Las Claves De Exito De Toyota

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www.FreeLibros.com Si está interesado en recibir información sobre libros empresariales, envíe su tarjeta de visita a: Gestión 2000 Departamento de promoción Avda. Diagonal, 662-664; 2.aB 08034 Barcelona leí, 93 492 69 70 Fax 93 492 69 75 e-mail: [email protected] y ía recibirá sin compromiso alguno por su parte. VISITE NUESTRA WEB www.gestidn2000.com www.FreeLibros.com Las claves del éxito de Toyota 14 principios de gestión del fabricante más grande del mundo Jeffrey K. Liker GESTIÓN 2000 www.FreeLibros.com Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares del ,,··,/· bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informá­ tico y la distribución de ejemplares de eíla mediante alquiler o préstamo públicos. La edición original de esta obra ha sido publicada en lengua inglesa por Free Press división de Simón & Schuster, Inc., Nueva York, con el título :/. :,· r, Autor: :.//·., t t·/.· Traducción: t»· c.··. Diseño cubierta: :·.· x··/ · McGraw-Hill, 2004 y para la edición en lengua española © Ediciones Gestión 2000 Planeta DeAgosdni Profesional y Formación, S.L. Barcelona, ‘2006 ISBN-13: 978-84-96612-34-1 ISBN-10: 84-96612-34-1 Depósito legal: M. 41.378-2006 Fotocomposición: Zero Pre impresión, S.L. Impresión: Rotapapel Impreso en España - t··»·.. ·» s,·» t· t./ t-- , :.. ,· ./ ·,·.»..»·. .·. .. »..·· .·. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com / Indice Prólogo de Gary Convis......................................................................... 11 Prefacio...................................................................................................... 13 Agradecimientos...................................................................................... 19 Introducción del Instituto Lean Management de España.................. 25 P r i m e r a p a r t e . El poder de talla mundial del modelo Toyota J . El modelo Toyota: Utilización de la excelencia operacional como un arma estratégica .................................................................. 31 2. Cómo Toyota se convirtió en el mejor fabricante del mundo: la historia de la familia Toyoda y del sistema de producción de Toyota................................................................................................. 47 3. El corazón del sistema de producción de Toyota: Eliminación del desperdicio ..................................................................................... 63 4. Los 14 principios del modelo Toyota: Un resumen ejecutivo de la cultura detrás del TPS .............................................................. 73 5. El modelo Toyota en acción: El desarrollo «sin compromisos» del Lexus ............................................................................................... 81 6. El modelo Toyota en acción: Nuevo siglo, nuevo combustible, nuevo diseño de proceso: el P r i u s .................................................... 93 7 www.FreeLibros.com 8 t /.. ../ .··· .. :,· S e g u n d a p a r t e . Los principios empresariales del modelo Toyota Sección I. Filosofía a «largo plazo» 7. Principio 1: Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto p l a z o ..................................................................... 117 S e c c i ó n II. El proceso correcto producirá los resultados correctos 8. Principio 2: Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la s uperfi cie ........................................ 137 9. Principio 3: Utilice sistemas ,./· para evitar producir en e x c e s o ................................................................................................. 159 10. Principio 4: Nivele la carga de trabajo ·/.·.»/· ...................... 171 11. Principio 5: Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la p r i m e r a ............ 191 12. Principio 6: Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del emplea d o............ 207 13. Principio 7: Utilice el control visual de modo que no se oculten los p ro b le m a s.......................................................................... 219 14. Principio 8: Utilice sólo tecnología fiable y absolutamente probada que dé servicio a su personal y a sus procesos ............ 233 Sección III. Aiíada valor a la organización mediante el desarrollo de su personal y de sus socios 15. Principio 9: Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros ...................................................................................................... 249 16. Principio 10: Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa ..................... ......................... 265 17. Principio 11: Respete su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a m e j o r a r ........................................... 285 Sección IV. La resolución continua de los problemas fundamentales impulsa el aprendizaje organizativo 18. Principio 12: Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación ·,.»/· ,.»/.·.·. .............................................. 315 www.FreeLibros.com t».·. 9 19. Principio 13: Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las opciones; impleméntelas rápidamente .............................................................. 331 20. Principio 14: Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante ·/».·· y la mejora continua ·/·..»·...................................................................................................... 347 T e r c e r a p a r t e . Aplicación del modelo Toyota en su organización 21. Utilice el modelo Toyota para transformar las organizaciones técnicas y de s e r v ic io ............................................................................ 369 22. Cree su propia empresa /.» que aprende, asumiendo ideas del modelo Toyota.............. .................................................................. 395 Bibliografía. Referencias por capítulos ............................................... 423 Bibliografía adicional recomendada..................................................... 429 www.FreeLibros.com Prólogo Cuando me uní a Toyota después de dieciocho años trabajando en el sector del automóvil en Estados Unidos, no sabía exactamente lo que me esperaba. Pero estaba animado. No estaba cómodo con la dirección que la fabricación de automóviles americana estaba tomando, y presentía que en Toyota podría ser distinto. Enseguida me di cuenta de la diferencia funda­ mental entre Toyota y las empresas en las que trabajé previamente. En la planta fruto de la ·»· ..»·.·. entre Toyota y GM, llamada «Nummi» (New united motor manufacturing), en Fremont, California, fui testigo de la transformación de uno de los peores sistemas de fabricación de General Motors en la mejor planta de Estados Unidos. La diferencia era el modelo Toyota. En este libro, el doctor Liker explica los sistemas de dirección, pen­ samiento y filosofía que constituyen las bases del éxito de Tovota, dando al lector valiosas ideas que pueden ser aplicadas a cualquier negocio o situa- xión. Mientras muchos libros dan ideas sobre las herramientas y métodos del sistema de producción de Toyota (TPS), el libro del profesor Liker es único en su explicación de los amplios principios de trabajo en la cultura de Toyota. El modelo Toyota no es ni la vía japonesa ni la vía americana, ni tampo­ co la vía de Gary Convis de dirección. Es el camino fundamental por el que Toyota ve su mundo y hace negocios. El modelo Toyota, junto con el TPS, configura el ADN de Toyota. Este ADN nació con los fundadores de nues­ tra compañía y continúa siendo desarrollado y fomentado por nuestros ac­ tuales y futuros líderes. La vía de Toyota se sustenta sobre dos pilares o coaceptos básicos que la resumen rápidamente: «mejora continua» y «respeto a la gente». La mejo­ ra continua, a menudo llamada «kaizen», define la primera aproximación de Toyota a los negocios. Desafiarlo todo. Más importantes que las actuales www.FreeLibros.com 12 t /.. ../ .··· .. :,· mejoras individuales, el valor verdadero de la mejora continua está en crear la atmósfera de aprendizaje continuo y un entorno que no sólo esti­ mule, sino que además favorezca el cambio! Un entorno como éste sólo puede ser creado donde haya respeto p e r las personas y he aquí el se­ gundo pilar del modelo Toyota. Toyota demuestra este respeto dando al empleado la seguridad y buscando la complicidad de los miembros del equipo con una participación activa en la mejora de sus trabajos. Como di­ rectores, debemos asumir la responsabilidad de desarrollar y fomentar la confianza y el entendimiento mutuos entre todos los miembros del equipó: Creo que la dirección no tiene ningún rol más esencial que el de motivar involucrar al mayor número de personas para trabajar juntos en el objeti­ vo común. Definir y explicar cuál es este objetivo, compartir el camino para conseguirlo, motivar a todos para emprender el viaje, dar apoyo, y elimirpr los obstáculos; éstas son las razones de ser de la dirección. Debemos invo­ lucrar las mentes del personal de la empresa para que den apoyo y contri­ buyan con sus ideas a la organización. En mi experiencia, el modelo Toyota es el mejor método para cumplir este rol. De todas formas, los lectores de este libro comprenderán que toda or­ ganización debe desarrollar su propia vía de hacer los negocios. El modelo Toyota es el especial producto de la gente que creó Toyota y de su historia única. Toyota es una de las compañías con más éxito en el mundo. Espe­ ro que con este libro averigüen el porqué de su éxito y obtengan algunas ideas prácticas para desarrollar su propia experiencia. G ary C onvj s :»,·», o//·.· .. :,· , t·.·..»·.° :,· :·· :».//.··», r.»·./, www.FreeLibros.com Prefacio En 1982, cuando llegué por primera vez como nuevo asistente de profesor a la universidad de Michigan, Ann Arbor, la industria del automóvil se encontra­ ba en un serio caos en medio de una grave recesión nacional. La situación pa­ recía nefasta. La compañía Ford flirteaba seriamente con la bancarrota y los tres grandes estaban perdiendo su porción del mercado rápidamente. Había en esa época muchos debates sobre la causa raíz del problema. En el ambiente entre los ejecutivos del automóvil de Detroit se suponía que el motivo era la «invasión japonesa». En Japón, se habían aliado la indus­ tria y el gobierno construyendo unas barreras al comercio para prevenir la venta de automóviles americanos en Japón y bajando los precios ardficial- mente de los coches japoneses que vendían en Estados Unidos. Por su­ puesto, en las mentes de los ejecutivos de las compañías americanas, mien­ tras la causa raíz fuera la competencia injusta, no había necesidad seria de cambiar la manera de construir los automóviles. En cambio, confiaban en que los canales políticos corregirían los errores. Entonces tuve la fortuna de ser invitado por David Colé y Robert Colé {dos profesores de la universidad de Michigan que estaban llevando a cabo un estudio de la calidad japonesa) para trabajar en un estudio del ámbito de la automoción de Estados Unidos-Japón. De este estudio nació la idea de emplear el esfuerzo pam ayudar a las compañías estadounidenses a aprender de los fabricantes de automóviles japoneses. Mi proyecto enfo­ caba la forma cómo los fabricantes del automóvil trabajaban con sus pro­ veedores en el desarrollo de un nuevo producto en Estados Unidos y en japón. Los numerosos estudios que se hicieron sobre la industria del auto­ móvil Estados Unidos-Japón analizaban muchos aspectos, y todos coinci­ dieron en una misma conclusión. Independientemente de las actuaciones del gobierno japonés, el valor del yen, y de otros factores macroeconómi- 13 www.FreeLibros.com 14 t /.. ../ .··· .. :,· eos, las compañías automovilísticas japonesas eran muy buenas en la inge­ niería y en la construcción de automóviles. No precisaban necesariamente de trucos financieros o de marketing. No eran los líderes en tecnologías avanzadas de fabricación, ni tampoco en automatizaciones complejas. Ellos «diseñaban en calidad?, construían en calidad en todos los pasos del proceso, y lo hacían, de manera remarcable, con pocas horas de dedicación. No sólo los fabricantes japoneses de auto- moción eran buenos, sus proveedores principales también eran de los pri­ meros en ingeniería y fabricación, y trabajaban juntos como equipo. Pero ya en estos primeros estadios de mi introducción a la industria del automóvil en Japón, había indicadores que decían que Toyota era diferen­ te a los demás fabricantesjaponeses. Mientras en el proceso básico de desa­ rrollo del producto, los tres fabricantes de automóvil parecían similares, y los proveedores principales estaban todos integrados en parte del proceso de desarrollo del producto, había un tipo de asociación entre Toyota y sus proveedores que no era tan fuerte en el /.··.·. de Mazda y Nissan, Posteriormente, en 1991, John Campbell y yo obtuvimos la autorización para crear el JTMP (Japan Technology Management Program) en la uni­ versidad de Michigan, Ann Harbor, el cual aún dirijo. Los objetivos de este programa eran aprender las técnicas que habían ayudado a las mejores compañías japonesas a convertirse en industrias globalmente fuertes, en­ señar cuanto aprendíamos, y además animar a los estudiantes técnicos a aprender el idioma y la cultura japoneses mediante cursos e inmersiones en Japón. Este programa de investigación me permitió continuar mis estu­ dios sobre la industria japonesa del automóvil, y escogí ocuparme exclusi­ vamente de Toyota, y en particular de su proceso de desarrollo de produc­ tos y el sistema de producción de Toyota (TPS). La beca del gobierno estadounidense se centraba en la transferencia de conocimientos, y empe­ cé a estudiar los esfuerzos de Toyota en transferir sus métodos a sus em­ presas subsidiarias estadounidenses y en los esfuerzos de las compañías americanas de aprender de Toyota. A principios de los 90 los tres grandes productores del automóvil cono­ cían ya la realidad de la calidad japonesa y llegaron a la conclusión de que Toyota era la compañía que debían batir. Todos estudiaron activamente a Toyota y trataron de crear sus propias versiones de los sistemas de Toyota. Copiaron a la compañía en su sistema de producción, en el sistema de des­ arrollo de producto, y en la relación con los proveedores. Este gran interés por los sistemas de Toyota me permitieron enseñar sobre el sistema de pro­ www.FreeLibros.com t·./· 15 ducción de Toyota y el proceso de desarrollo de producto, e incluso me in­ volucraron ejerciendo de consultor para implementar esos sistemas. Tuve la oportunidad de trabajar en Estados Unidos, en el Reino Unido y en México en diversas industrias además de la del automóvil; en fabricación de pintu­ ra, barras de combustible nuclear, construcción y reparación de barcos, en organizaciones profesionales de ingeniería y de equipamiento judicial. He formado a agentes del cambio /» en cerca de un millar de compañías al­ rededor del mundo, y mi participación en estos cambios me ha dado un profundo conocimiento de lo que implica transformar una cultura y en aprender de Toyota. Mis estudios de compañías estadounidenses que trabajan para imple­ mentar versiones del sistema de producción de Toyota se recogen en un libro que edité titulado o.-··, t.» t·,.··.». / ts :»./·.·.· (Liker, 1997), ganador del premio «Shingo prize» (en honor de Shigeo Shingo, que ayudó a crear el TPS), en 1998. También en artículos que es­ cribí en colaboración sobre el sistema de desarrollo de producto de Toyota y la gestión de proveedores en s/» :»,.-.»· t..·.. y u·.·. o.·». t..·.·. que a su vez también ganaron sus «Shingo prize». Pero no fue hasta que fui invitado a escribir t /.. ../ .··· .. :,· que no tuve ía opor­ tunidad de ponerjuntos en un solo volumen 20 años de observaciones so­ bre Toyota y las compañías que aprendían de Toyota. Leyendo este libro se tendrá la impresión de que soy un fuerte defensor de Toyota. Como profesor y científico social, trabajo para ser objetivo, pero debo admitir que soy un fan del modelo Toyota. Creo que Toyota ha avanza­ do en la mejora continua, logrando involucrar a sus operarios con la empre­ sa a un nivel único, creando uno de los pocos ejemplos reales de aventura del aprendizaje de la historia humana, siendo por esto solo, un logro. Mucha de la investigación que hay tras este libro proviene de 20 años de visitas a j a pón, y entrevistas en las instalaciones de Toyota de allí y de Estados Unidos. Cuando fui invitado a escribir este libro, inmediatamente pregunté por el apoyo que me facilitaría Toyota con entrevistas específica­ mente centradas en el modelo Toyota. Amablemente accedieron. Justo en ese momento divulgaron su propia versión interna del modelo Toyota para preservar el «AJDN de Toyota» fuerte mientras se globalizaba y además for­ talecían a los miembros de sus equipos internacionales para poner en mar­ cha más subsidiarias. Este era el proyecto personal de Fujio Cho, presiden­ te de Toyota motor Co,, que aprendió el modelo Toyota de uno de sus inventores, Taiichi Ohno, y que accedió a una poco frecuente entrevista www.FreeLibros.com 16 t /.. ../ .··· .. :,· personal. Le pregunté cuál era el secreto que hacía único el importante éxito de Toyota. Su respuesta fue bastante sencilla: «La clave del modelo Toyota, y lo que hacía del éxito de Toyota algo úni­ co, no eran sus elementos individuales... lo importante era tener todos esos elementos juntos en un solo sistema. Esto debe ser practicado a diario de manera muy constante y no en ,··»· Durante un año pude entrevistar a cerca de 40 directores y ejecutivos de Toyota; de fabricación, ventas, desarrollo de producto, logística, recam­ bios, e ingeniería de producción. Reuní unas 120 horas de entrevistas, to­ das transcritas. En esas entrevistas incluí varios antiguos directores de Toyota, que dejaron la compañía para aplicar lo aprendido en compañías estadounidenses y también a varios proveedores de Toyota. Visité bastantes plantas de Toyota, plantas de proveedores, concesionarios de Toyota, al­ macenes distribuidores, un ·./ de proveedores, el campo de test de Arizona y el centro técnico de Toyota. He meditado sobre el impacto que me gustaría crear en los lectores de t /.. ../ .··· .. :,· En primer lugar, he tenido la oportunidad es­ pecial de entrar en la cultura de una única y excelente compañía y me gus­ taría compartir esta experiencia; en segundo lugar, Toyota es un modelo para muchas compañías de todo el mundo, y por eso me gustaría darles una visión diferente de lo que hace a Toyota tan exitosa. La idea funda­ mental que tengo en mis estudios de Toyota es que su éxito deriva del equi­ librio entre el rol de la gente en una cultura organizacional que espera y va­ lora su mejora continua, y un sistema técnico enfocado en obtener ei flujo de alto valor añadido. Esto conduce a mi tercer y más desafiante objetivo: ayudar a otras compañías a aprender de Toyota, de forma que ellos mismos puedan mejorar continuamente y situarse en el lugar que les corresponda. Para poder captar la complejidad del modelo Toyota y del sistema de producción de Toyota (TPS), he dividido este libro en tres partes. La pri­ mera parte es una introducción a sus éxitos actuales y a la historia de Toyota. Describe cómo el TPS se ha convertido en un nuevo paradigma de la fabricación, transformando los negocios de muchas industrias. La mejor forma de mostrar el modelo Toyota es ver su aplicación en el des­ arrollo del Lexus y del Prius. En ia segunda parte se exponen los 14 princi- pios del modelo Toyota que he identificado durante mi investigación. Estos principios básicos constituyen las herramientas técnicas de los sistemas de producción de Toyota (TPS) y la dirección de Toyota en general. Los 14 principios están divididos en cuatro secciones: www.FreeLibros.com t·./· 17 * t·//· /·, ,/. Toyota se toma seriamente los proyectos a largo plazo. El interés desde la cúpula dirigente de la compañía es añadir valor para los clientes y la sociedad. Esto conduce a realizar una in­ versión a largo plazo para construir una organización del aprendiza­ je, de forma que se pueda adaptar a los cambios del entorno y sobre­ vivir como organización productiva. Sin estos cimientos, ninguna de las inversiones de Toyota hechas en mejora continua y formación se­ rían posibles. * t/ ,·. ··.· ,·..·· / ·../·. ··.· Toyota es una compa­ ñía orientada al proceso. Han aprendido por su experiencia qué pro­ cesos funcionan, empezando con el ideal de un flujo pieza a pieza, (ver capítulo 8 para detalles). El flujo es la clave para conseguir la me­ j o r calidad y el menor coste con una alta seguridad y entusiasmo. En Toyota, esta centralización del proceso se encuentra en el ADN de la compañía, y los directivos creen firmemente que usando el proceso correcto les conducirá a los resultados deseados. • t· ».·· ./· .» ·,»·.·» .· ../. ..··//· . ,.»·. , / /·.·. El modelo Toyota incluye una serie de herramientas que es­ tán diseñadas para dar soporte a la gente en la mejora continua y el desarrollo continuo. Por ejemplo, el flujo pieza a pieza es un proceso muy solicitado y que rápidamente pone de relieve problemas que pi­ den soluciones rápidas o la producción pararía. Esto encaja perfecta­ mente en los objetivos de desarrollo del empleado de Toyota, porque le da a su gente el sentido de urgencia que necesitan para enfrentar­ se con los problemas del negocio. La visión de los directivos en Toyota es que ellos construyen personas, no sólo coches. • t./..· »··».-.»·. / . ··. .. / ,·//.- ,.·-···· ·.».· .» · ,»·.·» ../ ,·.».·.. El más alto nivel del modelo Toyota es lo­ grar la organización de la formación. Identificar las causas raíz de los problemas y evitar que ocurran, es la base del sistema de aprendizaje continuo de Toyota. Los duros análisis, las reflexiones y la comunica­ ción de las acciones emprendidas son el centro de la mejora como lo son también la disciplina para estandarizar las mejores técnicas cono­ cidas. La tercera parte del iibro trata de cómo las organizaciones pueden apli­ car el modelo Toyota y qué direcciones hay que tomar para convertirse en una organización del aprendizaje, en una organización /.» Hay un capí­ tulo donde se orienta específicamente cómo aplicar los principios del mo­ delo Toyota a las compañías de servicios que no fabrican productos. www.FreeLibros.com 18 t /.. ../ .··· .. :,· Comprender el éxito de Toyota y de la mejora de la calidad de sus siste­ mas no significa que automáticamente usted pueda transformar una com­ pañía con una cultura y circunstancias diferentes. Toyota puede ser fuente de inspiración, demostrando la importancia de la estabilidad en el lideraz­ go, y en los valores que van más allá dei rédito a corto plazo; y sugerir cómo la combinación correcta de filosofía, procesos, gerencia y resolución de problemas puede crear una empresa dei aprendizaje. Creo que todas las compañías que fabrican o dan servicio y que quieran tener éxito a largo plazo, han de convertirse en empresas del aprendizaje. Toyota es uno de los mejores modelos en el mundo. Aunque toda compañía debe encontrar su propio camino para aprender de ella misma, entender el modelo Toyota puede ser un gran paso para iniciar este viaje. J e f f r e y K. L i k e r , Ph.D. t»·..···, / :·/·,» +»» +·/· www.FreeLibros.com Agradecimientos Este iibro es el producto de 20 años de estudio de Toyota. Gran parte de este trabajo se realizó bajo los auspicios del JTMP, de la universidad de Michigan Ann Arbor, del cual soy actualmente el director. Este programa se inició en 1991 con una generosa aportación de la oficina de investiga­ ción científica de las fuerzas aéreas estadounidenses (AFOSR), aunque en realidad empezó gracias a la visión del senador Jeff Bingaman de Nuevo México, Eí senador Bingaman trabajó tras el telón para conseguir la financiación de programas universitarios como el mío para aprender de japón, enviar estudiantes técnicos allí y aprovechar los conocimientos aprendidos en los Estados Unidos. A finales de los ochenta y principios de los noventa, el desequilibrio en la «balanza de la formación» era enor­ me con una gran parte de la formación que partía de Estados Unidos ha­ cia Japón y muy poca que volvía. Esto ocurría por muchas razones, una de ellas era que Estados Unidos no querían escuchar. El éxito fenomenal de compañías como Toyota nos despertaron, y también Toyota ha contri­ buido por su parte en modificar el balance en el intercambio de forma­ ción. Toyota ha sido remarcablemente abierta en compartir sus fuentes de preeminencia competitiva con el resto del mundo. Una decisión histórica fue la de Eiji Toyoda en 1982 cuando, é! como director ejecutivo, junto con Shoichiro Toyoda, presidente, aprobaron el acuerdo con GM para crear Nummi, una ·»· ..»·.·. para fabricar automóviles, con la intención es­ pecífica de enseñar el modelo Toyota a GM. Eso significó compartir ía joya de la corona de Toyota, el famoso sistema de producción de Toyota (TPS), con su principal competidor global. Otro hito importante en abrir el TPS al mundo fue la decisión de crear el centro de apoyo de proveedores de Toyota en 1992, con el propósito de enseñar el sistema de producción 19 www.FreeLibros.com 20 t /.. ../ .··· .. :,· de Toyota a las compañías estadounidenses creando modelos de trabajo en plantas de todo tipo de industria. Yo personalmente me beneficié de esta generosa apertura. Desafortunadamente, no puedo agradecer individualmente a las mu­ chas personas de Toyota que amablemente accedieron a largas entrevistas y revisaron fragmentos de este libro con esmero. Pero algunas personas fueron particularmente influyentes en mi apren­ dizaje del modelo Toyota. Entre éstas incluyo (los cargos son en el mo­ mento de la entrevista): • Bruce Brownlee, Director General, Planificación corporativa y rela­ ciones externas del Toyota Technical Center —mi enlace principal para este libro. • Jim Olson, Vicepresidente Sénior, Toyota Motor Manufacturing North America —quien respaldó el libro desde el principio y animó a toda la empresa a participar en él. • Jim Wiseman, Vicepresidente, Toyota Motor Manufacturing, North America —quien me introdujo en el TPS. • Irv Miller, Vicepresidente del Grupo, Toyota Motor Saíes —quien me abrió las puertas al mundo de las ventas y distribución en Toyota. • Fujio Cho, Presidente de Toyota Motor Company—quien compartió su pasión por el modelo Toyota. • Gary Convis, Presidente de Toyota Motor Manufacturing, Kentucky y Managing Officer de Toyota —quien me ha ayudado a comprender el proceso de aprender las profundidades del modelo Toyota para un americano. • Toshiaki (Tag) Taguchi, Presidente y director general de Toyota Motor North America —quien me ha ayudado a comprender el mo­ delo Toyota en las ventas. • Jim Press, Executive Vicepresidente y Chief Operating Officer de Toyota Motor Sales, USA —quien me ha adentrado en la filosofía del modelo Toyota. • Al Cabito, Vicepresidente del Grupo, Administración y Ventas, Toyota Motor Sales, USA—quien me ayudó en la comprensión de la estrate' gia de Toyota de fabricación bajo pedido. • Tadashi (George) Yamashina, Presidente, Toyota Technical Center, USA —quien me introdujo al /.·.-. y me permitió una mejor comprensión del c.»/· ,.»/.·. • Kunihiko (Mike) Masaki, ex Presidente, Toyota Technical Center www.FreeLibros.com +,·..·-·.»· 21 —quien me dio muchísimas oportunidades de adentrarme en Toyota para estudiar el modelo Toyota. • Dave Baxter, Vicepresidente, Toyota Tech nica! Center —quien dedi­ có muchas horas a explicarme el sistema de desarrollo de producto Toyota y su filosofía subyacente. • Ed Mantey, Vicepresidente, Toyota Technical Center —él es un inge­ niero prueba viviente de que Toyota puede e n t r e n a r a ingenieros americanos para que entiendan el modelo Toyota. • Dennis Cuneo, Vicepresidente Sénior, Toyota Motor North America —quien me condujo po r su experiencia en NUMMI y me ayudó a comprender el compromiso social de Toyota. • Dick Mallery, Partner, Snell and Wilmer —quien me describió con pa­ sión cómo un abogado puede ser transformado p o r el modelo To­ yota. • Don Jackson, Vicepresidente, Producción, Toyota Motor Manufac- turing, Kentucky —quien me explicó y demostró qué quiere decir respetar y hacer partícipes a los trabajadores de la planta. • Glenn Uminger, Assistant General Manager, Business Management s Logistics Production Control, Toyota Motor Manufacturing, North America, Inc —quien me explicó cómo un conable de Toyota pudo desarrollar un TPS de apoyo para las oficinas y después liderar la lo­ gística de Norteamérica pasándoselo bien en todos los procesos. • Teruyuki Mirioura, ex Presidente, Toyota Motor Manufacturing, North America —que me encantó con sus historias reales sobre el aprendizaje del TPSjunto a su maestro Taiichi Ohno. • Steve Hesselbrock, Vicepresidente Operations, Trim Masters —quien me habló generosamente sobre sus años de aprendizaje para ser uno de los mejores proveedores de Toyota. • Hiyoshi Imaizumi, Presidente Trim Masters —quien me explicó la verdadera historia de ser un proveedor de Toyota en japón. • íchiro Suzuki, ex ingeniero en jefe del Lexus —quien me enseñó cómo es un superingerúero. • Takeshi Uchiyamada, Director de gestión Sénior y ex ingeniero en jefe del Prius —quien me enseñó qué es liderar un proyecto revolu­ cionario (Prius) trabajando con las personas. • Jane Beseda, GM y VP North American Parts Operations —quien me orientó en la manera Toyota de ver las tecnologías de la información y la automatización de forma que se me encendieran las bombillas so­ bre algunos aspectos. • Ken Elliott, Service Parts Center National Manager —quien compar- www.FreeLibros.com 22 t /.. ../ .