento común. Luego sededi- caron aaprender las técnicas del control decalidad. Todos losgerentes e ingenieros clavefueron enviados acursos sobre el CTC patrocinados por J USE y otras organizaciones. A su regreso alacompañía, estos emplea- dos clave fueron asignados a las siguientes tareas: 1 . Laalta administración debe tener unfirmecometido. Puesto quela introducción delos conceptos del CTC reta a las formas existentes dehacer negocios, tal esfuerzo puedeencontrar resistencia por par- tedealgunos ejecutivos delacompañía que estánacostumbrados a sus propias formas de hacer negocios. A menos que la alta admi- nistración estéfirmemente dedicada y laapoye, laimplantación de- laestrategia del CTC estácondenada al fracaso pocodespués deha- ber sido iniciada. Debe haber una seria dedicación de parte de los gerentes en todos los niveles encada planta odivisión. 2. Es imperativo que las mejores personas con la que secuente sean movilizadas y distribuidas paraque trabajenenlaimplantación de la estrategia del CTC en los puestos clave de la compañía. Puede haber un momento enque deben "empujar" ejerciendo laautori- dad que la alta administración les ha dado, en tantoque enotras ocasiones pueden tener que "aplacar" la resistencia. Deben ser buenas enpolítica interna. 3. Debecrearse ungrupo especial dentro delacompañiapara que sir- va de punta de lanza al movimiento como un ejemplo paraotros grupos. El enfoque de KAIZEN a la resolución de problemas 249 El enfoque de KAIZEN a la resolución de problemas 249 (KOBA YASHI KOSE—Continua) 1. La alta administración debe tener un firme cometido. Puesto que la introducción de los conceptos del CTC reta a las formas existentes de hacer negocios, tal esfuerzo puede encontrar resistencia por par­ te de algunos ejecutivos de la compañía que están acostumbrados a sus propias formas de hacer negocios. A menos que la alta admi­ nistración esté firmemente dedicada y la apoye, la implantación de- la estrategia del CTC está condenada al fracaso poco después de ha­ ber sido iniciada. Debe haber una seria dedicación de parte de los gerentes en todos los niveles en cada planta o división. 2. Es imperativo que las mejores personas con la que se cuente sean movilizadas y distribuidas para que trabajen en la implantación de la estrategia del CTC en los puestos clave de la compañía. Puede haber un momento en que deben “ empujar” ejerciendo la autori­ dad que la alta administración les ha dado, en tanto que en otras ocasiones pueden tener que “aplacar” la resistencia. Deben ser buenas en política interna. 3. Debe crearse un grupo especial dentro de la .compañía para que sir­ va de punta de lanza al movimiento como un ejemplo para otros grupos. Antes del inicio formal del movimiento del CTC en Kobayashi Kose, los gerentes interesados discutieron exhaustivamente los problemas de la compañía con el fin de llegar a un entendimiento común. Luego se dedi­ caron a aprender las técnicas del control de calidad. Todos los gerentes e ingenieros clave fueron enviados a cursos sobre el CTC patrocinados por JUSE y otras organizaciones. A su regreso a la compañía, estos emplea­ dos clave fueron asignados a las siguientes tareas: 1. Servir como instructores dentro de la compañía. 2. Participar en grupos especiales para mejorar los aspectos particula­ res de problemas relacionados con la producción, y en donde no existieran tales grupos, proceder a su creación. 3. Servir como líderes de los círculos de la calidad, ayudando a otros miembros del círculo a aplicar las técnicas estadísticas del CTC a problemas específicos. Una de las metas de Kobayashi Kose era ganar el Premio Deming para 1981. Introducir el CTC para alcanzar esta meta requirió reformas a la manera en que se conducían los negocios. Lo que en otra forma podría tomar 10 años hacerlo tendría que hacerse en cuatro años. Esto propor­ cionaba una meta clara para todos. En tanto la calidad es considerada como responsabilidad de los gerentes de línea en el J apón, la calidad con frecuencia ha sido considerada co- mo responsabilidad del gerente de control de calidad en el Occidente. Es casi como si la calidad fuera un asunto del todo separado de la admi- nistración, que debe tratarse sólo con el gerente de control de calidad. Siempre que se presenta un serio problema respecto a la calidad, es al gerente de línea al que sehace responsable enel J apón. En el Occidente, el gerente de control de calidad es el culpable. Por desgracia, esta prácti- ca sólo refuerza el sentir del gerente de línea de Occidente de que él no es el responsable de los problemas de lacalidad. Que no haya equivoca- ciones, la calidad es responsabilidad de la administración y la mala cali- dad es resultado de la mala administración. Si los beneficios de KAIZEN llegan en forma gradual y sus efectos se sienten sólo a largo plazo, es obvio que KAIZEN sólo puede prosperar bajo una alta administración que tenga un interés genuino por la salud a largo plazo de la compañía. Con frecuencia se ha señalado que una de las principales diferencias entre los estilos de administración japonesa y occidental son sus marcos de tiempo. En tanto la administración japonesa tiene una perspectiva a largo plazo, los gerentes occidentales tienden a buscar resultados a cor- to plazo. Esta diferencia también semanifiesta en la forma en que la ad- Takasurecuerda que el esfuerzo paralograr el Premio Deming fueco- mo prepararseparaunexamen difícil. No importabaloduroque setra- bajara, nunca era suficiente. Era un ciclo interminable de estudios y práctica. A medida que se aproximabala fecha para la Auditoría De- ming, pocos gerentes sepodíanir acasa antes delas 1 1 p. m. Incluso tra- bajaronvarios días enla fiesta deAño Nuevo. Enpromedio, trabajaron 28 días al mes. Típicamente, los gerentes tenían que iniciar su trabajo sobre el control decalidad después de las 5 p. m. , ya que estabantotal- mente ocupados ensu rutina normal denegocios duranteel día. Pero go- zaban deungran sentido sesatisfacción y realización cuandofinalmente ganaronel Premio Deming de Manufactura. A menos que los gerentes estén preparadosparaenfrentar tales retos, diceTakasu, ni siquiera de- ben pensar encompetir por el Premio Deming. • 250 KAIZEN 250 KAIZEN Takasu recuerda que el esfuerzo para lograr el Premio Deming fue co­ mo prepararse para un examen difícil. No importaba lo duro que se tra­ bajara, nunca era suficiente. Era un ciclo interminable de estudios y práctica. A medida que se aproximaba la fecha para la Auditoría De­ ming, pocos gerentes se podían ir a casa antes de las 11 p.m. Incluso tra­ bajaron varios días en la fiesta de Año Nuevo. En promedio, trabajaron 28 días al mes. Típicamente, los gerentes tenían que iniciar su trabajo sobre el control de calidad después de las 5 p.m., ya que estaban total­ mente ocupados en su rutina normal de negocios durante el día. Pero go­ zaban de un gran sentido se satisfacción y realización cuando finalmente ganaron el Premio Deming de Manufactura. A menos que los gerentes estén preparados para enfrentar tales retos, dice Takasu, ni siquiera de­ ben pensar en competir por el Premio Deming. ■ {KOBA YASHIKOSE— Continua) El compromiso de la alta administración En tanto la calidad es considerada como responsabilidad de los gerentes de línea en el Japón, la calidad con frecuencia ha sido considerada co­ mo responsabilidad del gerente de control de calidad en el Occidente. Es casi como si la calidad fuera un asunto del todo separado de la admi­ nistración, que debe tratarse sólo con el gerente de control de calidad. Siempre que se presenta un serio problema respecto a la calidad, es al gerente de línea al que se hace responsable en el Japón. En el Occidente, el gerente de control de calidad es el culpable. Por desgracia, esta prácti­ ca sólo refuerza el sentir del gerente de línea de Occidente de que él no es el responsable de los problemas de la calidad. Que no haya equivoca­ ciones, la calidad es responsabilidad de la administración y la mala cali­ dad es resultado de la mala administración. Si los beneficios de KAIZEN llegan en forma gradual y sus efectos se sienten sólo a largo plazo, es obvio que KAIZEN sólo puede prosperar bajo una alta administración que tenga un interés genuino por la salud a largo plazo de la compañía. Con frecuencia se ha señalado que una de las principales diferencias entre los estilos de administración japonesa y occidental son sus marcos de tiempo. En tanto la administración japonesa tiene una perspectiva a largo plazo, los gerentes occidentales tienden a buscar resultados a cor­ to plazo. Esta diferencia también se manifiesta en la forma en que la ad­ ministración enfoca el mejoramiento con beneficios potenciales alargo plazo. La administración occidental está renuente aintroducirel mejo- ramiento gradualmente y tiende a favorecer de la innovación, lo que proporcionaun rendimiento sobre lainversión más inmediato. Es una de las ironías de la administración occidental que entre más elevado esté el gerente en la jerarquía, más preocupado está con los resultados a corto plazo. Cuandoun trabajador o un gerente de nivel inferior piensa enun mejoramiento con beneficios potenciales a largo plazo, laidea, por logeneral, esrechazada por losdearribacuyas pers- pectivas y criterios son a corto plazo. A menos que la alta administración esté determinada a introducir el KAIZEN como máxima prioridad, todo esfuerzo para introducir el KAIZEN enlacompañía serádecorta duración. Enlamayor parte delas compañías japonesas orientadas a KAIZEN, la estrategia de KAIZEN fue introducidapor la alta administración. Cuando Komatsu inició susactividades del CTC en1 961 bajo lacam- paña de nombre Maru-A, Shoji Nogawa fue puesto a cargo de la implantación delasactividades del CTC. Desdeentonces, haestado in- volucrado enlasactividades del CTC, auncuando fuepromovido age- rente de producción, gerente de plantay luegoagerente de ladivisión de producción. CuandoNogawa fue nominado para la presidencia de Komatsu en1 982, Ryoichi Kawai, presidente saliente yahorapresidente del consejo, dijo que Nogawa fueelegidodebido aestar involucrado en el CTC. En laactualidad, Nogawa es "Mr. CTC" enKomatsu - y por buenas razones: aKomatsu le fueotorgadoel Premio Demingen1 959y el Premio J apónde Control de Calidad en 1 981 y sepiensa que posee uno de los mejores programas del CTC enel J apón-. Tan arraigado estáel CTC enKomatsu que sehasabido que el consejo deadministra- ción seopone a algo porque "no suena a CTC''. Kawai, presidente del consejo en Komatsu hace poco dijo, "En la estrategia del CTC, el trabajodelosvendedores esidentificar lasnecesi- dades del cliente. Luego los ingenieros deben desarrollar productos de diseñoque mantengan el equilibrio adecuado entre lacalidad y el costo, y el personal de manufacturas debe hacer el producto segúnsediseñó. El trabajode laadministración es proporcionar los servicios necesarios parahacer que este sistema trabaje''. Senecesita un"Mr. CTC" entoda compañía para construir unclima de KAIZEN. En Yokogawa-Hewlett-Packard, Kenzo Sasaoka, es Mr. CTC. Conunprograma del CTC iniciado en1 977, Yokogawa-Hewlett- Packard ganó el Premio Deming deAplicación en 1 982ysunotable de- sempeño ha sido la causa de que su matriz en los EUA, Hewlett- El enfoque de KAIZEN a la resolución de problemas 251 El enfoque de KAIZEN a la resolución de problemas 251 ministración enfoca el mejoramiento con beneficios potenciales a largo plazo. La administración occidental está renuente a introducir el mejo­ ramiento gradualmente y tiende a favorecer de ía innovación, lo que proporciona un rendimiento sobre la inversión más inmediato. Es una de las ironías de la administración occidental que entre más elevado esté el gerente en la jerarquía, más preocupado está con los resultados a corto plazo. Cuando un trabajador o un gerente de nivel inferior piensa en un mejoramiento con beneficios potenciales a largo plazo, la idea, por lo general, es rechazada por los de arriba cuyas pers­ pectivas y criterios son a corto plazo. A menos que la alta administración esté determinada a introducir el KAIZEN como máxima prioridad, todo esfuerzo para introducir el KAIZEN en la compañía será de corta duración. En la mayor parte de las compañías japonesas orientadas a KAIZEN, la estrategia de KAIZEN fue introducida por la alta administración. Cuando Komatsu inició sus actividades del CTC en 1961 bajo la cam­ paña de nombre Maru-A, Shoji Nogawa fue puesto a cargo de la implantación de las actividades del CTC. Desde entonces, ha estado in­ volucrado en las actividades del CTC, aun cuando fue promovido a ge­ rente de producción, gerente de planta y luego a gerente de la división de producción. Cuando Nogawa fue nominado para la presidencia de Komatsu en 1982, Ryoichi Kawai, presidente saliente y ahora presidente del consejo, dijo que Nogawa fue elegido debido a estar involucrado en el CTC. En la actualidad, Nogawa es “ Mr. CTC” en Komatsu —y por buenas razones: a Komatsu le fue otorgado el Premio Deming en 1959 y el Premio Japón de Control de Calidad en 1981 y se piensa que posee uno de los mejores programas del CTC en el Japón—. Tan arraigado está el CTC en Komatsu que se ha sabido que el consejo de administra­ ción se opone a algo porque “ no suena a CTC” . Kawai, presidente del consejo en Komatsu hace poco dijo, “ En la estrategia del CTC, el trabajo de los vendedores es identificar las necesi­ dades del cliente. Luego los ingenieros deben desarrollar productos de diseño que mantengan el equilibrio adecuado entre la calidad y el costo, y el personal de manufacturas debe hacer el producto según se diseñó. El trabajo de la administración es proporcionar los servicios necesarios para hacer que este sistema trabaje” . Se necesita un “ Mr. CTC” en toda compañía para construir un clima de KAIZEN. En Yokogawa-Hewlett-Packard, Kenzo Sasaoka, es Mr. CTC. Con un programa del CTC iniciado en 1977, Yokogawa-Hewlett- Packard ganó el Premio Deming de Aplicación en 1982 y su notable de­ sempeño ha sido la causa de que su matriz en los EUA, Hewlett- La introducción y dirección de KAIZEN debe ser de arriba a abajo. Pero las sugerencias para KAIZEN deben ser de abajo a arriba, puesto que las sugerencias más específicas para el mejoramiento, por logeneral vienen de las personas que están más cerca del problema. En consecuen- cia, la estrategia de KAIZEN requiere los enfoques de arriba a abajo y de abajo a arriba. Durante los últimos años he tenido oportunidad de hablar con mu- chos ejecutivos occidentales que han llegado al J apón para aprender las prácticas del CTC. Muchos de ellos dejaron el J apón convencidos de que algo deberían hacer a su regreso. Y sin embargo, en casi todos los casos, su dedicación personal fracasó en iniciar un movimiento en toda la compañía, porque el mensaje no llegó hasta la alta administración. De hecho, la gente que llega al J apón a aprender el CTC suele decir, "Mi jefe debe ver esto". Si la administración va a introducir la estrate- gia de KAIZEN sobre la base de toda la compañía, es absolutamente esencial que la iniciativa venga de arriba. Sin una firme dedicación por parte de los funcionarios ejecutivos de la compañía, del consejo de ad- ministración y del resto de la alta administración, el KAIZEN nunca despegará en una campaña que abarque a toda la compañía. Sobre una base a corto plazo, la administración debe interesarse enel desempeño en términos expresados en utilidades. Estos resultados son evidentes y pueden ser medidos con facilidad enel estado de resultados, en las ganancias por acción yen el ROi. Sobre una base a largo plazo, la administración debe interesarse en el mejoramiento general para una Un trabajador pensante es un trabajador productivo. No es necesario tomar en cue. i. a a los trabajadores. Los lotes más pequeños conducen a costos más bajos. Lotes más grandes conducen a costos más bajos. La calidad superior conduce a costos más bajos. La calidad superior conduce a costos más elevados. Revolución japonesa Creencias convencionales Packard, tome un positivo interesen las actividades del CTC. En la ac- tualidad, Sasaoka visita Hewlett-Packard en los EUA con regularidad para explicar las actividades del CTC. Sasaoka afirma que la revolución industrial japonesa es un desafío directo a los conocimientos convencionales en las tres áreas siguientes: 252 KAIZEN 252 KAIZEN Packard, tome un positivo Ínteres en las actividades del CTC. En la ac­ tualidad, Sasaoka visita Hewlett-Packard en los EUA con regularidad para explicar las actividades del CTC. Sasaoka afirma que la revolución industrial japonesa es un desafío directo a los conocimientos convencionales en las tres áreas siguientes: Creencias convencionales La calidad superior conduce a costos más elevados. Lotes más grandes conducen a costos mas bajos. No es necesario tomar en ciie*i;.a a los trabajadores. Revolución japonesa La calidad superior conduce a costos más bajos. Los lotes más pequeños conducen a costos más bajos. Un trabajador pensante es un trabajador productivo. La introducción y dirección de KAIZEN debe ser de arriba a abajo. Pero las sugerencias para KAIZEN deben ser de abajo a arriba, puesto que las sugerencias más específicas para el mejoramiento, por lo general vienen de las personas que están más cerca del problema. En consecuen­ cia, la estrategia de KAIZEN requiere los enfoques de arriba a abajo y de abajo a arriba. Durante los últimos años he tenido oportunidad de hablar con mu­ chos ejecutivos occidentales que han llegado al Japón para aprender las prácticas del CTC. Muchos de ellos dejaron el Japón convencidos de que algo deberían hacer a su regreso. Y sin embargo, en casi todos los casos, su dedicación personal fracasó en iniciar un movimiento en toda la compañía, porque el mensaje no llegó hasta la alta administración. De hecho, la gente que llega al Japón a aprender el CTC suele decir, “ Mi jefe debe ver esto” . Si la administración va a introducir la estrate­ gia de KAIZEN sobre la base de toda la compañía, es absolutamente esencial que la iniciativa venga de arriba. Sin una firme dedicación por parte de los funcionarios ejecutivos de la compañía, del consejo de ad­ ministración y del resto de la alta administración, el KAIZEN nunca despegará en una campaña que abarque a toda la compañía. Sobre una base a corto plazo, la administración debe interesarse en el desempeño en términos expresados en utilidades. Estos resultados son evidentes y pueden ser medidos con facilidad en el estado de resultados, en las ganancias por acción y en el ROL Sobre una base a largo plazo, la administración debe interesarse en el mejoramiento general para una mayor fuerza competitiva. Sin embargo, el mejoramiento es lento y en el mejor de los casos, la medida del éxito es ambigua. Así, la alta admi- nistración con frecuencia cree que tiene muy poco que ganar aún si lanza un programa ambicioso para el mejoramiento. Pero es precisa- mente porque es necesario el mejoramiento en muchas áreas distintas, incluyendo la productividad, relaciones laborales-administrativas, control de calidad, administración participativa, desarrollo de nuevos productos y relaciones con los proveedores, que es esencial la dedica- ción de la alta administración para construir un clima para el mejora- miento. ¿Qué tiempo se necesita para que se muestren los beneficios de KAIZEN? De acuerdo con Kaoru Ishikawa, por lo común de tres a cin- co años, desde el momento enque es introducido el CTC hasta que exis- ta un marcado mejoramiento en el desempeño de la compañía. Kenzo Sasaoka es más optimista. Dice que si las compañías occidentales lo continúan con seriedad yestán dispuestas aaprender de laexperiencia ja- ponesa, puede tomar sólo dos años lo que ha tomado una década a las compañías japonesas. Cuando el KAIZEN está dirigido a una meta específica, tal como me- jorar la calidad del producto o ampliar la participación en el mercado enun área dada, según Yotaro Kobayashi, presidente de Fuji-Xerox, no es difícil obtener resultados positivos en varios meses. Sin embargo, Ko- bayashi sostiene que debe instituirse un sistema para asegurar un mejo- ramiento continuo y difundir los beneficios de KAIZEN por toda la compañía. Dice que la administración no debe conformarse sólo con ver el mejoramiento, sino que debe destacar que la meta de KAIZEN es ser mejor que la competencia. Es obvio que para alcanzar esa meta se necesitan más que unos cuantos meses. La administración puede verse tentada a privarse de la oportunidad para el mejoramiento a largo plazo en favor de las utilidades a corto plazo, pero, ¿qué tanto tiempo pueden mantener las compañías sus uti- lidades a corto plazo si sus competidores en el mercado mundial están trabajando enKAIZEN día con día con estrategias cuidadosamente pla- nificadas y ejecutadas con esmero? El enfoque de KAIZEN a la resolución de problemas 253 El enfoque de KAIZEN a la resolución de problemas 253 mayor fuerza competitiva. Sin embargo, el mejoramiento es lento y en el mejor de los casos, la medida del éxito es ambigua. Así, la alta admi­ nistración con frecuencia cree que tiene muy poco que ganar aún si lanza un programa ambicioso para el mejoramiento. Pero es precisa­ mente porque es necesario el mejoramiento en muchas áreas distintas, incluyendo la productividad, relaciones laborales-administrativas, control de calidad, administración participativa, desarrollo de nuevos productos y relaciones con los proveedores, que es esencial la dedica­ ción de la alta administración para construir un clima para el mejora­ miento. ¿Qué tiempo se necesita para que se muestren los beneficios de KAIZEN? De acuerdo con Kaoru Ishikawa, por lo común de tres a cin­ co años, desde el momento en que es introducido el CTC hasta que exis­ ta un marcado mejoramiento en el desempeño de la compañía. Kenzo Sasaoka es más optimista. Dice que si las compañías occidentales lo continúan con seriedad y están dispuestas a aprender de la experiencia j a­ ponesa, puede tomar sólo dos años lo que ha tomado una década a las compañías japonesas. Cuando el KAIZEN está dirigido a una meta específica, tal como me­ j orar la calidad del producto o ampliar la participación en el mercado en un área dada, según Yotaro Kobayashi, presidente de Fuji-Xerox, no es difícil obtener resultados positivos en varios meses. Sin embargo, Ko­ bayashi sostiene que debe instituirse un sistema para asegurar un mejo­ ramiento continuo y difundir los beneficios de KAIZEN por toda la compañía. Dice que la administración no debe conformarse sólo con ver el mejoramiento, sino que debe destacar que la meta de KAIZEN es ser mejor que la competencia. Es obvio que para alcanzar esa meta se necesitan más que unos cuantos meses. La administración puede verse tentada a privarse de la oportunidad para el mejoramiento a largo plazo en favor de las utilidades a corto plazo, pero, ¿qué tanto tiempo pueden mantener las compañías sus uti­ lidades a corto plazo si sus competidores en el mercado mundial están trabajando en KAIZEN día con día con estrategias cuidadosamente pla­ nificadas y ejecutadas con esmero? Todos los esfuerzos de la administración para el KAIZEN se reducen a tres palabras: satisfacción del cliente. No importa lo que haga la admi- nistración, no sirve de nada si no conduce a una satisfacción mayor del cliente al final. Sin embargo, no es fácil definir la satisfacción del clien- te. ¿A qué aspectos de la satisfacción del cliente debe dirigirse la admi- nistración? En el KAIZEN, la satisfacción del cliente está medida en términos ta- les como calidad, costo y programación. El trabajo de laadministración es establecer prioridades entre estas metas y desplegar éstas hacia abajo por toda la organización. Por ejemplo, tómese el caso deun gerente que hace una solicitud para una nueva alfombra para su oficina. Dice que recibe a muchos clientes de importancia y que la nueva alfombra aumentará la satisfacción del cliente. ¿Cómo va ajuzgar la administración tal propuesta? Si la admi- nistración ha hecho la reducción del costo su prioridad número uno, el gerente no tiene por qué hacer tal solicitud. Por otra parte, si la priori- dad de la compañía es proporcionar un mejor servicio personal a los clientes de más importancia, entonces la solicitud de una nueva al- fombra