··· .. :,· tió conmigo su historia al constuir la cultura del modelo Toyota en un nuevo centro de distribución de piezas. • Andy Lund, Program Manager. Sienna, Toyota Technical Center —quien me explicó aspectos de! traslado de la cultura de Toyota des­ de Japón hasta Estados Unidos desde la perspectiva de un americano que creció en Japón. • Jim Griffith, Vicepresidente, Toyota Technical Center —quien, siem­ pre con humos, corrigió mis errores de comprensión y modificó mi forma de comprender el modelo Toyota. • Chuck Gulash, Vicepresidente, Toyota Technical Center —quien, en una prueba de conducción, me enseñó «atención al detalle» en la evaluación de un vehículo. • Ray Tanguay, Presidente, Toyota Motor Manufacturing, Cañada —quien me mostró que la innovación en tecnología y el TPS pueden ir de la mano. Tengo una deuda especial con John Shook, antiguo directivo de Toyota que ayudó a poner en marcha a Nummi, el centro técnico de Toyota, y el cen­ tro de apoyo de proveedores de Toyota. John ha dedicado su carrera a enten­ der el modelo Toyota. El trajo su pasión a la universidad de Michigan donde se nos unió durante unos años como director de nuestro JTMP, y continúa hoy siendo un líder en la comunidad /» John fue mi mentor en el TPS, me en­ señó los principios básicos y luego, mientras se desarrollaba mi conocimiento, me dio las lecciones más sofisticadas de la filosofía del modelo Toyota. La mayor parte de este libro fue escrito en 2003, cuando tuve el privile­ gio de pasar un invierno, que fue muy frío en la costa este, en el soleado y cálido Phoenix, visitando a mi antiguo estudiante y ahora profesor Tom Choi, de la universidad del estado de Arizona, Con un precioso despacho privado sin ventanas, y golf por la tarde, fue el clima perfecto para escribir. La aventura de esos cuatro meses con mi amada esposa Deborah y mis hi­ jos Jesse y Emma se quedarán en la memoria para siempre. Este libro mira más allá del sistema de producción de Toyota, incluyen­ do la logística de las piezas y la gestión de la cadena de suministro. Mi com­ prensión de la «logística /.» ha sido enormemente mejorada por la in­ vestigación financiada por el SFTIP (Sloan Foundation’s Trucking Industry Program), dirigido por mi gran amigo y colega Chelsea (Chip) White del instituto de tecnología de Georgia. Finalmente, he obtenido muchísima ayuda en la edición y en la redac­ ción. Cuando mi editor me informó de que el libro doblaba la extensión www.FreeLibros.com +,·..·-·.»· 23 permitida, llamé preso del pánico a mi antiguo editor, Gary Peurasaari, para que me ayudara. Él puso su magia en todas las páginas del libro, reor­ ganizando el contenido donde era necesario, pero más importante aún, y siguiendo el modelo Toyota, eliminó muchas palabras de desperdicio, dán­ doles nueva vida con un verdadero valor añadido. Ha sido más un compa­ ñero en la redacción que un editor. También de Richard Narramore, el editor de McGraw-Hill que me propuso escribir el libro, y me guió a través de una segunda gran revisión llevando al libro hasta un nuevo nivel. Es una gran contribución al modelo Toyota la de estas dos personas enfrascadas en el libro día y noche, trabajando concienzudamente para encontrar las palabras adecuadas para escribir esta preciosa filosofía de la gestión. www.FreeLibros.com Introducción del Instituto Lean Management de España A mediados de la primera década del siglo xxi, el halo que rodea al sis­ tema de producción de Toyota (TPS) está acaparando la atención mun­ dial, en la medida que va siendo más difundido, conocida su elevada efi­ ciencia y los extraordinarios resultados que está obteniendo Toyota, en puertas de ser el líder mundial en ventas y, también, consolidada su valora­ ción global como compañía, la mejor del sector. El sistema de producción de Toyota es ampliamente conocido, en la actua­ lidad, como LEAN MANAGEMENT, denominación debida ajames Womack y Daniel jones en 1990, sobre todo desde que Womack fundara el t.» t»·.·,··. t»···.·..» Estados Unidos, para ayudar a las empresas a instaurar este particu­ lar modelo de gestión y extenderlo después a otros países, entre los que ahora también se cuenta España con su t»···.· t.» :»,.-.»· Además, nos cons­ ta que hay un fuerte interés en ello, por parte de diversos países hispanoameri­ canos, como hemos podido comprobar recientemente en el Congreso «Lean Summít 2006» celebrado en Sao Paulo (Brasil), donde coincidimos con repre­ sentantes de México, Argentina y otros países, a quienes brindamos nuestro apoyo, basado en el denominador común de la lengua. El /.» -»,.-.»·, por tanto, el TPS, ha superado ya el ámbito del au­ tomóvil y está siendo adoptado por empresas de otros sectores, con casos de éxito conocidos, como el de Zara, en España, por lo puede implantarse en cualquier empresa industrial o de servicios, aunque exige una nueva forma de pensar y hacer, y una mentalidad muy abierta. Pero el sector de la automoción es, en efecto, el que suele implantar pri­ mero la gestión /.», fruto de lo cual es su elevada eficiencia y competitivi- dad que, como decimos, debe ser trasladable a otros sectores. Afortunada­ mente, tanto en España, como en Latinoamérica (sobre todo en México y 25 www.FreeLibros.com 26 t /.. ../ .··· ·/ :,· el cono sur), hay empresas de! sector de la automoción, con implantacio­ nes avanzadas, que pueden servir de modelo para que los países hispano- parlantes puedan adoptar el sistema de producción de Toyota, en multitud de otros sectores de actividad. El libro para el que estamos realizando este prefacio introductorio ex­ pone el TPS con mucha claridad y viene acompañado de muchos casos y testimonios muy clarificadores. Además, no se limita a las técnicas de ges­ tión, ya conocidas y expuestas en muchos otros libros, sino que insiste en los aspectos relacionados con la particular forma de hacer del TPS, basada en la profunda reflexión, la mejora continua, un especial trato humano, ia consideración de los proveedores como extensión de la empresa, etcétera. El sistema de producción de Toyota, que va más allá de ser una forma de gestionar operaciones, busca deliberadamente la excelencia operacional como un arma estratégica y basa sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, en lugar de estar enfocado al corto plazo, como sucede con las empresas tradicionales, sobre todo si cotizan en Bolsa, pese a que Toyota lo hace. Quizá la parte más conocida de los sistemas /.» que encontrará muy correctamente expuesta en este libro, es la que trata de la gestión de los procesos buscando la perfección. En efecto, para Toyota, el proceso co­ rrecto producirá los resultados correctos y, yendo más allá aún, Toyota pre­ fiere un mal directivo gestionando un proceso correcto que un buen di­ rectivo que gestione un mal proceso. Podríamos decir que el «secreto» básico del TPS es el establecimiento de los procesos en flujo continuo, a fin de provocar que afloren los pro­ blemas, flujo que conviene sea tirado desde la demanda, adecuadamente «filtrada» por medio del nivelado de las cargas de trabajo. Cuando los pro­ blemas afloran, el TPS aboga por parar los procesos a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la primera, lo que supone una forma de pensar muy alejada de la gestión convencional. La reflexión ·/» .·· y la mejora continua desde grupos de trabajo ·/·..··· deben resolver los problemas y es importante que los métodos mejorados se estandaricen para asegurar que se opere de acuerdo con ellos en lo sucesivo. Otra gran característica de la gestión /.» en la que se insiste en ia obra que tiene en sus manos, es la utilización de sistemas sencillos de planifica-] ción y control, visuales siempre que sea posible y la utilización de tecnolo­ gía fiable y absolutamente probada. www.FreeLibros.com t»··..·» ../ t»···.· t.» :»,.-.»· .. t,» 27 Pero tan importante como todos los aspectos relacionados con la ges­ tión, son los aspectos relacionados con el liderazgo, el aprendizaje, los equipos humanos y el trato a ias personas. Dos de los principios expuestos en este libro abogan por el trabajo con personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de la empresa y el crecimiento de los líderes que com­ prendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros. Continuando en la línea menos conocida del TPS, la que va más allá de las técnicas de gestión, en esta obra el lector verá cómo se insiste y mucho, en el particular estilo de dirigir el sistema, tan alejado del estilo convencional. Así, por ejemplo, la dirección en Toyota se encuentra más fácilmente en el ,.-/ sea, en el lugar donde se trabaja con las operaciones, que no en lus­ trosas oficinas de administración, alejadas de donde realmente ocurren las cosas. Desde el Instituto Lean de España, consideramos esta obra, sobre todo ahora que se encuentra traducida al español, como un buen material de apoyo para la difusión de los conocimientos del Lean Management, cual­ quiera que sea el sector en el que quiera implantarse y el tipo de actividad desarrollada. Las personas y, con ellas, los procesos, son lo que cuenta. I n s t i t u t o L e a n M a n a g e m e n t .. t,» Primera parte El poder de talla mundial del modelo Toyota www.FreeLibros.com ¡ i i www.FreeLibros.com El modelo Toyota: Utilización de la excelencia operacional como un arma estratégica ··· .- .» ,·» ./· / ·-,/.-.···o:· ·»-..·· , ,· / ·» u, -./ ¸.. » .»·.»..·» , ,· »·,.·.»·. » ,·. ,.»·- ¸,· ¸.. ·-,/.-.»·. » .».- , ,- / ·» , ,· /- /.· /, :. . ..»· .. / , ¸.. /. .../·. ·. ,·,· /// , ,.... ··.,·· ·-,/.-.»·. . /// , .» .» .,.». ·»·.»·, / / .·/ ·· ... ·. . ..»· .. ·· /// .. ·· ¸.. » ·. ,.· , ,.... ./..·/ /.· .» ... - t· . / » .» -.· »·»·. ../. ·· ..·· » / -.· /. .» / ·» .» ,.... ...· .» »·../ - /· .. ,··· , .. »·-·.»· Fujio Cho, ,·.·..»·. :,· :·· c·,···» :··: Toyota captó por primera vez la atención mundial en los ochenta, cuan­ do se intuía que había algo especial en la eficiencia y la calidad japonesas. Los coches japoneses duraban más que los coches americanos y requerían muchas menos reparaciones. En los años 90 se hizo evidente que había un plus (alguna cosa más especial) en Toyota comparada con los demás fabri­ cantes de automóviles en Japón (YVomack, Jones, y Ross, 1991). No fueron los diseños atractivos o las prestaciones, aunque eí montaje fuera mas cui­ dado y los diseños mucho mas refinados. Era la forma en que Toyota dise­ ñaba y fabricaba los coches que los elevaba a una consistencia increíble en su proceso y su producto. Toyota diseñaba coches más rápido, con más fia­ bilidad, a un coste competitivo y pagando los sueldos relativamente altos de los trabajadores japoneses. Igualmente impresionante era que cada vez que Toyota mostraba una aparente debilidad y parecía vulnerable a sus competidores, Toyota milagrosamente solucionaba el problema y conti­ nuaba aún con más fuerza. Es cierto que Toyota es eí tercer fabricante de www.FreeLibros.com 32 t /.. ../ .··· .. :,· coches más grande en el mundo, detrás de General Motors y de Ford, con una venta global de 6 millones de vehículos por año en 170 países. Aunque de todos modos, Toyota es mucho más rentable que cualquier otro fabri­ cante de automóviles. Los analistas del automóvil estimaron que Toyota su­ peraría a Ford en el número global de vehículos vendidos en 2005, y si la tendencia continuaba, acabaría adelantando a GM para convertirse en el fabricante de automóviles más grande del mundo. Toda la industria del automóvil y muchos consumidores ya están fami­ liarizados con ei tremendo éxito de Toyota y su liderazgo en calidad: • El beneficio anual de Toyota al final de su año fiscal en marzo de 2003, fue de 8.130 millones de dólares —más que las ganancias com­ binadas de GM, Chrysler y Ford, y el mayor beneficio anual de cual­ quier fabricante automóviles en al menos una década. Su margen de beneficio neto también es grande, 3 veces mayor que la media de la industria. • Mientras el valor de mercado de los tres grandes fue cayendo en 2003, las acciones de Toyota se han incrementado un 24% durante 2002. La capitalización de Toyota al mercado (el valor total de las acciones de la compañía) fue de 105.000 millones de dólares en 2003 —más que la combinación de capitalización de mercado de Ford, General Motors, y Chrysler. Esta es una estadística asombrosa. Su retomo de inversión es ocho veces más alta que la media de la industria. La compañía ha te­ nido beneficios todos los años durante los últimos 25 años y tiene en­ tre 20.000 y 30.000 millones de dólares en su muy consolidada caja. • Toyota ha sido, durante décadas, el fabricante de automóviles núme­ ro uno en Japón, aunque a un distante cuarto lugar detrás de los tres grandes fabricantes en Norteamérica. Pero en agosto de 2003, por primera vez, Toyota vendió más vehículos en Norteamérica que uno de los tres grandes (Chrysler), Parecía que Toyota podría, aunque fuera provisionalmente, convertirse en miembro permanente de los tres grandes norteamericanos. (De los 1,8 millones de vehículos To­ yota/Lexus vendidos en Norteamérica en 2002, 1,2 millones fueron producidos en Norteamérica. Toyota está rápidamente incrementan­ do su capacidad de producción en Estados Unidos, justo cuando los fabricantes estadounidenses están estudiando cerrar plantas, reducir capacidad y llevarse la producción fuera del país.) • En 2003 la marca Toyota iba camino de vender más vehículos en Estados Unidos que cualquiera de las dos marcas que lideraban las ventas norteamericanas desde hacía 100 años (Ford y Chevrolet). El www.FreeLibros.com t/ -../ :,· t··/·.·» .. / .·./.»· ,.··»/ - .» ·- .···.,· 33 coche más vendido en Estados Unidos en 2003 y por quinto año con­ secutivo fue el Camry. El coche más vendido del segmento compacto en todo el mundo fue el Corolla. • Toyota no hace mucho era conocida por fabricar vehículos pequeños y básicos, aunque en los últimos diez años se ha convertido también en un líder de los vehículos de lujo. Lexus empezó en 1989 y en 2002, y por tercer año consecutivo, sobrepasó en ventas a BMW, Cadillac y Mercedes-Benz en Estados Unidos. • Toyota inventó la «producción /.» (también conocida como «el sis­ tema de producción de Toyota» o «TPS»), lanzando durante la última década, a prácticamente toda la industria, a una transformación glo­ bal del sistema de fabricación y de la cadena de proveedores a la filo­ sofía de Toyota y sus métodos. El sistema de producción de Toyota es la base de docenas de libros sobre /.» incluyendo a dos /.· .//.· t -¸.·» ¸.. -/· ./ -.». / /···· .. / ,·..·» /.» (Womack, jones, Ross, 1991) y t.» :/·»/·», (Womack, Jones, 1996). Los em­ pleados de Toyota por su experiencia son buscados por otras compa­ ñías en prácticamente cualquier industria en todo el mundo. • Toyota tiene el proceso de desarrollo de productos más rápido del mundo. Para diseñar nuevos camiones necesitan tan sólo 12 meses o incluso menos, mientras que los competidores normalmente requie- ren de dos a tres años. • Toyota es copiada como lo mejor en su clase por sus competidores en todo mundo por su elevada calidad, alta productividad, rapidez en su fabricación y flexibilidad."Los automóviles de Toyota han estado cons­ tantemente en los rankings más altos de calidad según J. D. Powers and Associates, c».-.· t.,·· y otras firmas durante muchos años. Gran parte del éxito de Toyota proviene de su increíble reputación de calidad. Los consumidores saben que pueden confiar en su vehículo To­ yota para trabajar desde el primer día y durante tiempo, mientras muchas de las compañías norteamericanas y europeas de automóviles producen ve­ hículos que funcionan bien cuando son nuevos, pero seguramente ya de­ berán pasar por el taller al cabo de un año. En 2003, en Estados Unidos, los vehículos Toyota tuvieron un 79% menos de problemas que los Ford, y un 92% menos que los Chrysler. Según un estudio de 2003 de c».-.· t.,··, una de las revistas más leídas por los consumidores de coches, 15 de los 38 modelos más fiables durante los últimos siete años estaban he­ chos por Toyota/Lexus. Ningún otro fabricante le seguía de cerca. GM, Mercedes y BMW no tenían ningún coche en esa lista. Ningún Toyota se www.FreeLibros.com 34 t /.. ../ .··· .. :,· mencionaba en la lista de «vehículos a evitar» según c».-·t.,·· mien­ tras que un montón de Ford, al menos la mitad de los GM, y más de la mi­ tad de Chrysler aparecían en dicha lista. He aquí otras estadísticas del informe anual de 2003 de c».-.· t.,·· • En la categoría de coches compactos (Toyota Corolla, Ford Focus/Es- cort, GM Cavalier, y Chrysler Neón), Toyota ganó durante los últimos tres años en fiabilidad global, como ya lo había hecho anteriormente, y en fiabilidad futura para el modelo del año 2003. • En cuanto a los sedanes familiares, el Toyota Camry desbancó al Ford Taurus, al GM Malibu y al Dodge Intrepid, ganando en los tres últi­ mos años, y presumiendo de fiabilidad para el modelo del año 2003. • Más de la mitad de los Toyota de segunda mano se venden como «re­ comendación de compra», mientras esta cifra es menos del 10% de Ford, el 5% de GM y ninguno de Chrysler. • Toyota/Lexus también ha dominado los rankings de «calidad inicial» y durabilidad a largo plazo (de j . D. Powers) durante años. Lexus fue una vez más el coche número uno en fiabilidad, según un informe de calidad de 2003 d e j . D. Powers, seguido por Porsche, BMW, y Honda. ¿Cuál es el secreto del éxito de Toyota? La increíble consistencia del ren­ dimiento de Toyota es el resultado directo de su excelencia operacional. Toyota ha convertido a su excelencia operacional en un arma estratégica. Esta excelencia operacional está basada en parte en herramientas y métodos de mejora de calidad, hechas famosas por Toyota en el mundo de la fabrica­ ción, como ./·»··-. /·..» «flujo pieza a pieza», ·./ y /.·.»/ Estas técnicas han ayudado a expandir la revolución /.» --··..», Pero las herramientas y las técnicas no son ninguna arma secreta para transformar un negocio. El éxito de Toyota al implementar estas herramientas proviene de la filosofía más profunda del negocio basada en su comprensión y en ía motivación de la gente. Su éxito está finalmente basado en su habilidad para cultivar el liderazgo, los equipos, y la cultura, para proyectar una estrategia, para construir relaciones con los proveedores y para mantener una organi­ zación del aprendizaje. Este libro, basado en mis 20 años de estudio de la compañía, describe los catorce principios que constituyen el modelo Toyota. Estos catorce principios son también la base del sistema de producción de Toyota (TPS) practicado en las plantas de Toyota de todo el mundo. Para su mejor com­ prensión he dividido estos principios en cuatro categorías, todas con la ini­ cial «P», Filosofía (del inglés Philosophy), Proceso, Gente (del inglés www.FreeLibros.com t/ -../ :,· t··/·.·» .. / .·./.»· ,.··»/ - .» ·- .···.,· 35 People/Partners) y resolución de Problemas (ver figura 1-1). (Para un re­ sumen de los catorce principios del modelo Toyota, ver capítulo 4.) En las mismas fechas que yo empezaba a escribir este libro, Toyota me mostró su propio documento interno del modelo Toyota para sus propósitos de formación. Este documento tuvo influencia en mi planteamiento sobre estos catorce principios y, consecuentemente, lo he incorporado en estos cuatro niveles de este documento (Genchi, Genbutsu, Kaizen, Respeto y tra­ bajo en equipo y desafío) y los relaciono con mis cuatro categorías de prin­ cipios: Filosofía, Proceso, Gente y resolución de Problemas (ver Figura 1-1). El modelo Toyota y el sistema de producción de Toyota (el método de fabricación de Toyota) son la doble hélice del ADN de Toyota; definió su estilo directivo y lo que hace única a esta compañía. En este libro espero ex­ plicar y demostrar que este modelo de Toyota puede ser aplicado en cual­ quier organización, para mejorar su negocio, desde las ventas al desarrollo de producto, marketing, logística y dirección. Para ayudarle en ese viaje ofrezco numerosos ejemplos de cómo Toyota mantiene este alto nivel de lóbulos, también exploraremos compañías de una gran variedad de indus­ trias y servicios que han aplicado de una manera eficaz los principios de Toyota. ■ Aprendizaje continuo a través de kaizerc. ■ Ves y observa por ti mismo para comprender al completo la situación (genchi genbutsul. ■ Toma decisiones detenidamente de forma consensuada, contemplando todas las opciones posibles; implementa rápidamente. • Forma a lideres que vivan la filosofía. ■ Respeta, haz.evotucionar y reta a tu gente y a ios equipos. ■ Respeta, haz evolucionar y ayuda a tus proveedores. ■ Crear «flujo» en los procesos para que aparezcan los problemas. • Utilizar sistemas pulí para evitar sobreproducción. • Nivelar la carga de trabajo Iheijunkal. • Parar cuando aparece un problema de calidad (jidokal • Estandarizar tareas para poder mejorar continuamente ■ Utilizar controles visuales con el ob|etivo de que los problemas no queden escondidos - Utilizar tecnología fiable, que haya sido probada. Basa tus decisiones de gestión en una filosofía s largo plazo, a expensas de lo que suceda con las metas a corto plazo. Figura 1-1. La pirámide «4P» del modelo Toyota. www.FreeLibros.com 36 t /.. ../ .··· .. :,· EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA (TPS) Y EL tt+· ttottc:to· El sistema de producción de Toyota es una aproximación única a la pro­ ducción. Es la base de gran parte dei movimiento /» ,·..··» que ha do­ minado las tendencias de producción (juntamente con seis sigma) durante los últimos diez años. A pesar de la gran influencia del movimiento /» es­ pero mostrar en este libro que muchos de los intentos de impíementar /» han sido bastante superficiales. La razón es que muchas compañías se con­ centran demasiado en herramientas como las «5S» y el JIT, sin entender el /» como un sistema completo que debe incorporar también una organi­ zación cultural,-En muchas compañías donde el /» se ha implementado, la dirección no estaba involucrada en el día a día ni en la mejora continua que forman parte del /» La realidad de Toyota es muy diferente. ¿Qué es exactamente una empresa /»? Se podría decir que es el resul­ tado final de aplicar el sistema de producción de Toyota a todas las áreas del negocio. En su excelente libro t.» :/·»/·», Jaines Womack y Daniel j ones definen el /.» -»./·.··»,- un proceso de cinco pasos: defi­ nir el valor del cliente, definir el flujo de valor, hacerlo «fluir», tirarlo ·,./·· desde el final (cliente) y perseguir la excelencia. Para una producción /» se requiere una mentalidad que enfoque la realización del flujo de pro­ ducto a través de procesos de valor añadido, sin interrupción (flujo pieza a pieza), con un sistema ,./· que avanza desde el final a partir de la deman­ da del cliente completando sólo lo que la siguiente operación necesita o se ha llevado, en intervalos cortos, y en una cultura en que cada uno está con­ tinuamente persiguiendo la mejora. Taiichi Ohno, fundador del TPS, lo dijo de forma más sucinta: t ¸.. /. »··/- . / ·»/,· .... ./ --.»· ../ ,..·. ../ /·.»·. /· ¸.. /·- t.·»·. ./ ,·. ·. .·- ·...·.». .. ··.- , , ./·-·»». ./ ..,.·.·· ¸.. » ».. ./· ·o/» :.ss· Como veremos con más detalle en el segundo capítulo, Toyota desarro­ lló su sistema de producción después de la segunda guerra mundial, en una situación y frente unas condiciones de negocio muy diferentes de las de Ford y GM. Mientras que Ford y GM usaban la producción en masa, las economías de escala y las grandes máquinas para producir el mayor núme­ ro de piezas y lo más económicas posible, el mercado de Toyota en la pos­ guerra japonesa era pequeño. Toyota además debía fabricar una gran va- www.FreeLibros.com t/ -../ :,· t··/·.·» .. / .·./.»· ,.··»/ - .» ·- .···.,· 37 riedad de productos en la misma línea de montaje para satisfacer a sus clientes. Por eso, la clave de sus operaciones fue la flexibilidad. Esto ayudó a Toyota a hacer un descubrimiento crítico; cuando los tiempos totales ·/.. ··-.· se reducen y el interés se centra en flexibilizar las líneas de pro­ ducción, se consigue una calidad más alta, una mejor respuesta al cliente, una mejor productividad y una mejor utilización de la maquinaria y del es­ pacio^ Mientras la tradicional producción en masa de Ford parece buena cuando se mide el coste por pieza en la máquina individualmente, lo que los clientes quieren es una mayor variedad de elección de la que puede ofrecer esta fabricación tradicional de manera efectiva en cuanto al coste. El objetivo de Toyota en los años 40 y 50 de eliminar el tiempo y el material desperdiciado en cada uno de los pasos del proceso de producción —des­ de la materia prima al producto terminado— estaba diseñado para hacer frente a las mismas condiciones que se encuentran muchas empresas hoy en día: la necesidad de procesos más rápidos y flexibles, haciendo lo que quieren los clientes, cuando lo quieren, con la mejor calidad y a un coste competitivo. El interés en el «flujo» ha continuado como una de las bases del éxito global de Toyota en el siglo xxi. Compañías como Dell también se han con­ vertido en famosas por usar /.. ··-. cortos, con alta rotación de inventa­ rios, que son pagados rápidamente, para también rápidamente desarrollar una compañía de crecimiento rápido. Pero incluso Dell está tan solo ini­ ciando el camino para poder convertirse en la sofisticada «empresa /.»» que Toyota ha desarrollado durante décadas de aprendizaje y de duro tra­ bajo. Desafortunadamente, muchas compañías aún están usando las técnicas de producción en masa que funcionaron tan bien para Henry Ford en los años veinte, cuando la flexibilidad y la posibilidad de elección del cliente no eran tan importantes. El interés en la eficiencia de los procesos indivi­ duales de la producción en masa nos devuelve a Frederick Taylor y a su «di-^ rección científica» de principios del siglo XX. Al igual que los creadores del sistema de producción de Toyota, Taylor intentó eliminar el desperdicio de ios procesos de producción. El observó a los trabajadores y trató de elimi­ nar cualquier segundo de movimiento ineficiente. Los ideólogos de la pro­ ducción en masa comprendieron más tarde que los paros de las máquinas también eran otro desperdicio sin valor añadido: una máquina apagada por reparaciones no hace piezas que podrían dar dinero. Pero considere las siguientes anti-intuitivas verdades acerca del desperdicio sin valor aña­ dido en la filosofía del TPS: www.FreeLibros.com 38 t /.. ../ .··· .. :,· :./ ... / -.· ¸.. . ,.... /.· . ,·· .» -¸.·», ..· .. ,· ..·· ,·.. Esto se hace para evitar la sobreproducción, un desper­ dicio fundamental en el TPS. + -.».. . -.· »··.·· .» ·»..»··· .. ,·.. /. ,· ,..· »· ../· .» ,·..·» ,·,·-. ¸.. ,·..·· ·.. » .» ..-». //.·.»·. .. ·..». .. .·.»·. Nivelar la programación ·/.·.»/· es fundamental para el flujo, los sistemas ,./· y para minimizar el inven­ tario en la cadena de suministros. (Nivelar la producción significa amortiguar el volumen de mezcla de referencias producidas para que haya sólo una pequeña variación en la producción de un día a otro.) + -.».. . -.· .···.·· ./.··.-.»·. ,· ,.».·/. ,· ··/.·. .··.· Cuando nos hemos liberado del desperdicio de nuestros tra­ bajadores con valor añadido, es necesario proveerles de apoyo de alta calidad del mismo modo que nos gustaría ayudar a un cirujano en una operación complicada. · / .. .· .» ,····.. ,··»·,/ -»·.».· / ··/.·. .,. /·.». ,·.. ·» ·,·. - . ,·//. Se deberán producir piezas al mismo ritmo de la demanda. Trabajar más rápido solamente por el gusto de sacar el máximo provecho de los trabajadores es otra mane- ra de sobreproducción y eso nos conduce a emplear más gente de la necesaria. c».·.». .· ./.··.-.»·. / ·»/·-·· , -.».. . -.· .··/·.· ,· . -»./. .» /.,· .. ,·//. .·-··.·». .»¸.. ,·.. .·· /··. . ·. ,· / ·...·» .» -» .. /· La gente constituye el recurso más flexible del que se dispone. Si no se ha trabajado de ma­ nera eficiente en el proceso manual, no estará claro donde es necesa­ ria la automatización para ayudar en el proceso. En otras palabras, las soluciones de Toyota a los problemas particulares a menudo parecen añadir más desperdicio en lugar de eliminarlo. La ra­ zón para esta paradoja es que Ohno aprendió de sus experiencias de taller un significado muy peculiar del desperdicio de valor añadido: se puede hacer poco con operarios ocupados y equipos que trabajan al máximo, y , mucho con la forma de transformar la materia prima en un bien vendible. ^ Para Ohno, la finalidad de sus «excursiones» por la planta es identificar las actividades que deberían dar valor a la materia prima, y deshacerse de todo lo demás. Aprendió a hacer un mapa del flujo de valor de la materia prima que se transforma en un producto acabado por el que el cliente de­ searía pagar. Este método era radicalmente diferente del sistema de pro­ ducción en masa de simplemente identificar, enumerar y eliminar el tiem­ www.FreeLibros.com t· -../ :,· t··/·.·» .. / .·./.»· ,.··»/ - .» ·- .···.,· 39 po desperdiciado y centrar los esfuerzos en los procesos de producción existentes. Si hacemos «la excursión», como Ohno, en nuestra propia organización para mirar los procesos veremos materiales, facturas, llamadas de servicio y piezas de prototipos en I+D (y así podría añadir todos los procesos de su negocio) que son transformados en algo que el cliente quiere. Pero una inspección más minuciosa delatará que a menudo hay materiales que son desviados a un rincón, a algún lugar donde se acumulan y esperan largos períodos de tiempo, hasta que los mueven al siguiente proceso o transfor­ mación. Ciertamente, a la gente no le gusta ser desviada de su trayecto o sus propósitos y tener que esperarse en largas colas. Ohno veía a los mate­ riales como si tuvieran el mismo nivel de impaciencia. ¿Por qué? Si cual­ quiera de los largos lotes de material son producidos y después aparcados a la espera de ser procesados, si las llamadas de servicio son archivadas, si eí I+D recibe piezas de prototipos y no tienen tiempo para inspeccionarlas, entonces este paro y la espera para la siguiente operación se convierte en desperdicio, El resultado es que tanto los clientes internos como los exter­ nos se acaban impacientando. Por esta razón el TPS empieza por pregun­ tar al cliente: «¿Qué valor le estamos añadiendo al producto según su pers- ^ pee ti va?». t·¸.. ./ .»· ·».···. .. ./· .» ./¸.·.· ··, .. ,·. —. .» / //···» -·/.··», ..··// .. ,·.— . / ··»/·-·» /·· .. ·»/·-·» .. .» ,·..· .·.·· ··.·... .» /, ¸.. ./ /·.»·. ... POR QUÉ LAS COMPAÑÍAS A MENUDO PIENSAN QUE SON tt+·, PERO NO LO SON Cuando empecé a descubrir el TPS, estaba admirado por el flujo y del poder que tiene el flujo pieza a pieza. Cuanto más aprendía de los benefi­ cios del flujo y del ,./· de piezas cuando se necesitan, en lugar de producir y crear inventario, más deseaba experimentar en primera línea la transfor­ mación de procesos de producción en masa a procesos /.» Aprendí que todas las herramientas de apoyo del /.» como son: equipamiento rápido de cambios de preparación, trabajo estandarizado, sistemas ,./· y sistemas ánti-error ,/,/.· eran todas necesarias para crear flujo. Pero mientras avanzaba en mi apredizaje, líderes experimentados de Toyota me advertí­ an que esas herramientas y técnicas no eran la clave del TPS. Más allá del poder del TPS, hay detrás además un compromiso directivo de una com­ pañía de invertir constantemente en su gente y promover la cultura de la www.FreeLibros.com 40 t /.. ../ .··· .. :,· mejora continua. Creía saber de qué me estaban hablando y continué es­ tudiando cómo calcular sistemas /»/» y construir células de flujo pieza a pieza. Fue después de estudiar Toyota durante casi 20 años y observar cómo Finalmente se hundían otras compañías a pesar de sus esfuerzos apli­ cando fabricación /.», que comprendí lo que esos maestros de Toyota (llamados «senseí») querían decir. La intención de este libro es demostrar que el modelo Toyota consiste en algo más que un conjunto de herra­ mientas del /.» como el .··»··-. Pongamos por ejemplo que usted compra un libro de cómo crear célu­ las de flujo pieza a pieza, o que quizás usted va a clases de formación, o qui­ zás ha contratado un consultor /.» Usted escoge un proceso y desarrolla un proyecto de mejora /.» Una revisión del proceso ya revela montones de «desperdicio» o «muda», término que utiliza Toyota para designar cual­ quier cosa que lleva tiempo pero que no añade valor a su cliente. Se da cuenta de que está desorganizado y el sitio es un desorden. Entonces usted lo limpia y endereza el flujo del proceso. Todo empieza a fluir más rápido. Tiene mejor control sobre el proceso. La calidad también mejora. Esto es estimulante y se anima a desarrollarlo en otras partes de la planta. Enton­ ces, ¿dónde está la dificultad? He visitado centenares de organizaciones que se proclaman avanzadas en la práctica de métodos /.» Muestran orgullosas su pequeño proyecto /.» Y, sin duda, han hecho un buen trabajo. Pero después de estudiar Toyota durante 20 años está claro que si los comparo son simplemente -·..· En Toyota emplearon décadas en la creación de una cultura /.» para llegar donde están ahora y según ellos opinan, justo ahora están em­ pezando a entender «el modelo Toyota». ¿Qué porcentaje de compañías, fuera de Toyota y un cerrado grupo de proveedores conseguirían una pun­ tuación de 10 o incluso de 8 en una escala /.»? Yo no podría responder con precisión pero estaría lejos del uno por ciento. i El problema es que las compañías han confundido el conjunto de herra­ mientas /.» con una profunda «filosofía /.» El pensamiento /.» basado en el modelo Toyota implica una transformación cultural más profunda y más amplia de la que muchas compañías puedan ni tan sólo imaginar. Empezar con uno o dos proyectos para generar algún éxito es la manera co­ rrecta de hacerlo. El propósito de este libro es explicar la cultura de Toyota y los principios en que se basa. He aquí un ejemplo que encontré en el movimiento /.» en Estados j Unidos. El centro de apoyo para proveedores de Toyota (TSSC) fue fun- . www.FreeLibros.com t/ -../ :,· t··/·.·» .. / .·./.»· ,.··»/ - .» ·- .···.,· 41 dado por Toyota en Estados Unidos para trabajar con compañías america­ nas para enseñarles TPS. Su líder, Hajime Ohba (un discípulo de Taiichi Ohno, el fundador del TPS), configuró el centro siguiendo la pauta de la organización consultora similar de Toyota en Japón. Habían trabajado con diversas compañías americanas de industrias diferentes, en cada caso realizando un «proyecto /.» que consistía en transformar una línea de producción de una compañía usando las herramientas y métodos del TPS, normalmente durante un período de 6-9 meses. Normalmente, las compa­ ñías iban al TSSC y solicitaban estos servicios; sin embargo, en 1996, el TSSC hizo un inusual paso de aproximación a una compañía fabricante de sensores industriales a la que llamaré empresa «Lean X». Era extraño que Toyota ofreciese su ayuda a esta compañía, ya que la compañía «Lean X» ya gozaba del prestigio de ser un ejemplo de buenas prácticas de fabricación /.» Se había convertido en un lugar visitado frecuentemente por compa­ ñías que deseaban ver un fabricante de primer nivel en Estados Unidos. La empresa «Lean X» incluso había ganado el premio Shingo Prize de fabri­ cación, un galardón norteamericano en honor de Shigeo Shingo, que con­ tribuyó a la creación del sistema de producción de Toyota. Desde el mo­ mento en que acordaron trabajar con el TSSC, esta planta de primer nivel incluyó en los trabajos: \ * Establecer células de producción. ( • Grupos de resolución de problemas. • Tiempo, dentro de los turnos e incentivos, para la resolución de pro- j blemas por los trabajadores. ( • Un centro de aprendizaje y desarrollo para los empleados. El premio Shingo se basa en gran medida en mostrar mejoras impor­ tantes en los ratios clave de productividad y calidad. La razón por la que el TSSC quería trabajar con la empresa «Lean X» era porque la consideraba como producto de aprendizaje, ya que era reconocida como ejemplo de buenas prácticas. El TSSC acordó tomar una línea de productos en esta planta «de primer nivel» y usar los métodos del TPS para transformarla. Al final del proyecto, después de nueve meses, ía línea de producción era di­ fícilmente reconocible comparada con su estado original «de primer ni­ vel» y alcanzó un nivel de «leanidad» que la planta nunca pensó que fuera posible. Esta línea de producción saltó por encima del resto de la planta en todos los ratios y medidas, incluyendo: • 93% de reducción en el tiempo para producir el producto (12 días a 6,5 horas). www.FreeLibros.com 42 t /.. ../ .··· .. :,· • 83% de reducción en el inventario en proceso (de 9 a 1,5 horas). • 91% de reducción en el inventario de piezas acabadas (de 30.500 a 2.890 unidades). • 50% de reducción de horas extras (de 10 a 5 horas por persona se­ manales). • 83% de mejora en productividad (de 2,4 a 4,5 piezas por operario hora). Cuando doy conferencias en compañías sobre el modelo Toyota, des­ cribo este caso y pregunto «¿qué les sugiere esto a ustedes?». La respuesta es siempre la misma: «siempre es posible la mejora continua». ¿Pero fue­ ron estas mejoras continuas pequeñas e increméntales? Yo respondo: No. Estas fueron mejoras radicales. Si se observa la línea de producción en su estado original, al inicio de este proyecto de nueve meses, está claro por los resultados que la compañía realmente estaba lejos de un primer nivel (12 días de /.. ··-. para hacer un sensor, 9 horas de trabajo en proceso, 10 ho­ ras extras semanales por persona). Las conclusiones de este caso (y en otros casos que he visto hasta 2003) son claros: • Esta «planta /» estaba lejos de ser /.» según los estándares de Toyota, a pesar de ser reconocida a nivel nacional como una planta /.» • Los cambios implantados por la empresa antes de las indicaciones del TSSC apenas fueron superficiales. • Los visitantes de la planta la admiraban convencidos de estar viendo una producción de primer nivel, aunque seguramente no tenían nin­ guna pista de lo que era una fabricación de primer nivel. • Los examinadores del premio que honoraron esta planta con el nom­ bre de Shigeo Shingo, al igual que ios visitantes, ignoraban lo que es realmente el sistema de producción de Toyota. (Aunque han mejora­ do mucho desde entonces.) • Desafortunadamente para las compañías que aún están detrás de Toyota, también están lejos en su comprensión del TPS y del /.» He visitado centenares de empresas e instruido empleados de un millar de compañías. He intercambiado impresiones con muchos a los que he en­ señado. He visitado también compañías norteamericanas que habían sido afortunadas de recibir asistencia del TSSC, que ha continuado ayudando a empresas a alcanzar el nivel de mejora como la empresa «Lean X». Desa­ fortunadamente, observo una tendencia persistente en la falta de habili­ dad de estas empresas para implantar el TPS y el /.» Al pasar el tiempo, la www.FreeLibros.com t/ -../ :,· t··/·.·» .. / .·./.»· ,.··»/ - .» ·- .···.,· 43 línea de producción /.» que el TSSC levantó se va degradando en lugar de mejorar. Poco de lo que Toyota les enseñó es finalmente extendido a otras líneas de producción menos eficientes y a otras partes de la planta. Hay una «céiula de producción /.» aquí, un sistema ,./· allí y el tiempo de un cambio de preparación de la prensa a un nuevo producto ha sido reduci­ do, pero aquí es donde el parecido con un modelo /.» de Toyota acaba. ¿Qué está pasando? Estados Unidos ha estado en contacto con el TPS durante al menos dos décadas. Por tanto, los conceptos básicos y las herramientas no son nuevos. (El TPS se ha estado utilizando en Toyota durante al menos 40 años.) El problema, creo, es que las compañías americanas han adoptado las herra­ mientas /.» pero no han entendido qué es lo que las hace trabajar juntas en un sistema. Normalmente la dirección ha adoptado algunas de estas he­ rramientas técnicas, aveces incluso se esfuerzan para ir más allá de su apli­ cación -·..·, para crear un sistema técnico. Pero no entienden el poder que hay detrás de un verdadero TPS: la cultura de la mejora continua ne­ cesaria para sustentar los principios del modelo Toyota. En el modelo 4P que he mencionado anteriormente, la mayoría de las empresas son - ·..· del nivel 1, el nivel de «proceso» (ver figura 1-2). Sin adoptar {as otras 3 Ps, no pasarán de ser simples aficionados porque las mejoras que harán no tendrán el impulso/alma/espíritu y la inteligencia necesarias para ha­ cerlas sostenibles en la empresa. Sus prestaciones continuarán flaqueando y se situarán por detrás de las empresas que sí adopten una verdadera cul­ tura de la mejora continua. La cita del principio de este capítulo de Fujio Cho, presidente de Toyota, no es sólo retórica. Desde los ejecutivos «hasta» los trabajadores del taller que hacen el trabajo de valor añadido, Toyota estimula a su gente a aprovechar su propia iniciativa y creatividad para experimentar y aprender. Es interesante que abogados de todo tipo durante años hayan criticado ei trabajo en la empresa sin esta consigna ya que así el trabajo se vuelve opre­ sivo y rutinario, desaprovechando las facultades intelectuales de los traba­ jadores. Incluso, cuando Toyota pone en marcha líneas de montaje, para constituir su plantilla de trabajadores selecciona sólo a los mejores y más fa­ cultados profesionales y les desafía a que se desarrollen en sus trabajos re­ solviendo constantemente problemas. De igual forma, en el equipo de Toyota de ventas, ingeniería, recambios, administración, recursos huma­ nos y en cualquier otro aspecto del negocio, las personas son cuidadosa­ mente seleccionadas y se les da la directriz de mejorar sus procesos y en­ contrar maneras más innovadoras de satisfacer a sus clientes. Toyota es www.FreeLibros.com .44 t /.. ../ .··· .. :,· • Aprendizaje continuo a través de katien. • Ves y observa por ti mismo para comprender ai completo la situación (gencbi genbtitíu). • Toma decisiones detenidamente de forma consensuada, contemplando todas las opciones posibles; implementa rápidamente. • forma a líderes que vivan la filosofía. • Respeta, haz evolucionar y reta a tu gente y a tus equipos. • Respeta, haz evolucionar y ayuda a tus proveedores. • Crear aflujo» en los procesos para que aparezcan los problemas. ’ Utilizar sistemas pulí para evitar sobreproducción, • Nivelar la carga de trabajo íheijuni.3). ■ Parar cuando aparece un problema de calidad (jidoka!. • Estandarizar tafeas para poder mejora! continuamente. • Utilizar controles visuales con el objetivo de que los problemas no queden escondidos. • Utilizar tecnología fiable, que haya sido probada. Basa tus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que suceda con jas metas a cono plazo. Figura 1-2. Modelo «4P» del modelo Toyota y donde se encuentran la mayoría de compañías. realmente una organización del aprendizaje que ha ido evolucionando y aprendiendo durante el último siglo. La inversión en sus empleados des­ concertaría a aquellas empresas tradicionales de producción en masa que únicamente se preocupan de hacer piezas y en contar dinero mientras cambian de líderes y de estructuras organizacionales cada pocos años. UTILIZACIÓN DEL MODELO TOYOTA PARA ALCANZAR EL ÉXITO A LARGO PLAZO Los críticos a menudo describen a Toyota como una «empresa aburrida». Esta es la clase de aburrimiento que me gusta. Ser los mejores en calidad año tras año. Las ventas creciendo continuamente. Con un rendimiento consis­ tente. Con enormes reservas de líquido. Y por supuesto, con una eficiencia operacional que por sí misma ya puede ser peligrosa. Piensen en las compa­ ñías suizas que fueron tan eficientes en la fabricación de relojes mecánicos y que ahora están fuera del negocio. Junto con la eficiencia operacional se ne­ cesita estar constantemente mejorando e innovando para estar en la cabeza de la competición y evitar la obsolescencia. Mirando el camino recorrido, Toyota lo ha cumplido de forma superlativa. www.FreeLibros.com t/ -../ :,· t··/·.·» .. / .·./.»· ,.··»/ - .» ·- .···.,· 45 A pesar de la reputación mundial de Toyota como mejor fabricante del mundo, no hay ningún libro (en inglés o español) que haya explicado al público en general sus principios de negocio únicos, y la filosofía que ha hecho que las marcas Toyota/Lexus sean sinónimo de calidad y fiabilidad. t /.. ../ .··· .. :,· es el primer libro que introduce este pensa­ miento fuera del Japón. El libro explica a los directivos de cualquier entor­ no —producción, servicios—, cómo pueden mejorar sustancialmente sus procesos de negocios: • Eliminando el tiempo y los recursos desperdiciados. • Construyendo calidad en cada uno de los lugares de trabajo. • Encontrando alternativas fiables y económicas a nuevas tecnologías costosas. • Perfeccionando los procesos del negocio. • Construyendo la cultura del aprendizaje para la mejora continua. El modelo Toyota incluye perfiles de un diverso grupo de organizacio­ nes que han tenido éxito usando los principios de Toyota para mejorar su calidad, eficiencia y velocidad. Mientras bastantes personas piensan que es difícil aplicar las formas de pensar de Toyota fuera del Japón, Toyota está exactamente haciendo esto —constituyendo empresas de formación alre­ dedor del mundo para enseñar el modelo Toyota—. De hecho, la mayor parte de la investigación para este libro la he hecho en Estados Unidos, donde Toyota está en camino de construir la rama autónoma de la empre­ sa liderada y conducida por americanos. Este libro es un esbozo de la filosofía de gestión de Toyota. Nos da las herramientas y los métodos específicos que le pueden ayudar a convertirse en el mejor de su industria e r coste, calidad y servicio. t /.. ../ .··· .. :,· es una lección, una visión, una inspiración para cualquier organiza­ ción que desee obtener éxito a largo plazo. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com 2 Cómo Toyota se convirtió en el mejor fabricante del mundo: la historia de la familia Toyoda y del sistema de producción de Toyota :· ,/» .· ·.··· / -··- ,·//. / ·.····». .. ··.-, .» / ,·. .. ··/ , / .».· .. ,·.. , -·.··/. c- ,··»·,· /· .» / ·./·.·» .. .·. ,/» -. ,,·· .» .» ,···-·» a/just-in- time. t ·.,/ ¸.. . ../. .,.·· . » .».·· ,·..· »· ..-·. ,·»· »· ..-·. /·... 1 Ki i c h i r o T oy oda t.»..· .. :,· :·· c-,», :.:s El producto más visible de Toyota, en su búsqueda de la excelencia, es el de la filosofía de fabricación, llamada «sistema de producción de Toyota» (TPS). El TPS es el siguiente gran paso, en la evolución de la eficiencia de los procesos de negocios, después del sistema de producción en masa ideado por Henry Ford. Ha sido documentado, analizado y exportado a empresas de cualquier industria de todo mundo. Fuera de Toyota, el TPS es muchas ve­ ces conocido como /.» o «producción /.» desde que estas expresiones se han hecho populares en dos /./ .//.· t -¸.·» ¸.. -/· ./ -.». (Womack, Jones, Roos, 1991) y t.» :/·»/·», ·Womack, Jones, 1996). Los autores han dejado claro, por otra parte, que la base de investigación en /.» es el TPS y el desarrollo que Toyota ha hecho del mismo. Aunque Toyota tiene ahora cerca de 240.000 empleados en todo mun­ do, de alguna manera es aún una gran «empresa familiar» con una consi­ 1. De un discurso en la inauguración de la planta de Toyota de Koromo. 47 www.FreeLibros.com 48 t /.. ../ .··· .. :,· derable influencia ejercida aún por la familia fundadora, los Toyoda. Para poder entender el TPS y el modelo Toyota y cómo la compañía se ha con­ vertido en el mejor fabricante del mundo, es de gran ayuda entender pri­ mero la historia y la personalidad de los miembros de la familia fundadora, quienes dejaron una marca indeleble en la cultura de Toyota. Lo que es más importante no es el hecho de que una sola familia tuviera el control, sino lo verdaderamente remarcable es la consistencia de su liderazgo y su filosofía durante toda la historia de Toyota. Las raíces de todos los princi­ pios del modelo Toyota se pueden hallar en los primeros inicios de la com­ pañía. Y el «ADN» del modelo Toyota está codificado en cada uno de los lí­ deres de Toyota, sean miembros o no de la familia Toyoda. LA FAMILIA TOYODA: GENERACIONES DE LIDERAZGO CONSTANTE La historia empieza con Sakichi Toyoda, un artesano e inventor, distin­ to a Henry Ford, que creció a finales del siglo xix en una remota comuni­ dad agrícola en las afueras de Nagoya. En esos tiempos la industria más im­ portante era ia textil, y el gobierno japonés, queriendo promover ei desarrollo de pequeños negocios, alentó la creación de pequeñas indus­ trias rurales diseminadas por todo el japón. Lo más frecuente en estos pe­ queños talleres y molinos era que emplearan a familiares, de esta forma pronto las amas de casa se ganaron un pequeño sueldo fuera de casa tra­ bajando en esos talleres. Cuando era niño, Toyoda aprendió carpintería de su padre e incluso posteriormente publicó sus conocimientos en el diseño y construcción de hiladoras de madera. En 1894 empezó a fabricar telares manuales que eran más baratos y trabajaban mejor que los existentes hasta entonces. Toyoda estaba satisfecho con sus telares, pero le contrariaba ver que su madre, su abuela y sus amigos aún tenían que trabajar muy duro hilando y tejiendo. El deseaba encontrar la manera de liberarles de este doloroso tra­ bajo, por eso empezó a desarrollar unos telares de madera movidos por transmisión mecánica. Era una época en que los inventores tenían que hacerlo todo ellos mis­ mos. No había grandes departamentos de I+D en quien delegar el trabajo. Cuando Toyoda desarrolló su telar mecánico, no había ninguna fuente de energía disponible para ponerlo en marcha, por eso puso su atención en el problema de la generación de energía. Los motores de vapor eran la más www.FreeLibros.com c- :,· . ».···· .» ./ -.· //··»·. ../ -.». 49 común de las fuentes de energía, por eso compró un motor de vapor usa­ do y empezó a experimentar con él para mover los telares. Fue configu­ rando su prototipo ensayando y rectificando los errores con su ingenio y sus propias manos —una aproximación a lo que más tarde formaría parte de los fundamentos del modelo Toyota, el ,-/· ,-/.·. En 1926, fundó la Toyoda Automatic Loom Works, la firma madre del grupo Toyota y que aún hoy en día es un pilar en el conglomerado ·/.··.·.· Toyota. El afán artesano e inventor de Toyoda acabó generando unos sofistica­ dos telares automáticos que íe hicieron «tan famoso como las perlas de Mikimoto y los violines de Suzuki» (Toyoda, 1987). Entre sus inventos des­ taca un mecanismo especial para parar automáticamente un telar cuando un hilo se rompiera—un invento que evolucionó hacia un sistema más am­ plio que se convirtió en uno de los dos pilares del sistema de producción de Toyota, llamado ·./ (automatización con un toque humano). Esen­ cialmente, ·./ significa construir en calidad o «anti-error» mientras se produce el material. Pero también se refiere al diseño de las operaciones y ' el equipamiento, de manera que los trabajadores no estén atados a las má- ^ quinas y sean libres para llevar a cabo trabajo con valor añadido. Durante toda su vida, Sakichi Toyoda fue un gran ingeniero e incluso más tarde fue llamado enjapón «el rey de los inventores». De todas maneras, su mejor contribución al desarrollo de Toyota fue su filosofía y su manera de entender el trabajo, basada en una obsesión por la mejora continua. Es interesante que su filosofía, en último término el modelo Toyota, fuera sig­ nificativamente influenciada por la lectura de un libro publicado en Ingla- \ térra en 1859 por Samuel Smiles y titulado +.·,.. ( s.//u./, Smiles, 2002). En él, se glosaban las virtudes de la industria, del ahorro, del hacerse a uno mismo, ilustrado con historias de grandes inventores como James Watt, que colaboró en el desarrollo de la máquina de vapor. El libro inspi­ ró de tal forma a Sakichi Toyoda que una copia del mismo está expuesto en un museo construido en su pueblo natal. Al leer el libro de Samuel Smiles, puede observarse cómo ejerció su in­ fluencia en Toyoda. Primero, la inspiración de Smiles para escribir el libro fue puramente filantrópica. Se gestó en sus esfuerzos por ayudar a jóvenes en dificultades económicas que estaban empeñados en salir de su situación —el fin de Smiles no era pues hacer dinero—. En segundo lugar, el libro explicaba biografías de inventores que de manera natural e intuitiva de­ sarrollaron grandes invenciones que cambiaron el curso de la humanidad. Por ejemplo, Smiles concluía que el éxito e impacto dejames Watt no pro- www.FreeLibros.com 50 t /.. ../ .··· .. :,· C> cedía de ningún talento natural, sino del fruto de un duro trabajo, de per­ severancia y de disciplina. Estas eran exactamente las cualidades mostradas por Sakichi Toyoda en la construcción de sus telares a vapor. Hay muchos ejemplos en el libro de Smiles de «gestión mediante hechos» y la impor­ tancia de tener a gente que preste atención de manera activa —uno de los sellos distintivos de la manera que tiene Toyota de resolver los problemas, basado en el ,.»/· ,.»/.·.. : LA TOYOTA AUTOMOTIVE COMPANY s. ·./·. »··.···» ».····.·» / -../ .. :,. .» ./ - ,,./· , .» :.:. .».· . /· r··/·· t»,/·.·· ,· ».,·· / ..»· .. / .. ·./ .. / ,·.»·. t/·· o··/.· ./ ,··-.·//··»·. .. -¸.·» .. /·/· , ·..· s. /· ».,· .» ,·.· .. :····· /·/· .·.·/·» , .» :.:· ·».····. ·» .·. ,··/ .» / /.».·» .. / :,· :·· c·,···» ·t.·-· :...· Es irónico que el fundador de Toyota Motor Company, Kiichiro To­ yoda, fuera un niño frágil y enfermizo, al que muchos no le creyeron con capacidad física suficiente para convertirse en líder. A pesar de todo su pa­ dre no estaba de acuerdo con esta opinión y Kiichiro tuvo perseverancia. Cuando Sakichi Toyoda encargó a su hijo la construcción de un negocio de automoción, no lo hizo para incrementar la fortuna familiar. Para eso le hubiera bastado simplemente con traspasarle el negocio familiar de tela­ res. Sakichi Toyoda estaba indudablemente atento a un mundo cambian­ te e intuía que los telares automáticos se convertirían pronto en tecnolo­ gía del pasado, mientras que los automóviles representaban la tecnología del futuro. Es más, él que ya había dejado su huella en el mundo industrial con la fabricación de sus telares, quería que su hijo tuviera también la oportunidad de contribuir con sus logros al progreso del mundo. Así le explicó a Kiichiro: :. ,.·» ../. .-,·.»..· /,.» ,·» ,·,.· - -·»·- .» ... .» . .·. u. ...·. ,·» ,··. .. -· .·. .» ·»..»·· »... /·- .. ·./ ·. +/· . ·. ·.- :.../. ./·.··. .» »·.·· /, ¸.. ,... /.»./··· / ·... ·t.·»,/. :...· El padre de Kiichiro le envió a la prestigiosa universidad imperial de Tokio para estudiar ingeniería mecánica; se especializó en tecnología del motor. En ella fue capaz de aumentar la riqueza de conocimientos en fun­ www.FreeLibros.com c- :,· . ».···· .» ./ -.· //··»·. ../ -.». 51 dición y mecanizado de piezas metálicas que tenía de Toyoda Automatic Loom Works. A pesar de su educación en ingeniería, siguió ios pasos de su padre de aprender con la práctica. Shoichiro Toyoda, su hijo, describió a Kiichiro Toyoda como un «ingeniero genuino» quien: /. ./ .» .»/¸.. ,.».·» ./¸.·.· ·.- »·. .. »/·· .» / ·-,/. ·» ·.··» s·.-,·. /. ,.·/ .-./· /./ +»·. .. ..·.·· //··· .» -·· .. .·-.·/ ./ , //· »··.·. .» .. ,.¸..» t/ //¸.. .. ·/·».· .· / ,·.. - .·/··/ .. /.».·· ,.· - .» .. ·.» ·.»· -./ //·/·.. /·.»· . ,·· / .·,.··.»· ,··· .¸.···. ,.· »··».· ../»·. ·» ..- -·. .·/·./·. ·t.·»,/. :...· Su inclinación al aprendizaje y a la creación era un reflejo de su padre. Después de la segunda guerra mundial, Kiichiro Toyoda escribió: «Ten­ dría grandes dudas sobre nuestra capacidad para reconstruir la industria del Japón si nuestros ingenieros fueran del tipo de los que se sientan a co­ mer sin lavarse previamente las manos.» El fundó la Toyota Automotive Company bajo la filosofía y la orienta­ ción de su padre, pero añadió sus propias innovaciones. Por ejemplo, mientras Sakich i Toyoda fue ei padre de lo que sería el pilar ../ ·./ .» el sistema de producción de Toyota, la contribución de Kiichiro Toyoda fue el .··»··-.Sus ideas están influenciadas por un viaje de estudios a las plantas de FoMjnJtjichigaji, para ver la industria del automóvil, así como por la observación, en los supermercados norteamericanos, del sistema para reemplazar productos de los estantes, justo en el momento en que los 1 clientes los compraban. Como se verá en el capítulo 11, esta visión será la raíz del sistema /»/» que fue ideado siguiendo el sistema de los super­ mercados;, A pesar de estos logros, fueron sus acciones como líder, al igual que su padre, las que dejaron la huella más profunda en Toyota. Mientras se fundaba la compañía automovilística tuvo lugar la segunda guerra mundial, Japón fue derrotado y los vencedores americanos po­ drían haber parado la producción de coches. De hecho, a Kiichiro Toyoda le preocupaba la posibilidad de que, con la ocupación de la posguerra, de­ biera cerrar su compañía. AI contrario, los americanos se dieron cuenta de la necesidad de camiones para poder reconstruirjapón e incluso ayudaron a Toyota a empezar de nuevo la fabricación de camiones. Como la economía se revitalizó durante la ocupación, Toyota tuvo pocas dificultades en obtener pedidos para sus automóviles, pero la inflación dis­ parada hacía que el dinero perdiera valor y poder cobrar de sus clientes era www.FreeLibros.com 52 t /.. ../ .··· .. :,· muy difícil. La falta de líquido fue tan horrible que en un momento de > 1948 la deuda de Toyota era ocho veces el valor total de su capital (Reingold, 1989). Para evitar la bancarrota, Toyota adoptó medidas muy severas de reducción de costes, incluyendo reducciones voluntarias de sa­ lario de los directivos, y del diez por ciento del salario de todos los emplea­ dos. Esto fue parte de una negociación laboral para evitar los despidos y para mantener la política de Kiichiro Toyoda contraria a los despidos. Finalmente, ni tan sólo las reducciones del salario fueron suficientes. Ello forzó a pedir a 1.600 trabajadores que se «retiraran» voluntariamente. Esto provocó huelgas y manifestaciones de los trabajadores, que en esos tiempos eran algo muy frecuente en todo Japón. Todos los días cerraban empresas. Eran normales las historias de presi­ dentes que perseveraban y luchaban por salvar sus amados paquetes de ac­ ciones o, a veces, vendían sus compañías para ser troceadas por cualquier activo valioso. Siempre la culpa de que la empresa quebrase era de otra persona. Kiichiro Toyoda tomó una decisión distinta. Aceptó la responsa­ bilidad por el fracaso de la empresa de automóviles y dimitió como presi­ dente, aun comprendiendo que en realidad los problemas estaban muy por encima de su control o de cualquier otra persona. Su sacrificio p e r s o - ^ nal ayudó a sofocar el malestar de los trabajadores. Muchos trabajadores' dejaron voluntariamente la compañía y se restauró la paz laboral. De todas maneras, su tremendo sacrificio personal dejó un profundo impacto en la historia de Toyota. Todo el mundo en Toyota sabe ío que hizo y por qué. La filosofía Toyota desde ese día irá más allá de los problemas individuales, ve­ lará por el bien de la empresa a largo plazo y asumirá la responsabilidad ante los problemas. Kiichiro Toyoda lideró con su ejemplo, de una forma incomprensible para la mayoría de nosotros. Todos los miembros de la familia Toyoda han crecido con una filosofía similar. Todos ellos han aprendido a ensuciarse ¡as manos, han adquirido el espíritu de innovación y entendido los valores de la compañía en su con­ tribución a la sociedad. Más aún, todos han tenido la visión de crear una empresa especial con un futuro a largo plazo. Después de Kiichiro Toyoda, otro de los líderes de la familia Toyoda que dirigió la compañía fue Eiji Toyoda, el sobrino de Sakichi y el primo más joven de Kiichiro. Eiji Toyoda también estudió ingeniería mecánica, tras ingresar en la universidad im­ perial de Tokio en 1933. Cuando se graduó, su primo Kiichiro le enco­ mendó la tarea de construir, por sí mismo, un laboratorio de investigación en un «aparcamiento» en Shibaura (Toyoda, 1987). www.FreeLibros.com c- :,· . ».···· .» ./ -.·//··»·. ../ -.». 53 Por «aparcamiento» Kiichiro se refería ai equivalente de un gran taller, del cual era copropietario Toyotajunto con otras empresas, para impulsar la compra de coches entre un reducido número de personas ricas que se lo podían permitir. Eiji Toyoda empezó limpiando una habitación en un rin­ cón del edificio, preparando tableros y algunos muebles sencillos. Trabajó solo durante un tiempo y al cabo de un año ya había formado a un grupo de 10 personas. Su primer trabajo fue investigar las máquinas-herramien- ta, de las que él lo desconocía todo. También revisaba coches con alguna anomalía, ya que una de las funciones de este garaje era dar servicio a los productos de Toyota. En su tiempo libre, examinaba empresas que pudie­ ran fabricar piezas de automoción para Toyota, además de buscar provee­ dores fiables de piezas en el área de Tokio, a tiempo para completar la planta Toyota. Por eso, Eiji Toyoda, al igual que su primo y tío, creció creyendo que la única manera de hacer las cosas era hacerlas por uno mismo y ensuciarse las manos. Cuando había un reto, la respuesta era p r o b a r —aprendiendo de lo que se hacía—. Con este sistema de creencias y valores, hubiera sido inimaginable entregar la compañía a alguien, un hijo, primo, sobrino que no se hubiese ensuciado las manos y que realmente no amara el negocio automovilístico. Los valores de la compañía habían dado forma al desarro­ llo y a la selección de cada generación de líderes. Al final, Eiji Toyoda se convirtió en el director y, luego, en el presidente de Toyota Motor Manufacturing. Ayudó a dirigir, y luego presidió la compañía durante gran parte de los años de crecimiento vital después de la guerra y hasta su globalización. Eiji Toyodajugó un papel clave en la selección y for­ talecimiento de los líderes que estructuraron las ventas, la producción, el desarrollo de productos y lo más importante, el sistema de producción de Toyota (TPS). Ahora el modelo Toyota se ha difundido más allá de los líderes en Ja ­ pón, a los asociados de Toyota en todo el mundo. Pero como los líderes de hoy no han sufrido los dolorosos inicios de los orígenes de la compañía, Toyota está siempre pensando cómo enseñar y reforzar el sistema de valo­ res que condujo a los fundadores de la compañía a ensuciarse las manos en el taller, a innovar verdaderamente y a meditar y resolver los problemas de una manera profunda, basándose siempre en hechos comprobados. Éste es el legado de la familia Toyoda. www.FreeLibros.com 54 t /.. ../ .