puede no estar tan fuera ele línea después de todo. Con frecuencia, me he preguntado por qué la administración japonesa se ha sentido tan obligada a adoptar el CTC. Ha habido muchos facto- res, tales como la crisis petrolera, pero uno de los factores predominan- tes han sido los rigurosos requisitos impuestos por los clientes japone- ses. En último análisis, son los clientes quienes fijan los estándares para 7 7 Cambiando la cultura de la compañía El cliente: El juez final ele la calidad Todos los esfuerzos de la administración para el KAIZEN se reducen a tres palabras: satisfacción del cliente. No importa lo que haga la admi­ nistración, no sirve de nada si no conduce a una satisfacción mayor del cliente al final. Sin embargo, no es fácil definir la satisfacción del clien­ te. ¿A qué aspectos de la satisfacción del cliente debe dirigirse la admi­ nistración? En el KAIZEN, la satisfacción del cliente está medida en términos ta­ les como calidad, costo y programación. El trabajo de la administración es establecer prioridades entre estas metas y desplegar éstas hacia abajo por toda la organización. Por ejemplo, tómese el caso de un gerente que hace una solicitud para una nueva alfombra para su oficina. Dice que recibe a muchos clientes de importancia y que la nueva alfombra aumentará la satisfacción del cliente. ¿Cómo va a j uzgar l a administración tal propuesta? Si la admi­ nistración ha hecho la reducción del costo su prioridad número uno, el gerente no tiene por qué hacer tal solicitud. Por otra parte, si la priori­ dad de la compañía es proporcionar un mejor servicio personal a los clientes de más importancia, entonces la solicitud de una nueva al­ fombra puede no estar tan fuera de línea después de todo. Con frecuencia, me he preguntado por qué la administración japonesa se ha sentido tan obligada a adoptar el C T C . Ha habido muchos facto­ res, tales como la crisis petrolera, pero uno de los factores predominan­ tes han sido los rigurosos requisitos impuestos por los clientes japone­ ses. En último análisis, son los clientes quienes fijan los estándares para ¿Por qué J apónno nos compra más productos? Hace poco ha habido un coro decrecientes protestas delos hombres denegocios y los políti- cos de todoel mundo. Una misión comercial que hace poco visitó J a- pón, concluyó, entre otras cosas, que debían venderse más bienes im- portados a través de las tiendas de departamentosjaponesas. No hay ninguna dudadequelaintroduccióndeunnuevo productoa través deuna tienda dedepartamentosbienconocida es una de las me- jores formas decomenzar ahacer negocios enel J apón, yaque laaso- ciación con latienda dedepartamentostrae consigo el prestigio y rota- cióndevolumenque tal vez ninguna otratienda al menudeo pueda dar. Sinembargo, parece haber muchos exportadores extranjeros que creen que pueden empezar ahacer negocios conlas tiendas dedepartamentos japoneses con sóloenviar a las tiendas sus folletos y catálogos de pro- ductos. Megustaría describir conbrevedad loquesenecesita para tratar con una tienda japonesade departamentos. El equilibrio de poder entre latienda dedepartamentosy los cientos de mayoristas conquienes tratasiempre ha sido abrumador a favor de latienda dedepartamentos. Por loque tocaaésta, esel mercado corn- prador. Sóloaquellos mayoristas quienes tienen"cuentas" con la tienda de departamentospueden tratar con ella. En consecuencia, los manu- factureros que desean colocar su mercancía enuna tienda de departa- mentos dada sólopueden hacerlo através del mayorista que tienecuen- tas allí. Enel pasado, ha habido casos enloscuales lascompañías extranjeras que deseanvender sus productosenel J apóntratarondepasar por alto a los mayoristas y tratar directamente con latienda de departamentos. Sinvariación, estas personas han fracasado, ya que sus intentos vanen contra de las prácticas establecidas. No importala clase de producto que una compañía quiera vender através delastiendas dedepartarnen- El ojo de laaguja lacalidad y hacen esto decidiendo qué productoscomprar y aquién se los compran. A este respecto, parece que los clientes japoneses suelen imponer requisitos más rigurosos sobre el productoo servicio que los clientes enotros países. Parabienoparamal, suatención a(uobsesión con) los detalles ha obligado a laadministración adesarrollar unsiste- ma paraconstruir sobre la calidad. Lasiguientenarraciónes sobrealgunas delascaracterísticas del clien- tejaponésy lasduras demandas que confrecuencia hacenalos provee- dores. 256 KAIZEN 256 KAIZEN la calidad y hacen esto decidiendo qué productos comprar y a quién se los compran. A este respecto, parece que los clientes japoneses suelen imponer requisitos más rigurosos sobre el producto o servicio que los clientes en otros países. Para bien o para mal, su atención a (u obsesión con) los detalles ha obligado a la administración a desarrollar un siste­ ma para construir sobre la calidad. La siguiente narración es sobre algunas de las características del clien­ te japonés y las duras demandas que con frecuencia hacen a los provee­ dores. El ojo de la aguja ¿Por qué Japón no nos compra más productos? Hace poco ha habido un coro de crecientes protestas de los hombres de negocios y los políti­ cos de todo el mundo. Una misión comercial que hace poco visitó Ja­ pón, concluyó, entre otras cosas, que debían venderse más bienes im­ portados a través de las tiendas de departamentos japonesas. No hay ninguna duda de que la introducción de un nuevo producto a través de una tienda de departamentos bien conocida es una de las me­ jores formas de comenzar a hacer negocios en el Japón, ya que la aso­ ciación con la tienda de departamentos trae consigo el prestigio y rota­ ción de volumen que tal vez ninguna otra tienda al menudeo pueda dar. Sin embargo, parece haber muchos exportadores extranjeros que creen que pueden empezar a hacer negocios con las tiendas de departamentos japoneses con sólo enviar a las tiendas sus folletos y catálogos de pro­ ductos. Me gustaría describir con brevedad lo que se necesita para tratar con una tienda japonesa de departamentos. El equilibrio de poder entre la tienda de departamentos y los cientos de mayoristas con quienes trata siempre ha sido abrumador a favor de la tienda de departamentos. Por lo que toca a ésta, es el mercado com­ prador. Sólo aquellos mayoristas quienes tienen “ cuentas” con la tienda de departamentos pueden tratar con ella. En consecuencia, los manu­ factureros que desean colocar su mercancía en una tienda de departa­ mentos dada sólo pueden hacerlo a través del mayorista que tiene cuen­ tas allí. En el pasado, ha habido casos en los cuales las compañías extranjeras que desean vender sus productos en el Japón trataron de pasar por alto a los mayoristas y tratar directamente con la tienda de departamentos. Sin variación, estas personas han fracasado, ya que sus intentos van en contra de las prácticas establecidas. No importa la clase de producto que una compañía quiera vender a través de las tiendas de departamen­ tos, las probabilidades son de que las tiendas ya lleven muchos productos similares. Puesto que el espacio en la tienda está reservado en toda su capacidad, cualquier nuevo producto significa menos espacio para los demás y los competidores harán todo lo que puedan para frustrar al intruso. La selección de nueva mercancía para un piso de ventas en particular está confiada al shunin o "jefe" acargo de ese piso. Como resultado, el shunin está siempre asediado con miles de suplicantes que desean que se adquieran sus productos -esto además de sus tratos con los mayoristas regulares con quienes hace negocios-. Enfrentado a esta situación, su trabajo principal parece ser no tanto descubrir nuevos productos pro- metedores sino desechar los que no tienen el atractivo popular para contribuir a las ventas del piso. De este modo, el tiene autoridad absoluta no sólo sobre los que desean hacer negocios con él por primera vez, sino también sobre los mayoristas con quienes trata sobre una base regular. Todos desean quedar bien con él yha habido informes en el pasado de que este poder ha producido al verdaderos cargamentos de obsequios en las temporadas de regalos de verano e invierno. En realidad, se acos- tumbraba decir que un hombre podría comprar una casa después de unos pocos años como Entonces, no es de extrañar que el gerente de ventas de Tokio para una compañía de refrescos estadounidense que apenas ha iniciado sus ventas en el J apón, un hombre a quien llamaré Yamada, haya tenido tantas dificultades con el en una de las principales tiendas de depar- tamentos en donde deseaba comenzar a hacer negocios. Como recién llegado a los negocios, encontró que el primer obstáculo fue el de en apariencia sencillo de obtener una cita con el El que era responsable de varios cientos de marcas de refres- cos de todas clases, estaba en extremo ocupado reuniéndose con vende- dores y gerentes tanto de mayoristas como de fabricantes y no tenía tiempo para reunirse con este extranjero. No habiendo podido ver al shunin durante la semana, Yamada decidió buscarlo el domingo, cuan- do el personal de otros mayoristas no lo visitaban. Por fin, pudo entre- vistar al shunin y discutir la posibilidad de que la tienda de departamen- tos llevara el refresco de su compañia. Aunque la bebida era una marca bien conocida en el extranjero, el se mostraba renuente a acep- tarlo, puesto que ya tenía varias líneas competitivas que seestaban ven- diendo bien. Por último, puesto que no estaba seguro de que la nueva bebida produjera suficientes ventas y por tanto, utilidades ala tienda de departamentos, solicitó una rebaja en adicición a la comisión normal. Cambiando la cultura de la compañía 257 - . Cambiando la cultura de la compañía 257 tos, las probabilidades son de que las tiendas ya lleven muchos productos similares. Puesto que el espacio en la tienda está reservado en toda su capacidad, cualquier nuevo producto significa menos espacio para los demás y los competidores harán todo lo que puedan para frustrar al intruso. La selección de nueva mercancía para un piso de ventas en particular está confiada al shunin o “ jefe” a cargo de ese piso. Como resultado, el shunin está siempre asediado con miles de suplicantes que desean que se adquieran sus productos —esto además de sus tratos con los mayoristas regulares con quienes hace negocios—. Enfrentado a esta situación, su trabajo principal parece ser no tanto descubrir nuevos productos pro­ metedores sino desechar los que no tienen el atractivo popular para contribuir a las ventas del piso. De este modo, el shunin tiene autoridad absoluta no sólo sobre los que desean hacer negocios con él por primera vez, sino también sobre los mayoristas con quienes trata sobre una base regular. Todos desean quedar bien con él y ha habido informes en el pasado de que este poder ha producido al shunin verdaderos cargamentos de obsequios en las temporadas de regalos de verano e invierno. En realidad, se acos­ tumbraba decir que un hombre podría comprar una casa después de unos pocos años como shunin. Entonces, no es de extrañar que el gerente de ventas de Tokio para una compañía de refrescos estadounidense que apenas ha iniciado sus ventas en el Japón, un hombre a quien llamaré Yamada, haya tenido tantas dificultades con el shunin en una de las principales tiendas de depar­ tamentos en donde deseaba comenzar a hacer negocios. Como recién llegado a los negocios, encontró que el primer obstáculo fue el de en apariencia sencillo de obtener una cita con el shunin. El shunin, que era responsable de varios cientos de marcas de refres­ cos de todas clases, estaba en extremo ocupado reuniéndose con vende­ dores y gerentes tanto de mayoristas como de fabricantes y no tenía tiempo para reunirse con este extranjero. No habiendo podido ver al shunin durante la semana, Yamada decidió buscarlo el domingo, cuan­ do el personal de otros mayoristas no lo visitaban. Por fin, pudo entre­ vistar al shunin y discutir la posibilidad de que la tienda de departamen­ tos llevara el refresco de su compañía. Aunque la bebida era una marca bien conocida en el extranjero, el shunin se mostraba renuente a acep­ tarlo, puesto que ya tenía varias líneas competitivas que se estaban ven­ diendo bien. Por último, puesto que no estaba seguro de que la nueva bebida produjera suficientes ventas y por tanto, utilidades a la tienda de departamentos, solicitó una rebaja en adicición a la comisión normal. Después que éste fue concedido yseobtuvo la aprobación del Yamada tuvo que ver al kacho (ojefe de sección) para obtener su consen- timiento enel trato. Otra vez fue imposible concertar una cita de antema- no. Cada vez que Yamada llegaba, encontraba que el jefe desección esta- ba fuera. Así que dejaba la tarjeta con su nombre como evidencia de su visita. Después de que el montón de tarjetas enel escritorio del fue lo bastante alto para demostrar su "sinceridad", por fin se le concedió una "audiencia" y la oportunidad de mostrar su mercancía. Ya para en- tonces habían transcurrido seis meses. Una vez obtenido el consentimiento del jefe de sección, Yamada tuvo que pasar por todo el proceso otra vez con el gerente del departamento. Así, después de un año completo de su primer contacto con la tienda de departamentos, Yamada pudo obtener para su compañía de bebidas un lugar en los anaqueles. Pero la historia no termina aquí. Una vez que el producto está en los mostradores de la tienda de departamentos, es estrechamente vigilado con la contabilidad regular de ventas. La mercancía con lenta rotación está sujeta a una revaluación cada seis meses, con la amenaza de que puede ser retirada de las listas si no se gana su lugar. En consecuencia, los vendedores que manejan esta bebida para la compañía de Yamada tenían que hacer toda clase de esfuerzos para mantener una rotación sa- tisfactoria, incluso en ocasiones comprando producto con el dinero de su compañía. Existen muchas prácticas comerciales únicas en el J apón que reflejan el dominio abrumador de las tiendas de departamentos sobre los mayo- ristas y de manera indirecta, sobre los fabricantes. Ante todo, la mer- cancía se lleva con frecuencia en la tienda a consignación, lo que sig- nifica que la tienda de departamentos puede regresarla al mayorista sin que en realidad tenga que pagar nada por ella sino hasta que se haya vendido. En segundo lugar, la tienda de departamentos a menudo soli- cita a los mayoristas que le proporcione empleados vendedores para el piso. Y en tercer lugar, la tienda de departamentos espera que el mayo- rista coopere en ocasiones de ventas especiales, como las que seefectúan durante las temporadas de regalos de verano e invierno. Por ejemplo, el arreglo de los pisos de ventas para lapromoción de ventas especiales por lo general se hace después de que la tienda cierra. Esta preparación para el nuevo arreglo, llamado o "levan- tamicnto", por lo común principia a las 1 0 p. m. y termina a las 3 a. m. - y el vendedor de Yamada por logeneral está allí para ayudar-. Aun cuando tal cooperación nunca es solicitada de manera formal, ha llega- do a ser más o menos obligatoria, ya que los vendedores ele otras cornpa- 258 KAIZEN 258 KAIZEN Después que éste fue concedido y se obtuvo la aprobación del shunin, Yamada tuvo que ver al kacho (o jefe de sección) para obtener su consen­ timiento en el trato. Otra vez fue imposible concertar una cita de antema­ no. Cada vez que Yamada llegaba, encontraba que el jefe de sección esta­ ba fuera. Así que dejaba la tarjeta con su nombre como evidencia de su visita. Después de que el montón de tarjetas en el escritorio del kacho fue lo bastante alto para demostrar su “ sinceridad” , por fin se le concedió una “ audiencia” y la oportunidad de mostrar su mercancía. Ya para en­ tonces habían transcurrido seis meses. Una vez obtenido el consentimiento del jefe de sección, Yamada tuvo que pasar por todo el proceso otra vez con el gerente del departamento. Así, después de un año completo de su primer contacto con la tienda de departamentos, Yamada pudo obtener para su compañía de bebidas un lugar en los anaqueles. Pero la historia no termina aquí. Una vez que el producto está en los mostradores de la tienda de departamentos, es estrechamente vigilado con la contabilidad regular de ventas. La mercancía con lenta rotación está sujeta a una revaluación cada seis meses, con la amenaza de que puede ser retirada de las listas si no se gana su lugar. En consecuencia, los vendedores que manejan esta bebida para la compañía de Yamada tenían que hacer toda clase de esfuerzos para mantener una rotación sa­ tisfactoria, incluso en ocasiones comprando producto con el dinero de su compañía. Existen muchas prácticas comerciales únicas en el Japón que reflejan el dominio abrumador de las tiendas de departamentos sobre los mayo­ ristas y de manera indirecta, sobre los fabricantes. Ante todo, la mer­ cancía se lleva con frecuencia en la tienda a consignación, lo que sig­ nifica que la tienda de departamentos puede regresarla al mayorista sin que en realidad tenga que pagar nada por ella sino hasta que se haya vendido. En segundo lugar, la tienda de departamentos a menudo soli­ cita a los mayoristas que le proporcione empleados vendedores para el piso. Y en tercer lugar, la tienda de departamentos espera que el mayo­ rista coopere en ocasiones de ventas especiales, como las que se efectúan durante las temporadas de regalos de verano e invierno. Por ejemplo, el arreglo de los pisos de ventas para la promoción de ventas especiales por lo general se hace después de que la tienda cierra. Esta preparación para el nuevo arreglo, llamado íachiagari o “ levan­ tamiento” , por lo común principia a las 10 p.m. y termina a las 3 a.m. —y el vendedor de Yamada por lo general está allí para ayudar—. Aun cuando tal cooperación nunca es solicitada de manera forma!, ha llega­ do a ser más o menos obligatoria, ya que los vendedores de otras compa- ñías también están allí; y si el empleado de Yamada no está presente, bienpuede encontrar que sus productos están "exhibidos" enel rincón más apartadodel piso al día siguiente. Sedicequelosvendedores más astutos regresanotravezmuytempra- noenlamañanaantes dequelatienda abra para mover sus productos a lugares un poco más ventajosos. En ocasiones, los vendedores permanecen en la tienda de departa- mentos durante las promociones especiales para ayudar a los vendedo- res enel piso, para trabajar enel mostrador de lacajeray por logene- ral, para tener una mejor sensación decómo sevenden sus productos y los de la competencia. Además deesto, durante lastemporadas demucha venta, Yamada va alos centros deentrega delatienda enlossuburbios deTokio endonde estudiantes yarnas decasaestántrabajandomuy ocupados tiempo par- cial empaquetandoy distribuyendo mercancía para lasentregas. Allí los felicita por lobienque estántrabajando, lesagradece susesfuerzos y les deja bocadillos de (bolas de arroz) y (galletas de arroz). Esto lohace para mantener relaciones amistosas conlatienda dedepar- tamentos y seguir siendo favorecido. La tienda dedepartamentoscierra alas6 p. m. , después lestoma tres horas enlaestación picoalos empleados comprobar lascifras deventa einventarios. Enconsecuencia, por logeneral noessinohasta las9 p. m. o 1 0 p. m. que sehacen los pedidos dereposición por teléfono alos ma- yoristas. Esto quiere decir que los vendedores del mayorista deben per- manecer enlaoficina listos paratomar el pedido hasta altas horas dela noche. También quiere decir que Yamada y sus vendedores tienen que esperar ensu oficina para que los productos puedan entregarse al mo- mento del aviso. La sucursal de Tokio de la compañía de Yamada mantiene dos ca- miones listos parasalir encualquier momento. Cuandono está dispo- nible ningún camión, confrecuencia losvendedores hacenellos mismos las entregas a las tiendas. Todo esto puede parecer increíble a muchos ejecutivos extranjeros y nohay dudadequeestas prácticas comerciales sonunobstáculo formi- dable parael recién llegado de cualquier nacionalidad que desee hacer negocios con latienda dedepartamentos. Sinembargo, laexistencia de estas prácticas comerciales difícilmente esbasepara concluir queel mer- cadojaponés estécerrado alosproductos extranjeros. Esfácil culpar aes- tas extrañas prácticas, pero es más útil hacer un esfuerzo para enten- derlas y trabajar con ellas. Cambiando la cultura de la compañía 259 Cambiando la cultura de la compañía 259 nías también están allí; y si el empleado de Yamada no está presente, bien puede encontrar que sus productos están “ exhibidos” en el rincón más apartado del piso al día siguiente. Se dice que los vendedores más astutos regresan otra vez muy tempra­ no en la mañana antes de que la tienda abra para mover sus productos a lugares un poco más ventajosos. En ocasiones, los vendedores permanecen en la tienda de departa­ mentos durante las promociones especiales para ayudar a los vendedo­ res en el piso, para trabajar en el mostrador de la cajera y por lo gene­ ral, para tener una mejor sensación de cómo se venden sus productos y los de la competencia. Además de esto, durante las temporadas de mucha venta, Yamada va a los centros de entrega de la tienda en los suburbios de Tokio en donde estudiantes y amas de casa están trabajando muy ocupados tiempo par­ cial empaquetando y distribuyendo mercancía para las entregas. Allí los felicita por lo bien que están trabajando, les agradece sus esfuerzos y les deja bocadillos de onigiri (bolas de arroz) y senbei (galletas de arroz). Esto lo hace para mantener relaciones amistosas con la tienda de depar­ tamentos y seguir siendo favorecido. La tienda de departamentos cierra a las 6 p. m. , después les toma tres horas en la estación pico a los empleados comprobar las cifras de venta e inventarios. En consecuencia, por lo general no es sino hasta las 9 p.m. o 10 p.m. que se hacen los pedidos de reposición por teléfono a los ma­ yoristas. Esto quiere decir que los vendedores del mayorista deben per­ manecer en la oficina listos para tomar el pedido hastá altas horas de la noche. También quiere decir que Yamada y sus vendedores tienen que esperar en su oficina para que íos productos puedan entregarse al mo­ mento del aviso. La sucursal de Tokio de la compañía de Yamada mantiene dos ca­ miones listos para salir en cualquier momento. Cuando no está dispo­ nible ningún camión, con frecuencia los vendedores hacen ellos mismos las entregas a las tiendas. Todo esto puede parecer increíble a muchos ejecutivos extranjeros y no hay duda de que estas prácticas comerciales son un obstáculo formi­ dable para el recién llegado de cualquier nacionalidad que desee hacer negocios con la tienda de departamentos. Sin embargo, la existencia de estas prácticas comerciales difícilmente es base para concluir que el mer­ cado japonés esté cerrado a los productos extranjeros. Es fácil culpar a es­ tas extrañas prácticas, pero es más útil hacer un esfuerzo para enten­ derlas y trabajar con ellas. U no de los trabajos del agente de compras es desarrollar criterios para comprobar la fuerza relativa de los proveedores en términos de precio, cooperación, calidad, entrega, tecnología y competencia administrativa en general. El mejoramiento de las relaciones con el proveedor ha llegado a ser una de las áreas de máxima prioridad de la administración orientada a KAIZEN en el J apón. Guiado por la política del gerente de la planta, quc ha sido desplegada desde la alta administración, el personal de compras trabajasiempre en asuntos para el mejoramiento en sus rela- ciones con los proveedores. Esos asuntos por lo general incluyen: • Establecer mejores criterios para medir los niveles óptimos del in- ventario. • Desarrollar fuentes adicionales de abastecimiento que puedan ase- gurar una entrega más rápida. • Mejorar la forma en que son colocados los pedidos. • Mejorar la calidad de lainformación proporcionada a los proveedores. • Establecer mejores sistemas de distribución física. • Entender mejor las necesidades internas de los proveedores. La esencia de J usto a Tiempo, es que el fabricante no mantiene mucho inventarío en existencia -confía en sus proveedores para entregar las partes justo a tiempo para que sean montadas-. Por contraste, las compañías de