··· .. :,· EL DESARROLLO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA (TPS)2 Toyota Motor Corporation pasó apuros durante los años treinta, cuando principalmente fabricaba camiones sencillos. En los primeros años, la com­ pañía producía vehículos de baja calidad con tecnología primitiva (por ejemplo, dando forma a la carrocería sobre troncos), y tuvo poco éxito. Du­ rante estos años, los directivos de Toyota visitaron Ford y GM para estudiar sus líneas de montaje y leyeron cuidadosamente el libro de Henry Ford, u,¸· , :»» (1926). Ellos ya habían estudiado las ideas sobre cintas transpor­ tadoras, máquinas-herramienta de precisión y economías de escala en su producción de telares. Incluso antes de la segunda guerra mundial, Toyota se dio cuenta de que el mercado japonés era demasiado pequeño y la de­ manda demasiado fragmentada para soportar los altos volúmenes de pro­ ducción de Estados Unidos (una línea de producción estadounidense producía 9.000 unidades por mes, mientras que Toyota producía tan sólo 900 unidades mensuales, y Ford era unas diez veces más productiva). Los di­ rectivos de Toyota sabían que si querían sobrevivir a largo plazo debían adaptar la fabricación en masa al mercado japonés. ¿Pero cómo? Veamos ahora cuál era la situación de Toyota después de la segunda guerra mundial, en 1950. Entonces tenían un incipiente negocio automo­ vilístico. El país había sido diezmado por dos bombas atómicas, la mayor parte de las industrias habían sido destruidas, la base de aprovisionamien­ to era nula y los consumidores tenían poco dinero. Imagine que usted es el gerente de la planta, Taiichi Ohno. Su jefe, Eiji Toyoda, ha vuelto de otro viaje por las plantas estadounidenses, incluyendo en la visita el complejo de Ford de Ríver Rouge, y le llama a su despacho. Pausadamente le encarga una nueva tarea. (¿Verdad que todos losjefes vuelven de sus viajes con nue­ vos trabajos?) La tarea era mejorar el sistema de fabricación de Toyota has­ ta igualarlo en productividad con Ford. ¿Puede imaginar lo que debía . tar pensando Toyoda? Basado en el paradigma de la producción en masa de ese momento, solamente la propia economía de escala debería hacerlo imposible para una pequeña Toyota. Era David reintentando dominar a Goliat. 2. Un sucinto e informativo trabajo de la historia del sistema de producción de Toyota se puede encontrar en el libro de Takahiro Fujimoto, :/. t./.··» / :»./·.··», s,·.- · :,· (Nueva York: Oxford University Press, 1999). Algunos de los hechos de este capítulo están basados en este libro. www.FreeLibros.com c- :,· . ».···· .» ./ -.· //··»·. ../ -.». 55 El sistema de producción en masa de Ford fue diseñado para fabricar grandes cantidades de un limitado número de modelos. Ésta es la explica­ ción de que todos los modelos T fueran inicialmente negros. En contraste, Toyota necesitaba producir pequeñas cantidades de diferentes modelos utilizando la misma línea de montaje, porque la demanda de su mercado automovilístico era demasiado pequeña para dedicar una línea a cada ve­ hículo. Ford tenía toneladas de dinero en líquido y un gran mercado do­ méstico e internacional. Toyota no tenía liquidez y operaba en un pe­ queño país. Con pocos recursos y capital, Toyota necesitaba una rápida conversión de las inversiones en dinero (desde la recepción de la orden hasta cobrar). Ford tenía un completo sistema de proveedores, Toyota no. Toyota no se podía permitir el lujo de refugiarse bajo grandes volúmenes y las economías de escala que proporcionaba el sistema de producción en masa de Ford. Necesitaba adaptar el sistema de fabricación de Ford para conseguir simultáneamente alta calidad, bajo coste, /.. /·-. cortos y fle­ xibilidad. FLUJO PIEZA A PIEZA, UN PRINCIPIO FUNDAMENTAL Cuando Eiji Toyoda y sus directivos hicieron sus doce semanas de viaje de estudios por plantas de Estados Unidos en 1950, se esperaban quedar deslumbrados por sus progresos en producción. Por el contrario, queda­ ron sorprendidos al comprobar que el desarrollo de las técnicas de pro­ ducción en masa no habían cambiado mucho desde los años treinta. De hecho, el sistema de producción tenía muchos fallos inherentes. Lo que vieron fueron grandes cantidades de equipos, haciendo grandes cantida­ des de productos, que eran guardados en almacenes, sólo para ser movidos más tarde a otro departamento donde grandes equipos procesaban ei producto, y así paso a paso. Vieron cómo los pasos discretos del proceso se basaban en grandes volúmenes, con interrupciones entre ellos, lo que provocaba que grandes cantidades de material en stock debieran esperar. Constataron los altos costes en equipos y su llamada «eficiencia en produc- ! ción», basada en la reducción del coste por pieza y en trabajadores ocupa- ^ dos que mantenían el equipamiento ocupado. Se fyaron en las mediciones tradicionales de contabilidad que seguían los directivos, que producían grandes cantidades de piezas y mantenían las máquinas y los trabajadores ocupados, cuyo resultado era la sobreproducción y un flujo muy poco con­ sistente, con defectos escondidos en estos grandes lotes que podían pasar desapercibidos durante semanas. Puestos de trabajo completos estaban www.FreeLibros.com 56 t /.. ../ .··· .. :,· desorganizados y fuera de control. Con grandes carretillas movían monta­ ñas de materiales por todos lados y las fábricas se parecían más a almacenes que otra cosa. Resumiendo, no quedaron impresionados. De hecho, vieron la oportunidad de atraparlos. Afortunadamente para Ohno, la misión encomendada por Eiji Toyoda de «atrapar la productividad de Ford» no significaba competir en las mis- mas condiciones que Ford. Simplemente tenía que focalizarse en mejorar el sistema de fabricación de Toyota dentro del protegido mercado japonés —un proyecto no obstante poco alentador—. Por eso Ohno hizo lo que cualquier buen directivo habría hecho en su situación: hacer /.»/-·/·», de ia competencia, a través de varias visitas a Estados Unidos. También es­ tudió el libro de Ford, u, , -»» Después de todo, uno de los compo­ nentes más importantes que Ohno creía que Toyota necesitaba era mejo­ rar el flujo continuo y el mejor ejempio, en esos momentos, se encontraba en la línea de montaje en movimiento de Ford. Henry Ford había roto la tradición de la producción artesanal, creando el paradigma de la produc­ ción en masa que satisfacía las necesidades del joven siglo xx. Una de las claves que permitían el éxito de la producción en masa era el desarrollo de máquinas-herramientas de precisión y piezas intercambiables (Womack, Jones, Roos, 1991). Usando los principios de la dirección científica inicia­ da por Frederick Taylor, Ford también trabajó duramente en los estudios de tiempos, en la alta especialización de los trabajadores en tareas, y la se­ paración entre la planificación hecha por los ingenieros y el trabajo lleva­ do a cabo por los trabajadores. En su libro, Ford también predicaba la importancia de crear flujo conti- ^ nuo de material a través de todo ei proceso de producción, estandarizando^ procesos y eliminando desperdicio. Pero mientras lo predicaba, su compa­ ñía nunca lo puso en práctica. Su compañía produjo millones de modelos T negros y más tarde modelos A usando ineficientes métodos de producción por lotes, erigiendo enormes montañas de stock en proceso a través de toda la cadena de valor, empujando el producto al siguiente paso de producción (Womack, Jones, Roos, 1991). Toyota vio que esto era un defecto inherente al sistema de producción en masa de Ford. Toyota no se podía permitir el lujo de crear desperdicio, carecía de almacenes, espacio en la planta y di­ nero, y no producía grandes volúmenes de sólo un tipo de vehículo. Pero determinó que podía usar la idea original de Ford de flujo de material con­ tinuo (ilustrada en la línea de montaje) para desarrollar un sistema de flujo pieza a pieza que podía ser cambiado de manera flexible según la demanda de cliente y que fuera eficiente al mismo tiempo. La flexibilidad requería www.FreeLibros.com c- :,· . ».···· .» ./ -.· //··»·. ../ -.». 57 conducir metódicamente la ingenuidad de los trabajadores para mejorar los procesos de manera continua. LA CREACIÓN DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN QUE CAMBIÓ EL MUNDO En los 50, Ohno volvió al lugar que él entendía mejor, la planta, y fue para cambiar las reglas del juego. No disponía de una gran consultaría, ,···, ni PowerPoint para reinventar los procesos de su negocio. No podía instalar un sistema ERP o usar Internet para hacer que la información se moviera a la velocidad de la luz. Se presentaba armado con su conoci­ miento de la planta, y con ingenieros, directivos y trabajadores que darían io mejor de ellos para alcanzar el éxito de la compañía. Así empezaron sus muchos viajes por las entonces escasas fábricas de Toyota con los «brazos arremangados», aplicando los principios ../·./, del flujo pieza a pieza. Tras años y décadas de práctica, había construido el nuevo Sistema de Producción de Toyota (TPS). Por supuesto, Ohno y su equipo no lo hicie­ ron solos3. Siguiendo con las lecciones de Henry Ford, el TPS tomó prestadas mu­ chas de sus ideas de Estados Unidos. Una idea muy importante fue el con­ cepto de «sistema de tirado» ·,./·· inspirado en los supermercados ameri- - canos. En cualquier supermercado bien gestionado, cada uno de los artículos se repone cuando alguno de ellos empieza a escasear en la estan­ tería. De manera que la reposición de material se inicia en su consumo. Aplicado a una planta, significa que la etapa 1 de un proceso no debería reponer sus piezas hasta que el siguiente proceso (etapa 2) utilizase las pie­ zas ya aprovisionadas anteriormente desde la etapa 1 (hasta llegar a una pe­ queña cantidad de «stock de seguridad»). En el TPS, cuando la etapa 2 agota la pequeña cantidad de stock de seguridad, dispara una señal a la eta­ pa 1, que pide más piezas. Esto se parece a lo que sucede cuando se llena el depósito de gasoli­ na de un automóvil. Tal y como sucede en la «etapa dos», el coche da la señal de que necesita más carburante cuando la aguja indica que el nivel de com­ bustible es bajo. Entonces hay que dirigirse a la gasolinera, la etapa 1, para 3. Aún hoy, una de las mejores y más sorprendentes lecturas del sistema de pro­ ducción de Toyota, es el propio iibro de Taiichi Ohno, :,· t·..··» s,/.·» o.,». t»,.s/. t·..··» (Pordand, OR: Productivity Press, 1988). www.FreeLibros.com 58 t /.. ../ .··· .. :,· llenar el depósito. Sería de locos llenar el depósito cuando no está vacío, | pero el equivalente de esto —la sobreproducción— siempre está presente i en los sistemas de producción en masa. En Toyota cada etapa de cada pro­ ceso de producción tiene su equivalente «aguja del depósito» pegada (11a- ; mada /»/») , que da la señal a la anterior cuando es necesario reaprovi- ; sionar. Esto crea un «tirado» ·,./·· que continúa en cascada hacia atrás hasta el principio del ciclo de producción. En contraste, muchos negocios usan procesos que están llenos de desperdicio, porque el trabajo en la eta- ¡ pa 1 se lleva a cabo en grandes lotes antes de que sea necesario para la 2. 1 Esto genera un «stock en proceso» que deberá ser almacenado, registrado y mantenido hasta que sea necesario por la etapa 2 —un desperdicio de ! múltiples recursos—. Sin este sistema de tirado, el .··»··-. (JIT), uno í de los dos pilares del TPS (el otro es el ·./ la calidad integrada), nunca se habría desarrollado. El JIT es un conjunto de principios, herramientas y técnicas que permi- 1 ten a una compañía producir y entregar productos en cantidades peque­ ñas, con tiempos de producción cortos, para ajustarse a las necesidades es- j pecíficas de los clientes. Simplemente, el JIT entrega la pieza correcta, en j el momento adecuado, en la cantidad acordada. El poder del JIT está en que permite ser reactivo en el día a día a la demanda del cliente, que era l lo que necesitaba exactamente Toyota. Toyota también cogió el núcleo de las enseñanzas del pionero america­ no de la calidad, W. Edwards Deming, que impartió seminarios de calidad | y productividad estadounidenses en Japón y enseñó que, en un negocio co- í rriente, dar cabida y exceder los requerimientos de los clientes es una tarea que todos tienen dentro de una organización. Además, amplió drástica- t mente la definición de «cliente» para incluir tanto los clientes internos I como externos. Toda persona o etapa de una línea de producción o pro­ ceso de negocio debía ser tratado como «cliente» y ser proveído con exac- ; tamente lo que era necesario, en el momento en que fuera necesario. Este i fue el origen del principio de Deming, «el siguiente proceso es el cliente». La frase japonesa para esto, ·/·.. /,/.- se convirtió en una de , las expresiones más significativas en el JIT, porque en un sistema tirado i significaba que / ,·. ,·....»·. ../·» ·.-,·. /.· / ¸.. / ,·. ./ , ...»·. ..·» De otra manera, el JIT no funcionaba. Deming también animó a losjaponeses a adoptar una aproximación sis­ temática a la resolución de problemas, que más tarde se convirtió en el conocido «ciclo de Deming» o «ciclo Planificar-Hacer-Comprobar-Actuar» www.FreeLibros.com c- :,· . ».···· .» ./ -.· //··»·. ../ -.». 59 {PDCA en sus siglas en inglés t/»tc/./+·) , un puntal de la mejora continua. El término japonés para la mejora continua es /·..» y significa el proceso de hacer mejoras incrementales, sin importar lo pequeñas que ¿ sean, alcanzando el objetivo de la gestión /.», de eliminar todo el desper­ dicio que añade coste sin añadir valor4. El /·..» muestra habilidades indi­ viduales para trabajar de manera efectiva en pequeños grupos, resolviendo problemas, documentando y mejorando procesos, recolectando y anali­ zando datos y autodirigiéndose en un grupo de trabajo. Esto empuja la toma de decisiones (o la propuesta de tomarlas) hacia los trabajadores, que requieren de discusiones abiertas y de consenso en los grupos antes de implantar ninguna decisión. r·..» es una filosofía total que lucha por la perfección y sustenta al TPS en el día a día. Cuando Ohno y su equipo salieron de la planta con un nuevo sistema de producción, no era sólo para una compañía en particular, en un mercado y cultura concretos. Lo que habían creado era un nuevo paradigma para entregar la producción o un servicio —una nueva manera de ver, entender e interpretar lo que sucede en un proceso de producción y que lo podía lanzar más allá del sistema de producción en masa. En los años sesenta, el TPS fue una potente filosofía que todo tipo de negocio y proceso podría aprender a usar, aunque esto le llevara un tiem­ po. Toyota dio los primeros pasos para difundir el /.» formando diligen­ temente en los principios del TPS a sus proveedores clave. Esto le llevó de unas plantas aisladas de fabricación /.» hacia un completo sistema em- * presarial / » —donde cada uno en la cadena de suministros practicara los mismos principios del TPS—. jUn modelo de negocio potente! De mo­ mento, el poder del TPS era bastante desconocido fuera de Toyota y de sus proveedores afiliados hasta la primera crisis del petróleo de 1973, que con­ dujo al mundo a una recesión global, con Japón como uno de los más dam­ nificados. La industriajaponesa caía en picado convirtiéndose en un sálve­ se quien pueda. Pero el gobierno j aponés se dio cuenta de que Toyota capeó la crisis en menos tiempo que las otras compañías y volvió a los be­ neficios de manera rápida y tomó la iniciativa de lanzar seminarios en TPS, 4. Actualmente /·..» significa «cambio a mejor» y puede ser referido a grandes o pequeños cambios, o a cambios incrementales. A causa de la tendencia de las compa: nías occidentales de focalizarse en innovaciones rompedoras y su debilidad en la me­ jo r a continua y las pequeñas mejoras, éste ha sido el objetivo de la formación /·..» a ; las compañías occidentales. A veces el término, /·//. es usado para referirse a c a m - ^ — bios más grandes o revolucionarios. www.FreeLibros.com 60 t /.. ../ .··· .. :,· aunque sólo habían entendido una fracción de lo que había hecho a Toyota tan robusta. A principios de los ochenta, cuando visité por primera vezjapón, expe­ rimenté que al salir de Toyota City y el grupo de afiliados de Toyota hacia otras compañías japonesas, la aplicación de ios principios del TPS rápida­ mente se aguaban y debilitaban. Aún faltaba algo de tiempo antes de que el mundo pudiera entender el modelo Toyota y el nuevo paradigma de ia producción. Parte del problema era que la producción en masa después de la segunda guerra mundial se focalizaba en coste, coste, coste. «Hacer má­ quinas más grandes y a través de la economía de escala bajar los costes.» «Reemplazar a trabajadores por automatismos si el coste puede serjustifi- cado.» Este tipo de ideas dominaban el mundo de la producción hasta los años 80. Entonces el mundo de los negocios adoptó la religión de la cali­ dad de Deming, joseph j u ra n , Kaoru Ishikawa y otros gurús de la calidad. Se aprendió que, focalizándose en la calidad, se reducía más el coste que focalizándose sólo en el coste. Finalmente, en los años 90, a través del tra­ bajo dei programa de! MIT sobre la industria del automóvil y el libro pro­ ducto de su investigación, t -¸.·» ¸.. -/· ./ -.». (Womack, jones, Roos, 1991), la comunidad industrial mundial descubrió la «producción /.» —el término dado por sus autores a lo que Toyota„ya había aprendi­ do décadas antes focalizándose en la velocidad de la cadena de suminis­ tro: ·.··· e/lead time ./·-·»». ..,.·.·· .» ·. / , ../ ,·. » ..·.». /· / -.· /·.. , ./ ·. - / -·.»·· . -.· / .,.··.. , / -·/ CONCLUSIÓN Toyota empezó con los valores y los ideales de la familia Toyoda. Para entender el modelo Toyota, debemos empezar con la familia Toyoda. Fueron innovadores, fueron idealistas pragmáticos, aprendieron mediante hechos y siempre creyeron en la misión de contribuir a la sociedad. Fueron implacables en conseguir sus objetivos. Y lo más importante, fueron líderes en dar ejemplo. El TPS evolucionó para responder a los retos a los que Toyota se en­ frentó al ir creciendo como compañía. Evolucionó al ir Taiichi Ohno y sus contemporáneos poniendo estos principios en marcha en la planta a través www.FreeLibros.com c- :,· . ».···· .» ./ -.·//··»·. ../ -.». 61 de años de ensayo-error. Cuando tomamos una instantánea de esto pode­ mos describir los rasgos técnicos y los logros del TPS. Pero la manera en que Toyota desarrolló el TPS, los desafíos a los que se enfrentó y la forma en que abordó estos problemas es realmente eí reflejo del modelo Toyota. El documento interno de Toyota sobre el modelo Toyota habla acerca de un «espíritu de reto» y de la aceptación de la responsabilidad para alcanzar este reto. El documento dice: ··· .,·- / ·.· » .,····. ·.··. , » ./ ·. »..·· ,· /».· »..·· ,·,· ..» ·» ,.·..· /..·. .».·,· +/·.- ».. ·· ··/ .·,·-.»·. » ,··-·- /».» .» / ·..»· ·».· ../ ./· .. »..·· »···/.·» Y sigue: · ./·.- ,· ..·.·· »..·· ,·,· ..··» +·.- » ».··» ·.,.». .» »..·· ,·,· //·/·... +.,·- / ·.,»/·/·.. .. ».. ·· »..· , .. -»·.».·, -.·· / //·/·... ¸.. » ,.·-··.» ,·..·· ./· ».·. Estas poderosas palabras describen bien lo que Ohno y su equipo con­ siguieron. Tras los escombros de la segunda guerra mundial aceptaron un desafío que parecía imposible de alcanzar: la productividad de Ford. Ohno aceptó el reto y «con espíritu creativo y coraje», resolvió problema tras pro­ blema y desarrolló un nuevo sistema de producción. Lo hicieron ellos y su equipo por sí mismos y no buscando el cobijo del gobierno japonés o de cualquier tercera parte. Este mismo proceso se ha repetido una y otra vez en la historia de Toyota. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com 3 El corazón del sistema de producción de Toyota: Eliminación del desperdicio :./ /..·· -,»· -.··» ·.,.·» · ,.·» ,···» kaizen y ·· /.··-·.»· ../ :ts t.· / ¸.. . ·-,··»·. . ·.».· ·. .· ./.-.»· .»· - .» ··.- ¸.. ../. .· ,···. .· .· .. -».· -., »·»·. — » .» s p r i n t s — }’ ../·- .·/.·. .» ./ ·//.· Fujio Cho , t·.·..»·. :,· :·· c·,···» En el capítulo anterior hemos visto la filosofía de eliminar el desperdi­ cio o -.. enjaponés, ai realizar un paseo por planta con Ohno. Allí pasó gran parte de su tiempo aprendiendo a plasmar sobre el papel las activida­ des que añadían valor al producto y deshaciéndose de las que no lo hacían. Es importante tener presente esto, ya que la mayoría de herramientas del TPS y principios del modelo Toyota derivan de esta base. Quiero dejar claro que el sistema de producción de Toyota (TPS) no es el modelo Toyota. El TPS es el ejemplo más sistemático y más desarrollado para demostrar que los principios del modelo Toyota pueden cumplirse. Ei modelo Toyota se basa en ios principios esenciales de la cultura de Toyota, que permiten al TPS funcionar de manera tan efectiva. Sabiendo que son diferentes, el desarrollo del TPS y su increíble éxito están íntimamente li­ gados a la evolución y desarrollo del modelo Toyota. Aplicando el TPS se puede empezar a examinar el proceso de fabrica­ ción desde la perspectiva del cliente. La primera pregunta en el TPS es siempre «¿qué quiere el cliente de este proceso?». (Esto sirve tanto para el cliente interno de las siguientes etapas de la producción, como al final, para el cliente externo). De esta manera queda definido el valor. Si cono- 63 www.FreeLibros.com 64 t /.. ../ .··· .. :,· cemos la visión del cliente, se puede observar un proceso y separar los pa­ sos con valor añadido de los que no lo aportan. Esto se puede aplicar a cualquier proceso: de producción, información o servicios. Figura 3-1. Desperdicio en una linea de montaje de chasis de camión. Tomemos el ejemplo de una operación de montaje manual en una línea de ensamblaje de chasis de camión (ver figura 3-1). El operario realiza mu­ chas actividades, pero generalmente sólo un reducido número añaden va­ lor al producto, que es lo único que al cliente realmente le interesa. En este caso, sólo hay tres pasos identificados que añaden valor. Algunos de los pa­ sos que no añaden valor también son necesarios; por ejemplo, el operario ha de alcanzar el atornillador. Conviene minimizar el tiempo empleado en ias operaciones sin valor añadido colocando las herramientas del material lo más cerca posible al punto de montaje. A continuación describimos los siete grandes tipos de pérdidas que ha identificado Toyota, el desperdicio que no añade valor en procesos de la empresa o de la producción. Estos tipos se pueden aplicar al desarrollo de producto, a la generación de órdenes, válidos también en la oficina y no sólo en las líneas de producción. A éstos se tes añadiría un octavo desper­ dicio, que también he incluido. 1. s/·.,·..·» En la producción de artículos para los que no hay pedido, se generan desperdicios tales como sobreutiiizar recursos, al­ macenar el exceso de materiales y generar costes de transporte por exceso de inventario. Tirar d&i at or ni l l ador haci a abaj o par a al canzar c o mp o n e n t e Alojar los tornillos en el componente Ator nillar los tornillos al chasis Cami nar de nuevo hast a el s i gui ent e c o mp o n e n t e www.FreeLibros.com t/ ·.» ../ ··.- .. ,·..·» .. :,· t/·-·»·» ../ ..,.·.·· 65 2. t,.· ···.-, » ·»··.·..· Generado cuando se desaprovechan los operarios haciéndoles vigilar máquinas automáticas o dando vuel­ tas esperando el siguiente paso del proceso, la siguiente herramien­ ta, el siguiente proveedor, la siguiente pieza, etcétera, o simplemen­ te sin poder trabajar por falta de material, retrasos en el procesado de lotes, parada de equipos y cuellos de botella. 3. :·»,··. -.·-·.»· ·»»..·· Tiene lugar cuando se desplazan el producto en proceso (WIP) en largos recorridos, lo que crea in- eficiencias del transporte, movimientos de materiales, piezas, artícu- t los acabados a un o desde un almacén, o entre procesos. t 4. s/·.,·.· ,·.· ·»··.·-.»·. Ocurre como consecuencia de la realización de pasos innecesarios para procesar las piezas. Cuando se procesa ineficientemente debido a herramientas defectuosas o al diseño de producto, lo que causa movimientos innecesarios y produ­ ce defectos. También se genera desperdicio cuando se producen productos de una calidad más elevada de la requerida. 5, t·. .. ·»..»··· El exceso de materia prima, de piezas en proceso o de piezas acabadas que causan tiempos de proceso más largos, ob­ solescencias, daños en los artículos, en costes de transporte e inven­ tario y retrasos. Además, el exceso de inventario esconde otros pro­ blemas como producciones no equilibradas, retrasos en las e n t re ­ gas de los proveedores, defectos, paros en los equipos y largos tiempos de preparación de las máquinas. ,> 6. :.·-·.»· ·»»..·· Cualquier movimiento inútil de los opera­ rios mientras trabajan, como mirar, alcanzar, apilar piezas, herramien­ tas, etcétera. También por caminar se considera desperdicio. 7. t./.· La producción de piezas defectuosas o por retocar. Las re­ paraciones por trabajos, chatarra, sustituciones e inspecciones que signifiquen desperdicio por movimiento, tiempo y esfuerzo, i* 8. c·.··.·.. .. / .-,/.. » .··/·.. Se pierde tiempo, ideas, apti­ tudes, mejoras y se desperdician oportunidades de aprendizaje por no motivar o escuchar a los empleados. Ohno consideró que, de todos los desperdicios, el más importante es la sobreproducción, ya que causa la mayoría de los demás desperdicios. Pro­ duciendo más de lo que el cliente necesita en cualquier operación del pro­ ceso de fabricación, necesariamente creamos más inventario en algún lu­ gar aguas abajo: el material estará en algún lugar aparcado esperando a ser procesado en la siguiente operación. Los fabricantes de producción en masa o en grandes lotes se excusan preguntando, «¿qué problema existe, si www.FreeLibros.com 66 t /.. ../ .··· .. :,· la gente y los equipos están produciendo piezas?». El problema es que es­ tos grandes almacenes (el inventario entre procesos) conducen a compor­ tamientos poco óptimos, como reducir la motivación de mejorar conti­ nuamente las operaciones. ¿Por qué preocuparse sobre mantenimiento preventivo en los equipos si de todos modos cuando hay paradas el monta­ je final no se ve afectado de una manera inmediata? ¿Por qué estar preo­ cupados por unos pocos fallos de calidad cuando simplemente basta con apartar las piezas defectuosas? ¡Porque durante el transcurso del tiempo en que una pieza defectuosa recorre su camino hasta la siguiente operación, cuando el operario la intente usar, podrían llegar a haber semanas de pie­ zas defectuosas dentro del proceso amontonadas en los almacenes.1 La figura 3-2 muestra este desperdicio a través de una simple cronología del proceso de fundición, mecanizado y montaje. Como sucede en la mayor parte de las operaciones orientadas de una manera tradicional, la mayoría del tiempo empleado por el material es en realidad desperdiciado. Y como cual­ quiera que haya asistido a un seminario sobre producción /.» o TPS recono­ cerá este porcentaje, no voy a repetirme. Desde una perspectiva /» lo pri- Clasíficado Montaje Materia prima Tiempo Piezas terminadas g g H Tiempo de valor añadido | | Tiempo de valor no añadido El tiempo de valof añadido es sólo un pequeño porcentaje del tiempo total. ■U sistemática de costes tradicional sólo se focal tía en obtener beneficios sobre las actividades de valor añadido. El pensamiento tean trata de focalizarse en el Hujo de valor para eliminar las actividades de valor no-añadido. Figura 3-2. Desperdicios en una cadena de valor. 1. El concepto de valor añadido y de no valor añadido está ampliamente explicado por James P. Womack , Daniel T. Jones en t.» :/·»/·», (1996). Ellos introdujeron la perspectiva de valor añadido que es la esencia del pensamiento /.» basado en el sis­ tema de producción de Toyota. www.FreeLibros.com t/ ·.» ../ ··.- .. ,·..·» .. :,· t/·-·»·» ../ ..,.·.·· 67 mero que hay que hacer en cualquier proceso es cartografiar el mapa del flu­ jo de valor siguiendo el camino del material (o papel o información) a través del proceso. Es mejor caminar por el flujo actual para poder recoger la mayor cantidad de datos. Podemos dibujar este camino en un plano, calcular el tiempo y la distancia recorrida y darle un nombre técnico: «diagrama de es­ pagueti». Incluso los que lleven más tiempo trabajando en esa planta queda­ rá sorprendida por los resultados de este ejercicio. La importancia de la figu­ ra 3-2 es que se han tomado los procesos de transformación más básicos y se han desplegado, hasta el punto de que el valor añadido apenas se distingue. Descubrí un ejemplo increíble de todo esto mientras hacía de consul­ tor en un fabricante de tuercas de acero. Los ingenieros y directivos me aseguraron que su proceso no se podría beneficiar de la producción /.» porque era muy simple. Llegaban bobinas de alambre y se cortaban, se conformaban, eran tratadas térmicamente y colocadas en cajas. El mate­ rial fluía a través de máquinas automáticas a un ritmo de cientos de tuer­ cas por minuto. Cuando seguimos el flujo de valor (y de no valor), sus de­ claraciones resultaron cómicas. Empezamos en el muelle de entradas y cada vez que creía que el proceso ya había finalizado, recorríamos de nuevo toda la planta hacia la siguiente operación. Las tuercas en un mo­ mento dado abandonaban la planta durante unas cuantas semanas para ser tratadas, porque la dirección había calculado que subcon tratar el tra­ tamiento térmico era más económico. Cuando todo estuvo analizado, el proceso de fabricación de tuercas, que representaba unos pocos segun­ dos en la mayoría de las operaciones, con excepción del tratamiento tér­ mico que tardaba unas cuantas horas, llegaba a alargarse semanas o in­ cluso meses. Calculamos el porcentaje de valor añadido para diferentes líneas de producto y obtuvimos cifras entre un 0,008% y un 2 o 3%. Y, ¡atención! Para empeorar las cosas, las paradas y averías de las máquinas eran un problema frecuente, a consecuencia del cual se acumulaban grandes cantidades de materiales alrededor. Algunos directivos avispados habían calculado que subcontratar los trabajos más profesionales era más barato que contratar a gente a j o r n a d a completa. Por eso a menudo no había nadie para arreglar una máquina estropeada, abandonada sin un buen trabajo de mantenimiento preventivo. Los rendimientos locales eran potenciados a costa de ralentizar el flujo de valor, que le creaba grandes cantidades de inventarios en proceso de piezas acabadas y hacía perder mucho tiempo en la identificación de los problemas (defectos) que reducían la calidad. Como resultado, la planta tenía una flexibilidad nula respecto a los cambios en la demanda del cliente. www.FreeLibros.com 68 t /.. ../ .··· .. :,· LA MEJORA TRADICIONAL DE PROCESOS FRENTE A LAS MEJORAS tt+· El punto de vista tradicional de las mejoras de los procesos se basa en identificar las deficiencias locales: «Ir a las máquinas, los procesos con va­ lor añadido y mejorar su rendimiento o acelerarlos o cambiar a la persona por un automatismo.» El resultado debería ser un porcentaje significativo de mejora para estos procesos individuales, pero se logra poca incidencia en el flujo de valor global. Todo esto se ratifica por el hecho de que en la mayoría de los procesos hay relativamente pocos pasos con valor añadido, por lo que mejorar estos pasos no nos aporta mayor valor añadido. Sin una mentalidad /.» la mayoría de la gente no puede ver las enormes oportu­ nidades de reducir desperdicios eliminando o reduciendo las actividades sin valor añadido. En un proyecto de mejora /.» la mayor parte del avance es fruto del gran número de actividades sin valor añadido que se suprimen. A lo largo del proceso, el tiempo, que es un factor con valor añadido, también se ha reducido. Estos aspectos pueden verse claramente tomando el proceso de fabricación de tuercas como ejemplo y creando una célula de flujo pieza a pieza. En la producción /.» una célula consiste en colocar dé forma cerrada a personas, máquinas o estaciones de trabajo siguiendo la secuencia del proceso. Se crean células para facilitar el flujo pieza a pieza de un produc­ to o servicio a través de varias operaciones, por ejemplo, soldadura, mon­ taje, empaquetado de unidad en unidad, a un ritmo determinado por las necesidades del cliente con los menores retrasos y esperas posibles. Tomemos el caso de las tuercas. Si se implantan en línea los procesos ne­ cesarios para fabricarlas en una célula y luego enviamos las tuercas en lotes muy pequeños de una operación a otra en un flujo pieza a pieza, lo que an­ tes tardaba semanas en ser completado ahora puede hacerse en pocas ho­ ras. Y este caso no es un caso atípico. En empresas de todo el mundo y en bastantes ocasiones, ha sido demostrada la magia de obtener grandes ga­ nancias en productividad y calidad y grandes reducciones de stocks y tiem­ po de proceso, a través del flujo pieza a pieza. Parece milagroso y los resul­ tados son siempre los mismos. Ésta es la causa de por qué el flujo pieza a pieza es el objetivo último de la producción /.» En él se han eliminado muchos de los ocho tipos de desperdicios de Toyota. www.FreeLibros.com t/ ·.» ../ ··.- .. ,·..·» .. :,· t/·-·»·» ../ ..,.·.·· 69 En realidad, el objetivo último de la producción /.» se cumple en la aplicación del flujo pieza a pieza para cualquier tipo de operación, desde el diseño del producto, al lanzamiento, la generación de órdenes y la pro­ ducción física. Todos los que conozco que experimentan el poder de la filosofía /.» se convierten en fanáticos defensores y quieren eliminar el des­ perdicio en todas partes, aplicándolo a cualquier proceso, desde la admi­ nistración a la ingeniería. Pero les advierto que, como cualquier otra he­ rramienta o proceso, la respuesta no consiste en crear células en cualquier sitio. Ocurrió, como ejemplo, en la planta de tuercas donde se creó una cé­ lula para cortar y conformar. Desafortunadamente, también compraron una máquina muy cara, compleja y totalmente informatizada. La máquina estuvo averiada durante mucho tiempo, lo que ocasionó retrasos. Además las tuercas continuaban saliendo de la célula para ser tratadas térmica­ mente, tardando semanas en volver. El inventario se incrementaba en lugar de disminuir. La «célula /.» se convirtió en el hazmerreír de los trabaja­ dores de la planta, ya que podían ver claramente el desperdicio, un pro­ blema serio para cualquier mejora de proceso /.» EL DIAGRAMA DE LA «CASA DEL TPS»: UN SISTEMA BASADO EN UNA ESTRUCTURA, NO SÓLO EN UN CONJUNTO DE TÉCNICAS Durante décadas, Toyota simplemente se dedicó a aplicar y mejorar el TPS en las plantas, día tras día, sin documentar la teoría del TPS. Los tra­ bajadores y directivos estaban constantemente aprendiendo nuevos méto­ dos y variando antiguos métodos a través de su aplicación en las plantas. La comunicación era fuerte en tanto que era una empresa relativamente pe­ queña, por eso «las buenas prácticas» desarrolladas en Toyota se divulga­ ban a otras plantas de Toyota y finalmente a los proveedores. Pero al ir ma­ durando estos procedimientos en Toyota, quedaba claro que la tarea de enseñar el TPS a los proveedores nunca acabaría. Para eso, Fujio Cho, dis­ cípulo de Taiichi Ohno, lo desarrolló con una representación simple: una casa. El diagrama de la casa del TPS» (ver figura 3-3) se ha convertido en uno de los símbolos mas reconocibles de la fabricación moderna. ¿Por qué una casa? Porque una casa es un sistema estructural. La casa es sólida sólo si el techo, los pilares y los cimientos son fuertes. Unas uniones débiles de­ bilitan todo el sistema. Hay diferentes versiones de la casa, pero los princi- www.FreeLibros.com 70 t /.. ../ .··· .. :,· píos esenciales se mantienen. Empieza con los objetivos de la mejor cali­ dad, ei coste más bajo y el /.. ··-. - corto —el techo—. Luego hay dos pilares: el .··»··-. probablemente la característica más visible y publici- tada del TPS, y el ·./ que en esencia significa no dejar pasar nunca un defecto a la siguiente operación y liberar a la gente de las máquinas, la au­ tomatización con implicación humana. En el centro del sistema está la gen­ te. Finalmente, hay varios elementos en los cimientos, que incluyen la ne­ cesidad de unos procesos estandarizados, estables, confiables y, también, el /.·.»/ que significa nivelar la programación de la producción tanto en volumen como en variedad. La programación nivelada o /.·.»/ es nece­ saria para mantener el sistema estable y permitir trabajar con un inventario mínimo. Los grandes picos en la producción de ciertos productos o la ex- La mejor calidad ■ el menor coste - el menor lead time - la mejor seguridad - plena moral agilizando el flujo de fabricación, eliminando desperdicios Figura 3-3. El sistema de producción de Toyota. www.FreeLibros.com t/ ‘·.» ../ ··.- .. ,·..·» .. :,· t/·-·»·» ../ ..,.·.·· 71 clusión de otros provocarán escasez de referencias a menos que se le aña­ da al sistema un inventario. Todo elemento de la casa es en sí mismo crítico, pero lo más importante es la manera en que estos elementos se refuerzan unos a otros. El JÍT signi­ fica eliminar, tanto como sea posible, el inventario utilizado para proteger las operaciones contra los problemas que aparecen en la producción. El ideal de un flujo pieza a pieza es fabricar una unidad al ritmo de ía deman­ da del cliente o ·/· (palabra de raíz alemana que se refiere al ritmo). Usando pequeños almacenes (eliminando la «red de seguridad») los pro­ blemas como los defectos de calidad serán inmediatamente visibles. Esto refuerza el ·./ que interrumpe el proceso de producción. Esto significa que los trabajadores deben resolver los problemas inmediatamente y ur­ gentemente para reanudar la producción. En los cimientos de la casa está la estabilidad. Irónicamente, el requerimiento de trabajar con poco inventa­ rio y parar 1a producción cuando hay un problema causan inestabilidad y la sensación de urgencia entre los trabajadores. En la producción en masa, cuando la máquina se avería, no hay sensación de urgencia: el departamen­ to de mantenimiento puede programarse ia reparación mientras el inven­ tario mantiene el resto de las operaciones funcionando. Contrasta con la producción /.» donde un operario que para un equipo para arreglar el problema, provoca que otras operaciones paren de producir a continua­ ción, lo que crea una crisis. Por eso hay siempre una sensación de urgencia en todo el personal de producción para arreglar los problemas conjunta­ mente y mantener a los equipos funcionando. Si el mismo problema se su­ cede repetidas veces, los responsables deberán rápidamente poder concluir que es una situación crítica y que es momento de invertir en mantenimien­ to TPM, (Total Productive Maintenance), donde todos aprendan cómo lim­ piar, inspeccionar y mantener a los equipos, Para que un sistema no esté constantemente parándose es necesario un alto nivel de estabilidad. La gen­ te está en el centro de la casa, porque sólo a través de la mejora continua pueden las operaciones alcanzar esta necesaria estabilidad. La gente debe ser formada para poder ver el desperdicio y solucionar los problemas hasta su causa raíz—preguntándose repetidamente por qué ocurre realmente el problema—. La resolución de problemas debe llevarse a cabo en el lugar adecuado para ver lo que ocurre realmente ·,.»/· ,.»/.·.· En algunas versiones del modelo de la «casa» se añaden a los cimientos algunas de las filosofías del modelo Toyota, como el «respecto a la huma­ nidad». Mientras Toyota a menudo presenta esta casa con los objetivos de coste, calidad y tiempo de entrega, actualmente, en sus plantas, siguen una www.FreeLibros.com 72 t /.. ../ .··· .. :,· práctica común en Japón de focalizarse en el QCDSM (del inglés calidad, coste, entregas, seguridad y moral) o alguna de sus variantes. Toyota nun­ ca sacrificaría la seguridad de sus trabajadores por la producción. Y no lo necesita, ya que eliminar el desperdicio no implica crear ambientes de tra­ bajo estresantes o inseguros. Tal como Ohno escribió:2 c./¸.·.· -.·. .·,»·//. .. -.· .. / ,·..··.·.. ,· ·...·· ./ ·. ../. ,· .,..· .· ,.·.,.·. .·,·-.»·. ,.· ».» ../.- /.· .· ¸.. / .,.».. . / /. .. ·. »..·· ··.·... u, --.»· .» ¸.. / ··.·... .. -.· » ·.» .» »-/·. .. / .,.··.. t» . - -.»· ../. ./..·. / ,.»· ..,···. , ,.· ·· -·» ,· /,·· »..·· ,·,·· t.· ».» /, ¸.. .·· ··/./ » / » ·» ·» ¸.. . ../. ..··»· , ·.../·»·· ./ ,·,·· ,· /,·· / ».· CONCLUSIÓN El TPS no es un /·· de herramientas. No es sólo un conjunto de herra­ mientas /.» como el .··»··-. las células, las 5S (ordenar, estabilizar, limpiar, estandarizar y mantener, como se verá en el capítulo 13), /»/» etcétera. Se trata de un sistema de producción sofisticado en el que todas las partes contribuyen en el todo. Todo el conjunto, desde sus raíces, se fo­ caliza en el apoyo y la motivación a la gente para mejorar continuamente los procesos en los que trabajan. Desafortunadamente, demasiados libros sobre producción /.» refuerzan este malentendido de que el TPS es una colección de herramientas que nos conducen a operaciones más eficien­ tes. El propósito de estas herramientas se olvida y la importancia central de las personas está ausente. Cuando se ve de una manera más abierta, el TPS sólo trata de aplicar los principios deí modelo Toyota. El foco inicial está en la planta, pero los principios son amplios y, de hecho, se aplican de la mis­ ma manera a la ingeniería y a los negocios. En el próximo capítulo revisaremos los 14 principios deí modelo To­ yota, que son la base de la cultura que hay detrás del TPS, y el objetivo de este libro. En los capítulos 5 y 6 se verán los 14 principios en acción —a tra­ vés de la historia de los desafíos que Toyota afrontó para desarrollar el Lexus y el Prius. 2. De un documento interno de Toyota, no publicado, +/· c/·.. .» / s.,.».. r»/» , :.··»··-. por Taiichi Ohno. www.FreeLibros.com Los 14 principios del modelo Toyota: Un resumen ejecutivo de la cultura detrás del TPS t... / /.».·» .. :,· » /.- ./.··. / ,··»·,· /.. .. »···/.·· / ·... -..·»·. / ,··· .. //··· ,·..· , .·.·· .. /· /·.. ·..·· ,··· , ··.·... .-,·.··/. /. .» .. ,··»·,· /.. /» ·.. ./·. ·..»· , -.·. .-,·.··/. ¸.. / /·, .. / » . /» »..···. .» .» /..»·. .. ..»· -,.····. t· » / ./·. .··.··. , / -.·. .-,·.··/. ¸.. . ».» /.··.-.»·. - ./ -../ :,· F u j io C h o t·.·..»·. .. :,· :·· c·,···» ·../ ..-.»· The Toyota Way, :··:· EL MODELO TOYOTA ES MÁS QUE HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS Así que usted puso en marcha su sistema /»/» ·r»/» en japonés significa «tarjeta», «ticket» o «señal» y es una herramienta para gestionar el flujo y ia producción de materiales en el sistema de producción ,./· de Toyota.) Luego conecta el ».», un dispositivo de control visual en el área de producción que avisa a los trabajadores de los defectos, las anomalías en los equipos, u otros problemas usando señales luminosas, audibles, etcéte­ ra. Finalmente, con estos dispositivos su sitio de trabajo parece una planta de Toyota. Pero con el tiempo, ese sitio de trabajo vuelve a operar como lo hacía antes. Por eso llama a un experto en TPS (Toyota Production System) que sacude su cabeza en señal de desaprobación. ¿Qué fue mal? 73 www.FreeLibros.com 74 t /.. ../ .··· .. :,· El trabajo real de implantar la filosofía /.» no ha hecho más que em­ pezar. Sus trabajadores no comprenden la cultura que hay detrás del TPS. No contribuyen a la mejora continua del sistema ni de sí mismos. En el modelo Toyota es la gente la que da a luz el sistema: trabajando, comuni- candóse, resolviendo ios problemas y creciendo juntos. Desde la primera impresión, viendo a excelentes empresas japonesas cómo practican la fa­ bricación /.» queda claro que los trabajadores están activos haciendo su­ gerencias de mejora. Pero el modelo Toyota va más allá de esto: anima, da apoyo y de hecho solicita la implicación del empleado. Cuanto más estudio el TPS y el modelo Toyota, más comprendo que es un sistema diseñado para suministrarle herramientas a la gente para que mejoren continuamente su trabajo. El modelo Toyota significa más depen­ dencia de la gente, no menos. Es una cultura, es mucho más que un con­ j u n t o de técnicas de eficiencia y mejora. Usted depende de los trabajado- res para reducir el inventario, para identificar y solucionar problemas ocultos. Los trabajadores tienen un sentido de urgencia, de propósito y trabajan en equipo porque si no lo solucionan habrá una rotura de stock. En una base diaria, los ingenieros, los especialistas de producción, los es­ pecialistas de calidad, los proveedores, los jefes de equipo y —lo más im­ portante— los operarios se implican todos en la resolución de problemas y en la mejora, lo que les forma con el tiempo para que sean cada vez mejo­ res resolviendo problemas. Una herramienta Zeanque facilita el trabajo en equipóse denomina «las 5S» (clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar y sostener, que veremos en el capítulo 13), una serie de actividades para eliminar los despilfarras que contribuyen a los errores, los defectos y los accidentes. En este método de mejora, la quinta S, sostener, es posiblemente la más dura. Es la que man­ tiene en vigor las otras cuatro S enfatizando la educación, la formación y las recompensas necesarias para animar a los trabajadores a mantener ade­ cuadamente y mejorar continuamente los procedimientos operativos y el entorno del puesto de trabajo. Este esfuerzo requiere una combinación de una dirección comprometida, una formación adecuada y una cultura que haga que la mejora sostenida sea el comportamiento habitual desde el ta­ ller hasta la dirección. Este capítulo suministra una sinopsis de los 14 principios que constitu­ yen el modelo Toyota. Los principios están organizados en cuatro grandes categorías: 1) Filosofía a largo plazo, 2) El proceso correcto producirá los resultados correctos (éste utiliza muchas de las herramientas del TPS), 3) www.FreeLibros.com t : ,··»·,· ../ -../ :,· t/ Añada Valor a la Organización mediante el Desarrollo de su Personal y de sus Socios y 4) La Resolución Continua de los Problemas fundamentales impulsa el aprendizaje organizativo. Note que la Segunda Parte de este li­ bro se organiza también en estas mismas cuatro categorías (las cuatro P del modelo Toyota del capítulo 1. En los siguientes dos capítulos demostrare­ mos algunos de estos 14 principios funcionando en el desarrollo del Lexus y del Prius. Si prefiere saltar más adelante para empezar a leer el comenta­ rio detallado de cada uno de esos 14 principios, pase directamente al capí­ tulo 7. Sin embargo, le recomiendo la lectura detallada de los siguientes principios. Resumen ejecutivo de los 14 Principios del Toyota Way Sección í: Filosofía a largo plazo Principio 1. Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a ex­ pensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo. • Tenga u n sentido filosófico de propósito que reemplace c ua lquier toma de decisión basada en el corto plazo. Trabaje, crezca y alinee toda la em­ presa hacia u n propósito común que supere el ganar d inero. Comprenda su lugar en la historia de la empresa y trabaje par a situar a la empresa en un nivel más alto. Su misión filosófica es el f unda mento de tocio el resto de principios. • Genere valor p ara él cliente, la sociedad y la economía —éste es su punto de p a r ti d a —. Evalúe toda f unc ión de la empresa según su capacidad de lograrlo. • Sea responsable. Luche p or d ec id ir su pro p io destino. Actúe con co n ­ fianza , fe en sus propias capacidades. Acepte ía responsabilidad por su conducta y mantenga y mejore las capacidades que le per mitir án produ­ cir valor añadido. Sección II: El proceso correcto producirá los resultados correctos Principio 2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas sal­ gan a la superficie, • Rediseñe los procesos de trabajo para lograr un flujo c onti nuo de alto va­ lo r añ a d id o . Esfuércese p o r r e d u c i r a cero el tie mpo en que cu a lq u ier proyecto de trabajo esté p a r a d o o esperando a que alguien trabaje en él. • Cree u n flujo para mover ráp id o s el material y la información así como para u n i r los procesos y el personal de modo que los problemas salgan a la superficie. www.FreeLibros.com 76 t /.. ../ .··· .. :,· • Haga evidente el flujo p or toda su cultura organizativa. Es la clave para un procese; de mejora continua de verdad y para el desarrollo del personal. Principio 3. Utilice sistemas pulí para evitar producir en exceso. • Suministre a sus clientes aguas abajo en el proceso de producción lo que q uier an, d o n d e q uier an y en la c a ntidad qu e qu ie r a n . La r eposición de material basándose en consumo es el principio básico del ./»··-. • Minimice su trabajo en proceso y el almacén de inventario almacenando cantidades p eque ña s de los productos y r ep o n ién d o lo s f rec uente mente según lo que el cliente se lleva realmente. • Sea receptivo a los cambios diarios en la d e m a n d a del consumidor en lu­ gar de confiar en programaciones y sistemas informáticos que siguen la evolución de un inventario poco económico. Principio 4. Nivele la carga de trabajo {heijunka). (Trabaje como la tortuga, no como la liebre.) • Eliminar el despilfarro es sólo un tercio de la ecuación para lograr el éxi­ to del /» Es ta nto o más impor tante evitar sobrecargar a la g ente y a los equipos y eliminar los desequilibrios en el programa de producción —sin embargo esto es algo que por lo general no e n t i e n d e n las empresas que intentan implantar los principios /.» • Trabaje para nivelar la carga de trabajo de todos los proceros de fabrica­ ción y servicio como alternativa al enfoque de p a r a r / e m p e z a r de trabajar en proyectos en lotes, habitual en la mayoría de empresas. Principio 5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lo­ grar una buena calidad a la primera. • La calidad para el cliente impulsa su proposición de valor. • Use todos los métodos modernos disponibles de aseguramiento de la ca­ lidad. • I ncorpore en su equipo la capacidad de d e te c t a r problemas y d e pararse automáticament e. Diseñe un sistema visual p a r a avisar ai equipo o a los lí­ deres del proyecto de que una máquina o u n proceso necesita su asisten­ cia. El ·./ (las máquinas con inteligencia humana ) es el f un d a men to para «incorporar» la calidad. • I nc o r p o r e en su organización sistemas p a r a resolver fácilmente p ro b le­ mas y ponga en vigor contramedidas. • I nc o rp o r e en su cu ltura la filosofía de p a r a r o bajar el ritmo a fin de lo­ www.FreeLibros.com t : ,··»·,· ../ -../ :,· 77 grar un a b u e n a calidad a la p rimer a a fin d e m ej o ra r la p r o duc tividad a largo plazo. Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado. • t W e n todas partes métodos estables, repeti bles, p a r a m a n t e n e r la previ- sibilidad, los plazos de entr ega y las salidas regulares de su proceso. Ese es el f un d a m en to del flujo y del sistema , . /· • Capture los conocimientos acumulados sobre un proceso hasta un mo­ mento dado mediante estandarizar las mejores prácticas actuales. Deje que la expresión creativa e individual mejore ese estándar; luego i ncor pore esa mejora en un nuevo estándar de modo que cua ndo un empleado se trasla­ de usted p u ed a traspasarle los conocimientos al nuevo empleado. Principio 7. Use el control visual de modo que no se oculten los problemas. • Use indicadores visuales sencillos para ayudar a ia gente a d e t e r m i n a r in­ med i atam en te si están en un a condición e s t á n d a r o se han desviado de ella. • Evite usar u n a pantalla de o r d e n a d o r si traslada el foco del tr ab aj ad o r de su sitio de trabajo. • Diseñe sistemas visuales sencillos para el lugar d o n d e se haga el trabajo, para apoyar el flujo y el sistema ,./· • Reduzca sus informes a un a hoja de papel siempre que sea posible, inclu­ so para sus decisiones financieras más importantes. Principio 8. Use sólo tecnología fiable y absolutamente probada que dé servi­ cio a su gente y a sus procesos. • Use la tecnología para apoyar a la gente, no p ar a reemplazarla. A m en u ­ do lo mejor es dise ña r un proceso man u a lmen te antes de añadirle tecno­ logía para dar le apoyo. • Las nuevas tecnologías a menudo son poco fiables y difíciles de estanda­ rizar y p o r t a nt o p o n e n en peligro el «flujo». Un proceso p ro b a d o que funciona p o r lo general te nd r á preferencia f rent e a una nueva tecnología no probada. • Lleve a cabo ensayos reales antes de a d o p t a r nuevas tecnologías en los procesos de negocio, en ios sistemas de pro d u c ció n o en los productos. • Rechace o modifique las tecnologías que entren en conflicto con su cultura o que puedan per turba r la estabilidad, la fiabilidad y la previsibilidad. www.FreeLibros.com 78 t /.. ../ .··· .. :,· • Sin embargo, anime a su gente a que te nga e n cue nt a las nuevas tecnolo­ gías cuando examine nuevos enfoques para el trabajo, implemente rápi­ d am e n te una tecnología que se haya estudiado meticulosamente si se ha p ro b a d o mediante ensayos y p uede mejorar el flujo de sus procesos. Sección III: Añada valor a la organización mediante el desarrollo de su personal y de sus socios Principio 9. Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros. • Haga crecer a sus líderes inte rnam ente, en lugar de obtenerlos de fuera de la organización. • No vea el trabajo de u n líder como simplemente ej ecutar tareas y gestio­ nar bien la gente. Los líderes deben ser modelos ej emplares de ia filoso­ fía de la empresa y de su manera de h ac er negocios. • Un b u e n líd e r deb e c o m p r e n d e r el trabaj o diario con gran detalle de modo que pueda ser el mejor maestro de la filosofía de su empresa. Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filoso­ fía de su empresa. • Cree una cultura estabie y fuerte en la que los valores y creencias de la em­ presa se compartan ampliamente y vivan d u r a n t e un p eríodo de muchos años. • Forme a individuos y equipos excepcionales para que trabajen dentr o de la filosofía corporativa de modo qu e lo g r en resultados excepcionales. Trabaje muy duro para reforzar la cultura continuamente. • Use equipos multifuncionales para mejorar la calidad y la productividad y fom e n ta r el trabajo en flujo resolviendo los problemas técnicos difíciles. La a u to n o m ía se p ro d u c e cuando el per sonal usa las herramientas de ia empresa par a mej orar 1a empresa. • Haga un esfuerzo c o nti nuo por e nse ñar a los individuos a trabajar j untos como equipo para lograr objetivos comunes. Debe aprenderse el trabajo en equipo. Principio 11. Respete su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a mejorar. • Tenga respeto por sus socios y proveedores y trátelos como una extensión de su empresa. • Desafíe a sus socios e x te rnos de negocio a q u e crezcan y se desarrollen. www.FreeLibros.com t : ,··»·,· ../ -../ :,· 79 Muéstreles que los valora. Fíjeles objetivos desafiantes y asístales para que pueda n conseguirlos. Sección IV: La resolución continua de los problemas fundamentales impulsa el aprendizaje organizativo Principio 12. Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación ·,.··./· ,.»/.·.· • Solucione los problemas y mejore los procesos yendo a la f uente y obser­ vando per sonalmente y verificando los datos en lugar d e teorizar según lo que otros o la pantalla del o r d e n a d o r le están diciendo. • Piense y hable basándose en datos verificados personalmente. • Incluso la alta dirección y los ejecutivos debe rí a n ir y ver las cosas p o r sí mismos, de modo que tengan más que una comprensión superficial de la situación. Principio 13. Tome decisiones por consenso lentamente, considerando con­ cienzudamente todas las opciones; impleméntelas rápidamente. • No elija un a tínica dirección y vaya p o r ese camino hasta que haya consi­ derado conc ienzuda mente alternativas. Cuando haya elegido una, mué­ vase r ápidame nte pero con cuidado p o r ese camino. • ·.-./· el proceso de debatir los problemas y las soluciones potencia­ les con todos los afectados, para recoger sus ideas y llegar a un acuerdo so­ bre el camino que se va a tomar. Este proceso de consenso, aunque lleva tiempo, ayuda a ampliar !a búsqueda de soluciones, y una vez se ha Lomado una decisión, el escenario está listo para una implementación rápida. Principio 14. Conviértase en una organización que aprende mediante la refle­ xión constante ·/».·· y la mejora continua (kaizen). • Una vez haya establecido un proceso estable, use las herramientas de me­ j o r a continua para d e t e r m i n a r la causa raíz de las ineficíencias y aplicar contramedidas efectivas. • Diseñe procesos que no r eq u ier an casi inventarios. Esto hará visible el tiempo y los recursos malgastados visibles a todo el mundo, Una vez que se e x ponen los despilfarras, tenga empl eados que usen un proceso de mejora conti nua ·/·..»· para eliminarlos. • Proteja la base del conocimiento organizativo des arrollando personal es­ table, con promociones lentas y sistemas de sucesión muy cuidadosos. • Use /».· (reflexión) en los hitos clave y después de q u e finalice un p r o ­ www.FreeLibros.com 80 t /.. ../ .··· .. :,· yecto a fin de identificar todos sus puntos débiles. Desarrolle contrame- didas para evitar cometer d e nuevo los mismos errores. * A p r e n d a mediante es t andar iza r las mejores prácticas, en lu g ar de rein- ventar la r ueda con todo nuevo proyecto o director. Es bastante posible usar una variedad de herramientas del TPS y aun así seguir sólo con unos pocos principios seleccionados del modelo Toyota. El resultado será saltos en las medidas de productividad a corto plazo que no serán sostenibles. Por otra parte, una organización que practica verdade­ ramente el conjunto completo de los principios del modelo Toyota estará siguiendo el TPS en el camino a lograr una ventaja competitiva sostenible. En los cursos que he dado sobre fabricación /» una pregunta común es: «¿Cómo se puede aplicar el TPS a mi empresa? No hacemos coches, producción de gran volumen; hacemos productos especializados, de bajo volumen» o también: «Somos una organización de servicios profesionales, de modo que el TPS no se nos puede aplicar». Esta línea de pensamiento me indica que no entienden la cuestión. Ser una empresa /» no es imitar las herramientas usadas por Toyota en un proceso de fabricación en particu­ lar. Significa desarrollar principios que sean apropiados para su organiza­ ción y luego practicarlos diligentemente para lograr un alto rendimiento que continúe añadiendo valor a sus clientes y a la sociedad. Esto, por su­ puesto, significa ser competitivo y rentable. Los principios de Toyota son un excelente punto de partida. Y Toyota practica estos principios mucho más allá de sus líneas de montaje de gran volumen. Por ejemplo, veremos en el próximo capítulo cómo algunos de esos principios se aplican en las organizaciones de servicios profesionales que diseñan los productos de Toyota. www.FreeLibros.com El modelo Toyota en acción: El desarrollo «sin compromisos» del Lexus +.»¸.. ./ /.··. ,·.. ,··-.· .·· ·» ./... - ,· .· ·».¸.·//. · . .·,/· . »..·.. ·. / ,.·» ·»./.·. , . ·»··. .» .// ·. ./ -.». . .»·.·-· ,· ./ .,····. ../ ../· ·· /·» .»· , / /».·» I c h i r o S u z u k i , t»,.»·.· ./. ../ ,··-.· t.·. Toyota es conocida por ser una compañía muy conservadora. Cuando por primera vez escuché esto sobre su reputación en Japón en 1983, me quedé sorprendido. Pensaba que Toyota era una compañía muy innova­ dora y que por ese motivo me encontraba allí, para aprender las técnicas de Toyota, con las que dominaba la industria del automóvil. Pero los j a p o ­ neses se reían y comentaban que Toyota era «muy conservadora incluso para los estándares japoneses». «¿Qué significa en este caso “conservado­ ra”?», preguntaba. La respuesta era: «políticamente conservadora, de esti­ lo conservador, financieramente conservadora, conservadora en cambiar las maneras hacer... todo esto». Lo cierto es que gran parte de este conser­ vadurismo deriva de la cultura del modelo Toyota, que le ayuda a mante­ ner su excelencia. Él principio del modelo Toyota es la innovación, el no conformarse y el estar siempre un paso por delante de las tendencias del mercado. Existen muchos niveles de innovación, desde los pequeños cambios en el puesto de trabajo realizados por los trabajadores en el taller, hasta los grandes cam­ bios en tecnologías de la producción y de la ingeniería de la automoción. También es cierto que gran parte de lo que sucede en los centros de auto- 81 www.FreeLibros.com 82 t /.. ../ .