los EUA, en forma tradicional han empleado loque en ocasiones se llama sistema de "por si acaso" -grandes inventarios que aseguran que la producción no será in- terrumpida. Uno de los principios fundamentales del CTC es que la calidad del pro- ducto o servicio corriente abajose asegura mejor manteniendo la cali- dad corriente arriba. Este concepto se extiende incluso a las relaciones entre la planta y sus proveedores. La revista del 2 de abril de 1 984, portaun ariculo de J eremy Main en el cual escribió: Como dijo un experto exitoso en mercadotecnia en el J apón: "Exis- ten muchas prácticas comerciales y costumbres únicas enel J apón. Pero si éstas son inmovibles, no tenemos más que aprender avivir con ellas. " 260 KAIZEN 260 KAIZEN Como dijo un experto exitoso en mercadotecnia en el Japón: “ Exis­ ten muchas prácticas comerciales y costumbres únicas en el Japón. Pero si éstas son inmovibles, no tenemos más que aprender a vivir con ellas.” Relaciones con el proveedor Uno de los principios fundamentales del CTC es que la calidad del pro­ ducto o servicio corriente abajo se asegura mejor manteniendo la cali­ dad corriente arriba. Este concepto se extiende incluso a las relaciones entre la planta y sus proveedores. La revista Fortune del 2 de abril de 1984, porta un arículo de Jeremy Main en el cual escribió: La esencia de Justo a Tiempo, es que el fabricante no mantiene mucho inventario en existencia —confia en sus proveedores para entregar las partes justo a tiempo para que sean montadas—. Por contraste, tas compañías de los EUA, en forma tradicional han empleado lo que en ocasiones se llama sistema de “ por si acaso” —grandes inventarios que aseguran que la producción no será in­ terrumpida. El mejoramiento de las relaciones con el proveedor ha llegado a ser una de las áreas de máxima prioridad de la administración orientada a KAIZEN en el Japón. Guiado por la política del gerente de la planta, que ha sido desplegada desde la alta administración, el personal de compras trabaja siempre en asuntos para el mejoramiento en sus rela­ ciones con los proveedores. Esos asuntos por lo general incluyen: ■ Establecer mejores criterios para medir los niveles óptimos del in­ ventario. ■ Desarrollar fuentes adicionales de abastecimiento que puedan ase­ gurar una entrega más rápida. ■ Mejorar la forma en que son colocados los pedidos. ■ Mejorar la calidad de la información proporcionada a los proveedores. ■ Establecer mejores sistemas de distribución física. ■ Entender mejor las necesidades internas de los proveedores. Uno de los trabajos del agente de compras es desarrollar criterios para comprobar la fuerza relativa de los proveedores en términos de precio, cooperación, calidad, entrega, tecnología y competencia administrativa en general. Honda se reúne con sus proveedores cada mes para estudiar temas ta- les como laeducación del empleado, nuevos materiales, sistemas de dis- tribución física, líneas de producción mejoradas y mejores sistemas de AC. En fecha más reciente, los fabricantes y proveedores han estado for- mando equipos conjuntos de proyectos para trabajar en asuntos tales como el desarrollo de nuevos productos, ahorro de recursos y conserva- ción de la energía. No es raro que el presidente de una compañía fabril Arriba del 60 al 80º/ o. Casi los mismos o menos. Arriba del 60 al 70°/ o. Abajo, más del 1 50/' o. Promedio de ventas: Número de empicados: Valor agregado per cápira: Punto ele equilibrio: Komatsu otorga premios especiales a sus proveedores y distribuido- res. Los premios a los proveedores (a quienes Komatsu llama "compa- ñias cooperadoras" están basados en factores tales como las políticas del proveedor y sistema administrativo, aseguramiento de la calidad, control del costo, entrega, desarrollo de tecnología, educación, seguri- dad y control ambiental. Los fabricantes japoneses han hecho considerables esfuerzos en áreas tales como ayudar a los proveedores a iniciar programas del CTC, ayu- darlos a introducir varios programas de KAIZEN tales como los progra- mas de sugerencias y las actividades de grupos pequeños, y a mantener mejor comunicación sobre la calidad del producto, cantidad y progra- mas de entrega. Como resultado, los proveedores han podido mejorar sus procedimientos de trabajo, con frecuencia con poco o ningún costo y esto ha conducido a realizaciones tales como rendimientos mejorados, mejor identificación de nuevos materiales y puntos de equilibrio más bajos. La mayoría de los fabricantes de automóviles de pasajeros, máquinas industriales o productos electrónicos celebran juntas anuales o semes- trales para otorgar premios a los proveedores que han satisfecho los re- quisitos de calidad o programas de entrega. Las compañías japonesas t icnen intereses creados en ayudar a sus proveedores a fin de que hagan lo mejor que puedan, y el proveedor y el comprador trabajan juntos pa- ra satisfacer sus necesidades compartidas. Como resultado de tales es- fuerzos compartidos para el mejoramiento, los proveedores de Honda pudieron alcanzar los resultados siguientes entre 1 97 4 y 1 97 8: Cambiando la cultura de la compañía 261 Cambiando la cultura de la compañía 261 Komatsu otorga premios especiales a sus proveedores y distribuido­ res. Los premios a los proveedores (a quienes Komatsu llama “ compa­ ñías cooperadoras” están basados en factores tales como las políticas del proveedor y sistema administrativo, aseguramiento de la calidad, control del costo, entrega, desarrollo de tecnología, educación, seguri­ dad y control ambiental. Los fabricantes japoneses han hecho considerables esfuerzos en áreas tales como ayudar a los proveedores a iniciar programas del CTC, ayu­ darlos a introducir varios programas de KAIZEN tales como los progra­ mas de sugerencias y las actividades de grupos pequeños, y a mantener mejor comunicación sobre la calidad del producto, cantidad y progra­ mas de entrega. Como resultado, los proveedores han podido mejorar sus procedimientos de trabajo, con frecuencia con poco o ningún costo y esto ha conducido a realizaciones tales como rendimientos mejorados, mejor identificación de nuevos materiales y puntos de equilibrio más bajos. La mayoría de los fabricantes de automóviles de pasajeros, máquinas industriales o productos electrónicos celebran juntas anuales o semes­ trales para otorgar premios a los proveedores que han satisfecho los re­ quisitos de calidad o programas de entrega. Las compañías japonesas tienen intereses creados en ayudar a sus proveedores a fin de que hagan lo mejor que puedan, y el proveedor y el comprador trabajan juntos pa­ ra satisfacer sus necesidades compartidas. Como resultado de tales es­ fuerzos compartidos para el mejoramiento, los proveedores de Honda pudieron alcanzar los resultados siguientes entre 1974 y 1978: Promedio de ventas: Arriba del 60 al 80%. Número de empleados: Casi los mismos o menos. Valor agregado per cápita: Arriba del 60 al 70%. Punto de equilibrio: Abajo, más del 15%. Honda se reúne con sus proveedores cada mes para estudiar temas ta­ les como la educación del empleado, nuevos materiales, sistemas de dis­ tribución física, líneas de producción mejoradas y mejores sistemas de AC. En fecha más reciente, los fabricantes y proveedores han estado for­ mando equipos conjuntos de proyectos para trabajar en asuntos tales como el desarrollo de nuevos productos, ahorro de recursos y conserva­ ción de la energía. No es raro que el presidente de una compañía fabril visite cada año a su principal proveedor para tratar asuntos clave de política. Las relaciones con el proveedor también son vitales como parte del sistemaJ usto aTiempo, puesto que estesistema exigenosólouna cali- dad permanente sinotambién laprecisión enlaentrega. Son esenciales tanto una estrecha comunicación como una dedicación conjunta. Kaoru Ishikawa diceque hay tres etapas enlas relaciones proveedor- fabricante. Enlaprimera etapa, el fabricante revisatodo el lotellevado por el proveedor. En la segunda etapa, el fabricante sólo revisa por muestreo. Enlaetapa final, el fabricante acepta todo sinrevisar lacali- dad. Sóloenlatercera etapa sepuede decir que sehanestablecido rela- ciones verdaderamente meritorias. Cuando Yoshisaki Ohta visitó por primera vez los EUA en1 959para estudiar su industria de vehículos industriales, observó que habíamu- chaspartes quelosproveedores servíanalosvarios fabricantes devehícu- los industriales. Enaquellos días, los fabricantes japoneses estaban ob- sesionados con la producción "integrada", creyendo que era la forma más eficaz deproducir losvehículos industriales. Esta experiencia delos EU A fue reveladora para Ohta. Desdeentonces, los fabricantes japoneses hanoptadopor abastecerse más defuentes externas enlamayor parte desus partes ycomponentes, y estecambio sólohasidoposibledebido alaaparición desubcontratis- tas confiables encampos especializados tales cornolos decomponentes hidráulicos. En los últimos 30 años, observa Ohta, el J apón ha de- sarrollado muchos subcontratistas confiables en especialidades y los fabricantes se han convertido más en coordinadores, libres para con- centrarse enencontrar métodos más efectivos de montaje. Sin embargo, en una visita reciente a los EUA y Europa, Ohta se sorprendió al observar que algunos grandes fabricantes devehículos in- dustriales habían regresado al mitodela"producciónintegrada". Esto, dice, eslarazón degran parte delabrecha enproductividad entre el J a- pón y el Occidente. Aún enlas compañías occidentales dedicadas a la "produccióninte- grada", sus divisiones parecen carecer del nivel de enlace y confianza que existe entre los fabricantes japoneses y sus proveedores. Muchas compañías occidentales están teniendo dificultades para establecer rela- ciones deconfianza entre sus distintas unidades comerciales. Peor aún, una fábrica que compra suministros aotrafábrica enel mismogrupo es incapaz de ejercer el mismo nivel decontrol que tendría sobre un pro- veedor externo, yaque notiene laopción derecurrir aotro proveedor. 262 KAIZEN 262 KAIZEN visite cada año a su principal proveedor para tratar asuntos clave de política. Las relaciones con el proveedor también son vitales como parte del sistema Just o a Tiempo, puesto que este sistema exige no sólo una cali­ dad permanente sino también la precisión en la entrega. Son esenciales tanto una estrecha comunicación como una dedicación conjunta. Kaoru Ishikawa dice que hay tres etapas en las relaciones proveedor- fabricante. En la primera etapa, el fabricante revisa todo el lote llevado por el proveedor. En la segunda etapa, el fabricante sólo revisa por muestreo. En la etapa final, el fabricante acepta todo sin revisar la cali­ dad. Sólo en la tercera etapa se puede decir que se han establecido rela­ ciones verdaderamente meritorias. Cuando Yoshisaki Ohta visitó por primera vez los EUA en 1959 para estudiar su industria de vehículos industriales, observó que había mu­ chas partes que los proveedores servían a los varios fabricantes de vehícu­ los industriales. En aquellos días, los fabricantes japoneses estaban ob­ sesionados con la producción “ integrada” , creyendo que era la forma más eficaz de producir los vehículos industriales. Esta experiencia de los EUA fue reveladora para Ohta. Desde entonces, los fabricantes japoneses han optado por abastecerse más de fuentes externas en la mayor parte de sus partes y componentes, y este cambio sólo ha sido posible debido a la aparición de subcontratis- tas confiables en campos especializados tales como los de componentes hidráulicos. En los últimos 30 años, observa Ohta, el Japón ha de­ sarrollado muchos subcontratistas confiables en especialidades y los fabricantes se han convertido más en coordinadores, libres para con­ centrarse en encontrar métodos más efectivos de montaje. Sin embargo, en una visita reciente a los EUA y Europa, Ohta se sorprendió al observar que algunos grandes fabricantes de vehículos in­ dustriales habían regresado al mito de la “ producción integrada” . Esto, dice, es la razón de gran parte de la brecha en productividad entre el J a­ pón y el Occidente. Aún en las compañías occidentales dedicadas a !a “ producción inte­ grada” , sus divisiones parecen carecer del nivel de enlace y confianza que existe entre los fabricantes japoneses y sus proveedores. Muchas compañías occidentales están teniendo dificultades para establecer rela­ ciones de confianza entre sus distintas unidades comerciales. Peor aún, una fábrica que compra suministros a otra fábrica en el mismo grupo es incapaz de ejercer el mismo nivel de control que tendría sobre un pro­ veedor externo, ya que no tiene la opción de recurrir a otro proveedor. La plantaAtsugi de Ricoh depende mucho de los conceptos J ustoa Tiempo y kamban ensu fabricación deequipo deoficina y máquinas co- piadoras. Deacuerdo conKatsumi Yoshida, gerente general del departa- mento decompras de la Reprographic Products División, el equivalente enRicoh del sistema J ustoaTiempo sellama RFO (rapidez y flujo opor- tuno) y el sistema deRicoh sedenominaPTR (placa de tiempo real). Estos sistemas son vitales tantoparael mantenimientocomo para laproductividad delacalidad del producto entanto seconservan lasáreas de producciónlimpias y bien organizadas. La plantaAtsugi, tiene un mínimo de espacio para inventario, y las partes y componentes por logeneral sonentregadas por proveedores ex- ternos para su montajeen horas. Como es el caso en Toyoia, se en- samblan varios tipos deequipos en la misma línea de montaje. Paraestesistemasonesenciales buenas relaciones conlosproveedores. Los proveedores de Ricoh se dividen en "designados" y "no designa- dos". Una vez al año, Ricoh revisael desempeño detodoslos proveedo- res. Cuandosecree que esconfiableun proveedor enparticular, en tér- minos delacalidad del productoy entrega, eselegibleparaconvertirse en un proveedor "designado". Los proveedores designados disfrutandemáxima prioridadenlos pe- didos deRicohy tienenderecho aincentivos especiales y acondiciones de pago favorables. Enlaactualidad, Ricoh tiene unos 70 proveedores de- signados y estegrupo representa la mayoría desus proveedores. Enunesfuerzo paramejorar lascapacidades técnicas delos proveedo- resdesignados, Ricoh invita al personal técnicodelosproveedores desig- nados atrabajar enlasolución delosproblemas juntoconlostécnicos de Ricoh. Ricoh también envíaasusexpertos técnicos a los proveedores pa- RELACIONES DEL PROVEEDOR EN RICOH Existen varias diferencias que distinguen a las fábricas japonesas de las fábricas occidentales. La primera, como se observó con anteriori- dad, es su gran dependencia sobre los contratistas externos. Hasta el 50% de las partes y componentes con contratadas afuera. U na de las primeras decisiones enfrentadas por la administración japonesa al desa- rrollar unproducto nuevoes la de "fabricar o comprar". Otra caracte- rística de las fábricas japonesas es emplear personal detiempo parcial (hasta el 50% del empleo total enalgunas industrias). Esta dependencia dual encontratistas externos y empleados de tiem- poparcial ayuda ala administración japones-aaenfrentarse mejor alas fluctuaciones comerciales. Cambiando la cultura de la compañía 263 Cambiando la cultura de la compañía 263 Existen varias diferencias que distinguen a las fábricas japonesas de las fábricas occidentales. La primera, como se observó con anteriori­ dad, es su gran dependencia sobre los contratistas externos. Hasta el 50% de las partes y componentes con contratadas afuera. Una de las primeras decisiones enfrentadas por la administración japonesa al desa­ rrollar un producto nuevo es la de “ fabricar o comprar” . Otra caracte­ rística de las fábricas japonesas es emplear personal detiempo parcial (hasta el 50% del empleo total en algunas industrias). Esta dependencia dual en contratistas externos y empleados de tiem­ po parcial ayuda a la administración j aponesa a enfrentarse mejor a las fluctuaciones comerciales. RELACIONES DEL PROVEEDOR EN RICOH La planta Atsugi de Ricoh depende mucho de los conceptos Justo a Tiempo y kamban en su fabricación de equipo de oficina y máquinas c o ­ piadoras. De acuerdo con Katsumi Yoshida, gerente general del departa­ mento de compras de la Reprographic Products División, el equivalente en Ricoh del sistema Justo a Tiempo se llama RFO (rapidez y flujo opor­ tuno) y el sistema kamban de Ricoh se denomina PTR (placa de tiempo real). Estos sistemas son vitales tanto para el mantenimiento como para la productividad de la calidad del producto en tanto se conservan las áreas de producción limpias y bien organizadas. La planta Atsugi, tiene un mínimo de espacio para inventario, y las partes y componentes por lo general son entregadas por proveedores ex­ ternos para su montaje en horas. Como es el caso en Toyota, se en­ samblan varios tipos de equipos en la misma línea de montaje. Para este sistema son esenciales buenas relaciones con los proveedores. Los proveedores de Ricoh se dividen en “ designados” y “ no designa­ d o s ” . Una vez al año, Ricoh revisa el desempeño de todos los proveedo­ res. Cuando se cree que es confiable un proveedor en particular, en tér­ minos de la calidad del producto y entrega, es elegible para convertirse en un proveedor “ designado” . Los proveedores designados disfrutan de máxima prioridad en los pe­ didos de Ricoh y tienen derecho a incentivos especiales y a condiciones de pago favorables. En la actualidad, Ricoh tiene unos 70 proveedores de­ signados y este grupo representa la mayoría de sus proveedores. En un esfuerzo para mejorar las capacidades técnicas de los proveedo­ res designados, Ricoh invita al personal técnico de los proveedores desig­ nados a trabajar en la solución de los problemas junto con los técnicos de Ricoh. Ricoh también envía a sus expertos técnicos a los proveedores pa- ra ayudarlos a implantar varias actividades de KAIZEN. Además, los empleados de los proveedores designados tienen derecho a participar en varios programas internos de entrenamiento de Ricoh. El programa de pedidos de Ricoh también está diseñado para facilitar la cooperación entre Ricoh y sus proveedores. Al final de cada mes. Ri- coh firma un pedido para todo el mes siguiente. Sin embargo, las PTR son una excepción. A la luz de la mayor precisión en el sistema de PTR, las PTR son pedidas del diario, para su entrega a una hora específica tres días más tarde. Ricoh también informa a sus proveedores lo que espera necesitar durante los primeros, segundos y últimos diez días del mes pró- ximo al siguiente yda estimados del pedido para cada uno de los dos me- ses siguientes después de eso. De este modo al final de cada mes, los pro- veedores pueden estimar sus niveles de producción requeridos para los tres meses siguientes y en consecuencia, pueden planificar sus programas de producción. Debido a que las partes son llevadas a la fábrica por los proveedores y alimentadas a la línea de montaje mediante un sistema transportador, es vital que la calidad, la cantidad y el programa de entregas sean estricta- rncn te observados. Cuando las partes hechas según nuevas especificaciones son llevadas por primera vez, también seespera que el proveedor presente una lista de tablas de aseguramieto de la calidad usadas en la producción. Además, los tamaños de las cajas del proveedor y el etiquetado, incluyendo la nume- ración, deben seguir los estándares de Ricoh a la perfección, de locontra- rio todo el lote puede ser rechazado. Por ejemplo, cuando un lote de 1 0 cajas es llevado, cada caja debe estar marcada 1 / 1 0, 3/ 1 0 y así su- cesi vament e para mostrar su orden en el lote de 1 0 cajas. Inclusive si falta un número en alguna caja, todo el lote es rechazado, ya que estas cajas tienen que ser alimentadas al sistema transportador en orden y cualquier error en la alimentación puede conducir a serias dificultades más abajo de la linea. A menudo, los ingenieros de Ricoh visitarán asus proveedores y les pe- dirán que escriban sus procesos de producción o les muestren las herra- mientas y moldes que usarían si reciben un pedido en particular. Si los procesos del proveedor parecen demasiado complicados, Ricoh recomen- dará que los procesos sean simplificados para rebajar los costos. Cada año, Ricoh celebra una convención con los gerentes de compras de toda la compañía. Uno de los puntos sobresalientes de esta conven- ción es la ceremonia de premios para los proveedores de la compa- ñía. Estos proveedores son seleccionados por los gerentes de compras y presentados personalmente por el presidente de Ricoh. El ccrt i ficado es una marca de excelencia muy codiciado por el provee- dor y es reconocido por la comunidad financiera y por otros fabricantes 264 KAIZEN 264 KAIZEN ra ayudarlos a implantar varias actividades de KAIZEN. Además, los empleados de los proveedores designados tienen derecho a participar en varios programas internos de entrenamiento de Ricoh. El programa de pedidos de Ricoh también está diseñado para facilitar la cooperación entre Ricoh y sus proveedores. Al final de cada mes. Ri­ coh firma un pedido para todo el mes siguiente. Sin embargo, las PTR son una excepción. A la luz de la mayor precisión en el sistema de PTR, las PTR son pedidas del diario, para su entrega a una hora específica tres dias más tarde. Ricoh también informa a sus proveedores lo que espera necesitar durante los primeros, segundos y últimos diez días del mes pró­ ximo al siguiente y da estimados del pedido para cada uno de los dos me­ ses siguientes después de eso. De este modo al final de cada mes, los pro­ veedores pueden estimar sus niveles de producción requeridos para los tres meses siguientes y en consecuencia, pueden planificar sus programas de producción. Debido a que las partes son llevadas a la fábrica por los proveedores y alimentadas a la línea de montaje mediante un sistema transportador, es vital que la calidad, la cantidad y el programa de entregas sean estricta­ mente observados. Cuando las partes hechas según nuevas especificaciones son llevadas por primera vez, también se espera que el proveedor presente una lista de tablas de aseguramieto de la calidad usadas en la producción. Además, los tamaños de las cajas del proveedor y el etiquetado, incluyendo la nume­ ración, deben seguir los estándares de Ricoh a la perfección, de lo contra­ rio todo el lote puede ser rechazado. Por ejemplo, cuando un lote de 10 cajas es llevado, cada caja debe estar marcada 1/10, 2 / 1 0 , 3 / 1 0 y así su­ cesivamente para mostrar su orden en el lote de 10 cajas, inclusive si falta un número en alguna caja, todo el lote es rechazado, ya que estas cajas tienen que ser alimentadas al sistema transportador en orden y cualquier error en la alimentación puede conducir a serias dificultades más abajo de la linea. A menudo, los ingenieros de Ricoh visitarán a sus proveedores y les pe­ dirán que escriban sus procesos de producción o les muestren tas herra­ mientas y moldes que usarían si reciben un pedido en particular. Si los procesos del proveedor parecen demasiado complicados, Ricoh recomen­ dará que los procesos sean simplificados para rebajar los costos. Cada año, Ricoh celebra una convención con los gerentes de compras de toda la compañía. Uno de los puntos sobresalientes de esta conven­ ción es la ceremonia de premios para los proveedores notables de la compa­ ñía. Estos proveedores son seleccionados por los gerentes de compras y presentados personalmente por el presidente de Ricoh. íít certificado es una marca de excelencia muy codiciado por el provee­ dor y es reconocido por la comunidad financiera y por otros fabricantes (RíCOH— Con tin ua) ------------------------- Para ser implantada, la estrategia debe llegar a ser concreta para todos en la organización. En consecuencia, las estrategias a largo plazo deben traducirse en planes a corlo plazo que sean claros y prácticos. Los principios del control total de la calidad proporcionan el marco estructural necesario para ayudar tanto a los empleados y a la administra- ción a comunicarse y decidir cómo mejorar la calidad y la productividad del trabajo. La meta del control total ele la calidad como estrategia de la compañia de manera inevitable comprende áreas tales como los mejoramientos de la comunicación y ele las relaciones entre los trabajadores y la administra- ción así como también la revitalización ele las estructuras organizacionales. Pero sobre todo, lo de más importancia, el control total de la calidad como estrategia de la compañía, debe tratar con las personas. Sus resulta- dos netos son trabajadores más productivos, comunicación mejorada y "La línea frontal en la 'guerra de los semiconductores' de hoy es la ba- talla del CTC," dice Hajime Karatsu de Matsushita. En el J apón, he- mos llegado al punto en donde los ejecutivos están discutiendo ahora las tasas de defectos en términos de "ppm" (partes por millón). Algunos entusiastas del CTC dicen que el ejecutivo que todavía piensa en las ta- sas de defectos en términos de porcentajes pertenece a un museo y que su compañía va camino a la extinción. Michael Haley, un profesor de la Vanderbilt Universiiy's Owen Gra- duate School of Management, visitó hace poco el J apón para observar el CTC enacción. Llegó a laconclusión deque el CTC seaplica enel J a- pón como una estrategia de la compañía. como un certificado de calidad y confiabilidad. Con el certificado en su poder, el proveedor puede negociar nuevos préstamos bancarios en con- diciones más favorables u obtener nuevos clientes con más facilidad. Si bien el fabricante y el proveedor tienen intereses distintos en rela- ción a los precios, Ricoh cree que el fabricante y sus proveedores tienen un interés común en servir al cliente y en consecuencia deben trabajar juntos para un KAIZEN constante y la reducción del costo. • Cambiando la cultura de la compañía 265 Cambiando la cultura de la compañía 265 (RICOH—Continua) como un certificado de calidad y confiabilidad. Con el certificado en su poder, el proveedor puede negociar nuevos préstamos bancarios en con­ diciones más favorables u obtener nuevos clientes con más facilidad. Si bien el fabricante y el proveedor tienen intereses distintos en rela­ ción a los precios, Ricoh cree que el fabricante y sus proveedores tienen un interés común en servir al cliente y en consecuencia deben trabajar juntos para un KAIZEN constante y la reducción del costo. ■ Cambiando la cultura de la compañía: Reto para el Occidente “ La línea frontal en la ‘guerra de los semiconductores’ de hoy es la ba­ talla del CTC, ” dice Hajime Karatsu de Matsushita. En el Japón, he­ mos llegado al punto en donde los ejecutivos están discutiendo ahora las tasas de defectos en términos de “ ppm” (partes por millón). Algunos entusiastas del CTC dicen que el ejecutivo que todavía piensa en las t a­ sas de defectos en términos de porcentajes pertenece a un museo y que su compañía va camino a la extinción. Michael Haley, un profesor de la Vanderbilt University’s Owen Gra­ dúate School of Management, visitó hace poco el Japón para observar el CTC en acción. Llegó a la conclusión de que el CTC se aplica en el J a ­ pón como una estrategia de la compañía. Para ser implantada, la estrategia debe llegar a ser concreta para todos en la organización. En consecuencia, las estrategias a largo plazo deben traducirse en planes a corto plazo que sean claros y prácticos. Los principios del control total de la calidad proporcionan el marco estructural necesario para ayudar tanto a los empleados y a la administra­ ción a comunicarse y decidir cómo mejorar la calidad y la productividad del trabajo. La meta del control total de la calidad como estrategia de la compañía de manera inevitable comprende áreas tales como los mejoramientos de la comunicación y de las relaciones entre los trabajadores y la administra­ ción así como también la revitalización de las estructuras organizacionales. Pero sobre todo, lo de más importancia, el control total de la calidad como estrategia de la compañía, debe tratar con las personas. Sus resulta­ dos netos son trabajadores más productivos, comunicación mejorada y Las Figs. 7-1 y 7-2pueden ayudar aexplicar lasrelaciones entre lacultu- radelacompañía y lasutilidades. El objetivodelacompañía demaximi- zar las utilidades puede ser realizado ( l) aumentandolasventas y/ o(2) 1 . Esfuerzos constantes paramejorar las relaciones industriales. 2. Énfasis enel entrenamientoy educación de los trabajadores. 3. Desarrollar líderes informales entre los trabajadores. 4. Formación de actividades de grupos pequeños tales como los círculos del ce. 5. Apoyo y reconocimiento para losesfuerzos deKAIZEN delostra- bajadores(criterios P). 6. Esfuerzos conscientes parahacer del lugar de trabajo un sitio en donde los trabajadores puedan empeñarse ensus metas de viaa. 7. Llevar lavida social al lugar detrabajo, tantocomo seapráctico. 8. Entrenar a los supervisores para que sepuedan comunicar mejor con los trabajadores y puedan crear una participación personal más positiva con los trabajadores. 9. Llevar la disciplina al lugar de trabajo. Laestrategia delacompañíanodebeser monopolizadapor unpuña- dodealtos ejecutivos administrativos. Debeser señalada deuna manera que pueda ser entendida, interpretaday ejecutada por todos los de la compañía. Como lo expresó Haley, "Debeser una base de comunica- ciónentre todos losindividuos deuna organización comercial. Laestra- tegia debe relacionarse con sus necesidades y motivar su desempeño". Hacer que todos participen enKAIZEN hasidouna parte vital dese- guir siendo competitivo enlaactualidad. Sinembargo, hacer que todos participen demanera positiva necesita el entornoolaculturacorporati- vaadecuada. Por ejemplo, será difícil obtener lacooperación detodos si existenconfrontacionesserias entre los trabajadoresy laadministra- ción. Por lotanto, la administración debe aplicar siempre el concepto de KAIZEN a sus relaciones industriales si desea aplicar el concepto de KAIZEN a lasactividades de lacompañía engeneral. Crearuna atmósferay culturacooperativas hasidounaparteinsepa- rable delos programas deKAIZEN. Todoslos programas deKAIZEN implantados enel J apónhan tenido un prerrequisito clave encomún: obtener laaceptación delostrabajadoresyvencer suresistencia al cam- bio. Para lograr esto seha necesitado: una organización más efectiva. Mejores productos y más competitivos son el resultado de mejor personal y mejor administración, y no al revés. 266 KAIZEN 266 KAIZEN una organización más efectiva. Mejores productos y más competitivos son el resultado de mejor persona! y mejor administración, y no al revés. La estrategia de la compañía no debe ser monopolizada por un puña­ do de altos ejecutivos administrativos. Debe ser señalada de una manera que pueda ser entendida, interpretada y ejecutada por todos los de la compañía. Como lo expresó Haley, “ Debe ser una base de comunica­ ción entre todos los individuos de una organización comercial. La estra­ tegia debe relacionarse con sus necesidades y motivar su desempeño” . Hacer que todos participen en KAIZEN ha sido una parte vital de se­ guir siendo competitivo en la actualidad. Sin embargo, hacer que todos participen de manera positiva necesita el entorno o la cultura corporati­ va adecuada. Por ejemplo, será difícil obtener la cooperación de todos si existen confrontaciones serias entre los trabajadores y la administra­ ción. Por lo tanto, la administración debe aplicar siempre el concepto de KAIZEN a sus relaciones industriales si desea aplicar el concepto de KAIZEN a las actividades de la compañía en general. Crear una atmósfera y cultura cooperativas ha sido una parte insepa­ rable de los programas de KAIZEN. Todos los programas de KAIZEN implantados en el Japón han tenido un prerrequisito clave en común: obtener la aceptación de los trabajadores y vencer su resistencia al cam­ bio. Para lograr esto se ha necesitado: 1. Esfuerzos constantes para mejorar las relaciones industriales. 2. Énfasis en el entrenamiento y educación de los trabajadores. 3. Desarrollar líderes informales entre los trabajadores. 4. Formación de actividades de grupos pequeños tales como los círculos del CC. 5. Apoyo y reconocimiento para los esfuerzos de KAIZEN de los tra­ bajadores (criterios P). 6. Esfuerzos conscientes para hacer del lugar de trabajo un sitio en donde los trabajadores puedan empeñarse en sus metas de viaa. 7. Llevar la vida social al lugar de trabajo, tanto como sea práctico. 8. Entrenar a los supervisores para que se puedan comunicar mejor con los trabajadores y puedan crear una participación personal más positiva con los trabajadores. 9. Llevar la disciplina al lugar de trabajo. Las Figs. 7-1 y 7-2 pueden ayudar a explicar las relaciones entre la cultu­ ra de la compañía y las utilidades. El objetivo de la compañía de maximi- zar las utilidades puede ser realizado (1) aumentando las ventas y/o (2) Fig. Pum o de equilibrio utilidad para la A. Volumen 1 Punto de equilibrio 1 1 Gastos variables Ventas disminuyendo tanto los gastos fijos como los variables. Suponiendo que existan dos compañías que hagan idénticos productos, la diferencia final en su competitividad puede ser expresada en términos de su punto de equilibrio. Entre la Fig, 7-1 y la Fig. 7-2, está por completo claro cuál compañía es la más lucrativa y más competitiva. Y es la diferencia de culturas entre estas dos compañías la razón de la diferencia. La estrategia de KAIZEN tiene la mira de maximizar las utilidades, tanto disminuyendo los gastos fijos como los variables así como incrementando las ventas. Esto sólo puede hacerse mejorando la forma en que se hacen los nego- cios en todos los niveles, incluyendo el departamento ejecutivo y el taller. Durante mis veintitantos años como consultor administrativo he ob- servado amuchos gerentes expatriados en el J apón y he llegado adarme cuenta de que su forma de la toma de decisiones es muy distinta de la forma japonesa. Al tomar decisiones, los gerentes expatriados tienden a emplear diferentes criterios que los que usan los gerentes japoneses. Cambiando la cultura de la compañía 261 Cambiando la cultura de la compañía 267 disminuyendo tanto los gastos fijos como los variables. Suponiendo que existan dos compañías que hagan idénticos productos, la diferencia final en su competitividad puede ser expresada en términos de su punto de equilibrio. Entre la Fig. 7-1 y la Fig. 7-2, está por completo claro cuál compañía es la más lucrativa y más competitiva. Y es la diferencia de culturas entre estas dos compañías la razón de la diferencia. La estrategia de KAIZEN tiene la mira de maximizar las utilidades, tanto disminuyendo los gastos fijos como los variables así como incrementando las ventas. Esto sólo puede hacerse mejorando la forma en que se hacen los nego­ cios en todos los niveles, incluyendo el departamento ejecutivo y el taller. Durante mis veintitantos años como consultor administrativo he ob­ servado a muchos gerentes expatriados en el Japón y he llegado a darme cuenta de que su forma de la toma de decisiones es muy distinta de la forma japonesa. Al tomar decisiones, los gerentes expatriados tienden a emplear diferentes criterios que los que usan los gerentes japoneses. Venías Fig. 7-1 Punto de equilibrio y utilidad para la Compañía A. Por ejemplo, el alto gerente que ingresa a una compañía afiliada extranjera a menudo instituye nuevas políticas. La generalidad de las compañías occidentales en el J apón tienen la reputación de cambiar de pronto sus prácticas de mercadotecnia, para el fastidio de sus clientes y distribuidores japoneses. Esto incluye prácticas tales como precios, des- cuentos y el cambio abrupto de un distribuidor a otro. Tales cambios siempre han sido motivados sólo por una consideración -mejorar la línea de utilidades en el semestre siguiente. Por otra parte, los gerentes japoneses por lo general son renuentes a introducir cambios abruptos en las prácticas comerciales por temor de que pudieran tener un impacto negativo en la organización y en el mer- cado. Es más probable que el gerente japonés coloque su prioridad no en las utilidades sino en lacultura. El término "cultura" es un tanto va- go, pero loestoy utilizando aquí para significar los factores de laestruc- tura y psicología industriales que determinan la fuerza general, produc- tividad y competitividad de la compañía a largo plazo; tales factores FiK. 7-2 de couillbriu utilkkut para la Compañ ia Volumen Gastos ~- ___,,__ _ _. . . , fijos Gastos variables Ventas 268 KAIZEN 268 KAIZEN Fig. 7-2 Punto de equilibrio y utilidad para la Compañía B. Por ejemplo, el alto gerente que ingresa a una compañía afiliada extranjera a menudo instituye nuevas políticas. La generalidad de las compañías occidentales en el Japón tienen la reputación de cambiar de pronto sus prácticas de mercadotecnia, para el fastidio de sus clientes y distribuidores japoneses. Esto incluye prácticas tales como precios, des­ cuentos y el cambio abrupto de un distribuidor a otro. Tales cambios siempre han sido motivados sólo por una consideración —mejorar la línea de utilidades en el semestre siguiente. Por otra parte, los gerentes japoneses por lo general son renuentes a introducir cambios abruptos en las prácticas comerciales por temor de que pudieran tener un impacto negativo en la organización y en el mer­ cado. Es más probable que el gerente japonés coloque su prioridad no en las utilidades sino en la cultura. El término “ cultura” es un tanto va­ go, pero lo estoy utilizando aquí para significar los factores de la estruc­ tura y psicología industriales que determinan la fuerza general, produc­ tividad y competitividad de la compañía a largo plazo; tales factores incluyen la efectividad organizacional, relaciones industriales y capaci- dad para producir artículos de calidad de manera económica. Si señalamos alas utilidades y aKAIZEN como dos criterios que afectan las decisiones administrativas, encontramos que el peso relativo dado a estos criterios difiere para los gerentes japoneses y extranjeros. La gene- ralidad de la administración occidental está claramente orientada hacia las utilidades a corto plazo, en tanto que la cultura corporativa japone- sa está orientada a KAIZEN. El problema es que estos dos criterios suelen considerarse como mutuamente excluyentes y contradictorios; el gerente que decide usar uno de ellos con frecuencia tiene que sacrificar al otro y viceversa. Sin embargo, cada gerente tiene en mente estos dos patrones al tomar las decisiones, aunque las consideraciones para la cul- tura con frecuencia son sutiles y latentes, y la mayoría de los gerentes ni siquiera se dan cuenta de que están utilizando tales patrones. Si la administración tiene éxito en el mejoramiento de la cultura de la organización, la compañía será más productiva, más competitiva y más lucrativa a largo plazo. Sin embargo, todo el impacto del esfuerzo que la administración hace para mejorar la cultura no se sentirá sino hasta años después. Si los gerentes están interesados principalmente con las utilidades inmediatas, estarán renuentes a dedicar tiempo y esfuerzo en el mejoramiento de lacultura, y con el tiempo laorganización puede no llegar a ser más competitiva. Por lo tanto, cuando los gerentes occiden- tales intentan mejorar la productividad, por logeneral tratan de hacerlo sin lesionar restabilidad acorto plazo. Por otra parte, cuando los geren- tes japoneses toman providencias para el mejoramiento de la cultura de la empresa, a menudo lo hacen con el conocimiento de que arriesgan la rentabilidad a corto plazo con el fin de buscar a largo plazo la meta de crear una organización más competitiva. Las Figs. 7-3 y 7-4 muestran las tendencias de las quejas de los clientes y los costos de producción después de ser introducido el concepto del control de calidad en toda lacompañía en Kobayashi Kose. Como sepue- de ver, tanto el número de quejas como el costo de laproducción seincre- mentaron de inmediato después de ser introducido el CTC. Sin embar- go, esto es comprensible, porque siempre senecesita cierto tiempo antes de que una nueva medida produzca un resultado positivo. Si el único criterio de la administración es la utilidad, sele enfriarán los pies al ge- rente tan pronto como el desempeño de la producción comience a dete- riorarse y puede desear abandonar todo el programa del CTC. Esta es la razón de que los esfuerzos para introducir el CTC en las compañías occidentales amenudo haya sido fragmentario y rara vez ha- ya tenido éxito en el mejoramiento de lacultura de lacompañia. La úni- Cambiando la cultura de la compañía 269 Cambiando la cultura de la compañía 269 incluyen la efectividad organizacional, relaciones industriales y capaci­ dad para producir artículos de calidad de manera económica. Si señalamos a las utilidades y a KAIZEN como dos criterios que afectan las decisiones administrativas, encontramos que el peso relativo dado a estos criterios difiere para los gerentes japoneses y extranjeros. La gene­ ralidad de la administración occidental está claramente orientada hacia las utilidades a corto plazo, en tanto que la cultura corporativa j apone­ sa está orientada a KAIZEN. El problema es que estos dos criterios suelen considerarse como mutuamente excluyentes y contradictorios; el gerente que decide usar uno de ellos con frecuencia tiene que sacrificar al otro y viceversa. Sin embargo, cada gerente tiene en mente estos dos patrones al tomar las decisiones, aunque las consideraciones para la cul­ tura con frecuencia son sutiles y latentes, y la mayoría de los gerentes ni siquiera se dan cuenta de que están utilizando tales patrones. Si la administración tiene éxito en el mejoramiento de la cultura de la organización, la compañía será más productiva, más competitiva y más lucrativa a largo plazo. Sin embargo, todo el impacto del esfuerzo que la administración hace para mejorar la cultura no se sentirá sino hasta años después. Si los gerentes están interesados principalmente con las utilidades inmediatas, estarán renuentes a dedicar tiempo y esfuerzo en el mejoramiento de la cultura, y con el tiempo la organización puede 110 llegar a ser más competitiva. Por lo tanto, cuando los gerentes occiden­ tales intentan mejorar la productividad, por lo general tratan de hacerlo sin lesionar restabilidad a corto plazo. Por otra parte, cuando los geren­ tes japoneses toman providencias para el mejoramiento de la cultura de la empresa, a menudo lo hacen con el conocimiento de que arriesgan la rentabilidad a corto plazo con el fin de buscar a largo plazo la meta de crear una organización más competitiva. Las Figs. 7-3 y 7-4 muestran las tendencias de las quejas de los clientes y los costos de producción después de ser introducido el concepto del control de calidad en toda la compañía en Kobayashi Kose. Como se pue­ de ver, tanto el número de quejas como el costo de la producción se incre­ mentaron de inmediato después de ser introducido el CTC. Sin embar­ go, esto es comprensible, porque siempre se necesita cierto tiempo antes de que una nueva medida produzca un resultado positivo. Si el único criterio de la administración es la utilidad, se le enfriarán los pies al ge­ rente tan pronto como el desempeño de la producción comience a dete­ riorarse y puede desear abandonar todo el programa del CTC. Esta es la razón de que los esfuerzos para introducir el CTC en las compañías occidentales a menudo haya sido fragmentario y rara vez ha­ ya tenido éxito en el mejoramiento de la cultura de la compañía. La úni- 1 97 7 = 1 00 50 1 00 ca forma en que las compañías occidentales pueden llegar a ser más competitivas internacionalmente es comenzando a emplear una doble medida de las utilidades y el KAIZEN para evaluar el desempeños de sus altos gerentes. Tal iniciativa debe principiar en el salón del consejo. Si éste utiliza la utilidad como el único criterio para medir el desempeño de la alta admi- 50 1 00 1 97 7 =1 00 270 KAIZEN 270 KAIZEN Fig. 7-3 Número de quejas de clientes en Kobayashi Kose después de introducir el CTC. ca forma en que las compañías occidentales pueden llegar a ser más competitivas internacionalmente es comenzando a emplear una doble medida de las utilidades y el KAIZEN para evaluar el desempeños de sus altos gerentes. Tal iniciativa debe principiar en el salón del consejo. Si éste utiliza la utilidad como el único criterio para medir el desempeño de la alta admi- Fig. 7-4 Costo de producción en Kobayashi Kose después de introducir el CTC. • ¿Está la alta administración comprometida ametas funcionales trans- versales tales como calidad, costo y programación? ¿Está comprome- tida a desplegar los recursos necesarios, que incluyan programas de entrenamiento para todos los empleados? ¿Está comprometida a lle- var a cabo un plan hasta el final y verificar su progreso? • ¿Los sistemas existentes y estructuras de la compañía apoyan la rea- lización de tales metas? Si seencuentran inadecuadas para satisfacer las metas funcionales transversales, ¿,está preparada la alta admi- nistración para hacer los cambios necesarios -aún si esto significa cambios en áreas tales como organización, estructura, planificación y control e incluso en las prácticas de personal, incluyendo la com- pensación y reubicación del mismo? La estructura u organización de la compañía debe servir a las me- tas funcionales transversales. En ocasiones, la gente habla de estra- • ¿Está comprometida la administración a introducir el KAIZEN co- mo una estrategia de la compañía? ¿Está comprometida a dedicar el tiempo suficiente para entender en realidad las implicaciones de KAIZEN? nístración, los gerentes estarán renuentes a iniciar mejoramientos que pongan en peligro las utilidades a corto plazo, aun cuando sean obvios los beneficios a largo plazo de tal cambio. El consejo debe establecer un presupuesto para cambiar la cultura durante un periodo de cinco o diez años, de manera que la alta admi- nistración pueda dedicar sus esfuerzos a la formación de KAIZEN sus actividades normales de obtener utilidades. Como es natural, debe haber cierto equilibrio entre las utilidades yel KAIZEN. En conse- cuencia, el consejo debe convencer a sus inversionistas así como a la co- munidad y al público de la importancia de KAIZEN. Además, el consejo debe establecer los criterios P de la alta admi- nistración para medir el nivel de KAIZEN. Así como las utilidades se miden en términos específicos tales como la línea de fondo, ROI y utili- lidades por acción, KAIZEN debe ser medido en términos claros, es- tablecidos de antemano. Cambiar lacultura delacompañía para llegar aser más productiva ycom- petitiva mientras se mantiene el equilibrio entre las utilidades y KAIZEN es el reto al que se enfrentan hoy las compañías occidentales. En conexión con esto, si la administración occidental va a introducir el KAIZEN en sus sistemas administrativos, deben tomarse en cuenta los conceptos que siguen: Cambiandolaculturade la compañía 271 . . . . . . . . • Cambiando la cultura de la compañía 271 nistración, los gerentes estarán renuentes a iniciar mejoramientos que pongan en peligro las utilidades a corto plazo, aun cuando sean obvios los beneficios a largo plazo de tal cambio. El consejo debe establecer un presupuesto para cambiar la cultura durante un periodo de cinco o diez años, de manera que la alta admi­ nistración pueda dedicar sus esfuerzos a la formación de KAIZEN junto con sus actividades normales de obtener utilidades. Como es natural, debe haber cierto equilibrio entre las utilidades y el KAIZEN. En conse­ cuencia, el consejo debe convencer a sus inversionistas así como a la co­ munidad y al público de la importancia de KAIZEN. Además, el consejo debe establecer los criterios P de la alta admi­ nistración para medir el nivel de KAIZEN. Así como las utilidades se miden en términos específicos tales como la línea de fondo, ROI y utili- lidades por acción, KAIZEN debe ser medido en términos claros, es­ tablecidos de antemano. Cambiar la cultura de la compañía para llegar a ser más productiva y com­ petitiva mientras se mantiene el equilibrio entre las utilidades y KAIZEN es el reto al que se enfrentan hoy las compañías occidentales. En conexión con esto, si la administración occidental va a introducir el KAIZEN en sus sistemas administrativos, deben tomarse en cuenta los conceptos que siguen: ■ ¿Está comprometida la administración a introducir el KAIZEN co­ mo una estrategia de la compañía? ¿Está comprometida a dedicar el tiempo suficiente para entender en realidad las implicaciones de KAIZEN? ■ ¿Está la alta administración comprometida a metas funcionales trans­ versales tales como calidad, costo y programación? ¿Está comprome­ tida a desplegar los recursos necesarios, que incluyan programas de entrenamiento para todos los empleados? ¿Está comprometida a lle­ var a cabo un plan hasta el final y verificar su progreso? ■ ¿Los sistemas existentes y estructuras de la compañía apoyan la rea­ lización de tales metas? Si se encuentran inadecuadas para satisfacer las metas funcionales transversales, ¿está preparada la alta admi­ nistración para hacer los cambios necesarios —aún si esto significa cambios en áreas tales como organización, estructura, planificación y control e incluso en las prácticas de personal, incluyendo la com­ pensación y reubicación del mismo? La estructura u organización de la compañía debe servir a las me­ tas funcionales transversales. En ocasiones, la gente habla de estra- - - • ¿Está la alta administración comprometida a hacer el mejoramiento funcional transversal en un programa en marcha que involucre a to- dos en la organización? En las compañías occidentales a menudo se trata el mejoramiento funcional transversal como una tentativa de esfuerzo por un equipo de proyecto. Uno de los principios fundamentales de la administración fun- cional transversal es que los problemas más vitales en la administra- ción se presentan en las áreas funcionales transversales por lo que suelen involucrar las actividades interdepartamentales (interseccio- nales o interdivisionales). Los problemas que seoriginan en un depar- tamento dado (o función) son relativamente fáciles de manejar, ya que los gerentes interesados por lo común tienen la autoridad y los recursos para manejarlos. Sin embargo, la implantación de mejora- mientos funcionales transversales necesita tratar con cruzamientos de áreas entre departamentos. ¿Quién debe cargar con esta respon- sabilidad? Cualquier descripción del puesto de un gerente enparticular por lo general limita la responsabilidad a su función o departamen- to. Cuanto más precisa sea la descripción del puesto, menos libertad tiene el gerente para tratar los asuntos funcionales transversales e in- terdeparta mentales. Las descripciones de los puestos deben incluir responsabilidades funcionales transversales. Si no es así, deben ser revisadas. Las rela- ciones de informes internos entre distintos departamentos también deben ser revisadas al mismo tiempo. Cada función en J a compañia occidental típica está dotada con or- gullosos profesionales que han recibido una educación extensa en sus profesiones y les ha tomado muchos afias alcanzar la posición profesional. Cuanto más orgullosos sean, es más difícil para ellos comunicarse en forma efectiva con personas de otras áreas fun- cionales o en asuntos funcionales transversales. La comunicación tegia organizacional como si la organización dictara la estrategia. Esto es mentira. La estrategia debe imponerse a la organización yno al contrario. La estructura que sea apropiada para alcanzar las metas funciona- les transversales puede diferir de compañía a compañía yde industria a industria, y también puede depender del tamaño de la compañía. Muchas compañías multidivisionales han adoptado la llamada orga- nización matricial. De nueva cuenta, la efectividad de la organización matricial debe ser revisada desde el punto de vista de si satisface las metas funcionales transversales. 