··· .. :,· moción de Toyota es rutina de desarroilo de producto, realizando cambios incrementales de un modelo al siguiente. Pero lo bueno del modelo To­ yota es que esto permite a Toyota romper periódicamente con su molde «conservador» y desarrollar un nuevo vehículo con un nuevo enfoque de desarrollo. Estos son momentos que definen a Toyota. Todos los ingenieros que entrevisté para este libro estaban de acuerdo en que dos de los mejores ejemplos del modelo Toyota en acción, fueron el Lexus y el Prius, dos de los vehículos que remodelaron a Toyota como compañía. Los dos próximos capítulos hablan de estas historias, con el ob­ jetivo de desarrollar los principios del modelo Toyota. LEXUS: UN NUEVO COCHE, UNA NUEVA DIVISIÓN PARA EL «MICHAEL JORDAN» DE LOS INGENIEROS JEFE Yukiyasu Togo era un ejecutivo con éxito en Toyota, responsable de Toyota Motor Sales, Estados Unidos, en el sur de California. Sus amigos y asociados eran también pudientes ejecutivos. Pero pocos hubieran con­ templado la posibilidad de comprarse un Toyota. Los Mercedes y BMW eran coches más «adecuados» a su estilo. A Togo esto le molestaba. Era un luchador y no estaba dispuesto a aceptar ser un «segunda clase». Hacer co­ ches económicos de alta calidad y con bajos consumos era magnífico pero no veía motivo por el que Toyota no pudiera fabricar también vehículos de lujo, que compitieron con los mejores en el mundo. «Quizá lo que necesi­ tamos es un coche de lujo que cree una nueva imagen, un coche de alta ca­ lidad, quizás igualando los Mercedes Benz del mercado más alto» (tal y como citó en Reingold, 1999). Para hacer esto, Togo se dio cuenta de que Toyota necesitaría un nuevo canal de ventas y un nuevo nombre. Comentó la idea con la dirección. Al principio encontró oposición. En Toyota, esto no era de extrañar. La ma­ yoría de los éxitos en Toyota derivan de la mejora continua, de año tras año, parte de la cultura conservadora. Construir un coche lujoso significa­ ba romper con el molde de la construcción de coches japoneses robustos y fiables pero básicos, para competir con los reyes del lujo de Europa. Además el desarrollo de un coche de lujo significaría simultáneamente desarrollar un vehículo y una compañía de coches: es decir, una compañía de coches dentro de otra compañía de coches. Después de algunas discu­ www.FreeLibros.com t/ -../ :,· .» ·» t/ ..··// ·» -,·-· ../ t.·. 83 siones estaba claro que Toyota no iba a dejar de cumplir con (“I reto de es­ tar siempre un paso adelante de la tendencia mercado y por tanto el con­ cepto de Lexus obtuvo la luz verde. Tal esfuerzo no podía ser confiado a cualquiera. En este caso la tarea fue encargada a uno de los mejores y más alabados jefes de ingeniería en la his­ toria de Toyota, Ichiro Suzuki, a quien me presentaron como el «Michael Jordán» de los ingenierosjefe y una leyenda dentro de Toyota. Sus comen­ tarios en este capítulo derivan de una entrevista que tuve con él en el Toyota Technical Center en Ann Arbor, Michigan, en abril del 2002, justo unos meses después de su jubilación «rea!». Toyota le había llamado, una vez ya jubilado, para actuar como «Ingeniero Ejecutivo Consultor». Básica­ mente estaba haciendo un último servicio para enseñar a las generaciones más jóvenes lo que significaba ser un excelente Ingeniero en Toyota. (Principio 9, generar líderes que comprendan completamente el trabajo, vivan la filosofía y l a e n s e ñ e n a otros.) ESCUCHAR AL CLIENTE Y HACER ot·cu:+trt·c DE LA COMPETENCIA Concretar un buen concepto, con sus consecuentes objetivos, puede hacer o deshacer cualquier planificación del desarrollo de un vehículo. Si el con­ cepto de producto no está bien pensado y no se ha identificado conveniente­ mente e¡ mercado, si el vehículo no impacta en el mercado correctamente, entonces no importará ni siquiera una excelente ejecución del programa. La eficiencia no es lo mismo que la efectividad en el desarrollo de un nuevo pro­ ducto. La efectividad empieza con lo que popularmente se conoce como «frontal impreciso» cuando el juicio y los datos cualitativos normalmente to­ man un mayor rol que los análisis científicos y los precisos estudios de inge­ niería. En términos del modelo Toyota, una consideración completa en la toma de decisiones (Principio 13: ·-· ..··». ..·.»·.-.»·. , ».».. »·..·». -,/.·-.»·. ·. / ,·». ·-,/.-.»·»./ ·,·.-.»·.· sig­ nifica pensar delicadamente en los pros y los contras de todas las posibles so­ luciones, basadas en los hechos, antes de seguir avanzando por un camino en concreto. El Lexus empezó con una completa evaluación de ias metas del ve­ hículo, liderada por experimentados e intuitivos ingenieros, Para ajustar sus objetivos, Suzuki tuvo en cuenta cuidadosamente a la competencia. Suzuki empezó con unas entrevistas de grupo en Estados Unidos, en el Hotel Marriott de Long Island —una área de gran afluencia. No era un es- www.FreeLibros.com 84 t /.. ../ .··· .. :,· tudio complicadísimo, simplemente había dos grupos con unas doce per­ sonas en cada uno. Los individuos de los grupos fueron escogidos en fun­ ción del coche que poseían. Por ejemplo, en el grupo A cuatro personas eran propietarias de un Audi 5000, una de un BMW 528e, dos personas te­ nían un Mercedes Benz 190E y tres personas tenían un Volvo 740/760. El grupo B estaba constituido de forma análoga. Suzuki clasificaba las razones de compra y las de rechazo frente a otros vehículos de la competencia, y también la idea que tenían de distintos coches. Simplificó los resultados en unas tablas, resumiendo de manera cualitativa los resultados usando tér­ minos que evocaban más a las emociones que a la precisión científica (ver figuras 5-1 y 5-2). La figura 5-1 muestra las razones de compra y de rechazo. No existen sorpresas, pero merece la pena observar cómo la tabla resume de manera precisa lo que muchos de nosotros hemos pensado y sentido sobre estos ve­ hículos, a mediados de la década de los ochenta. Se extrae mucho con muy pocas palabras. Esto es parte de la gestión visual de Toyota; reflejado en el Principio 7. Utilizar controles visuales, de esta manera no hay problemas escondidos. En este resumen en forma de tabla, Suzuki se esfuerza en co­ municarse en un solo trozo de papel, de esta manera el lector ve de un vis­ tazo los puntos más importantes considerados en la toma de decisiones. Razón de compra Razones de rechazo" frente a los competidores Mercedes Ben/. Calidad, valor de inversión, robustez Demasiado pequeño, estilo poco atractivo (vs. BMW) BMW Estilo, maniobrabilidad, funcionalidad Demasiados p or la calle Audi Estilo, espacio, equipamiento Pobre en calidad y servicio Volvo Seguridad, calidad, robustez Estilo encajado Jaguar El estilo más atractivo Calidad pobre, interior peque ño Figura 5-1. Razones de compra y rechazo de coches de lujo (años 80). www.FreeLibros.com t/ -../ :,· .» ·» t/ ..··// ·» -,·-· ../ t.·. 85 Europeos Calidad, valor de inversión, robustez Americanos (Cadillac) Mecanismos y dispositivos, pobre calidad, grandes, exagerados, sofá sobre ruedas (conducción demasiado suave), después de seis meses tiemblan japoneses (Nissan Maxima) Demasiado pequeños, no estatus, llenos de detalles, imagen no demasiado lograda (Acura - un H o nd a bien hecho, u n Accord alargado) Figura 5*2. Imagen de los coches de lujo europeos, americanos y japoneses (años 80). La figura 5-2, de manera similar, resume un conjunto esencial de imá­ genes asociadas a los coches de lujo europeos, americanos y japoneses. El primer aspecto que trataban los grupos eran el estatus y el prestigio-ima- gen. Los Mercedes Benz eran los más asociados al estatus y al éxito; los mo­ delos japoneses eran los menos valorados en este aspecto. Claramente, el mayor obstáculo para Suzuki, era vencer el arraigado estereotipo de coche japonés práctico, eficiente, seguro, pero nunca lujoso. Seguidamente se muestra un ranking de lo particularmente importante para ios comprado­ res de Mercedes (1 = lo más importante): 1. Estatus y prestigio de imagen. 2. Alta calidad. 3. Precio de reventa. 4. Prestaciones (por ejemplo, maniobrabilidad, conducción, potencia). 5. Seguridad. Más que cualquier otra información recogida, en esta clasificación la importancia de la fuerza emocional en la elección rompió los esquemas a Suzuki, ya que consideraba el coche como un vehículo de transporte y no como «un ornamento». Descubrió a la gente valorar en primer lugar Mercedes Benz por el estatus y el prestigio, mientras que el equipamiento, de hecho la función básica de un coche, era relegada al cuarto puesto. Quizá debido a su mentalidad como ingeniero, Suzuki no podía aceptar que la gente que escogía Mercedes Benz se sintiera atraída prioritariamen­ te por el estatus en lugar del equipamiento. Después de todo, era un coche y no un «ornamento». Según Suzuki: www.FreeLibros.com 86 t /.. ../ .··· .. :,· t/ /. » / . /, .» / ¸.. ../.- .»·- . /, » / ¸.. ../. - -..- +· ¸.. ,.». ç.·.· »··.·· .» /. ¸.. . ,. .. /··· :.·... o·» . .» / /.»·» - /· ¸.. ··.». .» /. . ,·.··». .» / »..·» Suzuki se preguntó asimismo, ¿qué significa tener un producto de alta calidad?, ¿qué significa tener un coche de lujo de alta calidad? ¿Qué puedes introducir en un coche que proporcione a la gente una sensación de que «son adinerados... que son algo, espiritual mente hablando»? ¿Y qué puedes introducir en un coche que, a medida que pasen los años, te haga sentir más ligado a ese coche? Así pues, las dos características que éí creía más impor­ tantes eran, por orden de importancia, unas excepcionales y funcionales prestaciones y una elegante apariencia, no la tradicional solidez de un Toyota. «Mercedes Benz era en cierta manera un vehículo un poco frío en términos de estilo. Ha cambiado desde entonces, pero decidí que el ve­ hículo debía tener calor humano, belleza, elegancia y refinamiento.» Sentía que si Toyota podía hacer un coche equipado no un poco mejor que un Mercedes Benz, sino considerablemente mejor, con un estilo mejorado, en­ tonces Toyota debía ser capaz de cambiar su imagen y competir. Pero tener unas excepcionales prestaciones funcionales y calor humano eran términos contradictorios entre sí, ya que cuando se construye para ob­ tener unas buenas prestaciones, pierdes algo de calor y de características humanas. No es suficiente intentar hacer que estas características existan al mismo tiempo, ya que esto implica un compromiso, un intercambio. Lo que Suzuki quería era fusionar estas dos características, para que las dos sé convirtieran en una misma cósa. Esto llevaría consigo algunas decisiones de alto nivel en cuanto a la ingeniería y el diseño. De esta manera y con esta finalidad, desarrolló objetivos cuantitativos para el vehículo. La figura 5-3 resume los objetivos que Suzuki fijó para el Lexus, compa­ rado con BMW y Mercedes Benz, los principales competidores. Se basaban en el supuesto de que el Lexus lo podría tener todo. «Cuando enseñé esto a los ingenieros de Toyota, se rieron de mí. Dijeron que era imposible», explicaba Suzuki. Pensó un poco más al respecto. Fue poniendo aparte los distintos ele­ mentos. s· . ,·.·.».. .·.»· .» /. ¸.. ., -., ·,·. . -., »..»·.»·. ·... ·· / ·.··.»· .·.·»-· t· . ./.-.»· .·» .» ·-»· c.». . ··. ../·... .. :·· /-/ / ·.··.»· ../ ··. /». ./·. ·,./. . www.FreeLibros.com t/ -../ :,· .» ·» t/ ..··// ·» -,·-· ../ t.·. 87 Celsior (LS400) Mercedes Benz 420SE/560SE BMW 735i Velocidad máxima 250 km/h (europea) 222 km/h (europea) 220 km/h (europea) Consumo (ciudad- autopista) 23,5 mpg o más (USA) 7,0 km/l o más (Japón) 19 mpg (USA) 5,4 km/I (Japón) 18,8 mpg (USA) Comportamiento ruido Extremadamente silencioso hasta velocidad máxima (58db@100km/h- 73db@200km/h) (61db@100 km/h- 76db@200 km/h) (63db@100 km/h- 78db@200 km/h) Aerodinámica (Cd)** 0,28 ~ 0,29 0,32 0,37 Peso deí vehículo 1.710 kg (USA) 1.760 kg (USA) 1.760 kg (USA) * En esta tabla se muestran los objetivos para el Lexus, comparándolos con dos vehículos similares de motorización de 4,2 1. ** Coeficiente de resistencia al avance. Figura 5-3. Objetivos para el Lexus. ,.»·. / .· ,· ·.»· +· ¸.. .»· - ,. . .. ·...·· ··. ./··.»·. .·.·»-· -,· .· / ../·.. ¸.. ,... /».· t» .·.». /·.» / ·· / . /.··. t. ·,./ -».·, -.·· ./ ».- .. -/.··//. .· .» ·-»· » ./ /.··. .. ·...·· / - ../ ../·./ s·» .-/·, » /·- - ·.· » ./ /·· ·»»··.. , ¸.. ».,.·· / ·»»··.. /· .» »·../ .···.- »//..·· ·»·.-.»·· / - +· ¸.. »..··/- .-,..· ,.»· /·. .» »... ,··»·,· .. /.»·»-·.»· : ./ »... ,··»· ,· ¸.. .,·- » /.. -···,.· ./ ·.·. ¸.. .···· ·» ¸.. /.. ·...·· / »··.. .. ··. .... . ··,.» .·.»». -··. - ·/.»· Suzuki e x p l i c a b a q u e a ñ a d i r e s t r u c t u r a ( m a s a ) p a r a r e d u c i r el r u i d o e r a t r a t a r el p r o b l e m a d e m a n e r a s u p e r f i c i a l . La c a u s a r aíz d e l r u i d o y la v i b r a ­ c i ó n q u e e x p e r i m e n t a b a n los c l i e n t e s e r a el m o to r . U n a t é c n i c a q u e f o r m a p a r t e d e /·..» ( m e j o r a c o n t i n u a , P r i n c i p i o 14) es p r e g u n t a r c i n c o veces p o r q u é u n p r o b l e m a e x i s t e , p r o f u n d i z a n d o c o n c a d a « ¿ p o r q u é ? » , h a s t a l l e g a r a la c a u s a r a í z d e l p r o b l e m a . Así, e n t e n d i e n d o la c a u s a r aíz d el p r o ­ www.FreeLibros.com 88 t /.. ../ .··· .. :,· blema e identificando contramedidas para amortiguar el ruido, Suzuki se dio cuenta de que podía eliminar el ruido del motor, sin acudir a una solu­ ción superficial de añadir masa. Desarrolló entonces una lista de presta­ ciones opuestas donde quería tener Ay aun así también B y C y más aún, también D. Por ejemplo, quería tener buen manejo, alta estabilidad a altas velocidades y al mismo tiempo un buen confort en ia conducción. Estos as­ pectos pueden verse resumidos en la figura 5-4 como un conjunto de obje­ tivos «sin compromiso». Esto conduce a los dos objetivos de guía para la planificación del Lexus. 1. Eliminar los ruidos, las vibraciones y dureza desde su causa raíz (y no con medidas sobre el efecto). 2. Mantener el concepto de «y aun así», comparando sin compromisos a diferencia del diseño tradicional del automóvil. El primero, en el fondo, estaba relacionado principalmente con la pre­ cisión de las diferentes piezas —la precisión con que las piezas eran fabri­ cadas. 1. Alta velocidad, manejabilidad/ estabilidad : +t· +st Una conducción agradable 2. Conducción rápida y suave : +t· +st Bajo consumo 3. Muy siiencioso : +t· +st Peso ligero 4. Estilo elegante : +t· +st Gran aerodinámica 5. Acogedor : +t· +st Interior funcional 6. Gran estabilidad y alta velocidad : +t· +st Gran valor de (baja fricción) Figura 5-4. Objetivos «sin compromiso». ALCANZANDO OBJETIVOS «SIN COMPROMISO» La clave del éxito del Lexus dependía de estos avances novedosos del di­ seño del motor y principalmente de la ingeniería de producción. Suzuki presentó unas condiciones muy rigurosas para los ingenieros de produc­ ción de motores, pero su respuesta fue muy desalentadora. Su primera reacción fue decir que no es posible hacer piezas más precisas que las tole­ rancias de precisión de los instrumentos utilizados para producirlas. En ese www.FreeLibros.com t/ -../ :,· .» ·» t/ ..··// ·» -,·-· ../ t.·. 89 momento, Toyota tenía los instrumentos más precisos del mundo para me­ canizar motores (por ejemplo, máquinas herramienta de alta precisión para el mecanizado del molde de los cigüeñales, pistones, etcétera). Así que Suzuki dijo: «Muy bien, entiendo vuestra puntualización.» Pero alejar­ se de este nuevo concepto de equipamiento, significaba el fin de su «coche soñado». Pidió entonces ayuda a sus superiores y consiguió reunidos en el Flagship Quality Committee (El «FQCommittee»). Este comité estaba compuesto por altos ejecutivos, que representaban a tres divisiones de Toyota —R&D, Ingeniería de Producción y la planta de fabricación—. La persona encargada de la Ingeniería de Producción era Akira Takahashi. Este le comentó a Suzuki: «Mira, Toyota realiza productos que son excepcionalmente de alta calidad y traer los equipos capaces de al­ canzar los niveles de exactitud y precisión que pides está fuera de las posi­ bilidades, es ridículo. Estás pidiendo demasiado.» Sin rendirse aún, Suzuki le planteó: «Muy bien, hagamos la prueba. Intentemos producir uno de esos productos de alta precisión, un motor o una transmisión; si no pode­ mos hacerlo, si no es posible producirlo, abandonaremos. Renunciaré a mi petición.» Takahashi estuvo de acuerdo, él era capaz de producir cualquier cosa si no debía producirse en masa. Así que reunió en un equipo a sus mejores ingenieros de motores y desarrollaron un motor de alta precisión que al­ canzara las altas especificaciones pedidas por Suzuki. El resultado fue un motor «hecho a mano» que, cuando fue probado sobre un vehículo ya exis­ tente, experimentó sólo pequeñas vibraciones y un excelente consumo de combustible. El equipo de ingenieros y Takahashi se animaron y empeza­ ron a discutir inmediatamente cómo podrían repetir la experiencia en una producción en masa. Trabajando con Takahashi, con sus superiores y con la creación del FQ Committee, Suzuki estaba claramente aplicando el Principio 13: ·-· ..··». ..·.»·.-.»·. , ».».. »·..·». - ,/.·-.»·. ·. / ,·». ·-,/.-.»·»./ ·,·.-.»·. ·».-./·· Parte del principio del ».-./· es tomarse el tiempo necesario para lograr el consenso en todos, los niveles de la organización. Al preguntar a los inge­ nieros cómo construir un motor, se estaba aplicando la tendencia de Toyota hacia el ,.»/· ,.»/.·. (Principio 12: ve y mira por ti mismo, para comprender globalmente la situación). En este caso, al escoger trabajar en un motor real en lugar de especular sobre su viabilidad basándose en ar­ gumentos teóricos. Tal y como explicaba Suzuki: www.FreeLibros.com 90 t /.. ../ .··· .. :,· c. .» .. / ,.·» .. .· .···»· ..,··-.»· tt t»,.»·.·· .. t·..·» .·.·.· /.·./» / ,/··· .,.·. ,· . .,.···. ,· /.· - ·.· »·.·/-.»·. ,···· ../ --.» · .» ./ ¸.. ./ .»· :/ //· , .. / t»,.»·.·· .. t·..·» .·· .. -· ,··. / /·- .. /.· / . ·-,/·/··» t····.·» -./ ·»»..»·.»·. , ,·//.- ,· ./ -·» ·» .-/·, . ... ¸.. .·,· .» , ..· -·/ ... .·.. -·/ ... / -..·. .. »·.»·» .» / ··. //..» »·, ./ ».,· .. “.· , .» · .· ·· V t/ ·../·. » ..,.».· .»·-.»·. .. -· ./..·. ,.·»/, ·» ·-/·.» .. ·. / ¸.. / /·, ../ -·» . ,»·» / ,·,.· , ·. / ¸.. · .,.·» / ·.. .. /».· / /.··. ¸.. , //· /·. / ,··»·,· Otro reto clave en la ingeniería era eliminar los ruidos derivados del viento. Los ingenieros debían instalar una gran cantidad de minúsculos mi­ crófonos en la ventana del modelo de arcilla de prueba y chequear enton­ ces si habían alcanzado el nivel de insonoridad requerido. El reto de «y aun así» era intentar equilibrar aerodinámica y estilo. Si se intenta adoptar un estilo elegante, se tiende a empeorar la eficiencia aerodinámica. Por otro lado, si se intenta tener una buena eficiencia aerodinámica, el estilo sufrirá. El estilo derivó en un conjunto de modelos hechos en arcilla para alcanzar la distintiva y refinada imagen que Suzuki buscaba; los estilistas estaban evi­ dentemente muy orgullosos. Desafortunadamente, ningún modelo pasó el exigente test de aerodinámica. ¿Qué se podía hacer? Suzuki actuó igual que con el motor, buscó los ingenieros con más ta­ lento para retarlos con este objetivo y pedirles que hicieran cosas reales, en lugar de sólo analizar y teorizar. Encontró un excepcional ingeniero aero­ dinámico y, seleccionando un modelo del estudio de diseño, le invitó a mo­ dificar el diseño hasta que alcanzara unos valores de aerodinámica correc­ tos. El ingeniero se comprometió: «Cogeré este modelo y alcanzaré íos valores que buscas; 0,28 en el coeficiente de resistencia al avance.» Él mis­ mo decidió cortar y modificar físicamente ei modelo de arcilla, trabajo que normalmente realiza un modelista, siendo necesarias muchas interac­ ciones llenas de discusiones entre el modelista y el ingeniero. Finalmente, cortó por aquí y por allí obteniendo un vehículo que igualaba el objetivo aerodinámico. ¡Era horrible! Había perdido todas las características del re­ finado estilo logrado por los diseñadores. Pero con este proceso había con­ seguido que se entendieran más profunda y rápidamente las características de la aerodinámica, que dando instrucciones verbales a los modelistas y es­ perando los modelos revisados. A través de esta experiencia de manos a la obra, descubrió puntos que podían ser transmitidos a los estilistas con el fin de mejorar las prestaciones aerodinámicas y, a su vez, alcanzar un in­ www.FreeLibros.com t/ -../ :,· .» ·» t/ ..··// ·» -,·-· ../ t.·. 91 mejorable estilo. Al decidir cortar la arcilla personalmente, animado por Suzuki, el ingeniero aerodinámico consiguió acelerar el desarrollo del Lexus y que se adquiriera un mejor conocimiento de la aerodinámica. Otro ejemplo del Principio 12 ·,.»/· ,.»/.·.· Como resultado del concepto de ingeniería de Suzuki de alc anzar obje­ tivos «sin compromiso», el plan para el Lexus despegó, cumpliendo exac­ tamente con su deseo —un ingenioso diseño y una agradable conduc­ ción—. La sensación en la conducción a 100 y a 160 kilómetros por hora era prácticamente la misma, a pesar de estar viajando 1,6 veces más rápido. Así finalmente, el consumidor quedó tan impresionado que aumentó rá­ pidamente el número de ventas. Cuando se realizó el lanzamiento del Lexus, tres modelos de Mercedes Benz no tenían rival en el morcado esta­ dounidense (300E, 420SE, 560 SEL). El Lexus, con sólo un modelo, consi­ guió vender en un solo año 2,7 veces más que estos tres consolidados mo­ delos de Mercedes juntos. Así, en el 2002, el Lexus se convirtió en el coche de lujo más vendido en Estados Unidos. La creación del Lexus engendró una nueva división de lujo en Toyota y su imagen se situó en la elite del mercado de lujo, la idea original del visio­ nario Togo. Además provocó la aparición de un nuevo espíritu de innova­ ción en la ingeniería de Toyota. Cuando Toyota empezó en el negocio del automóvil, los ingenieros no tenían oportunidad de ser innovadores. Al convertirse en una central universal, con familias de productos claramen­ te definidas, sus miles de ingenieros se convirtieron en especialistas ajus­ tando el diseño del siguiente Crown y el siguiente Camry1. Lexus rompió la manera de funcionar y los ingenieros que sólo habían conocido la Toyota conservadora, y poco amante del riesgo, de repente se encontraron trabajando en un proyecto valiente, nuevo y aventurero. Este renovado espíritu seria traspasado a un nuevo proyecto, con nuevos obje­ tivos y retos. Toyota estaba a punto de reinventar su proceso de desarrollo de vehículos con ei Prius. 1. De hecho, el entusiasmo renovado era muy contagioso. En algunos momentos, las prestaciones del Camry y de otros vehículos llegaron a tener los costes fuera de con­ trol. El je f e de Ingeniería de Toyota tomó de nuevo las riendas, rediseñando presta­ ciones ai nivel requerido, a la vez que estandarizando piezas para recortar costes. Este fue uno de los beneficios de la posterior reorganización de Toyota en centros de ve­ hículos, con responsables de centros de vehículos, tal y cómo se comenta en el próxi­ mo capítulo. Es también otro ejemplo de como de Toyota es una organización del aprendizaje. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com El modelo Toyota en acción: Nuevo siglo, nuevo combustible, nuevo diseño de proceso: el Prius1 Los ejecutivos de Toyota contemplaron que a principios de la década de los noventa existirían unas condiciones adversas para el negocio de Toyota. El problema era que Toyota estaba teniendo demasiado éxito. Era el principal causante de la burbuja económica japonesa y parecía que la prosperidad nunca iba a finalizar en Japón. El negocio de Toyota esta­ ba en pleno auge. Este es exactamente el entorno que conduce a muchas compañías al conformismo. Pero las mayores crisis, desde el punto de vista de los directivos de Toyota, suceden cuando los socios no quieren creer que existe una crisis o no sienten la urgencia de mejorar continuamente su manera de trabajar. Al mismo tiempo Toyota tenía un sistema de desarrollo de producto para las modificaciones en los modelos ya existentes muy consistente pero, por el contrario, la compañía no había cambiado desde hacía décadas su sistema básico de desarrollo de producto. El presidente de Toyota, Eiji Toyoda, estaba preocupado y aprovechaba cualquier ocasión que tenía para sermonear insistiendo en las crisis. En una reunión en Toyota, pre­ guntó: «¿Debemos continuar fabricando coches tal y como hemos venido haciendo hasta el momento? ¿Podremos sobrevivir en el siglo xxi con el concepto de I+D que estamos desarrollando?... No existe ningún indicio de que esta situación de bonanza tenga por qué durar mucho más tiempo.» 1. El caso del Prius está basado en una entrevista con Takeshi Uchiyamada, inge­ niero jefe del Prius original, y en un libro sobre el Prius escrito p or un periodista japo­ nés, :/. t··. :/· s// ·/. r·/. u. :,· t.../,.. ·/. r·/. t··· :t·..··» u,/··. ·./·/. por Hideshi Itazaki, traducido por A. Yamada y M. íshidawa (Tokio: The Kikkan Kogyo Shimbun, Ltd., 1999). www.FreeLibros.com 94 t /.. ../ .··· .. :,· Más allá de que Toyota hubiera tomado la decisión de producir un co­ che de lujo, y aun cuando se estaba haciendo bien, Toyoda ponía en prác­ tica el Principio 1: o ·. ..··». .. .···.,· .» .» /·//· .. /·, ,/ . ·»/. .·,.» .. / /.··. /·»»·.· ·· ,/. Aunque la situación financiera de Toyota a corto plazo era excepcional en la época de la concepción del Lexus y del Prius, se desafió asimismo con futuras consideraciones a largo plazo. Toyota tenía todavía una mentalidad de crisis y los directivos de Toyota sacudían los cimientos a menudo, crean­ do una crisis cuando era necesario. Fue Yoshiro Kimbara* entonces director de I+D que, siguiendo las indica­ ciones de Toyoda, fundó Global 21 (G21), el coche que se convertiría en el Prius. Kimbara lideró el proyecto encargado de investigar sobre los nuevos coches para el siglo xxi. En sus modestos inicios, la única recomendación fue la de desarrollar un vehículo de bajo consumo ·/.././/··.»·· de tamaño re­ ducido, todo lo contrario de los enormes enguüidores de combustible que se estaban vendiendo en ese momento. Además de un tamaño pequeño, una característica destacable del encargo original, era que tuviera un habitáculo grande y espacioso. Es decir debía ser pequeño y eficiente pero parecer gran­ de en su interior, el principal reto del diseño desde un principio. EL PROYECTO PRIUS Risuke Kubochi, el director general de Ingeniería, dio el paso y aceptó liderar el proyecto. Había sido ya el ingeniero jefe del Célica. Tenía repu­ tación de ser agresivo y poco amigable, pero era una persona absoluta­ mente decidida a cumplir con cualquier tarea que emprendiera. Kubochi seleccionó personalmente diez mandos intermedios para trabajar en su equipo. Esta comisión de trabajo dependía directamente de una comisión de alto nivel de miembros de Toyota, conocida informalmente como /.»· /· («comisión de los hombres sabios»), que se reunían semanalmente. El proyecto tenía esponsores de más alto nivel desde sus principios. En sus inicios, el proyecto del G21, no fue definido como un proyecto para un vehículo híbrido. Existían dos objetivos: 1. Desarrollar un nuevo método para fabricar coches para el siglo XX!. 2. Desarrollar un nuevo método para desarrollar coches para el siglo x x l El trabajo para la comisión fue simplemente identificar el concepto ge­ neral, tomando como primera tarea, básicamente, la cuestión del embalaje www.FreeLibros.com t/ -../ :,· .» ·» ·... ·,/ »... -/.··//. »... .·.» .. ,·. 95 —cómo minimizar el tamaño del vehículo, a pesar de tener que maximizar ei espacio interior. Se marcó también un objetivo para eí consumo de com­ bustible. El para entonces motor básico del Corolla, conseguía 30,8 mpgy el objetivo fijado fue de un 50 por ciento más, 47,5 mpg. Se creyó que éste era un objetivo rompedor. A pesar de que la comisión estaba bien informada res­ pecto al proyecto de un motor híbrido, asumían que no estaría listo a tiem­ po para el G21. Los miembros de la comisión trabajaban todos a tiempo completo además del G21 y al principio sus encuentros eran semanales. La comisión empezó a reunirse en septiembre de 1993, disponían de tres meses para presentar el concepto a la comisión ejecutiva de altos car­ gos. Cerca de 30 personas, incluyendo el director ejecutivo Kimbara y eí miembro del consejo de administración Masumi Konishi, asistieron a la reunión. Obviamente, tres meses era tiempo insuficiente para producir un prototipo. Pero la comisión no se conformaba con la simple presentación de ideas, así que desarrollaron un esquema a escala 1:2 para el vehículo que representaba buena parte de esta presentación. Uno de los miembros de la comisión de trabajo que Kubochi había se­ leccionado era Sateshi Ogiso, que se convertiría en la única persona que permanecería en el proyecto del Prius hasta su lanzamiento años después. El G21, como una hoja en blanco, era un proyecto de sueño para un joven ingeniero. A Ogiso se le había encargado organizar las reuniones de la co­ misión y esto le otorgó un cierto papel de liderazgo. En la reunión de revi­ sión del diseño, Ogiso propuso a Kubochi para iniciar la presentación, pero se quedó atónito cuando Kubochi le sorprendió diciéndole: «Ogiso, me gustaría que fueses tú quien hiciera la comunicación.» Ogiso era entonces un joven de 32 años al que recientemente se le había nombrado «ingenie­ ro». Enseguida se percató de que había sido engañado, ya que no era la pri­ mera vez que Kubochi le había puesto en la palestra para cultivar su habili­ dad de liderazgo. De todas maneras Ogiso hizo una excelente intervención en su comunicación, que fue recibida favorablemente por la comisión eje­ cutiva. Los requerimientos para el vehículo se identificaron como: 1. Amplio espacio de cabina alcanzado maximizando la longitud entre ejes. 2. Posición alta del asiento, con el fin de facilitar la entrada y salida del coche. 3. Exterior aerodinámico, con una altura de 1.500 mm, un poco menos que una minivan. 4. Economía en el consumo de 20 kilómetros por litro (47,5 mpg). www.FreeLibros.com 96 t /.. ../ .