272 KAIZEN KAIZEN tegia organizacional como si la organización dictara la estrategia. Esto es mentira. La estrategia debe imponerse a la organización y no al contrario. La estructura que sea apropiada para alcanzar las metas funciona­ les transversales puede diferir de compañía a compañía y de industria a industria, y también puede depender del tamaño de la compañía. Muchas compañías multidivisionales han adoptado la llamada orga­ nización matricial. De nueva cuenta, la efectividad de la organización matricial debe ser revisada desde el punto de vista de si satisface las metas funcionales transversales. ¿Está la alta administración comprometida a hacer el mejoramiento funcional transvérsal en un programa en marcha que involucre a t o­ dos en la organización? En las compañías occidentales a menudo se trata el mejoramiento funcional transversal como una tentativa de esfuerzo por un equipo de proyecto. Uno de los principios fundamentales de la administración fun­ cional transversal es que los problemas más vitales en la administra­ ción se presentan en las áreas funcionales transversales por lo que suelen involucrar las actividades interdepartamentales (interseccio­ nales o interdivisionales). Los problemas que se originan en un depar­ tamento dado (o función) son relativamente fáciles de manejar, ya que los gerentes interesados por lo común tienen la autoridad y los recursos para manejarlos. Sin embargo, la implantación de mejora­ mientos funcionales transversales necesita tratar con cruzamientos de áreas entre departamentos. ¿Quién debe cargar con esta respon­ sabilidad? Cualquier descripción del puesto de un gerente en particular por lo general limita la responsabilidad a su función o departamen­ to. Cuanto más precisa sea la descripción del puesto, menos libertad tiene el gerente para tratar los asuntos funcionales transversales e in­ terdepartamentales. Las descripciones de los puestos deben incluir responsabilidades funcionales transversales. Si no es así, deben ser revisadas. Las rela­ ciones de informes internos entre distintos departamentos también deben ser revisadas al mismo tiempo. Cada función en la compañía occidental típica está dotada con or­ gullosos profesionales que han recibido una educación extensa en sus profesiones y les ha tomado muchos años alcanzar la posición profesional. Cuanto más orgullosos sean, es más difícil para ellos comunicarse en forma efectiva con personas de otras áreas fun­ cionales o en asuntos funcionales transversales. La comunicación • KAIZEN principia conlaidentificación delos problemas. Enel en- tornodedespedir ycontratar enel Occidente, laidentificación deun problema confrecuencia equivaleauna revisiónnegativa del desem- peño e incluso puede llevar el riesgode un despido. Los superiores están atareados encontrandofallas consus subordinadosy éstos es- tán atareados ocultandolos problemas. Cambiar la culturade la compañía paraacomodar y apoyar aKAIZEN -estimulando a to- dos paraque encuentren problemas y elaboren planes parasusolu- ción- requerirácambios extensos enlas prácticas depersonal y en la forma enque las personas trabajanentre sí. • ¿Cómo puede lacompañía estimular alos ingenieros paraquesein- volucren más enlas actividades relacionadas conla producción? El usodelosrecursos deingeniería es departicularimportanciapara la administración occidental. Enforma tradicional, los ingenieros han tomadocon orgullo trabajar enproyectos muy alejados del sitiode laplanta. Los trabajosdeingeniería enlaplanta con frecuencia son considerados comodenivel inferior alosdelaoficina principal yes- to serefleja ensus tarifasdesalarios más bajas. El ingeniero típico sueña en "llegar" al laboratoriode investigación central con gran prestigio social y paga más elevada. El sistema, según existe en el Occidente, estimula a los mejores ingenieros a moverse fuera de la producción. Dado que esesencial el enlace de funciones transversales entre la oficina de ingeniería y las plantas, el sistema debe ser revisado para colocar mejores recursos de ingeniería enlas plantas. En el marco del sistema desalarios del J apónbasado enlaantigüedad, un inge- niero asignado a la planta no tiene ninguna dificultad para aceptar la asignación porquesabe que está recibiendo el mismo paquete de compensación que losingenieros desuedad que trabajanenlaofici- na principal. funcional transversal efectiva es imposible en tal entornoy se re- quieren cambios profundos deactitud. Incluso puede ser necesario ofrecer cursos opcionales que estimulen el pensamiento funcional transversal enel plan deestudios delas escuelas comerciales yotras instituciones educativas. Además, laadministración puede encontrar necesario transferir alos profesionales enunafunción enparticular (porejemplo, ingeniería) aotrasfunciones, tales como producción o ventas. Cambiando la cultura de la compañía 273 Cambiando la cultura de la compañía 273 funcional transversal efectiva es imposible en tal entorno y se re­ quieren cambios profundos de actitud. Incluso puede ser necesario ofrecer cursos opcionales que estimulen el pensamiento funcional transversal en el plan de estudios de las escuelas comerciales y otras instituciones educativas. Además, la administración puede encontrar necesario transferir a los profesionales en una función en particular (por ejemplo, ingeniería) a otras funciones, tales como producción o ventas. ■ ¿Cómo puede la compañía estimular a los ingenieros para que se in­ volucren más en las actividades relacionadas con la producción? El uso de los recursos de ingeniería es de particular importancia para la administración occidental. En forma tradicional, los ingenieros han t omado con orgullo trabajar en proyectos muy alejados del sitio de la planta. Los trabajos de ingeniería en la planta con frecuencia son considerados como de nivel inferior a íos de la oficina principal y es­ to se refleja en sus tarifas de salarios más bajas. El ingeniero típico sueña en “ llegar” al laboratorio de investigación central con gran prestigio social y paga más elevada. El sistema, según existe en el Occidente, estimula a los mejores ingenieros a moverse fuera de la producción. Dado que es esencial el enlace de funciones transversales entre la oficina de ingeniería y las plantas, el sistema debe ser revisado para colocar mejores recursos de ingeniería en las plantas. En el marco del sistema de salarios del Japón basado en la antigüedad, un inge­ niero asignado a la planta no tiene ninguna dificultad para aceptar la asignación porque sabe que está recibiendo eí mismo paquete de compensación que los ingenieros de su edad que trabajan en la ofici­ na principal. ■ KAIZEN principia con la identificación de los problemas. En el en­ torno de despedir y contratar en el Occidente, la identificación de un problema con frecuencia equivale a una revisión negativa del desem­ peño e incluso puede llevar el riesgo de un despido. Los superiores están atareados encontrando fallas con sus subordinados y éstos es­ tán atareados ocultando los problemas. Cambiar la cultura de la compañía para acomodar y apoyar a KAIZEN —estimulando a to­ dos para que encuentren problemas y elaboren planes para su solu­ ción— requerirá cambios extensos en las prácticas de personal y en la forma en que las personas trabajan entre sí. l. El mejoramiento de la calidad es de manera primordial tarea y responsabilidad de la administración enconjunto. 2. Con el finde involucrar a todos en la compañia enel mejora- miento de lacalidad, la administración debe capacitar a todos los empleados - y no sólo a los empleados enlas fábricas- pa- ra que participen en la preparación, implantación y evaluación de las actividades. 3. El mejoramiento de la calidad debe ser abordadoy continuado enuna forma sistemática y planificada. Esto seaplica a cada parte de nuestra organización. 4. El mejoramiento de la calidad debe ser un proceso continuo. En los meses venideros sedará forma y contenido a esta iniciativa. Los principales puntos de nuestra política parala calidad son: Un número cada vez mayor decompañías occidentales están introdu- ciendo ahoraprogramas del CTC con undecidido apoyo de lacumbre. Philips es una compañía multinacional endonde la alta administración ha hecho el firme compromiso deintroducir loque llama mejoramiento de la calidad entoda la compañía (MCTC). En octubre de 1 953, el Dr. W. Dekker, presidente dePhilips, proclamó lasiguiente política parato- da la compañía: La calidad de los productos y servicios es de máxima importancia para la continuidad de nuestra compañía. Adoptandouna política para la calidad apuntada al control comple- todecada actividad, selogrará calidad máxima, productividad, flexibili- dad y reducción en los precios de costo. A cada empleado se le debe imbuir conuna actitud dirigida hacia esforzarse por el mejoramiento en forma continua. El consejo deadministración hadecidido dar una dirección vigorosa al mejoramiento de la calidad entodala compañía. ACEPTANDO EL RETO: EL CTC DE PHILIPS • Por último, pero no de menor importancia, la administración occi- dental debeser requerida a introducir criterios orientados al proceso en todos los niveles, lo cual requerirá programas de entrenamiento en toda la compañía así como volver aestructurar los sistemas de plani- ficación y control. 274 KAIZEN 274 KAIZEN ■ Por último, pero no de menor importancia, la administración occi­ dental debe ser requerida a introducir criterios orientados al proceso en todos los niveles, lo cual requerirá programas de entrenamiento en toda la compañía así como volver a estructurar los sistemas de plani­ ficación y control. ACEPTANDO EL RETO: EL CTC DE PHILIPS Un número cada vez mayor de compañías occidentales están introdu­ ciendo ahora programas del CTC con un decidido apoyo de la cumbre. Philips es una compañía multinacional en donde la alta administración ha hecho el firme compromiso de introducir lo que llama mejoramiento de la calidad en toda la compañía (MCTC). En octubre de 1953, el Dr. W. Dekker, presidente de Philips, proclamó la siguiente política para to­ da la compañía: La calidad de los productos y servicios es de máxima importancia para la continuidad de nuestra compañía. Adoptando una política para la calidad apuntada al control comple­ to de cada actividad, se logrará calidad máxima, productividad, flexibili­ dad y reducción en los precios de costo. A cada empleado se le debe imbuir con una actitud dirigida hacia esforzarse por el mejoramiento en forma continua. El consejo de administración ha decidido dar una dirección vigorosa al mejoramiento de la calidad en toda la compañía. En los meses venideros se dará forma y contenido a esta iniciativa. Los principales puntos de nuestra política para la calidad son: 1. El mejoramiento de la calidad es de manera primordial tarea y responsabilidad de la administración en conjunto. 2. Con el fin de involucrar a todos en la compañía en el mejora­ miento de la calidad, la administración debe capacitar a todos los empleados —y no sólo a los empleados en las fábricas— pa­ ra que participen en la preparación, implantación y evaluación de las actividades. 3. El mejoramiento de la calidad debe ser abordado y continuado en una forma sistemática y planificada. Esto se aplica a cada parte de nuestra organización. 4. El mejoramiento de la calidad debe ser un proceso continuo. . . . . . ___. c~o•~~-4=. ----------------------------- Loque nos importa como Consejo de Administración es quepo- demos hacerlo mucho mejor si enrealidad lo deseamos. Y que debe- desearlo con el findesobrevivir . . . La importancia del seminario seencuentra enel hecho de que concierne a un nuevo concepto administrativo, el concepto del Deben estar conscientes del hecho deque tenemos la mira para inculcar dentro dela organización total no sólo la importancia del mejoramiento de la calidad entoda la compañía pero aun más la importancia de la necesidad deque ustedes, juntocon los empleados confiados a ustedes - y repito creen las condiciones para lograr los objetivos de la calidad. . . Después deeste seminario deben concentrarse todavía con más in- tensidad eneste problema y proporcionar a su personal todas las herramientas que necesiten, y enseñarlos a utilizarlas para lograr el mejoramiento requerido enla calidad. Nuestra organización debe concentrarse más que nunca ensus clientes y usuarios, tanto fuera como dentro de la compañía. El desempeño de nuestros competidores debe ser conocido por todas las unidades pertinentes. Los proveedores de importancia tendrán que estar más estrecha- mente involucrados en nuestra política de la calidad. Esto sere- laciona tanto a los proveedores externos como internos de bienes así como de recursos y servicios. Sedaráuna amplia atención a la educación y al entrenamiento. Las actividades existentes deeducación y entrenamiento serán valuadas, también con respecto a su contribución a la política de la calidad. 9. Debe darse publicidad a esta política dela calidad encada parte de la compañía en forma tal que todos puedan comprenderla. Seutilizarán todos los métodos ymedios disponibles parala promoción interna y externa y para la comunicación. 10. El informe sobre el progreso de la implantación de la política será un punto permanente enla agenda enlas juntas de revi- sión. El Grupo Directriz de la Calidad, bajola dirección del Conse- jo de Administración, junto con laOficina Corporativade la Calidad proporcionaráel apoyo y coordinación a nivel de compañía. De acuerdo con loanterior, Philips ha organizado una seriede semi- narios paraunos 400 altos gerentes de Philips de todo el mundo. En estos seminarios Dekker ha dicho: Cambi ando la cultura de la compañía 275 Cambiando la cultura de la compañía 275 5. Nuestra organización debe concentrarse más que nunca en sus clientes y usuarios, tanto fuera como dentro de la compañía. 6. El desempeño de nuestros competidores debe ser conocido por todas las unidades pertinentes. 7. Los proveedores de importancia tendrán que estar más estrecha­ mente involucrados en nuestra política de la calidad. Esto se re­ laciona tanto a los proveedores externos como internos de bienes así como de recursos y servicios. 8. Se dará una amplia atención a la educación y al entrenamiento. Las actividades existentes de educación y entrenamiento serán valuadas, también con respecto a su contribución a la política de la calidad. 9. Debe darse publicidad a esta política de la calidad en cada parte de la compañía en forma tal que todos puedan comprenderla. Se utilizarán todos los métodos y medios disponibles para la promoción interna y externa y para la comunicación. 10. El informe sobre el progreso de la implantación de la política será un punto permanente en la agenda en las juntas de revi­ sión. El Grupo Directriz de la Calidad, bajo la dirección del Conse­ jo de Administración, junto con la Oficina Corporativa de la Calidad proporcionará el apoyo y coordinación a nivel de compañía. De acuerdo con lo anterior, Philips ha organizado una serie de semi­ narios para unos 400 altos gerentes de Philips de todo el mundo. En estos seminarios Dekker ha dicho: Lo que nos importa como Consejo de Administración es que po­ demos hacerlo mucho mejor si en realidad lo deseamos. Y que debe­ mos desearlo con el fin de sobrevivir. . . La importancia del seminario se encuentra en el hecho de que concierne a un nuevo concepto administrativo, el concepto del me­ joramiento continuo. Deben estar conscientes del hecho de que tenemos la mira para inculcar dentro de la organización total no sólo la importancia del mejoramiento de la calidad en toda la compañía pero aun más la importancia de la necesidad de que ustedes, junto con los empleados confiados a ustedes —y repito juntos— creen las condiciones para lograr los objetivos de la calidad. . . Después de este seminario deben concentrarse todavía con más in­ tensidad en este problema y proporcionar a su personal todas las herramientas que necesiten, y enseñarlos a utilizarlas para lograr el mejoramiento requerido en la calidad. (PHILIPS-Contin ua) Hasta el momento, he tratado de explicar el KAIZEN -lo que es, cómo opera y lo que hace-. Los beneficios de KAIZEN son obvios para aque- llos que lo han introducido. KAIZEN conduce ala calidad mejorada y a mayor productividad. Donde el KAIZEN seintroduce por primera vez, la administración puede ver con facilidad un aumento en la producti- vidad del 300"/ o, del 50% e incluso del 1 00% y más, todo sin ninguna grande inversión de capital. KAIZEN ayuda a bajar el punto de equili- brio. Ayuda a la administración a poner más atención a las necesidades del cliente y a construir un sistema que tome en cuenta los requisitos de éste. KAIZEN es un enfoque humanista, porque espera que todos -verda- deramente, todos- participen en él. Está basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo, endon- de pasa la tercera parte de su vida. Por último, el KAIZEN hace al negocio más competitivo y lucrativo. Durante los últimos 30 años, la administración japonesa ha seguido la política de mejoramientos constantes sin llamarlos oficialmente KAl- ZEN. En la actualidad, por primera vez, las compañías no japonesas pueden seguir la pista al desarrollo de KAIZEN, ver la perspectiva total y comenzar a hacer planes para la implantación de una estrategia de KAIZEN. La estrategia de KAIZEN se esfuerza por dar atención íntegra tanto al proceso como al resultado. Es el esfuerzo lo que cuenta cuando hablamos del mejoramiento del proceso y en consecuencia la admi- nistración debe desarrollar un sistema que recompense los esfuerzos tanto de los trabajadores como de la administración. Este reconocí- No sólo tendrán que aplicar la sino tam- bién tendrán que pasar ustedes mismos por la auditoría de la cali- dad. El Consejo de Administración ya ha colocado a la auditoría de lacalidad como máxima prioridad enlaagenda detodas lasjuntas de revisión y tomará en cuenta la calidad en las evaluaciones personales. Lo que deseamos realizar es nada menos que un cambio completo de actitud mental. • 276 KAIZEN 276 KAIZEN No sól o tendrán que aplicar la auditoría de ¡a calidad, sino tam­ bién tendrán que pasar ustedes mismos por la auditoría de la cali­ dad. El Consejo de Administración ya ha colocado a la auditoría de la calidad como máxima prioridad en la agenda de todas las juntas de revisión y tomará en cuenta la calidad en las evaluaciones personales. Lo que deseamos realizar es nada menos que un cambio completo de actitud mental. ■ (PHILIPS— Continua) Resumen Hasta el momento, he tratado de explicar el KAIZEN —lo que es, cómo opera y lo que hace—. Los beneficios de KAIZEN son obvios para aque­ llos que lo han introducido. KAIZEN conduce a la calidad mejorada y a mayor productividad. Donde el KAIZEN se introduce por primera vez, la administración puede ver con facilidad un aumento en la producti­ vidad del 30%, del 50% e incluso del 100% y más, todo sin ninguna grande inversión de capital. KAIZEN ayuda a bajar el punto de equili­ brio. Ayuda a la administración a poner más atención a las necesidades del cliente y a construir un sistema que tome en cuenta los requisitos de éste. KAIZEN es un enfoque humanista, porque espera que todos —verda­ deramente, t odos— participen en él. Está basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo, en don­ de pasa la tercera parte de su vida. Por último, el KAIZEN hace al negocio más competitivo y lucrativo. Durante los últimos 30 años, la administración japonesa ha seguido la política de mejoramientos constantes sin llamarlos oficialmente KAI­ ZEN. En la actualidad, por primera vez, las compañías no japonesas pueden seguir la pista al desarrollo de KAIZEN, ver la perspectiva total y comenzar a hacer planes para la implantación de una estrategia de KAIZEN. La estrategia de KAIZEN se esfuerza por dar atención íntegra tanto al proceso como al resultado. Es el esfuerzo lo que cuenta cuando hablamos del mejoramiento del proceso y en consecuencia la admi­ nistración debe desarrollar un sistema que recompense los esfuerzos tanto de los trabajadores como de la administración. Este reconocí- -. . . ¡--·- . : ,11Udl: J°El/ UUOU. ~ m~ ~ ;ur< ;& llflUI•~ = --. . - l. La gente entiende los asuntos, críticos reales con más rapidez. 2. Se pone más énfasis en la fase de planificación. 3. Se fomenta una forma de pensamiento orientada al proceso. 4. La gente se concentra en los asuntos de más importancia. S. Todos participan en la construcción del nuevo sistema. miento de los esfuerzos no debe confundirse con el reconocímiento por resultados. La introducción de una estrategia de KAIZEN requiere enfoques tan- to de arriba aabajo como de abajo aarriba. Debe observarse enestaco- nexión que el estilo de administración de arriba a abajo por lo general requiere un enfoque de diseño yque el estilo de abajo a arriba requiere un enfoque analítico. Así, en los niveles inferiores de lajerarquía admi- nistrativa, tanto los trabajadores como los gerentes necesitan ser entre- nados en el uso de herramientas analíticas. Por otra parte, en los niveles / superiores, el enfoque de diseño (por ejemplo, despliegue de la política, despliegue de la calidad y uso de las Nuevas Siete) es más útil, puesto que estos niveles están más interesados en el establecimiento de metas y en el despliegue de los medios para realizarlas. En tanto el enfoque analítico trata de aprender de las experiencias pasadas, el enfoque de diseño intenta construir un futuro mejor con metas predeterminadas. Aun cuando el enfoque de diseño ha sido usa- do tradicionalmente en campos limitados como la ingeniería industrial y la arquitectura, su aplicación a los asuntos administrativos merece una seria atención. (Para una breve descripción del enfoque de diseño ysus herramientas, véase el Apéndice E. ) Cuando estos dos enfoques se combinan con las funciones de resolu- ción de los problemas y la toma de decisiones de los gerentes encada ni- vel, se convierten en herramientas para la implantación de la estrategia de KAIZEN. La administración debe tener en mente estos requisitos al desarrollar los programas tanto de entrenamiento como educativos para la introducción de los conceptos de KAIZEN. Se han desarrollado muchos conceptos y herramientas útiles en el J a- pón al implantar la estrategia de KAIZEN y creo que la mayor parte de ellos también son válidos en otros países. Éstos incluyen la filosofía orientada al cliente, el ciclo de PHRA, la administración funcional trans- versal, el despliegue de la política yherramientas tales como diagramas de los sistemas y tablas de la calidad. De acuerdo con el Prof. Yoshinobu Nayatani, de la Osaka Electronics Communication University, la estrategia de KAIZEN y la administra- ción del CTC producen los efectos siguientes: Cambiando la cultura de la compañía 277 Cambiando la cultura de la compañía 277 miento de los esfuerzos no debe confundirse con el reconocimiento por resultados. La introducción de una estrategia de KAIZEN requiere enfoques tan­ to de arriba a abajo como de abajo a arriba. Debe observarse en esta co­ nexión que el estilo de administración de arriba a abajo por lo general requiere un enfoque de diseño y que el estilo de abajo a arriba requiere un enfoque analítico. Así, en los niveles inferiores de la j erarquía admi­ nistrativa, tanto los trabajadores como los gerentes necesitan ser entre­ nados en el uso de herramientas analíticas. Por otra parte, en los niveles superiores, el enfoque de diseño (por ejemplo, despliegue de la política, despliegue de la calidad y uso de las Nuevas Siete) es más útil, puesto que estos niveles están más interesados en el establecimiento de metas y en el despliegue de los medios para realizarlas. En tanto el enfoque analítico trata de aprender de las experiencias pasadas, el enfoque de diseño intenta construir un futuro mejor con metas predeterminadas. Aun cuando el enfoque de diseño ha sido usa­ do tradicionalmente en campos limitados como la ingeniería industrial y la arquitectura, su aplicación a los asuntos administrativos merece una seria atención. (Para una breve descripción del enfoque de diseño y sus herramientas, véase el Apéndice E.) Cuando estos dos enfoques se combinan con las funciones de resolu­ ción de los problemas y la toma de decisiones de los gerentes en cada ni­ vel, se convierten en herramientas para la implantación de la estrategia de KAIZEN. La administración debe tener en mente estos requisitos al desarrollar los programas tanto de entrenamiento como educativos para la introducción de los conceptos de KAIZEN. Se han desarrollado muchos conceptos y herramientas útiles en el Ja­ pón al implantar la estrategia de KAIZEN y creo que la mayor parte de ellos también son válidos en otros países. Éstos incluyen la filosofía orientada al cliente, el ciclo de PHRA, la administración funcional trans­ versal, el despliegue de la política y herramientas tales como diagramas de los sistemas y tablas de la calidad. De acuerdo con el Prof. Yoshinobu Nayatani, de la Osaka Electronics Communication University, la estrategia de KAIZEN y la administra­ ción del CTC producen los efectos siguientes: 1. La gente entiende los asuntos, críticos reales con más rapidez. 2. Se pone más énfasis en la fase de planificación. 3. Se fomenta una forma de pensamiento orientada al proceso. 4. La gente se concentra en los asuntos de más importancia. 5. Todos participan en la construcción del nuevo sistema. r - l r , enque las crearonlos dioses o sus ancestros al principio del tiempo, con un equilibrio demográfico que sabíancómo Mi convicción de que el concepto de KAIZEN es válido no sólo enel J a- pón sino también en otros países está basada en mi observación de que todas la personas tienen un deseo instintivo de mejorarse. Aunque es cierto que los factores culturales afectan el comportamien- toindividual, también es cierto que el comportamiento individual puede medirse y afectar mediante una serie de factores o procesos. Por lo tan- to, siempre es posible, sin tomar encuenta la cultura, subdividir el com- portamiento en procesos yestablecer puntos de control y revisión. Esta es la razón de que herramientas administrativas tales como la toma de decisiones y la solución de los problemas tengan una validez universal. Si bien el impacto de los factores culturales necesita ser considerado al aplicar el pensamiento orientado al proceso, no se niega en lo más mínimo la validez del pensamiento orientado al proceso. KAIZEN no reemplaza ni excluye la innovación. Más bien, los dos son complementarios. Idealmente, la innovación debe principiar des- pués que KAIZEN haya sido agotado y KAIZEN debe continuar tan pron- tocomo seinicie la innovación. KAIZEN yla innovación son ingredien- tes inseparables del progreso. Dice Yotaro Kobayashi, de Fuji Xerox, "KAIZEN mejora el aportándole el valor agregado. Está destinado a rendir resultados positivos si los esfuerzos son continuos hacia una meta bien definida". "Sin embargo, KAIZEN está limitado porque no o de manera fundamental el Tan pronto como el valor margi- nal de KAIZEN comienza a declinar, debe uno cambiar al reto de la in- novación. El trabajo de la alta administración es mantener el equilibrio entre el KAIZEN y la innovación, y nunca olvidar la búsqueda de opor- tunidades innovadoras. '' Por último, en tanto yo mismo heconfirmado eneste libro el impacto de la estrategia de KAIZEN en la comunidad comercial, creo que KAIZEN es muy aplicable ensectores no comerciales tales como los ser- vicios gubernamentales, escuelas y otras instituciones, y que sería útil incluso en los países de economía controlada. Estas instituciones pueden carecer de la motivación de lucro, pero el concepto de KAIZEN permanece como criterio válido para comprobar el progreso. En este contexto, puede ser oportuno citar a Claude Lévi-Strauss sobre el concepto del progreso. En una observación hecha en el Simpo- sio Internacional sobre Productividad en el J apón en 1 983, dijo: 278 KAIZEN 278 KAIZEN Mi convicción de que el concepto de KAIZEN es válido no sólo en el J a­ pón sino también en otros países está basada en mi observación de que todas la personas tienen un deseo instintivo de mejorarse. Aunque es cierto que los factores culturales afectan el comportamien­ to individual, también es cierto que el comportamiento individual puede medirse y afectar mediante una serie de factores o procesos. Por lo t an­ to, siempre es posible, sin tomar en cuenta la cultura, subdividir el com­ portamiento en procesos y establecer puntos de control y revisión. Esta es la razón de que herramientas administrativas tales como la toma de decisiones y la solución de los problemas tengan una validez universal. Si bien el impacto de los factores culturales necesita ser considerado al aplicar el pensamiento orientado al proceso, no se niega en lo más mínimo la validez del pensamiento orientado al proceso. KAIZEN no reemplaza ni excluye la innovación. Más bien, los dos son complementarios. Idealmente, la innovación debe principiar des­ pués que KAIZEN haya sido agotado y KAIZEN debe continuar tan pron­ to como se inicie la innovación. KAIZEN y la innovación son ingredien­ tes inseparables del progreso. Dice Yotaro Kobayashi, de Fuji Xerox, “ KAIZEN mejora el síatu quo aportándole el valor agregado. Está destinado a rendir resultados positivos si los esfuerzos son continuos hacia una meta bien definida” . “ Sin embargo, KAIZEN está limitado porque no reemplaza o cambia de manera fundamental el síatu quo. Tan pronto como el valor margi­ nal de KAIZEN comienza a declinar, debe uno cambiar al reto de la in­ novación. El trabajo de la alta administración es mantener el equilibrio entre el KAIZEN y la innovación, y nunca olvidar la búsqueda de opor­ tunidades innovadoras.” Por último, en tanto yo mismo he confirmado en este libro el impacto de la estrategia de KAIZEN en la comunidad comercial, creo que KAIZEN es muy aplicable en sectores no comerciales tales como los ser­ vicios gubernamentales, escuelas y otras instituciones, y que sería útil incluso en los países de economía controlada. Estas instituciones pueden carecer de la motivación de lucro, pero el concepto de KAIZEN permanece como criterio válido para comprobar el progreso. En este contexto, puede ser oportuno citar a Claude Lévi-Strauss sobre el concepto del progreso. En una observación hecha en el Simpo­ sio Internacional sobre Productividad en el Japón en 1983, dijo: Llamamos primitivas a algunas sociedades debido a su deseo de permane­ cer en el mismo estado en que las crearon los dioses o sus ancestros al principio del tiempo, con un equilibrio demográfico que sabían cómo Mi sincera esperanza es que podamos superar nuestro estado "prirniti- vo" y que la estrategia de KAIZEN pueda finalmente encontrar aplica- ción en la comunidad comercial, pero también en todas las instituciones y sociedades del mundo entero. mantener y en un protegido por sus leyes so- ciales y una convicción metafísica. [Cursivas agregadas. ] Cambiando la de la compañía 279 Cambiando la cultura de la compañía 279 mantener y en un estándar de vida inalterable protegido por sus leyes s o ­ ciales y una convicción metafísica. [Cursivas agregadas.] Mi sincera esperanza es que podamos superar nuestro estado “ primiti­ vo” y que la estrategia de KAIZEN pueda finalmente encontrar aplica­ ción en la comunidad comercial, pero también en todas las instituciones y sociedades del mundo entero. . . -----------------"'------------------------- ---- -- - _L _in- - . - · · ,, __ ;;111. : . 14fil1~ 1LIJDOUDUUl!i/ CA!Ulm . . . . . . . --------------------- Muda (Desperdicio) Muri (Tensión) Mura (Discrepancia) 1 . Personal l. Potencial humano 1 . Potencial humano 2. Técnica 2. Técnica 2. Técnica 3. Método 3. Método 3. Método 4. Tiempo 4. Tiempo 4. Tiempo Instalaciones Instalaciones Instalaciones 6. Patrones y herramientas 6. Patrones y herramientas 6. Patrones y herramientas 7. Materiales 7. Materiales 7. Materiales 8. Volumendeproducción 8. Volumendeproducción 8. Volumende producción 9. Inventario 9. Inventario 9. Inventario 1 0. Lugar 1 0. Lugar 1 0. Lugar 1 1 . Forma de pensar 1 1 . Forma de pensar 1 1 . Forma de pensar Se han desarrollado varios sistemas de puntos de comprobación de KAIZEN para ayudar tanto a los trabajadores como a la administra- ción a estar siempre alertas de las áreas para el mejoramiento. El si- guiente es un ejemplo muy utilizado para emplear tres puntos de comprobación: \/ -, T Apéndice A Lista de comprobación de las 3-M de las actividades de KAIZEN Se han desarrollado varios sistemas de puntos de comprobación de KAIZEN para ayudar tanto a los trabajadores como a la administra­ ción a estar siempre alertas de las áreas para el mejoramiento. El si­ guiente es un ejemplo muy utilizado para emplear tres puntos de comprobación: Muda (Desperdicio) Muri (Tensión) Mura (Discrepancia) 1. Personal I. Potencial humano 1. Potencial humano 2. Técnica 2. Técnica 2. Técnica 3. Método 3. Método 3. Método 4. Tiempo 4. Tiempo 4. Tiempo 5. Instalaciones 5* instalaciones 5. Instalaciones 6. Patrones y herramientas 6. Patrones y herramientas 6. Patrones y herramientas 7. Materiales 7. Materiales 7. Materiales 8. Volumen de producción 8. Volumen de producción 8. Volumen de producción 9. Inventario 9. Inventario 9. Inventario 10. Lugar 10. Lugar 10. Lugar 11. Forma de pensar 11. Forma de pensar 11. Forma de pensar u .-n n a a itm /e re tB irtM . www Paso 3 (limpieza) Mantener limpio el lugar de trabajo. Paso 2 (poner las cosas en orden) Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser utilizadas cuando se necesiten. Un ingeniero mecánico es- tadounidense recuerda que pasaba horas buscando herramientas y partes cuando trabajaba en Cincinnati. Sólo después de que se unió a una compañía japonesa y vio la facilidad con que los traba- jadores podían encontrar lo que necesitaban se dio cuenta del va- lor de "seiton". Diferenciar entre lo necesario y lo innecesario y descartar lo inne- cesario. Paso l seiri (enderezar) • Trabajo en proceso • Herramientas innecesarias • Maquinaria no ocupada • Productos defectuosos • Papeles y documentos El movimiento de 5-S toma su nombre de cinco palabras japonesas que principian con y Como par- te de la administración visual de un programa general, con frecuencia se colocan signos que repiten los pasos en el taller. Apéndice B El movimiento de cinco pasos de KA1ZEN El movimiento de 5-S toma su nombre de cinco palabras japonesas que principian con s: seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke. Como par­ te de la administración visual de un programa general, con frecuencia se colocan signos que repiten los pasos en el taller. Paso 1 seiri (enderezar) ■ Trabajo en proceso ■ Herramientas innecesarias ■ Maquinaria no ocupada ■ Productos defectuosos ■ Papeles y documentos Diferenciar entre lo necesario y lo innecesario y descartar lo inne­ cesario. Paso 2 seiton (poner las cosas en orden) Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser utilizadas cuando se necesiten. Un ingeniero mecánico es­ tadounidense recuerda que pasaba horas buscando herramientas y partes cuando trabajaba en Cincinnati. Sólo después de que se unió a una compañía japonesa y vio la facilidad con que los t raba­ jadores podían encontrar lo que necesitaban se dio cuenta del va­ lor de “ seiton” . Paso 3 seiso (limpieza) Mantener limpio el lugar de trabajo. Paso (disciplina) Seguir los procedimientos enel taller. Paso 4 (aseo personal) _ Hacer del aseo y de la pulcritud un hábito, principiando con la propia persona. El movimiento de cinco pasos de KAIZEN 283 Paso 4 seiketsu (aseo personal) Hacer del aseo y de la pulcritud un hábito, principiando con propia persona. Paso 5 shitsuke (disciplina) Seguir los procedimientos en el taller. El movimiento de cinco pasos de KAIZEN l. ¿Cuándohacerlo? l. ¿Por qué lohace? l. ¿Cómo lohace? 2. ¿Cuándoestá hecho? 2. ¿Por qué hacerlo? 2. ¿Cómo sehace? 3. ¿Cuándo debe hacerse? 3. ¿Por qué hacerlo allá? 3 . ¿Cómo debe hacerse? 4. ¿En que otraocasión 4. ¿Por qué hacerlo 4. ¿Puede usarse este puede hacerse? entonces? método en01 ras áreas? 5 . ¿En qué otraocasión 5. ¿Por qué hacerlo 5. ¿Exisceotra forma debe hacerse? así? de hacerlo? 6. ¿Hay alguna vez 6. ¿Hayalgunadelas3-MU 6. ¿Hay algo de las 3-MU? en la forma de pensar? 3-MU eneste método? l. ¿Quién lohace? l. ¿Qué hacer? l. ¿Dónde hacerlo? 2. ¿Quién está haciéndolo? 2. ¿Qué seestá haciendo? 2. ¿Dóndesehace? 3 . ¿Quién debe estar 3. ¿Qué debe hacerse? 3. ¿Dónde debe hacerse? haciéndolo? 4. ¿Quién otropuede 4. ¿Que otracosa puede 4. ¿Enqué otrolugar hacerlo? hacerse? puede hacerse? ¿Quién otrodebe estar ¿Que otracosa debe 5. ¿En qué otrolugar haciéndolo? hacerse? debe hacerse? 6. ¿Quién está haciendo 6. ¿Cuál de las 3-MU se 6. ¿Dónde seestán las 3-MU? están haciendo? haciendo las 3-MU? Apéndice C Las seis preguntas ¿Quién? ¿Qué? ¿Dónde? 1. ¿Quién lo hace? i. ¿Qué hacer? 1, ¿Dónde hacerlo? 2. ¿Quién está haciéndolo? 2. ¿Qué se está haciendo? 2. ¿Dónde se hace? 3. ¿Quién debe estar 3. ¿Qué debe hacerse? 3. ¿Dónde debe hacerse? haciéndolo? 4. ¿Quién otro puede 4. ¿Que otra cosa puede 4. ¿En qué otro lugar hacerlo? hacerse? puede hacerse? 5. ¿Quién otro debe estar 5. ¿Que otra cosa debe 5. ¿En qué otro lugar haciéndolo? hacerse? debe hacerse? 6. ¿Quién está haciendo 6. ¿Cuál de las 3-MU se 6. ¿Dónde se están las 3-MU? están haciendo? haciendo las 3-MU? ¿Cuándo? ¿Por qué? ¿Cómo? 1. ¿Cuándo hacerlo? 1. ¿Por qué lo hace? 1. ¿Cómo lo hace? 2. ¿Cuándo está hecho? 2. ¿Por qué hacerlo? 2. ¿Cómo se hace? 3. ¿Cuándo debe hacerse? 3. ¿Por qué hacerlo allá? 3. ¿Cómo debe hacerse? 4. ¿En que otra ocasión 4. ¿Por qué hacerlo 4. ¿Puede usarse este puede hacerse? entonces? método en otras áreas? 5. ¿En qué otra ocasión 5. ¿Por qué hacerlo 5. ¿Existe otra forma debe hacerse? así? de hacerlo? 6. ¿Hay alguna vez 6. ¿Hay alguna de las 3-MU 6. ¿Hay algo de las 3-MU? en la forma de pensar? 3-MU en este método? "En ocasiones seagrega "medición" como quintacategoríaen la listaele comprobación, encuyo caso se llama lista de comprobación ele las 5-~t Máquina (Instalaciones). l. ¿Satisface los requisitos de la producción? ¿Satisface la capacidad del proceso? 3. ¿La lubricación (engrasado) es adecuada? ¿Es adecuada la inspección? ¿Se detiene con frecuencia la operación debido a dificultades mecánicas? ¿Satisface los requisitos de precisión? 7. ¿Hace ruidos extraños? ¿Es adecuada la disposición del equipo? 9. ¿Hay suficientes máquinas instaladas? 10. ¿Está todo en buen orden de operación? A. Man (hombre) (Operador). l. ¿Sigue los estándares? ¿Es aceptable su eficiencia en el trabajo? 3. ¿Está consciente del problema? ¿Es responsable? ¿Es calificado? 6. ¿Es experimentado? ¿Se le asignó el trabajo adecuado? ¿Está dispuesto a mejorar? 9. ¿Mantiene buenas relaciones humanas? ¿Es saludable? Apéndice D Lista de comprobación de las 4M* A. A/an (hombre) (Operador). 1. ¿Sigue los estándares? 2. ¿Es aceptable su eficiencia en el trabajo? 3. ¿Está consciente del problema? 4. ¿Es responsable? 5. ¿Es calificado? 6. ¿Es experimentado? 7. ¿Se le asignó el trabajo adecuado? 8. ¿Está dispuesto a mejorar? 9. ¿Mantiene buenas relaciones humanas? 10. ¿Es saludable? B. Máquina (Instalaciones). 1. ¿Satisface los requisitos de la producción? 2. ¿Satisface la capacidad del proceso? 3. ¿La lubricación (engrasado) es adecuada? 4. ¿Es adecuada la inspección? 5. ¿Se detiene con frecuencia la operación debido a dificultades mecánicas? 6. ¿Satisface los requisitos de precisión? 7. ¿Hace ruidos extraños? 8. ¿Es adecuada la disposición del equipo? 9. ¿Hay suficientes máquinas instaladas? 10. ¿Está todo en buen orden de operación? *En ocasiones se agrega “ medición” como quinta categoría en la lista de comprobación, en cuyo caso se llama lista de comprobación de las 5-M. ~I de operación ¿Son adecuados los estándares de trabajo? ¿Están mejorados los estándares de trabajo? 3. ¿Es un método seguro? ¿Es un método que asegure un buen producto? 5. ¿Es un método eficiente? ¿Es adecuada la secuencia del trabajo? ¿Es adecuado el ajuste? ¿Son adecuadas la temperatura yla humedad? ¿Son adecuados el alumbrado y la ventilación? ¿Existeel contacto adecuado conlos procesos anterior y siguiente? C. Material 1 . ¿Existen algunos errores enel volumen? ¿Existe algunos errores en lagraduación? 3. ¿Existe algún error enel nombre de la marca? ¿Existen algunas impurezas mezcladas? 5. ¿Es adecuado el nivel del inventario? 6. ¿Hay algún desperdicio enel material? ¿Es adecuado el manejo? ¿Está abandonado el trabajo enproceso? 9. ¿Es adecuado el arreglo? ¿Es adecuado el estándar de lacalidad? 286 KAIZEN 286 KAIZEN C. Material 1. ¿Existen algunos errores en el volumen? 2. ¿Existe algunos errores en la graduación? 3. ¿Existe algún error en el nombre de la marca? 4. ¿Existen algunas impurezas mezcladas? 5. ¿Es adecuado el nivel del inventario? 6. ¿Hay algún desperdicio en el jnaterial? 7. ¿Es adecuado el manejo? 8. ¿Está abandonado el trabajo en proceso? 9. ¿Es adecuado el arreglo? 10. ¿Es adecuado el estándar de la calidad? D. Método de operación 1. ¿Son adecuados los estándares de trabajo? 2. ¿Están mejorados los estándares de trabajo? 3. ¿Es un método seguro? 4. ¿Es un método que asegure un buen producto? 5. ¿Es un método eficiente? 6. ¿Es adecuada la secuencia del trabajo? 7. ¿Es adecuado el ajuste? 8. ¿Son adecuadas la temperatura y la humedad? 9. ¿Son adecuados el alumbrado y la ventilación? 10. ¿Existe el contacto adecuado con los procesos anterior y siguiente? -_¡--~- t. "· 1rr;,;rfFplfJ!'/ llHUUJ/ lllL/ ftj-~ Míf. 4"il. A. " . . . . ;. ,. j. tt. ill· . - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - "La descripción de las siete herramientasestadísticas esta adaptada de The Qucst for Higher Quality: The Derning Prize andQuality Control, RICOH Company, Ltd. , con autorización. l. Diagramas dePareto. Estos diagramas clasifican los problemas de acuerdo con la causa y fenómeno. Los problemas son diagramas de acuerdo a la prioridad, utilizando un formato de gráfica de barras, conel 1 00%indicando lacantidad total del valor perdido. 2. Diagramas decausa y efecto. Estos diagramas seutilizan para ana- lizar lascaracterísticas deunproceso osituación ylos factores que contribuyen a ellas. Los diagramas de causa y efecto también se llaman "gráficas de espina de pescado" o "gráficas de hueso de Godzilla". 3. Histogramas. Los datos de frecuencia obtenidos por las medi- ciones muestran unpicoalrededor dedeterminado valor. A lava- riación de las características de la calidad se le llama "distribu- ción" y la figura que muestra la frecuencia enforma deestaca se Existen dos métodos distintos para la resolución de los problemas. El primer método seusacuando sedisponededatos yel trabajo es analizar- los para resolver un problema en particular. La mayor parte de los problemas que sepresentan enlas áreas relacionadas conlaproducción caenenestacategoría. Las sieteherramientas estadísticas" para lareso- lución analítica de los problemas son: Apéndice E Herramientas de KAIZEN para la resolución de los problemas Las siete herramientas estadísticas Existen dos métodos distintos para la resolución de los problemas. El primer método se usa cuando se dispone de datos y el trabajo es analizar­ los para resolver un problema en particular. La mayor parte de los problemas que se presentan en las áreas relacionadas con la producción caen en esta categoría. Las siete herramientas estadísticas* para la reso­ lución analítica de los problemas son: 1. Diagramas de Pareto. Estos diagramas clasifican los problemas de acuerdo con la causa y fenómeno. Los problemas son diagramas de acuerdo a la prioridad, utilizando un formato de gráfica de barras, con el 100% indicando la cantidad total del valor perdido. 2. Diagramas de causa y efecto. Estos diagramas se utilizan para ana­ lizar las características de un proceso o situación y los factores que contribuyen a ellas. Los diagramas de causa y efecto también se llaman “ gráficas de espina de pescado” o “ gráficas de hueso de Godzilla” . 3. Histogramas. Los datos de frecuencia obtenidos por las medi­ ciones muestran un pico alrededor de determinado valor. A la va­ riación de las características de la calidad se le llama “ distribu­ ción” y la figura que muestra la frecuencia en forma de estaca se *La descripción de las siete herramientas estadísticas esta adaptada de The Quest for Higher Quality: The Deming Prize and Quality Control, RICOH Company, Ltd., con autorización. -··----___,¡, Enmuchas situaciones administrativas, nosedispone detodos losdatos necesarios para la resolución de los problemas. El desarrollo de un nuevo producto esunejemplo. La forma ideal dedesarrollar un nuevo productoseríaidentificar lasnecesidades del cliente, traducirestas nece- sidades enrequisitos técnicos y luego traducir los requisitos técnicos a losrequisitos delaproducción. Deigual manera conel desarrollo deun Estas herramientas son ampliamente usadas por los círculos del CC y por otrosgrupos pequeños, así como por el personal deingenieros y ge- rentes, para identificar los problemas y resolverlos. Todas ellas son herramientas estadísticas yanalíticas, ylosempleados encompañías ac- tivas enCCTC estánentrenados para usar estas herramientas ensus ac- tividades rutinarias. designa como histograma. Seusa principalmente para determinar los problemas revisando laforma deladispersión, el valor central y la naturaleza de la dispersión. 