··· .. :,· 5. Pequeño motor situado horizontal mente con transmisión automáti­ ca continuamente variable (lo que mejora la eficiencia dei combus­ tible). La Fase I de este proyecto muestra tres principios Toyota: 1. t··»·,· . ,.».·· /·..·. ¸.. -,·.».» -,/.·-.»·. ./ ··/ .·.» / /·//· , / .».».» ·· Vemos cómo los ejecutivos de alto cargo están involucrados en un proyecto muy abstracto orientado al futuro, lo con­ templan como esencial para el futuro de la compañía y le prestan un gran apoyo, incluyendo las reuniones semanales del grupo de trabajo. 2. t··»·,· :· ..··//· ,.»·. , .¸.·, .·.,·»/. ¸.. -,·.».» / /·//· .. / .-,·. Vemos cómo algunas de las mejores personas tratan de encontrar un proyecto visto como de importancia para la compañía, trabajando duramente durante horas para cumplir con agresivos plazos. Tienen sólo tres meses, y como actividad extra, para realizar amplias investigaciones y desarrollar una visión para el proyecto. También hemos echado un vistazo a cómo los líderes de Toyota potencian a la gente joven. Kubochi podría haberse acredi­ tado encabezando esta tentativa, pero era más importante proveer de una lección de vida a Ogiso, quien posteriormente reflejó que «por el hecho de haberme encomendado la difícil tarea de realizar la presentación, aprendí a organizar los temas en mi mente a me­ dida que hablaba, y adquirí un sentimiento de confianza en mí mis­ mo» (Itazaki, 1999). 3. t··»·,· :: .. , -·· ,· ·· -·- ,· -,·.»..· ,///-.»·. / ··. ·» ·,.»/· ,.»/.·.· El equipo no se sentía cómodo presentando simplemente conceptos abstractos sobre la construcción de un mo­ delo real, hicieron una cosa mejor, desarrollaron un esbozo a escala 1:2 para que los ejecutivos pudieran hacerse la idea de cómo sería el vehículo en realidad. UN INGENIERO JEFE ATÍPICO PROPONE UN NUEVO ENFOQUE PARA EL DESARROLLO DE LOS COCHES El siguiente paso era desarrollar un esquema más detallado del vehículo. Los altos cargos reflexionaban sobre quien debía liderar la tentativa y se es­ cogió á la menos probable de las alternativas: a Takeshi Uchiyamada como el ingeniero jefe. Uchiyamada nunca se había planteado ser ingeniero jefe y nunca antes había sido valorado para desempeñar tal función. Sus conoci- www.FreeLibros.com t/ -../ :,· .» ·» ·... ·,/ »... -/.··//. »... .·.» .. ,·... 97 miéntos técnicos se basaban en pruebas de ingeniería, pero jamás había tra­ bajado en el diseño de vehículos. Se le asignó la «administración técnica» y de hecho, lideró la reestructuración de la organización de desarrollo de pro­ ducto de Toyota en «Vehicle Development Centers» (Centros de Desarrollo de Vehículos), la mayor reestructuración de su historia. Su intención des­ pués de haber estado en la administración técnica era la de volver a la inves­ tigación. A pesar de esto, fue nombrado por los altos cargos para liderar este proyecto, bendecido por el presidente de la compañía. A simple vista, la decisión de Toyota de nombrar a Uchiyamada como ingeniero jefe podría parecer precipitada e ilógica, pero sigue de nuevo el Principio 13, ·-· ..··». ..·.»·.-.»·. , ».».. »·..·». - ,/.·-.»·. ·. / ,·». ·-,/.-.»·»./ ·,·.-.»·. ·».-./·· De he­ cho, Uchiyamada estaba especialmente calificado para este trabajo por dis­ tintas razones. La primera, éste era el primer proyecto durante décadas que implicaba un avance tecnológico, lo que requeriría un nivel de apoyo a la investigación atípico en la mayoría de los proyectos de desarrollo. Uchiyamada provenía del ámbito de la investigación. Pese a que él no era un ingeniero de diseño, le encantaban ios coches, tenía un conocimiento técnico profundo en ingeniería y su padre había sido el ingeniero jefe del Crown, un estandarte dentro de los vehículos Toyota, así que lo llevaba en la sangre. La segunda razón era que el vehículo no fue concebido en un «vehicle center» (centro de automoción), lo que requería de una persona con un excelente conocimiento de la organización para poner en orden los recursos, característica que cumplía Uchiyamada, que había sido uno de los arquitectos de la nueva estructura organizativa implementada re­ cientemente. La tercera de las razones, uno de los principales propósitos del proyecto, era trabajar un nuevo concepto para el desarrollo de los ve­ hículos. Alguien formado paraserjefe bajo el viejo sistema, podría quedar cegado por el sistema actual. Se requería alguien con un probado perfil or­ ganizativo para transmitir una nueva imagen. Nadie quedó más sorprendido por esta decisión que el propio Uchi­ yamada. Tal y como me contó: c- ·»,.»·.· ./. · .···.» ,·//.- » ,·....·. ··.». / ·.,» /·/·.. .. .···· / ,·....·., /.¸..· / /·». , ·./..· ./ ,·//.- · ·.-,·. .· .,.· .. · /· ¸.. /.· .» -./ t» .. / ··. ···· .. / ·»,.»·.· ./. . ¸.. / /.» ·. · .». . ..··//» .· ··»· ,·.. ../ ../·./ /. .».. ,....» ·· .»· / ·-·// , ..- /. ¸.. . / ¸.. ... ./ /·.»·. www.FreeLibros.com 98 t /.. ../ .··· .. :,· Así entonces, ¿qué podía hacer Uchiyamada sin «conocerlo todo»? Se rodeó de un equipo matricial de expertos, confiando en ellos. Uno de los resultados más importantes en el proyecto del Prius, desde la perspectiva organizativa del diseño, fue la creación del sistema /., de desarrollo de vehículos. o/., significa «gran sala». Es como la sala de control. En el an­ tiguo sistema de desarrollo de vehículos, el ingeniero jefe viajaba reu­ niéndose con gente con el fin de coordinar el programa. Para el Prius, Uchiyamada reunió a un grupo de expertos en una «gran sala» para revisar el estado del programa y discutir las decisiones clave. Así el equipo del pro­ yecto se encontró en una sala, apartados de las discusiones derivadas de los aspectos del día a día, que se hizo famosa por alojar a un grupo extraño y «top-secret» (proyecto G21) respaldado por la alta dirección. Durante el desarrollo del proceso, Uchiyamada documentó en tiempo real la expe­ riencia de diseñar un nuevo modelo desde un esbozo. Esto lo llevó a un do­ cumento de 200 páginas confidencial que podía ser revisado únicamente bajo un permiso de alto nivel. Los ejecutivos de Toyota alcanzaron el obje­ tivo de reinventar el proceso de diseño de la compañía, seleccionando a un ingenierojefe inexperto en la materia. EL COCHE DEL SIGLO XXI: RESPETUOSO CON EL i MEDIO AMBIENTE, CONSERVADOR DE LOS RECURSOS I NATURALES Uchiyamada resultó ser un líder creativo, muy centrado en alcanzar ob­ jetivos en plazos agresivos. De hecho, el diseño conceptual más amplio fue completado en sólo seis meses. Normalmente, el primer paso en esta etapa j debería haber sido desarrollar un prototipo. Pero Uchiyamada decidió que j si realizaban un prototipo rápidamente, podría haberse retrasado intentan­ do mejorar los detalles. Quería discutir profundamente múltiples altemati- ¡ vas en lugar de limitarse a una sola. Mis colegas y yo le dimos el término de ; «ingeniería concurrente» (tema tratado posteriormente en el capítulo 19), de forma que diferentes conjuntos de alternativas son ampliamente consi­ deradas en lugar de centrarse en una única solución2. Existieron muchos ejemplos de este tipo de planteamiento durante el desarrollo del Prius. 2. Alien C. Ward, JefFrey K. Liker, J o h n J . Cristiano, y Duward K. Sobek II, «The Second Toyota Paradox: How Delaying Decisions Can Make Better Cars Faster», s/» :»,.-.»· t..·.. vol. 36, n.° 3, primavera de 1995, págs. 43-61. www.FreeLibros.com t/ -../ :,· .» ·» ·... ·,/ »... -/.··//. »... .·.» .. ,·. 99 En una primera etapa, el equipo estuvo empantanado discutiendo deta­ lles técnicos sobre la tecnología de la transmisión. Uchiyamada consideraba que esto era un problema. Reunió al equipo y Ies dijo: «Vamos a parar. Vamos a dejar de ñjarnos en el /·..·. (estructura). Nosotros los ingenieros ten­ demos a fijarnos en el /·..·. Por este motivo, lo que tenemos que hacer es centramos en los aspectos de /· y no en el /·..·.. Olvidémonos de todo lo que atañe al /·..·. y volvamos a empezar desde el origen, revisemos des­ de el inicio el concepto de coche que estamos intentando construir» (Itazaki, 1999). Uchiyamada dirigió una reunión de /··»··--,sobre los conceptos claves para definir el coche deí siglo xxi. Algunos días más tarde, después de plantear y discutir, la lista se redujo a dos conceptos clave que llegarían al subsiguiente paso: «recursos naturales» y «medio ambiente». Los auto móvil es justifican un 20 por ciento del dióxido de carbono ge­ nerado por causas humanas, y disfrutan de sus beneficios una cuarta parte de la población mundial. El objetivo para el G21 era declararlo como un «coche pequeño (compacto) y de bajo consumo». Finalmente, un motor híbrido fue la clave de la solución. Un vehículo eléctrico podría haber sido adoptado por su bajo consumo y por no contaminante «cero emisiones», pero no se consideró ni práctico ni cómodo. Para su mantenimiento se re­ quiere de una infraestructura independiente para recargar las baterías, la duración entre cargas es corta con la tecnología disponible, y las baterías que aportan la energía son enormes. El coche se convertiría en un «trans­ portador de baterías». La tecnología basada en células de combustible, por otro lado, prometía mucho, pero no estaba desarrollada hasta el punto de ser una solución viable y posiblemente tardaría décadas para que io fuera. La tecnología híbrida presentaba una buena mezcla de economía en el consumo, bajas emisiones y practicidad. La idea básica era dejar actuar cada motor (gasolina o batería) alternando su funcionamiento buscando sus mejores prestaciones, de esta manera se aprovechaba toda ia energía posible generada durante la conducción y el frenado. Los motores de com­ bustión interna son muy eficientes en un determinado nivel de rpm y lo son poco durante la aceleración. Los motores eléctricos, en cambio, son más eficientes en las aceleraciones rápidas. Cuando los motores de gasoli­ na están funcionando, pueden recargar las baterías, lo que establece una armonía entre los dos motores. En los híbridos más sofisticados, el orde­ nador determina cuál de los dos motores es más eficiente en cada condi­ ción de velocidad, desnivel de la carretera, número de pasajeros y otras va­ riables. Además, la energía usada durante el frenado se reconvierte en energía eléctrica. www.FreeLibros.com 100 t /.. ../ .··· .. :,· EL HÍBRIDO RECIBE AYUDA DESDE ARRIBA Llegado este punto, en 1994, el equipo todavía rechazaba el concepto de un motor híbrido. Se consideraba que era demasiado novedoso y arries­ gado tecnológicamente. En septiembre de 1994, el equipo se reunió con el vicepresidente ejecutivo Akihiro Wada y el director general Masanao Shiomi y trataron el tema de la tecnología hibrida, pero sin llegar a ningu­ na conclusión. El grupo del G21 estaba ocupado con otros encargos ade­ más del desarrollo continuo del G21. Se Ies pidió presentar el concepto Toyota del G21 para el Salón del Automóvil de Tokio en octubre del 1995. Esto significaba que tenían un año para desarrollar el producto estrella del Salón. Cuando se reunieron con Wada en noviembre de 1994, éste dijo casual­ mente: «¿Es cierto que tu grupo está trabajando en el nuevo concepto de coche de cara al Motor Show? Hemos decidido recientemente desarrollar­ lo como vehículo híbrido. Esto significa que debería ser sencillo explicar su bajo consumo» (Itazaki, 1999). Poco después, en otra reunión con Wada y Shiomi, a finales de 1994, el listón se situó todavía más alto. Parece ser que concluyeron que un 50 por ciento de mejora en el consumo de com­ bustible no era suficiente para el coche del siglo xxi. Querían doblar este ahorro de combustible. Uchiyamada protestó diciendo que era imposible con la tecnología de motores disponible, a lo que ellos respondieron:.«Ya que estás desarrollando un vehículo híbrido para el Motor Show, no hay ra­ zón para no usar un híbrido para el modelo de producción.» Desde ese momento el equipo pudo entender qué era lo pretendían ha­ cer los dos ejecutivos. No querían ordenar al equipo realizar un híbrido. Lo que deseaban era desafiarles pidiéndoles un híbrido que fuera también un modelo de producción para el Motor Show. Fue entonces cuando lle­ garon a la conclusión natural de que el coche del siglo xxi debía tener avances en ahorro de combustible y por este motivo un híbrido parecía ser la única alternativa práctica. A pesar de que este punto de vista parece ir en contra del espíritu general del Principio 8: t· / ·.»/,· /·//. , ,· /.».-.»·. -,·/. ¸.. . ./··.»·. ,· / ,.··· , / ,·. To­ yota siempre considera cada una de las nuevas tecnologías «detenidamen­ te» y las adapta cuando considera apropiado. El coche del siglo xxi era como desarrollar un avance. En aquel momento el sistema híbrido era ya una tecnología muy contemplada. Lo que era distinto para Toyota era que esta tecnología no se había probado todavía en un sistema de producción en serie. Así que, cuando Uchiyamada propuso el reto, obtuvo un destaca­ www.FreeLibros.com t/ -../ :,· .» ·» ·... ·,/ »... -/.··//. »... .·.» .. ,·. 101 do apoyo desde la dirección: podía seleccionar los mejores ingenieros dis­ ponibles dentro de la compañía para trabajar en el sistema híbrido. FASE ffl: ACELERANDO EL DESARROLLO DEL PROYECTO Desde el momento en que Uchiyamada había aceptado desarrollar un ».,·· híbrido en noviembre de 1994 hasta el Salón del Automóvil de octubre de 1995, quedaba menos de un año de plazo para desarrollar como mínimo un motor híbrido viable y el vehículo en sí mismo. Con una presión extrema en el plazo de ejecución, la tentación hubiera sido tomar una decisión rápida en la tecnología híbrida y empezar a trabajar inme­ diatamente. En lugar de hacer esto, el equipo reexaminó todas las opcio­ nes con escrupuloso detenimiento (aplicando el Principio 13). Usaron un sistema de aproximación, examinaron 80 tipos de híbrido, eliminaron sis­ temáticamente motores que no cumplían con los requerimientos exigi­ dos, y se quedaron con 10 tipos. El equipo analizó detenidamente los mé­ ritos de cada uno de ellos, seleccionando los 4 mejores, Cada uno de estos cuatro tipos fue entonces evaluado detenidamente con una simulación por ordenador. Basándose en estos resultados, tenían la confianza sufi­ ciente para plantear una alternativa al equipo del G21 en mayo de 1995, justo 6 meses después. Hasta ese momento, el foco estaba en el desarrollo del concepto e inves­ tigar entre las alternativas tecnológicas. Ahora existía una dirección clara para el programa y la tecnología por desarrollar para el primer vehículo hí­ brido producido en serie. La dirección de Toyota podía aprobar un presu­ puesto real, recursos humanos y una cronología aproximada. En junio de 1995, el Prius se convirtió en un proyecto oficial de desarrollo. Hasta ese momento era una buena operación en nueva tecnología de producto así como también una tarea de creación de un nuevo sistema de producción, que se desarrollaría en un plan a tres años vista. El primer año se emplearía para desarrollar un prototipo completo. El segundo año se debería dedicar a trabajar resolviendo los detalles a través de una detenida investigación. El tercer año se destinaría a finalizar la preparación del ámbito productivo. Basado en el análisis más optimista, la previsión era empezar la producción efectiva a finales del 1998, con cierto margen por si era necesario retardar­ la hasta principios de 1999. Estaban muy orgullosos de su exigente planifi­ cación. www.FreeLibros.com 102 t /.. ../ .··· .. :,· UN NUEVO PRESIDENTE CON UNA NUEVA MISIÓN: EL «PRIUS» ASUME EL LIDERAZGO Pero algo importante sucedió en agosto de 1995. Toyota nombró nuevo presidente a Hiroshi Okuda. Era la primera vez en la historia de la compa­ ñía que un presidente no pertenecía a la familia Toyoda. Externamente se vio como algo atípico para la cultura Toyota. Okuda era más agresivo en su visión de los negocios, incluyendo la globalización. Tenía, además, perfil de empresario más que de ingeniero o de fabricante y no se andaba con ro­ deos al decir las cosas, al contrario que los anteriores presidentes, que eran más indirectos y prudentes con sus palabras. Todo gran cambio tiene una buena explicación. Estaba claro que se planteaban nuevos retos para glo- balizar y preparar el siglo xxi. Mientras se esperaba que un nuevo ejecutivo no ingeniero quisiera im­ poner su huella en la compañía para cambiar la dirección y las prioridades de la empresa, Okuda mantuvo las normas de juego globales de Toyota. El, simplemente las retomó con más fuerza y dinamismo. En el caso del G21. podría haber sucedido que dejara olvidado el proyecto como si fuera el proyecto personal de un antiguo ejecutivo. En cambio, lo tomó aún con más interés. Cuando preguntó a Wada cuándo debía estar listo eí vehículo híbrido, Wada.explicó que tenían prevista la fecha de diciembre de 1998, «si no surgen contratiempos». Okuda comentó: «Esto no me parece bien, es demasiado tarde. ¿Lo puedes conseguir un año antes? Tendrá una gran trascendencia lanzar el vehículo antes. Este coche debe cambiar el curso del futuro de Toyota y también el de la industria de la automoción» (Itazaki, 1999). La presión que este encargo ejerció sobre Wada y su equipo fue gran­ de, pero a su vez, inyectó renovados alicientes, debido a que Okuda creía en la importancia esencial del proyecto. El objetivo fue avanzado a di­ ciembre de 1997. Finalmente, el prototipo del Prius se presentó públicamente en octubre de 1995 en el Salón del Automóvil de Tokio y fue un éxito. El equipo se llenó de energía. Energía que buena falta les haría para desarrollar una produc­ ción real del vehículo híbrido, en un plazo menor a dos años como objetivo. Allí estaban, con un vehículo presentado ya, que rompía con todo, del cual no existía ni un modelo en barro, ni un diseño de estilo definitivo y toda la ingeniería de los principales sistemas, casi todos nuevos, por realizar. www.FreeLibros.com t/ -../ :,· .» ·» ·... ·,/ »... -/.··//. »... .·.» .. ,·. 103 Los plazos ejercían una presión enorme, pero esto no llevó a los jefes de proyecto a tomar atajos. Uchiyamada rechazaba también comprometerse con propuestas de «menor riesgo» para el proyecto. Por ejemplo, se suge­ ría utilizar una versión híbrida del Camry para el primero de los vehículos híbridos, debido a que su mayor dimensión podría alojar perfectamente el nuevo y más complejo motor eléctrico. Otra ventaja era la gran diferencia en ahorro de combustible entre el modelo existente y el vehículo híbrido. Uchiyamada rechazó esta sugerencia diciendo: t·- ·»·.»·». »··.·· ./ /. ../ ·,/ ··· , »..·· ··/ » » ··. .» ,/·· ./ ··.- /·/··. -../ .···.»·. s· ·-- ./ -.·. » ..»·»/ .. ,··-.· ,·/· ./ ··.- .» .» ,·» /. /·.- ·-». .. -·. -,·-· .» ·.·-·» .. ·. , ·-» u/· -.»· ..,.·.·· · ··/- » .» /. ,.¸..» .... ./ ,··»·,· EL MODELO DE BARRO CONGELADO: 15 MESES PARA EL INICIO Durante años, Uchiyamada trabajó muy de cerca con los estudios de di­ seño, considerados los artistas de la industria, para diseñar el Prius. Final­ mente, en julio de 1996, Uchiyamada tuvo un coche para desarrollar. Una vez el desarrollo del estilo de un coche alcanza este punto, se denomina «modelo en barro congelado» aunque los ejecutivos de la automoción tie­ nen fama de realizar después cambios significativos en el diseño básico «congelado». Pero en Toyota no sucede tanto. Toyota se distingue por afir­ marse en sus decisiones ya tomadas sobre el vehículo en ei modelo de ba­ rro congelado. Esto funciona por un inusual grado de «energía en la toma de decisiones» ·».-./·· que les permite tomar la decisión correcta en este punto. Uchiyamada, que nunca había liderado un proyecto de desarrollo de un nuevo vehículo, tenía sólo 17 meses, a partir del mes de julio, para produ­ cir el Prius. La revisión del diseño, así - la aprobación formal por par­ te de la dirección fue en septiembre, así que, en realidad, disponía de sólo 15 meses. Además del desarrollo de la tecnología, Toyota tenía que diseñar y preparar un nuevo proceso productivo, crear un nuevo plan de vendas para el Prius, y también organizar el servicio posventa para los vehículos. En 1996 la industrialización estándar para el desarrollo de vehículos, par­ ticularmente en los Estados Unidos, se situaba entre Sos 5 y 6 años. Pero ya en*1982, las industrias japón esas de la automoción los estaban desarrollan­ www.FreeLibros.com t /.. ../ .··· .. :,· do en 48 meses. Así que cuando las compañías estadounidenses conocie­ ron que Toyota situaba en 18 meses el ciclo de desarrolio, desde el mode­ lo en barro hasta el inicio de la producción, empezaron a respetarla. El ciclo de 18 meses en Toyota era característico para las variaciones de un modelo ya existente, pero los adelantos del Prius ocuparían sólo 15 meses. Los ingenieros de Toyota trabajaron sin tregua, cancelando todas las va­ caciones, para desarrollar la carrocería basada en el modelo de barro se­ leccionado en julio. En septiembre realizaron una presentación formal a la dirección, que aprobó el trabajo realizado. Desde ese momento, el desa­ rrollo del vehículo se convirtió en una carrera contra reloj con el objetivo de alcanzar la fecha fijada por Okuda: diciembre de 1997. Según el Prin­ cipio 10: t.··//· ,.»·. , .¸.·, .·.,·»/. ¸.. -,·.».» / /·//· .. .-,·. cualquiera puede entender que decidieran hacer un sacrifico per­ sonal para trabajar en este proyecto, que parecía importante para ía em­ presa y que, a su vez, tenía objetivos exigentes en plazos muy reducidos. Por ejemplo, Takehisa Yaegashi, que era el directivo encargado de la supervisión de distintos proyectos de desarrollo de motores, fue reclutado por un miembro de la dirección, para liderar el equipo del motor híbrido. Cuando aceptó el reto, se fue inmediatamente a casa para explicar la situación a su mujer, ya que había decidido mudarse a vivir a la compañía, para aislarse de cualquier distracción que no fuera el proyecto. No fue siempre sencillo el desarrollo del proceso. Itazaki (1999) encar­ gó realizar una descripción paso a paso del proceso, de los numerosos pro­ blemas encontrados y de las soluciones creativas y, a veces, valientes de di­ chos problemas. Por ejemplo, la batería que alimentaba la parte del motor híbrido era un problema continuo. Un requerimiento básico era realizar la batería tan pequeña como fuera posible, de manera que el Prius no fuera considerado un «transportador de baterías», aun y teniendo la potencia re­ querida para conseguir el objetivo de doblar la eficiencia de combustible en el coche. De hecho, necesitaban hacer la batería una décima parte menor que el tamaño de una batería de un vehículo eléctrico. La consecuencia era que esta batería sería muy sensible a las condiciones climáticas. El frío y el calor la estropeaban fácilmente. Los ejecutivos, incluyendo el presidente, participaban en los tests funcionales, pero el vehículo seguía estropeándo­ se. La clave de !a solución fue instalar la batería en el maletero, el lugar más protegido del calor y el más fácil de mantener fresco. Después de luchar con éste y con otros problemas relacionados con la batería, Toyota decidió ini­ ciar una -· ..»·.·. » Matsushita Electric llamada «Panasonic EV Ener­ gy», con la idea de vender también la batería a otros fabricantes de coches. www.FreeLibros.com t/ -../ :,· .» ·» ·... ·,/ »... -/.··//., »... .·.» .. ,·. 105 A pesar de que Toyota podía verse presionado dentro de esta sociedad, no se asociaba con ellos, más bien les retaba siguiendo el Principio 11: t.,.· / ».»· .. ·. · , ,·....·. ·.·»./. , ,..»./. -.·· Juntas, dos culturas de empresa encaminadas a salvar sus diferencias y fusionarse en una única y viable compañía. En 1997, mil ingenieros de Toyota estuvieron trabajando febrilmente para cumplir con el objetivo de iniciar la producción en serie en septiem­ bre. Pero increíblemente Toyota no tenía todavía un prototipo a punto. Normalmente, justo antes del inicio de las producciones en serie, los proto­ tipos se prueban y la mayoría de ellos funcionan a la perfección. En el caso del Prius, en cambio, desde I+D se habían estado realizando simultánea­ mente con el desarrollo de producto ya que, prácticamente, todo avance tecnológico requería de un nuevo coche prototipo. Con ia dificultad añadi­ da de que los nuevos prototipos normalmente no funcionan nunca a la pri­ mera. Todo esto era muy preocupante, ya que ni los jóvenes ingenieros de test, ni los ingenieros de producción nunca habían visto tan cerca un lanza­ miento de un vehículo en tan malas condiciones. Los ingenieros veteranos, sentían un cierto .. .. similar al de sus primeros años en Toyota, cuando los lanzamientos de todos los vehículos eran parecidos a éste. El presidente de Toyota, Okuda, no era ingeniero, pero era un director y un líder excepcional que sabía cómo motivar a la gente. Quería dar un pequeño empujón al equipo debido a que diciembre se estaba acercando. La fecha de lanzamiento para el Prius se mantenía en secreto y sólo se co­ nocía dentro de la compañía. Deliberando con Wada, escogieron marzo como fecha para anunciarlo públicamente. Sabían que un anuncio públi­ co enorgullecería y crearía un sentimiento de responsabilidad a los inge­ nieros para entregar dentro de plazo. Okuda en su discurso a la prensa ex­ plicó: :,· / ..··//. .» ··.- /·/··. ¸.. . / ·.,..· / ,·//.- .. -..· -/·.»·. ../ ·,/ xxt s. / /,·. ¸.. ./ ».- .. -/.··//. . . ... -.»· ¸.. / /. »..»·»/. .. / -·- /. .-···.». ,· / ·»· / -··. .. c·: · ,.··· ·./·.· ./ /».-·.»· .. .·. /. .» ./ ··».· .. .·. -·- » Uchiyamada me describió su reacción: t» ,· .. :..· /···. - .. ··. » ,· / .·, .. ..··// t/ .»· o/.. -. .· ¸.. ../.··- /.· ./ /».-·.»· /·»/. .. :..:, / .·/ / -.· ,·//. s· . ·-,·//. ,.... ·.··· / /./ .. /».-·.»· +· www.FreeLibros.com 106 t /.. ../ .··· .. :,· ¸.. .·. or t.· ,··»·,· .. :..:/.. , ».»·. ,.//·-.»·. ,· ./ .»· o/.. ¸.. :,· ,·..·· » .» /·/··. t/ //· ./·. / ./.· , / ./.· //· ·. ·.···. .. ../ »..·· +·./-.»·. .·- ··/» . : /· / .· ·. ·.-· ··». / ,.»·.. El lanzamiento del Prius se hizo dentro del plazo estipulado. De hecho, fue lanzado en octubre de 1997, dos meses antes de diciembre, la fecha fi­ jada; de esta manera el primer coche híbrido producido en serie fue ofre­ cido al mercado japonés, que pronto fue seguido también por el estadou­ nidense. El precio fue subvencionado por Toyota al increíble precio de dos millones de yenes en Japón, no mucho más que un Corolla, pero Okuda sa­ bía que, debido a que los volúmenes crecían y las oportunidades de reduc­ ción de coste estaban identificadas, podría obtener beneficios a ese precio de venta. Ya en el lanzamiento, el Prius ocupó la primera plaza en las dos competiciones más prestigiosas de automóviles en Japón, ganando en am­ bas los prestigiosos galardones de «Japan Car of the Year» (Coche japonés del año) y «RJC New Car of the Year» (Premio al coche nuevo del año). Toyota fue bombardeada por potenciales clientes que querían informarse, y al mes siguiente del lanzamiento, ya se recibían pedidos por 3.500 unida­ des, unas tres veces el objetivo de ventas mensual. Lo que era bastante inusual para un coche que costaba dos millones de yenes y que se vendía sin descuento. Las ventas mundiales desde entonces, continuaron crecien­ do, hasta las 120.000 unidades de principios de 2003. Toyota tiene actual­ mente el 80 por ciento del mercado mundial de híbridos y muchos más ve­ hículos híbridos en desarrollo. Las críticas a Toyota por la enorme inversión en el Prius, estimada en casi mil millones de dólares, habían cuestionado la recuperación de la in­ versión. Koji Endo, un analista imparcial del Credit Suisse First Boston en Tokio, estima que Toyota debería vender 300.000 híbridos anualmente para amortizar dicha inversión. Toyota no ha llegado todavía a ese nivel3. La segunda generación del Prius salió al mercado en 2003 con mejoras sus­ tanciales respecto al primer modelo y con un ahorro de combustible que pasó de 48 mpg a 55 mpg. Las primeras ventas rebasaron enormemente las expectativas. Además, la versión híbrida del Lexus RX330 se añadiría pron­ to a las ventas y a la recuperación de la inversión. Pero las metas del Prius iban más allá de la rentabilidad a corto plazo. Un beneficio para la sociedad era haber entrado en un mercado en serie, 3. J ohn L. Bloomberg, carta electrónica, 29 de septiembre de 2003. www.FreeLibros.com t/ -../ :,· .» ·» ·... ·,/ »... -/.··//. »... .·.» .. ,·. 107 que buscaba tener más vehículos respetuosos con el medio ambiente. Un estudio de A.j.D. Power a finales del 2002, mostraba que el 60 por ciento de los encuestados en los Estados Unidos estaría dispuesto «con toda segu­ ridad» o «casi seguro» a comprar un híbrido. J.D.Power preveía que la demanda alcanzaría 500.000 unidades hacia el año 2006 y que seguiría creciendo en adelante. Para Toyota, también supuso un beneficio el de­ sarrollo de sus jóvenes ingenieros, que ahora entendían lo que significaba desarrollar nueva tecnología (Principio 10: t.··//· ,.»·. , .¸.·, .·., ·»/. ¸.. -,·.».» / /·//· .. .-,·.· Toyota desarrolló también nuevas propiedades técnicas en motores híbridos a partir del Prius, lo que le permite ahora vender componentes a otros fabricantes. Finalmente, se realizaron innovaciones básicas en sus procesos de desarrollo de producto que hoy están siendo usadas en el desarrollo de otros vehículos. Con estas medidas, el retorno del proyecto Prius es inestimable y la inversión se con­ vierte casi en trivial. La importancia del Prius fue el aprendizaje. Los em­ pleados de Toyota consiguieron encontrar por sí mismos su camino, en la empresa, desarrollando conocimientos y nuevas capacidades. EL NUEVO PROCESO DE DESARROLLO DE PRODUCTO DE TOYOTA Los plazos fijados por el líder dél proyecto Prius que parecían imposi­ bles y los numerosos retos técnicos presentados a los ingenieros del Prius, ayudaron a mejorar drásticamente el ya excelente proceso de desarrollo de producto de Toyota en dos aspectos básicos: 1. t/ .¸.·, -····/, ./ ·»,.»·.· ./. ··/» .»· · .···-.»·. .» / -·- / ·/.,· Según el enfoque tradicional de Toyota, en la fase de planificación el ingenierojefe propone un concepto y lo discute con los grupos de diseño y de planificación, y como resultado de di­ chas discusiones colectivas se formula un plan concreto. Para el caso del Prius, un equipo de especialistas extraído de los distintos grupos funcionales de diseño,-evaluación y producción se reunió en una gran sala con el ingenierojefe, tomando decisiones en tiempo real. En este grupo no estaban solamente los ingenieros de diseño; tam­ bién estaban los ingenieros de producción con quienes podían discutir conjuntamente. Con el fin de ayudar al desarrollo de los de­ bates, se instalaron en la sala terminales con programas de diseño asistido por ordenador (GAD) jy'sé le dio el nombre de /., (gran www.FreeLibros.com 108 t /.. ../ .