4. Cartasdecontrol. Existen dos tipos devariaciones: lasvariaciones inevitables que ocurren bajo condiciones normales y las que pueden llevar a una causa. A esta última sele llama "anormal". Las cartas de control sirven para detectar tendencias anormales conlaayuda degráficas lineales. Estas gráficas difieren delasgrá- ficas lineales estándar enque tienen líneas delímites decontrol en losnivelescentral, superior einferior. Los datos demuestra setra- zan enpuntos sobre la gráfica paraevaluar las situaciones y ten- dencias del proceso. 5. Diagramas dedispersión. Enundiagramadedispersiónsetrazandos partes delosdatos correspondientes. Lasdiferenciasenel trazadode estos puntos muestra larelación entre los datos correspondientes. 6. Gráficas. Existenmuchas clasesdegráficas empleadas, quedepen- den de la forma deseada y del propósito del análisis. Las gráficas de barras comparan los valores por medio de barras paralelas, en tantoque las gráficas lineales seutilizan para mostrar variaciones duranteunperiodo. Las gráficas circulares indican ladivisiónpor categorías de valores y las cartas de radar ayudan al análisis de conceptos previamente evaluados. 7. Hojasdecomprobación. Estas estándiseñadas para tabular losre- sultados mediante una revisión rutinariade la situación. 288 KAIZEN 288 KAIZEN designa como histograma. Se usa principalmente para determinar los problemas revisando la forma de la dispersión, el valor central y la naturaleza de la dispersión. 4. Cartas de control. Existen dos tipos de variaciones: las variaciones inevitables que ocurren bajo condiciones normales y las que pueden llevar a una causa. A esta última se le llama “ anormal” . Las cartas de control sirven para detectar tendencias anormales con la ayuda de gráficas lineales. Estas gráficas difieren de las grá­ ficas lineales estándar en que tienen líneas de límites de control en los niveles central, superior e inferior. Los datos de muestra se t ra­ zan en puntos sobre la gráfica para evaluar las situaciones y ten­ dencias del proceso. 5. Diagramas de dispersión. En un diagrama de dispersión se trazan dos partes de los datos correspondientes. Las diferencias en el trazado de estos puntos muestra la relación entre los datos correspondientes. 6. Gráficas. Existen muchas clases de gráficas empleadas, que depen­ den de la forma deseada y del propósito del análisis. Las gráficas de barras comparan los valores por medio de barras paralelas, en tanto que las gráficas lineales se utilizan para mostrar variaciones durante un periodo. Las gráficas circulares indican la división por categorías de valores y las cartas de radar ayudan al análisis de conceptos previamente evaluados. 7. Hojas de comprobación. Estas están diseñadas para tabular los re­ sultados mediante una revisión rutinaria de la situación. Estas herramientas son ampliamente usadas por los círculos del CC y por otros grupos pequeños, así como por el personal de ingenieros y ge­ rentes, para identificar los problemas y resolverlos. Todas ellas son herramientas estadísticas y analíticas, y los empleados en compañías ac­ tivas en CCTC están entrenados para usar estas herramientas en sus ac­ tividades rutinarias. Las Nuevas Siete En muchas situaciones administrativas, no se dispone de todos los datos necesarios para la resolución de los problemas. El desarrollo de un nuevo producto es un ejemplo. La forma ideal de desarrollar un nuevo producto sería identificar las necesidades del cliente, traducir estas nece­ sidades en requisitos técnicos y luego traducir los requisitos técnicos a los requisitos de la producción. De igual manera con el desarrollo de un l. Diagrama de relaciones. Este diagrama aclara las interrelaciones en una situación compleja que comprende muchos factores in- terrelacionados y sirve para aclarar las relaciones de causa y efecto entre los factores. 2. Diagrama de afinidad. Este es esencialmente un método de ideas súbitas. Está basado en un trabajo de grupo en el cual todo parti- cipante escribe sus ideas y luego éstas ideas son agrupadas y reali- neadas por temas. 3. Diagrama de árbol. Este es una extensión del concepto del valor técnico del análisis funcional. Se aplica para mostrar las interrela- ciones entre las metas y las medidas. 4. Diagrama matricial. Este formato se usa para aclarar las rela- ciones entre dos factores distintos. El diagrama matricial suele emplearse para desplegar los requisitos de la calidad en las características de la contraparte (técnicas) y luego en los requisitos de la producción. nuevo método de fabricación para una mejor productividad. En ambos casos, no siempre sedispone de los datos necesarios - y los datos dispo- nibles con frecuencia sólo existen en las mentes de las personas interesa- das y están expresadas en forma verbal y no en cifras matemáticas=-. Tales datos verbales deben reacomodarse de manera que tengan signifi- cado para que pueda tomarse una decisión razonable. Muchas situaciones en la resolución de los problemas administrati- vos, requieren la colaboración de personas de distintos departamentos. Aquí también son escasos los datos difíciles y los que existen es pro- bable que sean muy subjetivos. En todos estos casos, es necesario ir más allá del enfoque analítico y usar el método de diseño para la resolución de los problemas. Las siete nuevas herramientas del CC (por locomún designadas como las Nuevas Siete) utilizadas para el método de diseño hanprobado ser útiles enáreas tales como el mejoramiento de la calidad del producto, reducción de costos, desarrollo del nuevo producto y despliegue de la política. Las Nuevas Siete se cuentan entre las herramientas más efectivas de los ge- rentes actuales, personal de staff o ingenieros. El método de diseño es un amplio enfoque de sistemas para la resolu- ción de los problemas caracterizado por la atención a los detalles. Otra característica del método de diseño es que involucra a personas de dis- tintos antecedentes, lo que lo hace efectivo en la resolución de los problemas interdepartamentales o de funciones transversales. Las Nuevas Siete herramientas son: Herramientas de KAIZEN para la solución de problemas 289 Herramientas (le KA1ZEN para la solución de problemas 289 nuevo método de fabricación para una mejor productividad. En ambos casos, no siempre se dispone de los datos necesarios —y los datos dispo­ nibles con frecuencia sólo existen en las mentes de las personas interesa­ das y están expresadas en forma verbal y no en cifras matemáticas—. Tales datos verbales deben reacomodarse de manera que tengan signifi­ cado para que pueda tomarse una decisión razonable. Muchas situaciones en la resolución de los problemas administrati­ vos, requieren la colaboración de personas de distintos departamentos. Aquí también son escasos los datos difíciles y los que existen es pro­ bable que sean muy subjetivos. En todos estos casos, es necesario ir más allá del enfoque analítico y usar el método de diseño para la resolución de los problemas. Las siete nuevas herramientas del CC (por lo común designadas como las Nuevas Siete) utilizadas para el método de diseño han probado ser útiles en áreas tales como el mejoramiento de la calidad del producto, reducción de costos, desarrollo del nuevo producto y despliegue de la política. Las Nuevas Siete se cuentan entre las herramientas más efectivas de los ge­ rentes actuales, personal de staff o ingenieros. El método de diseño es un amplio enfoque de sistemas para la resolu­ ción de los problemas caracterizado por la atención a los detalles. Otra característica del método de diseño es que involucra a personas de dis­ tintos antecedentes, lo que lo hace efectivo en la resolución de los problemas interdepartamentales o de funciones transversales. Las Nuevas Siete herramientas son: 1. Diagrama de relaciones. Este diagrama aclara las interrelaciones en una situación compleja que comprende muchos factores in- terrelacionados y sirve para aclarar las relaciones de causa y efecto entre los factores. 2. Diagrama de afinidad. Este es esencialmente un método de ideas súbitas. Está basado en un trabajo de grupo en el cual todo parti­ cipante escribe sus ideas y luego éstas ideas son agrupadas y reali- neadas por temas. 3. Diagrama de árbol. Este es una extensión del concepto del valor técnico del análisis funcional. Se aplica para mostrar las interrela­ ciones entre las metas y las medidas. 4. Diagrama matricial. Este formato se usa para aclarar las rela­ ciones entre dos factores distintos. El diagrama matricial suele emplearse para desplegar los requisitos de la calidad en las caracteristicas de la contraparte (técnicas) y luego en los requisitos de la producción. "Evaluación del Programay Técnica de Revisión. (N. del T. ) Mejoramientode la calidad Reducción del costo y ahorro de energía Mejoramientode la seguridad Análisis competitivo Análisis de reinvidicación Mejoramientode sistemas para el AC Prevención de la contaminación Administración de ventas Análisis dela información del mercado Administración del proveedor Despliegue de la política lyD Desarrollo de nueva tecnología Desarrollo de nuevos productos Despliegue de la calidad Mejoramientode las habilidades analíticas y de diagnóstico Programaciónde la producción Administración de la producción Mejoramientode la productividad Introducciónde la aú tornatización CC. La lista de aplicaciones de las Nuevas Siete para las actividades rela- cionadas con el mejoramientoes casi interminable. Si bien la lista que sigue muestra los principales campos de aplicación actual enel J apón, de ninguna manera esexhaustiva. No todas las SieteNuevas seusanen cada proyecto, pero seusa una omás, dependiendo de las necesidades del proyecto. 5. Diagrama matricial para análisis de datos. Este diagrama seusa cuando la cartamatricial noproporcionainformaciónlobastante detallada. Es el único método dentrodelas Nuevas Sieteque está basado enel análisis de datos y da resultados numéricos. 6. CPDP (Cartadel ProgramadeDecisióndel Proceso). Esta es una aplicacióndelacarta del programa dedecisióndel procesoutilizada enlainvestigación deoperaciones. Debido aque losprogramas de implantación nosiemprevande acuerdo conel plany debidoaque desarrollos inesperados probablemente tenganseriasconsecuencias, el CPDP hasidodesarrollado nosólopara llegar alaconclusiónóp- tima sinotambién para evitar sorpresas. 7. Diagrama de flecha. Con frecuencia, éste es usado en PERT (ProgramEvaluation and ReviewTechnique)" y enel MCC (Mé- tododel Camino Crítico). Utilizan unarepresentación dered para mostrar los pasos necesarios paraimplantar un plan. 290 KAIZEN 290 KAIZEN 5. Diagrama matricial para análisis de datos. Este diagrama se usa cuando la carta matricial no proporciona información lo bastante detallada. Es el único método dentro de las Nuevas Siete que está basado en el análisis de datos y da resultados numéricos. 6. CPDP (Carta del Programa de Decisión del Proceso). Esta es una aplicación de la carta del programa de decisión del proceso utilizada en la investigación de operaciones. Debido a que los programas de implantación no siempre van de acuerdo con el plan y debido a que desarrollos inesperados probablemente tengan serias consecuencias, el CPDP ha sido desarrollado no sólo para llegar a la conclusión óp­ tima sino también para evitar sorpresas. 7. Diagrama de flecha. Con frecuencia, éste es usado en PERT (Program Evaluation and Review Technique)* y en el MCC (Mé­ todo del Camino Crítico). Utilizan una representación de red para mostrar los pasos necesarios para implantar un plan. La lista de aplicaciones de las Nuevas Siete para las actividades rela­ cionadas con el mejoramiento es casi interminable. Si bien la lista que sigue muestra los principales campos de aplicación actual en el Japón, de ninguna manera es exhaustiva. No todas las Siete Nuevas se usan en cada proyecto, pero se usa una o más, dependiendo de las necesidades del proyecto. Aplicaciones típicas para las Siete Nuevas herramientas del CC. IyD Desarrollo de nueva tecnología Desarrollo de nuevos productos Despliegue de la calidad Mejoramiento de las habilidades analíticas y de diagnóstico Programación de la producción Administración de la producción Mejoramiento de la productividad Introducción de la aútomatización Mejoramiento de la calidad Reducción del costo y ahorro de energía Mejoramiento de la seguridad Análisis competitivo Análisis de reinvidicación Mejoramiento de sistemas para el AC Prevención de la contaminación Administración de ventas Análisis de la información del mercado Administración del proveedor Despliegue de la política ■"Evaluación del Programa y Técnica de Revisión. (N. del T.) Política de la compañía ¿Qué es la política de la compañía para el CTC? ¿Qué metas y me- didas seemplean con el fin de planificar, diseñar, producir, vender y asegurar buenos productos o servicios? ¿Qué éxito tiene y cómo Los Premios Deming al principio fueron iniciados con fondos aporta- dos por W. Edwards Deming con los productos de sus primeras confe- rencias en el J apón sobre el control de calidad y las regalías de la venta de los textos de sus conferencias y traducciones de su libro. En la ac- tualidad, los costos de los Premios Derning son aportados por J USE. Hay tres categorías de Premios Deming: el Premio Deming, que es otorgado a individuos; el Premio Deming de Aplicación, que es conce- dido a compañías y el Premio Deming de Fábrica. El Premio J apón del Control de Calidad, agregado en 1 97 0 como el premio más alto, sólo seotorga a las compañías que han demostrado un alto nivel sostenido de prácticas del CTC por lo menos cinco años des- pués de recibir un Premio Deming. La lista de comprobación para el examen del Premio Deming es indi- cativo de la gama de actividades conducidas en el J apón en el nombre del control total de la calidad. Demuestra que la auditoría del CC en el J apón es en realidad una auditoría del sistema general de administra- ción. x^ Apéndice F Premios Deming Los Premios Deming al principio fueron iniciados con fondos aport a­ dos por W. Edwards Deming con los productos de sus primeras confe­ rencias en el Japón sobre el control de calidad y las regalías de la venta de los textos de sus conferencias y traducciones de su libro. En la ac­ tualidad, los costos de los Premios Deming son aportados por JUSE. Hay tres categorías de Premios Deming: el Premio Deming, que es otorgado a individuos; el Premio Deming de Aplicación, que es conce­ dido a compañías y el Premio Deming de Fábrica. El Premio Japón del Control de Calidad, agregado en 1970 como el premio más alto, sólo se otorga a las compañías que han demostrado un alto nivel sostenido de prácticas del CTC por lo menos cinco años des­ pués de recibir un Premio Deming. La lista de comprobación para el examen del Premio Deming es indi­ cativo de la gama de actividades conducidas en el Japón en el nombre del control total de la calidad. Demuestra que la auditoría del CC en el Japón es en realidad una auditoría del sistema general de administra­ ción. Lista de comprobación para la auditoría del Premio Deming de Aplicación 1. Política de la compañía ¿Qué es la política de la compañía para el CTC? ¿Qué metas y me­ didas se emplean con el fin de planificar, diseñar, producir, vender y asegurar buenos productos o servicios? ¿Qué éxito tiene y cómo l. Administración de las utilidades. ii. Control de costos. iii. Control de compras e inventario. iv. Control del proceso de producción. v. Administración de las instalaciones. vi. Control de la instrumentación. vii. Administración del personal. viii. Relaciones laborales. ix. Programasde educación. x. Desarrollo del nuevo producto. xi. Administración de la investigación. xii. Relaciones con el proveedor. xiii. Procedimientos paralas quejas. xiv. Uso de la información del consumidor. xv. AC (Aseguramiento de la Calidad). xvi, Servicios al cliente. xvll, Relaciones con el cliente. 4. Implantación ¿Quéclasedeactividades sonconducidas paraasegurar el CTC en campos tales como lyD, diseño, compras, fabricación, inspección y ventas? Por ejemplo, deben revisarse los conceptos que siguen: 3. Educación y extensión ¿Qué clasede programas de educación seproporcionan en forma rutinaria, tales comoseminarios sobre el CEC (Control Estadístico delaCalidad), tanto dentro como fuera delacompañía? ¿Cómo se confirma laefectividad deesteprograma? ¿Quéeducación sepro- porciona alosproveedores y subcontratistas? ¿Cómosellevaacabo el sistema de sugerencias? 2. Organización y administración ¿Qué clase de organización se emplea para emprender y admi- nistrar el control estadístico delacalidad? Otros puntosaestudiar incluyenlaclaridad enlaautoridadyresponsabilidad, ycoordina- ción entre las divisiones, actividades de comités y actividades de grupos pequeños. (Organización funcional transversal. ) se comprueba? (Formación de la política, despliegue, implanta- ción y auditoría. ) 292 KAIZEN 292 KAIZEN se comprueba? (Formación de la política, despliegue, implanta­ ción y auditoría.) 2. Organización y administración ¿Qué clase de organización se emplea para emprender y admi­ nistrar el control estadístico de la calidad? Otros puntos a estudiar incluyen la claridad en la autoridad y responsabilidad, y coordina­ ción entre las divisiones, actividades de comités y actividades de grupos pequeños. (Organización funcional transversal.) 3. Educación y extensión ¿Qué clase de programas de educación se proporcionan en forma rutinaria, tales como seminarios sobre el CEC (Control Estadístico de la Calidad), tanto dentro como fuera de la compañía? ¿Cómo se confirma la efectividad de este programa? ¿Qué educación se pro­ porciona a los proveedores y subcontratistas? ¿Cómo se lleva a cabo el sistema de sugerencias? 4. Implantación ¿Qué clase de actividades son conducidas para asegurar el CTC en campos tales como IyD, diseño, compras, fabricación, inspección y ventas? Por ejemplo, deben revisarse los conceptos que siguen: I. Administración de las utilidades. ii. Control de costos. iii. Control de compras e inventario. iv. Control del proceso de producción. v. Administración de las instalaciones. vi. Control de la instrumentación. vii. Administración del personal. viii. Relaciones laborales. ix, Programas de educación. x, Desarrollo del nuevo producto. xi, Administración de la investigación, xü. Relaciones con el proveedor. xiii. Procedimientos para las quejas. xiv. Uso de la información del consumidor. xv. AC (Aseguramiento de la Calidad). xvi. Servicios al cliente. xvii. Relaciones con el cliente. 5. Efecto ¿Qué impacto tiene la introducción del CTC sobre la calidad del producto? ¿Qué impacto ha tenido sobre el servicio, entrega, cos- to, utilidades, seguridad y el entorno? ¿La compañía fabrica y vende artículos de máxima calidad? ¿Qué beneficios intangibles ha obtenido? 6. Para el futuro ¿Reconoce la compañía las fuerzas y debilidades actuales? ¿Exis- ten planes para llevar adelante el programa del CTC? ¿Cómo se relacionan estos planes, si los hay, con la política de la compañía a largo plazo? Algunos de los efectos tangibles e intangibles reportados por las compañías a las cuales se han otorgado los Premios Deming son: (a) Acopio y uso de la información sobre la calidad ¿Cómo se transmite la información desde la oficina prin- cipal y se distribuye entre las plantas, oficinas de ventas y departamentos? (b) Análisis ¿Cómo sedefinen los problemas importantes de la calidad ycómo seusan los métodos estadísticos para la resolución de los problemas? (e) Estandarización ¿Cómo seestablecen, usan y revisan los estándares? ¿Có-· mo se mantiene la estandarización y cómo se mantiene la congruencia entre los estándares? (d) Control ¿Cómo se establecen los puntos de control? ¿Cómo se adoptan las medidas preventivas? ¿Cuál es el sistema de control para medidas de emergencia y cómo se admi- nistra? ¿Cómo se utilizan las varias herramientas tales co- mo las cartas de control? ¿Están bajo control los procesos de producción? (e) Aseguramiento de la calidad ¿Cómo es administrado y diagnosticado el sistema de ase- guramiento de la calidad? ¿Cuál es el sistema para el de- sarrollo del nuevo producto? ¿Cómo sedespliegan las fun- ciones de calidad? ¿Qué medidas preventivas existen en las áreas de seguridad y responsabilidad del producto? ¿Qué medidas se emplean para el control y mejoramiento del proceso? Premios Deming 293 Premios Deming 293 (a) Acopio y uso de la información sobre la calidad ¿Cómo se transmite la información desde la oficina prin­ cipal y se distribuye entre las plantas, oficinas de ventas y departamentos? (b) Análisis ¿Cómo se definen los problemas importantes de la calidad y cómo se usan los métodos estadísticos para la resolución de los problemas? (c) Estandarización ¿Cómo se establecen, usan y revisan los estándares? ¿Có­ mo se mantiene la estandarización y cómo se mantiene la congruencia entre los estándares? (d) Control ¿Cómo se establecen los puntos de control? ¿Cómo se adoptan las medidas preventivas? ¿Cuál es el sistema de control para medidas de emergencia y cómo se admi­ nistra? ¿Cómo se utilizan las varias herramientas tales co­ mo las cartas de control? ¿Están bajo control los procesos de producción? (e) Aseguramiento de la calidad ¿Cómo es administrado y diagnosticado el sistema de ase­ guramiento de la calidad? ¿Cuál es el sistema para el de­ sarrollo del nuevo producto? ¿Cómo se despliegan las fun­ ciones de calidad? ¿Qué medidas preventivas existen en las áreas de seguridad y responsabilidad del producto? ¿Qué medidas se emplean para el control y mejoramiento del proceso? 5. Efecto ¿Qué impacto tiene la introducción del CTC sobre la calidad del producto? ¿Qué impacto ha tenido sobre el servicio, entrega, cos­ to, utilidades, seguridad y el entorno? ¿La compañía fabrica y vende artículos de máxima calidad? ¿Qué beneficios intangibles ha obtenido? 6. Para el futuro ¿Reconoce la compañía las fuerzas y debilidades actuales? ¿Exis­ ten planes para llevar adelante el programa del CTC? ¿Cómo se relacionan estos planes, si los hay, con la política de la compañía a largo plazo? Algunos de los efectos tangibles e intangibles reportados por las compañías a las cuales se han otorgado los Premios Deming son: Creciente conciencia yparticipación de todos en laadministración. Mayor sensibilidad hacia la calidad y la solución de problemas. Mejor comunicación tanto horizontal como vertical. Calidad mejorada del trabajo. Relaciones humanas mejoradas. Retroalimentación mejorada de la información. Habilidades administrativas mejoradas. Impregnación del concepto "en el mercado". Delineación precisa entre responsabilidad y autoridad. Mayor confianza en el desarrollo del nuevo producto. Conversión al pensamiento orientado a metas. Estandarización mejorada. Uso más activo del control de calidad estadístico. Efectos Mayor participación en el mercado. Mayor volumen de ventas. Volumen incrementado de producción. Exito en el desarrollo de nuevos productos. Reducción del tiempo de desarrollo del producto. Desarrollo de nuevos mercados. Calidad mejorada. Menos quejas. Reducción de costos por defectos. Menos procesos. Más sugerencias de los empleados. Menos accidentes industriales. Efectos 294 KAIZEN 294 KAIZEN Efectos tangibles Mayor participación en el mercado. Mayor volumen de ventas. Volumen incrementado de producción. Exito en el desarrollo de nuevos productos. Reducción del tiempo de desarrollo del producto. Desarrollo de nuevos mercados. Calidad mejorada. Menos quejas. Reducción de costos por defectos. Menos procesos. Más sugerencias de los empleados. Menos accidentes industriales. Efectos intangibles Creciente conciencia y participación de todos en la administración. Mayor sensibilidad hacia la calidad y la solución de problemas. Mejor comunicación tanto horizontal como vertical. Calidad mejorada del trabajo. Relaciones humanas mejoradas. Retroalimentación mejorada de la información. Habilidades administrativas mejoradas. Impregnación del concepto “ en el mercado” . Delineación precisa entre responsabilidad y autoridad. Mayor confianza en el desarrollo del nuevo producto. Conversión al pensamiento orientado a metas. Estandarización mejorada. Uso más activo del control de calidad estadístico. ---------------- -------------------- Canonfabrica cámaras, máquinas copiadoras ycomputadoras deofici- na. Sus actividades deKAIZEN están centradas enel SPC (Sistema de Producción Canon). Como semuestraenel diagrama del SPC (Fig. G-1 ), los objetivos sonfabricar productos demejor calidad auncosto menor y entregarlos con mayor celeridad. Para alcanzar estos objetivos, Ca- non hadesarrollado los tres sistemas siguientes; AC (Aseguramiento de laCalidad), AP (Aseguramiento enlaProducción) y EP (Entrenamien- to del Personal). Laprimera delastres estructuras básicas del SPC es el sistemadeAC. Laexcelenciaenlacalidad es critica paraganar unrespeto mundial para sus productos. Enconsecuencia, Canon tratadeasegurar lamejor cali- dad en todas las etapas del desarrollo) producción y ventas. Lasegunda estructura básicaenel SPC es el AP (Aseguramiento enla Producción). Canon ha ideado dos subsistemas para realizar las metas del AP deentrega rápida ybajocosto. El SistemaHIT deCanon (equiva- lenteaJ usto aTiempo) y el SistemadeSeñales. El Sistema HIT significa hacer las partes y productos sólo cuando sean necesarios y sólo enla cantidad necesaria. Canon utilizaya seatarjetasoseñales HIT para este propósito. Estos subsistemas estándiseñados paralograr lafabricación justo a tiempo entantoseadoptala filosofía del "control visual". Latercera estructurabásicaenel SPC esel SistemaEP (Entrenamien- to del Personal), deacuerdo con el cual los empleados de Canon están siempre educándose enun programa educativo vitalicio. Los otros instrumentos vitales para realizar losobjetivos del SPC son las "cuatro inversiones" y la "eliminación delos nueve desperdicios". Las cuatro inversiones están dirigidas alas tecnologías, recursos huma- Apéndice G Actividades de KAIZEN en Canon: Estudio de un caso Canon fabrica cámaras, máquinas copiadoras y computadoras de ofici­ na. Sus actividades de KAIZEN están centradas en el SPC (Sistema de Producción Canon). Como se muestra en el diagrama del SPC (Fig. G-l), los objetivos son fabricar productos de mejor calidad a un costo menor y entregarlos con mayor celeridad. Para alcanzar estos objetivos, Ca­ non ha desarrollado los tres sistemas siguientes: AC (Aseguramiento de la Calidad), AP (Aseguramiento en la Producción) y EP (Entrenamien­ to del Personal). La primera de las tres estructuras básicas del SPC es el sistema de AC. La excelencia en la calidad es critica para ganar un respeto mundial para sus productos. En consecuencia, Canon trata de asegurar la mejor cali­ dad en todas las etapas del desarrollo, producción y ventas. La segunda estructura básica en el SPC es el AP (Aseguramiento en la Producción). Canon ha ideado dos subsistemas para realizar las metas del AP de entrega rápida y bajo costo. El Sistema HIT de Canon (equiva­ lente a Justo a Tiempo) y el Sistema de Señales. El Sistema HIT significa hacer las partes y productos sólo cuando sean necesarios y sólo en la cantidad necesaria. Canon utiliza ya sea tarjetas o señales HIT para este propósito. Estos subsistemas están diseñados para lograr la fabricación justo a tiempo en tanto se adopta la filosofía del “ control visual” . La tercera estructura básica en el SPC es el Sistema EP (Entrenamien­ to del Personal), de acuerdo con el cual los empleados de Canon están siempre educándose en un programa educativo vitalicio. Los otros instrumentos vitales para realizar los objetivos del SPC son las “ cuatro inversiones” y la “ eliminación de los nueve desperdicios” . Las cuatro inversiones están dirigidas a las tecnologías, recursos huma- Fig, G-1 de Convenciones y juntas de informes Actividad "limpia tu taller" Acti1 1 1 dades de sugerencias Actividadde grupos pequenos Activación del taller Sistema de operación de SPC. Sistema de aseguramiento del costo lyD de la administración y tecnotooias de producción. Sistema de aseguramiento de la calidad FC: Metasde mejoramientodel sistemapara todas las catej:loríasde la administración Sistema de entrenamiento del personal Establecerel sistemadeaseguramientodela ca- lidad Establecer lineas de producciónde flujo completo Aurrentar la efectividaddel personal Un Taller Modelo significa un taller en donde: • El desempeño mejore continuamente • Se hagan esfuerzos continuos para el desarrollo del perso- nal. • Siempre exista el KAIZEN para la reducción de desperct- cios. • las funciones y metas individuales estén definidas con cla- ridad. • L as reglas acordadas sean estrictamente obedecidas. • L o que ocurra en el taller se vea y entienda con facilidad. Politica del SPC Propósito del SPC Alta calidad Bajo costo Entrega rápida Propósito del SPC Alta calidad Bajo costo Entrega rápida Política del SPC Establecer el sistema de aseguramiento de la ca­ lidad Establecer lineas de producción de flujo completo Aumentar la efectividad del personal Un Taller Modelo significa un taller en donde: • El desempeño mejore continuamente • Se hagan esfuerzos continuos para el desarrollo del perso­ nal. • Siempre exista el KAIZEN para la reducción de desperdi­ cios. • Las funciones y metas individuales estén definidas con cla­ ridad. • Las reglas acordadas sean estrictamente obedecidas. • Lo que ocurra en el taller se vea y entienda con facilidad. SPC: Metas de mejoramiento del sistema parai todas las categorías de la administración Actividad de grupos pequeños Actividades de sugerencias Actividad "limpia tu taller" Convenciones y juntas de informes Fig. G-i Carta estructural del SPC (Sistema de Producción Canon). Categoría Ti po de del desperdi ci o Naturaleza del desperdi ci o ahorro Trabajo en proceso Apilar el material que no es Mejoramiento del necesario de inmediato inventario Rechazos Producción de productos Menos rechazos defectuosos Instalaciones Tener maquinaria ociosa y Aumentar la tasa de desperfectos, tomar dema- utilización de la siado tiempo para los ajustes capacidad Gastos Invertir de más para la Rebaja de los gastos producción requerida Mano de obra Exceso de personal debido al Asignaciones eficientes indirecta mal sistema de mano de obra de trabajo indirecta Diseño Producir artículos con más Reducción de costos funciones de las necesarias Talento Emplear gente para trabajos Ahorro o rnaxlrnlzaclón que pueden ser mecanizados de la mano de obra o asignados a gente menos hábil Movimiento No trabajar de acuerdo al Mejoramiento del estándar de trabajo estándar de trabajo Inicio de produc- Iniciar lentamente la Cambio rápido a la ción del nuevo estabilización de la produc- plena producción de 1 ínea producto ción del nuevo producto nos, instalaciones y bienestar. Canon cree que el descuido en cuales- quier de estas inversiones conducirá finalmente al fracaso de la compañía. Respecto al desperdicio, éstenosiempre es obvio y confrecuencia es- tá disfrazado enla rutina diaria. Sinun marco de trabajo definido, es difícil decir si se debe uno tomar la molestia de eliminar una ciase en particular de desperdicio o si no. En consecuencia, el SPC clasifica el desperdicio ennueve tipos, que semuestran enla Fig. G-2. Actividades de KAIZEN en Canon: Estudio de un caso 297 Actividades de KAIZEN en Canon: Estudio de un caso 297 nos, instalaciones y bienestar. Canon cree que el descuido en cuales- quier de estas inversiones conducirá finalmente al fracaso de la compañía. Respecto al desperdicio, éste no siempre es obvio y con frecuencia es­ tá disfrazado en la rutina diaria. Sin un marco de trabajo definido, es difícil decir si se debe uno tomar la molestia de eliminar una ciase en particular de desperdicio o si no. En consecuencia, el SPC clasifica el desperdicio en nueve tipos, que se muestran en la Fig. G-2. Categoría del desperdicio Naturaleza del desperdicio Tipo de ahorro Trabajoen proceso Apilar el material que noes necesariode inmediato Mejoramientodel inventario Rechazos Producción de productos defectuosos Menos rechazos Instalaciones Tener maquinaria ociosa y desperfectos, tomar dema­ siadotiempopara los ajustes Aumentar la tasa de utilización de la capacidad Gastos Invertir de más para la producción requerida Rebaja de los gastos Manode obra indirecta Excesode personal debidoal mal sistema de manode obra indirecta Asignaciones eficientes de trabajo Diseño Producir artículos con más funciones de las necesarias Reducción de costos Talento Emplear gente para trabajos que pueden ser mecanizados oasignados a gente menos hábil Ahorroomaximización de la manode obra Movimiento Notrabajar de acuerdoal estándar de trabajo Mejoramientodel estándar de trabajo Iniciode produc­ ción del nuevo producto Iniciar lentamente la estabilización de la produc­ ción del nuevoproducto Cambiorápidoa la plena producción de línea Fig. G-2 Nueve categorías de desperdicios de Canon. Las actividades del SPC son juzgadas por la eliminación de los nueve desperdicios. La administración de Canon cree que el uso de esta clasifi- cación de nueve partes para tratar con el desperdicio (1 ) ayuda a los empleados a llegar a estar conscientes del problema, (2) los ayuda a cambiar del mejoramiento operacional al mejoramiento de sistemas, y (3) ayuda a los empleados a reconocer la necesidad de autodesarrollo. La Fig. G-3 muestra el diagrama de sistemas para los nueve desperdi- cios en la producción según lo percibe Canon. La administración de Canon estima que los esfuerzos en toda la compañía para reducir el desperdicio mediante el SPC ahorró ~24 billo- nes (U S. $1 00 millones) en 1 983. El éxito del sistema SPC ha dado al personal de su fábrica gran confianza y orgullo al contribuir a las utili- dades de la compañía. La meta final de la reducción del desperdicio sedespliega desde laalta administración hasta abajo al taller y cada año seestablecen metas para cada nivel. En una de las plantas de Canon, está en marcha un proyecto llamado "Proyecto 1 00de Mejoramiento". La Fig. G-4 muestra lahoja usada en este proyecto. Desperdicio en los gastos Dinero Desperdicio en el trabajo en proceso Desperdicio en las instalaciones Métodofsi stema esperdicio en el diserio Desperdicio en la admlnls tración Desperdicio en el Personal Personal Desperdicio en la primera fase de producclóni- - - - - - - ~ 298 KAIZEN 298 KAIZEN |Despe(^^^^n^^^mer^as^d^produccíón|- Fig. G-3 Nueve desperdicios en la producción. Las actividades del SPC son juzgadas por la eliminación de los nueve desperdicios. La administración de Canon cree que el uso de esta clasifi­ cación de nueve partes para tratar con el desperdicio (1) ayuda a los empleados a llegar a estar conscientes del problema, (2) los ayuda a cambiar del mejoramiento operacional al mejoramiento de sistemas, y (3) ayuda a los empleados a reconocer la necesidad de autodesarrollo. La Fig. G-3 muestra el diagrama de sistemas para los nueve desperdi­ cios en la producción según lo percibe Canon. La administración de Canon estima que los esfuerzos en toda la compañía para reducir el desperdicio mediante el SPC ahorró ¥ 24 billo­ nes (U S. $100 millones) en 1983. El éxito del sistema SPC ha dado al personal de su fábrica gran confianza y orgullo al contribuir a las utili­ dades de la compañía. La meta final de la reducción del desperdicio se despliega desde la alta administración hasta abajo al taller y cada año se establecen metas para cada nivel. En una de las plantas de Canon, está en marcha un proyecto llamado “ Proyecto 100 de Mejoramiento” . La Fig. G-4 muestra la hoja usada en este proyecto. Eneste proyecto sedicealos gerentes que piensenenmás de200ta- reas parael mejoramiento y lameta para el capataz esde 1 00. Cada su- pervisor recibeuna hojadel "Proyecto 1 00deKAIZEN" para fijarla en lapared del taller. Cada vez que piense enun nuevo mejoramiento, lo escribeenlahoja. Esta listasirvecomo una guía útil enlaplanificación de las actividades mensuales del taller. Enalgunas otras plantas, sedicealoscapataces quereservenlamedia hora entre las 1 1 :30 a. m. y las 1 2:00 h como tiempo de KAIZEN -tiempo denohacer nada excepto pensar respecto alosmejoramientos enel taller-. Los capataces nodebenni siquiera contestar el teléfono o asistir ajuntasduranteesteperiodo de30minyselesavisaalasfábricas que no celebren juntas a esa hora. Los capataces utilizan este periodo para identificar los problemas y trabajar en programas de KAIZEN. LaFig. G-5es una listadelospremios anuales deCanon. Debeobser- varse que los premios son otorgados a individuos, grupos pequeños y unidades de taller, yque los premios seprometen para mostrar el apre- cio de la administración por los esfuerzos y resultados. (la Fig. G-5se muestra enlas páginas siguientes. ) Fig. Lo que sigueexplica qué escribir enla hoja: l. Desperdicio: Designación de uno de los nueve desperdicios. 2. Problema: Seanotael problema correspondiente acada desperdi- ciojunto conlasituación ideal paraidentificar la brecha entre lo que "debe ser" y loque "es": 3. SM: Relaciona la causa a una de las 5M: máquina, material, hombre, método y medición. 4. Núm. Número de serie. 5. Acciones para el mejoramiento: Medidas preventivas para lograr el estado ideal (las consultas conotros departamentos sonbienre- cibidas). 6. Persona a cargo: Nombre dela persona. 7. Programa: Fecha crítica para laterminación del proyecto. 8. Efecto proyectado: La proyección de un efecto (sirvecomo guía para la prioridad). Categorla de Plan Medidas preventivas Persona a cargo Programa Electo desperdicio proyectado Problema 5M Núm. Acciones L rnea Informe para el mejo- rarniento •. v. \ 1 Categoría de desperdicio Plan Medidas preventivas Persona a cargo Programa Efecto proyectado Problema 5M Núm. Acciones para el mejo­ ramiento Línea Informe Fig. G-4 Proyecto 100 de KAIZEN. Lo que sigue explica qué escribir en la hoja: 1. Desperdicio: Designación de uno de los nueve desperdicios. 2. Problema: Se anota el problema correspondiente a cada desperdi­ cio j unto con la situación ideal para identificar la brecha entre lo que “ debe ser” y lo que “ es” . 3. 5M: Relaciona la causa a una de las 5M: máquina, material, hombre, método y medición. 4. Núm. Número de serie. 5. Acciones para el mejoramiento: Medidas preventivas para lograr el estado ideal (las consultas con otros departamentos son bien re­ cibidas). 6. Persona a cargo: Nombre de la persona. 7. Programa: Fecha crítica para la terminación del proyecto. 8. Efecto proyectado: La proyección de un efecto (sirve como guía para la prioridad). En este proyecto se dice a los gerentes que piensen en más de 200 ta­ reas para el mejoramiento y la meta para el capataz es de 100. Cada su­ pervisor recibe una hoja del “ Proyecto 100 de KAIZEN” para fijarla en la pared del taller. Cada vez que piense en un nuevo mejoramiento, lo escribe en la hoja. Esta lista sirve como una guía útil en la planificación de las actividades mensuales del taller. En algunas otras plantas, se dice a los capataces que reserven la media hora entre las 11:30 a.m. y las 12:00 h como tiempo de KAIZEN —tiempo de no hacer nada excepto pensar respecto a los mejoramientos en el taller—. Los capataces no deben ni siquiera contestar el teléfono o asistir a juntas durante este periodo de 30 min y se les avisa a las fábricas que no celebren juntas a esa hora. Los capataces utilizan este periodo para identificar los problemas y trabajar en programas de KAIZEN. La Fig. G-5 es una lista de los premios anuales de Canon. Debe obser­ varse que los premios son otorgados a individuos, grupos pequeños y unidades de taller, y que los premios se prometen para mostrar el apre­ cio de la administración por los esfuerzos y resultados, (la Fig. G-5 se muestra en las páginas siguientes.) U· mejo- o para Premi ados Nombre Otorgado a Conteni do Premi o~($) Premi o (otros) por año Concedi do en Premio Taller Sección Taller que ha realizado el 30% de 200,000 Viaje de estudio 1 - 2 Convención de SPC Modelo mejoramientos por 3 años canse- (900) al extranjero para el cutivos es ejemplar en Canon gerente de sec- ción, Cabeza de Aguila de Oro para la sección Premio Taller Sección L o mismo que el anterior y es 1 00,000 E:scudo de Aguila 1 0-20 Convención de SPC Modelo, se- representativo de Canon (450) (Plata) gundo lugar. Premio por Eli- Bloque Taller o grupo que ha hecho 50,000 50 Convención de SPC minar los Nueve mejoramientos notables en la (225) Desperdicios reducción de los desperdicios Premio de Supervisor; L os que han concebido concep- Viaje de estudio 3 Convención de SPC Desempei' \o de Subgerente de tos únicos en la reducción de des- al extranjero eliminación de SPC sección; Ingeniero perdicios tuvieron éxito en la Desperdicios, en jefe administración del taller Convención de SPC Premio de Grupo pequeño Grupo que ha mostrado un 50,000 2 Convención de Actividades desempei' \o notable en activida- (225) actividades gleba- Excelentes de des de grupos pequeños les del grupo pe- Grupo queño en Canon pequei' \o Premio Pre- Individual L os 20 primeros en puntos 300,000 Medalla de Oro 20 Convenciones des sidenclal de acumulativos por sugerencias (1 ,350) gerencias para el Puntos ramiento del traba] Acumulativos Nombre Otorgado a Contenido Premio ¥ ($) Premio (otros) Premiados por año Concedido en Premio Taller Modelo Sección Taller que ha realizado el 30% de mejoramientos por 3 años conse­ cutivos y es ejemplar en Canon 200,000 (900) Viaje de estudio al extranjero para el gerente de sec­ ción, Cabeza de Aguila de Oro para la sección 1 - 2 Convención de SPC Premio Taller Modelo, se­ gundo lugar. Sección Lo mismo que el anterior y es representativo de Canon 100,000 (450) Escudo de Aguila (Plata) 1 0 -2 0 Convención de SPC Premio por Eli­ minar los Nueve Desperdicios Bloque Taller o grupo que ha hecho mejoramientos notables en la reducción de los desperdicios 50,000 (225) 50 Convención de SPC Premio de Desempeño de SPC Supervisor; Subgerente de sección; Ingeniero en jefe Los que han concebido concep­ tos únicos en la reducción de des­ perdicios y tuvieron éxito en la administración del taller Viaje de estudio al extranjero 3 Convención de SPC para eliminación de Desperdicios, Convención de SPC Premio de Actividades Excelentes de Grupo pequeño Grupo pequeño Grupo que ha mostrado un desempeño notable en activida­ des de grupos pequeños 50,000 (225) 2 Convención de actividades globa­ les del grupo pe­ queño en Canon Premio Pre­ sidencial de Puntos Acumulativos individual Los 20 primeros en puntos acumulativos por sugerencias 300,000 (1,350) Medalla de Oro 20 Convenciones de su­ gerencias para el mejo­ ramiento del trabajo Fig. G-5 Lista de los premios anuales otorgados en Canon. Fig. sde oras de oras de oras e eren- eren- Premi ados Nombre Otorgado a Conteni do Premi o~($) Premi o (otros) por año Concedi do en Individual L os primeros 30 en puntos por 1 00,000 Medalla de Plata 30 Convencion de sug Premio Prest- sugerencias (450) cias para el mejora dencial por miento del trabajo Puntos Anuales Premio Presi- Individual, grupo Sugerencias notables arriba 1 00,000 1 0- 20 Convención de sug dencia! del nivel B (450) cias para el mejora miento del trabajo Premio Presi- Individual, grupo L os mas notables de quienes Viaje de estudio 2 Convención de SP dencial reciben Premios Presidenciales al extranjero Especial para el líder Premio de Oro Proveedor Compañía cooperadora que ha 300,000 Escudo de Aguila 1 J unta de ejecutivos lormado sistemas prometedores (1 ,350) (Oro) compañíascooperad para calidad, costo y entrega Premiode Plata Proveedor Compañia cooperadora que ha 200,000 Escudo de Aguila 1 - 2 J unta de ejecutivos formado sistemas prometedores (900) (Plata) compañíascooperad para calidad, costo y entrega Premio Especial Proveedor Compañía cooperadora con alto 1 00,000 1 -2 por J unta de ejecutivo desempeño en la ingeniería de (450) categoría compañíascooperad producción, productividad o me- jorarniento de la calidad Nombre Otorgado a Contenido Premio ¥ ($) Premio (otros) Premiados por año Concedido en Premio Presi­ dencial por Puntos Anuales Individual Los primeros 30 en puntos por sugerencias 100,000 (450) Medalla de Plata 30 Convención de sugeren­ cias para el mejora­ miento del trabajo Premio Presi­ dencia! Individual, grupo Sugerencias notables arriba del nivel B 100,000 (450) 10 -2 0 Convención de sugeren­ cias para el mejora­ miento del trabajo Premio Presi­ dencial Especial Individual, grupo Los más notables de quienes reciben Premios Presidenciales Viaje de estudio al extranjero para el líder 2 Convención de SPC Premio de Oro Proveedor Compañía cooperadora que ha formado sistemas prometedores para calidad, costo y entrega 300,000 (1,350) Escudo de Aguila (Oro) 1 Junta de ejecutivos de compañías cooperadoras Premio de Plata Proveedor Compañía cooperadora que ha formado sistemas prometedores para calidad, costo y entrega 200,000 (900) Escudo de Aguila (Plata) 1 - 2 Junta de ejecutivos de compañías cooperadoras Premio Especial Proveedor Compañía cooperadora con alto desempeño en la ingeniería de producción, productividad o me­ joramiento de la calidad 100,000 (450) 1-2 por categoría Junta de ejecutivos de compañías cooperadoras Fig. G-5 (continuación) · I ~1 1 1 1 1 1 1 ~l~llllH~llHH 1 1 1 1 M014063 1 1 m 1 9 7 89682 61 1 285 COMPAÑÍA EDITORIAL CONTINENTAL l31 K Ej. 1 . · . . ypor quéKAIZEN puede funci loen J apón). . . . cómo KAIZEN puede,pigminuirel punto et equ'f bf io. : . -- ~- r . } . . . cómoKAIZEN capacit 1 auna compañía para quel~ptoveche lasoportunidad 3S competitivas -YSL sea e . fo eco o ía de Crecimientolento O de recirnienCCal. 658. 562 EnKAIZEN: Laclavetle laventaja competitivajaponesa, el Sr. Imai muestra. . : . . . cémo introduciendo las prácticas deKAIZEN enel trabajosepuede aumentar fácilmente laproductividad el 30%, 50% oincluso él 1 00%o más • La planificación de las. utilidades. • La satisfacción del cliente. • Los programas de control total de la calidad; • LGs sistemas desugerencias. "' :. • Las actividade de grupos pequeños. • La producción justo a tiempo. • Los proGesos "justo a tiempo". · • Los sistemas de mejoramiento. • La a ministración transversal de funciones. -. i I ( • Ejecución o "despliegue" de la política. • El despliegue de la calidad. • El mantenimiento productivo total. · • Las relaciones con e proveedor. • El compromiso de la atta administración. ~ La cultura de la empresa. • La solución de problemas en áreas tales como las relaciones laborales-administrativas. . Ahora, por primera vez, los gerentes occidentales tienen 'unamplio manual de 1 6 prácticas administrativas deKAIZEN que pueden poner enejecución. Utilizando más de 1 00ejemplos deKA!ZEN enacción, 1 5 decasos empresariales y 50cartas ygráficas, el Sr. Imai exami- na todas las funciones que ~AIZEN desempeña en. . . 7' Ahora, por primera vez, los gerentes occidentales tienen un amplio manual de 16 prácticas administrativas de KAIZEN que pueden poner en ejecución. Utilizando rnás de 100 ejemplos de KAIZEN en acción, 15 estudios de casos empresariales y 50 cartas y gráficas, el Sr. Imai exami­ na todas las funciones que KAIZEN desempeña en. . . La planificación de las utilidades. La satisfacción del cliente. Los programas de control total de la calidad. Los sistemas de sugerencias. r Las actividades de grupos pequeños. La producción justo a tiempo. Los procesos “ justo a tiempo” . Los sistemas de mejoramiento. La administración transversal de funciones. Ejecución o “ despliegue” de la política. El despliegue de la calidad. El mantenimiento productivo total. Las relaciones con el proveedor. El compromiso de la alta administración. La cultura de la empresa. La solución de problemas en áreas tales como las relaciones laborales-administrativas. En KAIZEN: La clave de la ventaja competitiva japonesa, el Sr. Imai muestra. . . . . . cómo introduciendo las prácticas de KAIZEN en el trabajo se puede aumentar fácilmente la productividad el 30%, 50% o incluso él 100% o más sin mayor inversión de capital. . . . . . cómo KAIZEN puede disminuir el punto de-equilibrio. . . fs ' . . . cómo KAIZEN capacita a una compañía para que aproveche rá­ pidamente las oportunidades competitivas —ya sea en una economía de crecimiento lento o de crecirnien . . . y por qué KAIZEN puede funci lo en Japón). CCal.658.562 131K 17-08-2004 2000 789682 611285 COMPAÑÍA EDITORIAL CONTINENTAL