··· .. :,· sala). El /., perseguía dos objetivos-información sobre la gestión y toma de decisiones «en el acto». La metodología del ».-./· pue­ de suponer mucho tiempo para tomar decisiones, pero en el /., se encuentran los participantes necesarios para tomar las decisiones en el acto. En el /., pueden encontrarse herramientas de Gestión Visual (Principio 7) dibujos de vehículos y planificaciones con pun­ tos de seguimiento, de manera que los miembros puedan rápida­ mente determinar dónde se encuentran para cada aspecto del pro­ grama. ¿Con qué frecuencia se reúne la gente en la sala? «Puede variar», según Uchiyamada, «pero normalmente una vez cada dos días se reú­ ne el equipo al completo». El ingeniero jefe un día está en el /., , el otro en su despacho. La sala /., es la .· ·- Anteriormente al proyecto del Prius, era el ingeniero jefe quien controlaba todo in­ dividualmente, pero ahora es el equipo ·/.»··»/quien contro­ la el programa. A partir del Prius, se ha adoptado el sistema /., y ahora ya es un estándar para el desarrollo de los procesos en Toyota. 2. t»,.»·.·· ».··.»·. Los ingenieros de fabricación y de producción se involucran en el diseño de los procesos desde el inicio del proyec­ to, trabajando con los ingenieros de diseño en la etapa de desarrollo del concepto, con el objetivo de dar su punto de vista en aspectos de fabricación. Este nivel de cooperación en una etapa inicial, es del todo inusual en la industria de la automoción. Toyota ya había esta­ do incorporando la ingeniería simultánea algunos años antes al pro­ yecto Prius. Pero Uchiyamada la intensificó. Debido a que muchos aspectos eran nuevos y a la intensa presión en los plazos, hubo una cooperación incomparable entre las divisiones, el diseño y la fabri­ cación del Prius. Como resultado de estas innovaciones, j u n t o con la introducción del uso de la tecnología informática, el proceso de desarrollo de producto de Toyota está hoy situado de manera habitual por debajo de los 12 meses, o incluso menos, para los vehículos desarrollados en Japón, una proeza im­ presionante, considerando que la mayoría de competidores necesitan al menos el doble de tiempo. Pero el principio básico del sistema de desarrollo de producto de Toyota no son ni los ordenadores ni los cambios organiza­ tivos. El principio básico es el ingeniero jefe y los principios del modelo Toyota que tanto él como su equipo apliquen en sus respectivos trabajos. Según Uchiyamada: www.FreeLibros.com t/ -../ :,· .» ·» ·... ·,/ »... -/.··//. »... .·.» .. ,·. 109 t/ ·/ ../ ·»,.»·.· ./. » / -/·. .» .·. t ,.·»/·.. ¸.. ·.», · - ».,.·· ¸.. / ,.»·. ,.·. »··». ·.». -., ·-,··»·. t ,.· »/·.. / ,.·...·»· , / //·/·.. ../ ·»,.»·.· ./. ..·.·-·»» t /· .. / ..·.. ./ .··· .. .» /. OTROS PRINCIPIOS DEL MODELO TOYOTA EXTRAÍDOS DE LA EXPERIENCIA DEL PRIUS Entremezclados en esta historia, se encuentran también los Principios 2-6 del modelo Toyota (bajo el título: t/ ,·. ··.· . .»·,· .. / ·.».· / ·../·. ··.·»). Su misión es definir cuáles son los procesos seguidos en Toyota para realizar un trabajo detallado. Estos principios (crear flujo, equilibrar las cargas de trabajo, detener los procesos para ase­ gurar una alta calidad, estandarización) son esenciales para el desa­ rrollo de producto y de los avances en vehículos. Éstos fueron los detalles del día a día que permitieron que el Prius fuera completado en un tiempo récord una vez el grupo del G21 acabara de definir detalladamente el con­ cepto técnico. Otros principios clave del modelo Toyota que pueden encontrarse en la historia del Lexus o del Prius, son descritos a continuación. Principio 1: o ·. ..··». .. ,.··» .» .» /·//· /·, ,/. .·,.» .. / ¸.. ... » / -.· ·· ,/. Tanto el Lexus como el proyecto Prius fueron inversiones a largo plazo en el futuro de la compañía. En el momento en que el proyecto del Prius se inició, nadie sabía si los vehículos híbridos tendrían aceptación. Toyota decidió ser la primera y apostó por los híbridos como inversión de futuro. El mejor personal con el apoyo activo de la cúpula de la compañía fue asignado al proyecto Prius. Todos ellos sentían que estaban trabajando en un proyecto que era crítico para el futuro de la compañía. De igual mane­ ra, ¿quién iba a saber que el Lexus podría entrar con éxito en el merca­ do de ios coches de lujo dominado por el prestigio europeo? Invertir en el futuro, sin buscar el beneficio a corto plazo, fue el objetivo de estos proyectos. Principio 9: « c.».·· /·..·. ¸.. -,·.».» -,/.·-.»·. ./ ··/ .· .» ¸ /·//· , / .».».» ·· Estos dos proyectos fueron dirigidos por líderes que confiaban plenamente en el éxito de los mismos. En ge­ neral, los ingenieros jefe personificaban la filosofía de liderazgo de Toyota. Crecieron en el sistema, empezando con los trabajos de inge- www.FreeLibros.com V www.FreeLibros.com s.·» t Filosofía a «largo plazo» www.FreeLibros.com 7 Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo Principio 1: t /··. .. -,· ·-,··»· ,· /».· ./ .··· » / ,·.»· .» .»/¸.. /·, ,/. .» /.,· .. / ·../·. ·/ ,/. ·.·»..···· .» / ,.·» ,·..· , //·· ·» /.·.·.» »·»,.» --.»· ./ -,· -· ··/ » / /·.. R o b e r t B. M c C u r r v t· .·.;».·..»·. ...··. :,· :·· s/. En las últimas décadas, el mundo ha estado moviéndose hacia el capita­ lismo como sistema dominante socioeconómico. La creencia que pre­ valece es que, si las compañías y las personas buscan su propio interés, el suministro y la demanda conducirán mágicamente a la innovación, al cre­ cimiento económico y a un bienestar económico global para la humani­ dad. Lo más cómodo es pensar que lo que todos podemos hacer es, sim­ plemente, realizarlo que es mejor para nuestros intereses económicos 2 corto plazo y que, de esta manera, todo irá bien en el mundo, pero existe un lado oscuro en este propósito de interés propio como motor del crecí miento económico. Lo vemos, con Enron y otros escándalos, en las secue las de total desconfianza hacia las grandes sociedades y la moralidad de lo ejecutivos corporativos. Lo vemos cuando se origina una recesión econt mica y millones de personas pierden su trabajo para arreglárselas com puedan. 11 www.FreeLibros.com 118 t /.. ../ .··· .. :,· UNA MISIÓN MÁS IMPORTANTE QUE GANAR UN SUELDO ¿Puede una sociedad moderna prosperar en un mundo capitalista y ser rentable haciendo lo correcto, a pesar de que esto signifique que la renta­ bilidad a corto plazo no sea el primer objetivo? Creo que la mejor contri­ bución que puede hacer Toyota al mundo empresarial es hacer creer que esto es posible proporcionando ejemplos de la vida real. Durante mis visitas a Toyota en Japón y en Estados Unidos, a los depar­ tamentos de ingeniería, compras y fabricación destacó siempre un aspecto. Todas las personas con las que hablaba tenían otro propósito además del de simplemente ganar un sueldo. Tenían un gran sentimiento de misión para la compañía, siendo capaces de distinguir lo correcto de lo incorrec­ to en lo referente a dicha misión. Habían aprendido el modelo Toyota a través de sus .».· (mentores) japoneses con un mensaje coherente: haz lo correcto para la compañía, sus empleados, el cliente y para la sociedad, tratándolo como un conjunto. El fuerte sentimiento de misión y de com­ promiso de Toyota con sus clientes, empleados y sociedad es la base para otros principios, aspecto que no consideran en otras compañías que in­ tentan emular a Toyota. Cuando entrevisté a los ejecutivos y directivos de Toyota para la realiza­ ción de este libro, les pregunté por la existencia de Toyota como negocio. Las respuestas fueron extremadamente consistentes. Como ejemplo, Jim Press, vicepresidente ejecutivo y COO de Toyota Motor Sales en Norte América y uno de los dos directores ejecutivos americanos de Toyota, ex­ plicaba: t/ /.··. ../ .·».· ¸.. ,.».·- » . - -,»· ,»·/ »· ». ·./·». ..· - .»,· »..·· ··.· »· »·»,.» ·· ,·.·. t/ /.··. . ¸.. ,.- ·.·»..···· .» /.·.· , .,.·· /·.»./ .. -».· »··». t·. . ./ ,·,·· .. »..·· ·»..··» c» ./ /.··. .. ,..· »..·· ·... , »..·· -.»·.. ¸.. » /. /··.». ,· ./ /./ .. ,..· ·.· ».,· :.».- .» ···//» .. ..-,/ / ·.,.· Esto no significa que Toyota no se preocupe por recortar costes. Poco des­ pués de la segunda guerra mundial, Toyota cayó en bancarrota, lo que llevó a la dimisión del fundador de la compañía Kiichiro Toyoda. Toyota se compro­ metió a quedarse libre de deudas. La reducción de costes se había convertido en una obsesión desde que Taiichi Ohno empezó eliminando movimientos www.FreeLibros.com t··»·,· : 119 de despilfarro en planta. Normalmente esto conllevaba retirar un operario de una línea o célula, para situarlo en otro puesto de trabajo de manera que en un futuro tuviera que contratarse un operario menos. Toyota tiene ahora un riguroso «Sistema de control total del presupuesto» («Total Budget Control System») en el que se utilizan datos mensuales para controlar los presupues­ tos de todas las divisiones hasta el menor gasto. Pregunté a muchos de los directivos de Toyota que entrevisté, si la re­ ducción de costes era una prioridad y ellos se rieron. Sus respuestas eran tales como: «No has visto nada hasta que no has experimentado la cons­ ciencia de coste de Toyota, hasta los céntimos.» Aun así la reducción de coste no es uno de los principios esenciales que persigue Toyota. Por ejem­ plo Toyota no despediría rápidamente a sus empleados por una bajada temporal de las ventas. Muchos de nosotros, en cambio, pondríamos a nuestros hijos en la calle si nuestras inversiones en acciones fueran mal. No están trabajando bajo una filosofía de largo plazo con el objetivo de llevar la compañía a un siguiente nivel. La compañía es como un organismo que se nutre asimismo, continuamente protegiendo y desarrollando a su prole, de manera que pueda continuar estando fuerte y seguir así creciendo. En estos tiempos de cinismo sobre la ética de ios cuadros de mando de las em­ presas y el puesto que ocupan las grandes compañías capitalistas en ía so­ ciedad civilizada, el modelo Toyota aporta un modelo alternativo de lo que sucede cuando se alinean a 250.000 personas bajo un propósito común que va más allá de simplemente generar dinero. El punto de partida del ne­ gocio de Toyota es generar valor para el cliente, la sociedad y la economía. HACIENDO LO CORRECTO PARA EL CLIENTE Pregunté a Jim Press cómo aprendió el modelo Toyota. Me contó que uno de los motivos de unirse a la compañía fue en parte para cambiar de ambiente. En Ford había una constante tensión entre hacer el trabajo de forma correcta y el camino que finalmente se seguía. Cuando asistía a un evento social, evitaba decir a la gente que trabajaba para Ford. Explica: t ,.»·. -. .·,/·/ ·. / ,·//.- ¸.. ·.»· » . /. t·. t· ·· ,··. ,.· ..· ./ ·../·. /·»/, , ¸.. .·/ ··/». - ·.,» //. .. .» ..,··-.»· .. .·.·· .. t·. t» .. / ··/ ¸.. ·... /.. » ..·· .» :/.»..·/··. »·. .. ¸.. /..· .·,..·. ,.·· ..·· - . ·/» .»··· .. -/ / /·.»·. t»·.···.-.»·. /· ¸.. » ·/ /·.» www.FreeLibros.com 120 t /.. ../ .··· .. :,· t· »·· :,· . .»·· .» ··/.· / /·.»·. :. /. .»··· - · /. /·.· .»»··. .» t/ ,·. .. ,·.».·.. .·» .. / ,.»·. ¸.. »· .» :,» t ...··. ·.·».·. .. :,» .·/» //· » / ,· .···,·· ./ ..··// .. / -,»· ·» ·-/·.» ./ ..··// .. / .-,/.. t/ .» ··» ·. ,.·-··· ··/· .. / /·- ¸.. /· ¸.. .· / ··.· t ..·- .··.·-.»·. La prensa describió un ejemplo del compromiso de Toyota de hacer lo correcto para el cliente durante el «escándalo Nixon» de 1971. El presi­ dente Nixon había impuesto una sobretasa a la importación, de manera que el yen empezó a salir a flote. :.».- .» / ».·»·· ··. ,·.· .. ..»· .···»· ,· ./ -·- /. / ... —··. ·. -.··/. ··. :stt ·,·.· .,.··. .. ..»· / ,. //· .» t·. t»·.· .···»·— c.». ·/ .» ».·»·· //· ··. -../ c·» :.:: ../ -·- /· / -·- .,.·/··». » ··. .· ··»· ,·.· t -.··/. //·» ,·..·· ··. ,·.· .·/.·.»·. t ». ·»·· ,,/» ,.. .···»· ,·.· t· .» /· t· .»·». .·- .» -,»· -., ..» t·»/-.»·. ./ ·.·, .. ···» .· -·/ ·· ,.· ./ ,/·.·» » » .../.· ./ .·».· ··· .../.·- . /·.»·. , -.··/ / · .··· ¸.. //·» ,,. ,· . /. ¸.. » -,··» t.·.·- .·».· t.· / /··- » / ·»·.»·» .. ··/.· / /·.»·. , ,»- . ·» ·.·. /·, ,/. t.·- / .»· -,»· ¸.. /·. .· t.·/·- / ,· /·» ....:,» .». ..- » .·- ,·.·-.»·. .» -,»· ·· :.»·- ¸.. /.· ./..·. ,· ,..· ,,· Jim Press lo trasladó al Lexus en 1996-1997: ç..··- ·.».· .» t.·. ¸.. . .···»,.·.· ,· . »..·» , ¸..··- / ... ·./·.· »... .../··-·.»· .» / /·.. .. »..·» t - ,».»·. .. / »..-·· .·» ..-·. ... ,· ».,.··/ t· /· ¸.. .»¸.. / /·.»·. .·,.··-.»··» .» »..·» ,·.//. , / »..- ·· /.»·»·» /·.» ..»·· .. »..·· .,.·/··». » ..·/» ·»· - / /·.»·. /./·.·» .... c·. ¸.. .»··. .» · , .» : ,· ·.»· .. / /·.»·. .·/» ·./-.»·. ·»··/./ » / .·. .. / »..-·· t· » ···., .» ,·» ,·//.- , ¸.. ·.»·- »·../. .. ·./-·». » -./ - // .. .» .» ,· ·.»· +· ¸.. .».·- / /·.»·. .. . t.·. » »..-·· .. .. ··, .» .,» ¸.. ,.·» ».· ,· ··· ./·. , / .· ./, ,· / ·»»..»·.»·. .. ,· / »..-·· , ,· · ,.»/» ¸.. //·» ..·. , :./ .. .// .·» /·.»·. ¸.. //·» ..».·. , . /. t /·- .. ···· / /·.»·. .». » /. ../. ». . / -·- ¸.. » /,.·.» ¸.. » ,.... ../.»..·. www.FreeLibros.com t··»·,· : 121 LA HISTORIA DEL NUMMI: CREAR CONFIANZA ENTRE LOS EMPLEADOS A principios de los ochenta, Toyota llevó a cabo una ·»· ..»·.·. con GM. Era la primera planta en el extranjero y no quisieron emprenderla so­ los. Acordaron enseñar a GM los principios del Toyota Production System (TPS). Toyota propuso empezar por una fábrica de camionetas en Fre- mont, California, que GM había cerrado en 1982. Decidieron arrancarla bajo los principios del modelo Toyota. Dennos Cuneo, actualmente sénior VP de Toyota Motor Manufacturig North America, era en aquel momento abogado de Toyota. Explicaba: t ,.·.,·» ¸.. ·.»· / ,.»·. .» . --.»· .· ¸.. ./ :,· t·..··» s,·.- .·.· / ,· /.· ··/· / ,.·» / /·-··. s. .»·.».· /· -.»·. - ,./.· t. /./, ·...·. / ,··-.· ·..»·» ¸.. ·..·- .» ./ ..··/./ ../ ·».·· » ./ /·..· ·».·/ //-. c. utt t·/ .»·. / /·»/ .. / -. , ////- ../ :,· t·..··» s,·.- .. /·..» .·.·. · t· + -· .· -. ,·.. .» ./.··» .. / ,·..·» :. .·. ··, .. .,.·.»· ,·..» ¸.. .·.» ·»·.»·». ¸.. ·. ., ../ ··/ Ésta no fue una actitud aislada de comportamiento hostil. Pues, incluso cuando la planta pertenecía a GM, el sindicato local tenía la reputación de ser activista hasta el punto de convocar huelgas salvajes. Aun así, cuando Toyota tomó la gestión de la planta, en contra de las recomendaciones de GM, Toyota decidió restituir el UAW local y a las personas que representaban a este sindicato en la fábrica. Cuneo dijo: c·. ¸.. ·,·.».· c: :». .. ·./·». //·/. » .,···.·» ¸.. » / /··..- u//- , ../.- ./ ··., s/·- ¸.. / ··/.·. .. / »··,. c: »..··/» .» /·..· .» ./ c-··. .. t/»· . .»»··/» / /·..·. »·.·/. .. . ,/»··// :.»·- ¸.. -/·· . ···... , ,· »·». t».·- / c-··. .. t/»· ··. .-» :,» t..·.·» ..· .» ,·· -.· ,.·» / ¸.. .· ./ :ts ·/.·.·» »..···. , »..»·.·» / ·.· ../ ,.·»/ /··-». ¸.. ./ :,· t·..··» s,·.- » .· .» ··.- ·» -/ De hecho, bajo la nueva gesdón de Toyota, cuando la vieja fábrica rea­ brió en 1984, superó al resto de plantas de GM en Norte América en pro­ ductividad, calidad, espacio y en rotaciones de inventario. Este caso se usa como ejemplo de cómo el TPS puede ser aplicado con éxito en plantas de Estados Unidos sindicalizadas con trabajadores que han crecido apren­ www.FreeLibros.com 122 t /.. ../ .··· .. :,· diendo la cultura tradicional de General Motors y bajo las tradicionales re­ laciones entre sindicatos y dirección. Cuneo comenta que la clave está en generar confianza en los trabajadores: t» .» ,··»·,· ,.».·- »/·». .» »..·· -·.-/· .. .¸.·, ··.- -.-/.·· c: ·.. ,·//.- ..».·.». ./ ·. .» ./ ,.··. .. :.s: :.ss , ·.···» .·»·/-.»·. / ,..·. .. »..·· ,/»· t./·- ·...·· / ,·..·» .. -».· ¸.. /.»·»/- / :· ,· ·.»· .. »..·· ,· .. ,.· ..·.·- » ..,..·· ».·. t.·- / ,.»·. .» .¸.·, /·..» .. -.· »··». , /. .»»··- »... .»·». t. ·. / ¸.. /· ·- .» ·t::t / ,··»·,/ /.. ·»/.».·· »/·». Según Cuneo, la motivación inicial de GM para entrar en /.·»· ..»·.·. era subcontratar la producción de coches pequeños. Debido a que GM aprendió más sobre el TPS, se interesaron aún más en utilizar a NUMMI como un laboratorio de aprendizaje. Cientos de ejecutivos, directivos e in­ genieros de General Motors entraron en NUMMI, para reconvertirse apren­ diendo el TPS y regresar a GM. He visitado plantas de GM en Estados Unidos y China, donde la Biblia en fabricación es una versión del Toyota Production System escrita por Mike Brewer, uno de los primeros alumnos de NUMMI enviado por GM a aprender el TPS. El «Global Manufacturing System» de GM es una copia directa del Toyota Production System. Desafortunadamente, a GM le llevó cerca de 15 años tomar en serio las lecciones de NUMMI. Una vez empezaron a tomarlo en serio, costó 5 años llegar a ver mejoras de productividad y calidad a lo largo de la compañía (tal y como puede verse en los u·/.·t.,·· de la industria de la auto- moción y en las investigaciones acerca de los consumidores realizadas por J. D. Powers, y c.·-.· t.,··). Se preguntarán: «¿Por qué Toyota querría enseñar su codicioso sistema de fabricación a uno de los principales competidores, GM?» Había una in­ finidad de distintas motivaciones para iniciar la ·»· ..»·.·. Una de las principales consideraciones era que Toyota se dio cuenta de que GM era eí mayor fabricante de coches del mundo y tenía problemas en sus operacio­ nes de fabricación. Ayudando a elevar los niveles de fabricación en GM, ayu­ daban a la sociedad y a la comunidad, además de crear puestos de trabajo con niveles elevados de sueldo para los americanos. Los altos ejecutivos de Toyota se plantearon devolver algo a Estados Unidos por la ayuda prestada a Japón para reconstruir su industria después de la segunda guerra mun­ dial. No se trataba de hablar «de boquilla» o de un idealismo absurdo. Ellos lo creían realmente. www.FreeLibros.com t··»·,· / 123 NO DEJES QUE LAS DECISIONES DE NEGOCIO MINEN LA CONFIANZA Y EL RESPETO MUTUO Toyota entiende que mantener el trabajo de sus asociados es parte de la obligación que tiene con la sociedad y la comunidad. Un buen ejemplo de esto es e! caso de la operación de Toyota que más tiempo estuvo funcio­ nando en Estados Unidos —una planta de plataformas para camionetas lla­ mada «TABC». En los años sesenta Estados Unidos impusieron un recargo del 30 por ciento a las camionetas importadas, llamado «chicken tax». Fue en repre­ salia por la prohibición europea de importar aves de corral. Para evitar este impuesto, la mayoría de las compañías extranjeras importaban ca­ mionetas sin plataforma, de manera que fuera considerado como una pie­ za en lugar de una camioneta. Importaban de forma separada la platafor­ ma, que era también una pieza, y se unía el camión con la plataforma en el puerto. Toyota quiso evitar también el impuesto, pero decidió construir las plataformas de las camionetas en Estados Unidos, en parte porque de esta manera contribuiría además al empleo local. Escogieron Long Beach, California, ya que estaba cerca del puerto por donde Toyota entraba las camionetas a Estados Unidos. TABC, era por entonces la primera compañía que aplicaba seria y exi­ tosamente el TPS. Actualmente tiene 600 empleados. En jun io de 2002, TABC celebró su 30 aniversario en Long Beach. Pero la celebración podría haber sido un triste evento, ya que en 2001 Toyota decidió trasladar el ne­ gocio de plataformas de camionetas a una nueva fábrica en México. Esto recuerda ei escenario habitual de las fábricas que pretenden operar con sueldos bajos, los de los trabajadores mexicanos, aunque en este caso, la historia concluyó de manera distinta, ya que Toyota siguió los principios del modelo Toyota. En efecto, Toyota tenía varias razones para desear una planta mexicana de plataformas de camión, incluyendo 1a de construir ve­ hículos allí donde se vendían y la de evitar las estrictas leyes medioambien­ tales para poder pintar en California, lo que requería de nuevas y grandes inversiones en la planta de Estados Unidos. Dejaré que Cuneo explique lo que Toyota hizo y por qué no despidió a nadie. t· ,/»· .. t», o./ ··.». :· » .· .·». ¸ ç.·.» .. .» /·.·· / ,/»· .» c/·/·»· :./ .-,·. .·» /.». .·. ,· .··· . //·· .. c/·/·»· t.· »·· , »..·· /· .··.·» ·.»· - ¸.. / ,/»··// .. :+oc //· ··/. /·.» c» ·..· /·-··. ·./ www.FreeLibros.com 124 t /.. ../ .··· .. :,· -.»·. //·» ·-,/.-.»·. ./ :ts s.·· ·».· , . .».··· ./ -.». .··». / -·.-/· .. .¸.·, .. »..·· ·· ,/»· · . ,.»/·./ .» ,/»·· // ¸.. //· ,·./ ·. / ¸.. /. //·- ,..·. +· ¸.. /.- »... -.··. ,· :+oc t.·»·. -· .·»· .» ·t::t /·»/. .. / /.»· c: .·· . ,/»· .. ··.. .» c·»·»··· ¸.. .· .» ,/»· -., ,·..··. c»··.·» t··./··. , c-· , .».··» ·. / ,·..·» . ,/»· ·» ·., ../·. ¸.. ,/··» / .···.,· ../ ·· ,/. t...·. /,.» .. / ,.·» .. c: .» ·t::t ¸.. ,·.···-.»·. /-.»·/» ·.»·- / //·· .. ··.., ¸.. //· -.·. .. -».· ./.··. .» ,·..··.·.. , ¸ ¸.. /· ·- t .··- t.. .». . / ,..·. / -·.-/· .. .¸.·, ¸.. ..» ./ ·.» ,· ·.»„.». »·.»·. / ,..· .. ··/ , -.·· · / ,·..·· .·.. ¸ ¸.. ·./.» -/· s· ·.·/.» -/· .» .-» .. ../. ,.· ·» ,·»· - /, .» ·..·» /. .- / ·· .. ..,·., .·/··/-.»·. . .»,.» .·· / »/·». , ·.,.· -.·. ¸.. . »..··» · . ,.... ..·· ·-,/.-.»·. ¸.. / ·..· /.-» » »..·· ,··-.· ./.-.»· /, ¸.. ..-···/ .· .· t» ·./·.. / ,.»·. /.·. / ¸.. . /. - ¸.. ../· / ¸.. . .·. t· . ./ ··.- :,· :. .// » ...../.. / ·.. .. / stakeholders. s· / »/·· /·»»·.· .. r// s··..· /..·» / ,··»·,/. ·/.//..· ,· :,· » ,.··- /.· /, - .· t ·-,/.-.»·. .» ,·» .·/.·.»· .. /·//· s·.-,·. . / .,.·. .·. -·» .» :,· Mi entrevista con Cuneo fue en febrero de 2002, cuando no estaba cla­ ro cómo Toyota iba a mantener abierta la planta de TABC, a pesar de que Toyota se había comprometido a encontrarle nuevo trabajo. En junio, la planta celebró su 30e aniversario y un nuevo negocio en común con Hiño Motors, una compañía afiliada de la que Toyota era parcialmente propie­ taria. En lugar de cerrarla, Toyota ayudó a TAJBC a expandir sus operacio­ nes para construir nuevas camionetas, convirtiéndola en la primera em­ presa de California que montaba nuevos vehículos desde que abriera NUMMI en 1984. Un artículo sobre la celebración decía: «Durante la cele­ bración del presente aniversario, TABC dio cheques por valor de 2.000 dó­ lares a diez organizaciones locales para agradecer a la comunidad su parti­ cipación en los 30 años de éxito de la compañía. Además, la compañía hizo un reconocimiento a diez ··/.·. .. TABC que estaban en la compañía desde sus inicios en 19721. Así que en lugar de 600 trabajadores unidos por el desempleo, la com­ pañía estaba celebrando y dando dinero a organizaciones de la comuni­ : +.·-··.. /··.//·,.». ·.. www.autointell.com, 12 de junio de 2002. www.FreeLibros.com t··»·,· : 125 dad. Toyota ha dado desde entonces la responsabilidad a TABC de produ­ cir 68.000 motores de cuatro cilindros por año para la camioneta Tacoma —a una planta de California con su alto de coste de generar negocio—. Para la mayoría de las compañías, esto no tiene absolutamente ningún sen­ tido, basándose en la lógica de la economía a corto plazo. Pero Toyota pone en práctica ei Principio 1. o ·. ..··». .. ,.··» .» .» /·//· /·, ,/. .·,.» .. / ¸.. ... » / -.· ·· ,/. Toyota no es­ taba midiendo su inversión en presupuestos trimestrales; lo medía sobre la marcha en función de lo que el cliente y sus empleados hacían por su com­ pañía y sus productos. Y, por supuesto, a través del TPS, Toyota sabía que este sofisticado y comprometido personal podría trabajar con calidad y eli­ minar los desperdicios continuamente. Toyota cree que esto es lo que con­ duce a los beneficios a largo plazo. Véase otro ejemplo del sentido profundo de responsabilidad hacia la comunidad de Toyota, extraído de una conversación que tuve con Cuneo: Dennis: Acabo de recibir una nota hace dos días de uno de nuestros direc­ tores sénior de Japón, acerca de las quejas por los olores, enviadas por un par de propietarios que viven cerca de nuestra planta de Georgetown (Kentucky). Estas casas estaban cerca de la planta y debían ser compradas en el momento en el que construimos la planta. Recientemente dispusi­ mos algún dinero para la compra de estas casas. Desde entonces, los pro­ pietarios de las casas han estado utilizando las quejas por los olores como herramienta de negociación. Estas quejas llegaron a j a p ó n , y recibí una nota del señor director ejecutivo preguntándonos qué teníamos planeado hacer al respecto de estas quejas. Nuestra política es cero infracciones —aunque fuera simplemente una queja para favorecer una negociación. Así que tenía que explicar la diferencia entre una queja y una infracción. Jeff: ¿Son un par de casas? Dennis: Sí, sólo dos. jeff : ¿Dos casas y los directores ejecutivos escriben una carta? Dennis: Dos tipos se están realmente quejando porque quieren obtener un precio más alto por su propiedad. Así que, debido a esto, tengo a un direc­ tor ejecutivo escribiéndonos una carta que dice: «Esta es nuestra política: cero infracciones». ¿Qué es lo que para ti significa esto? Jeff: Puedo darte algunas hipótesis. Una es que, en cierta manera, esto es japonés. Losjaponeses se preocupan por la armonía o desarmonía. Otra es www.FreeLibros.com 126 t /.. ../ .··· .. :,· que existe una paranoia sobre cualquier problema que ocurre en Estados Unidos debido a potenciales tensiones con el gobierno. Del otro lado, pue­ do atribuirlo a un engrandecimiento del sistema de valores. ¿Dónde crees que puede estar el motivo? Dennis: En el sistema de valores. Evidentemente, siempre quieres evitar aspectos legales y de regulación, pero esto va más encaminado al sistema de valores. Nosotros, Toyota, hemos alcanzado este compromiso con el me­ dio ambiente. Nuestra política es cero infracciones. Este es uno de nues­ tros ocho indicadores de rendimiento global, junto con la calidad, la pro­ ductividad, etcétera. Se puede cuestionar la pureza de los motivos de Toyota. Seguramente una compañía japonesa que ha penetrado en la mayor parte del mercado estadounidense tendría que estar preocupada por las repercusiones políti­ cas de cualquier publicidad negativa. Pero la política de cero infracciones de Toyota va más allá de los motivos puramente políticos. Los ejecutivos de Toyota intentan hacer realmente lo correcto. UTILIZA LA CONFIANZA EN TI MISMO Y LA RESPONSABILIDAD PARA DECIDIR TU DESTINO Una de mis favoritas deliberaciones sobre la historia del desarrollo de ía industria de la automoción japonesa está en el libro de Michael Cusuma- no, :/.:,».. +.·-/·/.t»..··, (Cusumano, 1985), que compara en de­ talle la evolución de Nissan y la de Toyota. En este libro, Cusumano ilustra de manera muy clara las distintas trayectorias de las dos compañías. Una de las diferencias clave es que Toyota siempre escoge un camino de confianza en uno mismo y lo deja «hacer a nuestra manera», más que con­ tando con socios de negocio externos. Por ejemplo, cuando Toyota quiso entrar en el mercado de los coches de lujo, no compró a BMW. Lo que hizo fue crear su propia división de lujo, Lexus, desde el esbozo, con el fin de aprender y entender por sí mismo la esencia de un coche de lujo (siguien­ do el espíritu de ,.»/· ,.»/.·.· Igual que los pequeños granjeros del pasado que habían construido sus propias casas, reparado sus propias máquinas y habían resuelto sus propios problemas de manera creativa, Toyota Motor Company empezó pequeña, con pocos recursos. Cada uno debía contribuir en cada actividad y hacer lo que fuera necesario para crear y construir un coche. De hecho, en 1930 el www.FreeLibros.com t··»·,· t 127 presidente de Toyota Automatic Loom, Kodama Risaburo, pensaba que el negocio de la automoción era arriesgado y fue reacio a invertir todo el ca­ pital, aunque pequeño, en la nueva iniciativa (Cusumano, 1985). Asi que la compañía de automóviles Toyota tenía que aprender a hacerlo todo por sí misma. Mientras que muchas compañías pueden alegar que potencian el valor de la confianza en uno mismo, Toyota lleva a cabo esta filosofía a un nivel corporativo institucional. El fundador de Toyota Motor Company, Kiichiro Toyoda, dijo: :· ,.·. » /.. ·»··.·. t .»· /..·. ¸.. ·.»· .· ·..· .» .» .» ·. --.»· / ,».. ··.».» ,·... /·.»·. t/ ·./· .·-·· /.. ,·..· .. .· ».··» Kiichiro, hijo de Sakichi y primer presidente de Toyota Motor Compa­ ny, llevó a cabo la tradición filosófica de su padre de creer en uno mismo. En 1920 era estudiante de ingeniería, pero no sólo un estudiante que iba a clases y aprobaba exámenes. Igual que su padre, inventaba cosas, e in­ ventó en 1926-1928 procesos para construir un coche. Jim Press, un afi­ cionado a la historia de Toyota, explica cómo esta filosofía de «hazlo por ti mismo» fue desarrollada en la nueva compañía de coches liderada por Kiichiro: t ··.»··» .. :,· .... .» ,··»·,· .· ¸.. ./¸.·.· ,.·· »·· ·· .» -.»·, »···· .» ·»,.»·.· »···· .· , -,·· ¸..// t/ ,.»· .. .·· .. :,· .· ¸.. »·. .. »··.·· .» /. »..··/ ,.·/.· »· »... , ·../.·»·· ,·. ,· »··.·· .» -/.. ,· //··· .» -·· ,· ,..· ./..· / »·../ ·»··/ t· . / ¸.. /. / -,»· .···» · ·/..· / ..»· Posteriormente, cuando otros fabricantes de coches japoneses estaban deseando comprar equipamientos desde Estados Unidos y montar clones de sus vehículos, Toyota escogió diseñar y construir sus propios coches, re­ curriendo a diseños de piezas sacadas de una variedad de vehículos esta­ dounidenses. De hecho, Toyota fue 1a primera compañía de la automoción en j a pón, en desarrollar vehículos sin acuerdos de asistencia técnica con las más avanzadas compañías del automóvil en Europa y Estados Unidos. No quería tener que depender de asistencia del exterior. Tanto en lo físico como en lo psicológico, Toyota es algo aislado del res­ to de Japón. Toyota City está en medio de la nada. Para llegar es necesario ir a Nagoya, una gran aunque poco céntrica ciudad e nj apón. Un largo via­ je en tren y finalmente un taxi llevan a la sede central de Toyota. Incluso www.FreeLibros.com 128 t /.. ../ .··· .. :,· ahora, con Toyota y sus proveedores ocupando el paisaje, existe un entor­ no rural. Por este motivo, los ejecutivos de Toyota se autoproclaman pue­ blerinos del campo. Visité la oficina de Mikio Gitano, antiguo presidente de Toyota Motor Manufacturing Kentucky y a la vez director de la compa­ ñía, tenía en ella un enorme gorila disecado. Se describió a sí mismo como un mono —pero no como los sofisticados de Tokio. En Toyota el compañero para la «confianza en uno mismo» es la res­ ponsabilidad para sus propios éxitos y fallos. El :../ :,· :··: exponía: «Nos esforzamos por decidir nuestro propio destino. Actuamos con con­ fianza en uno mismo, confiando en nuestras propias habilidades. Acepta­ mos la responsabilidad por nuestra conducta y por mantener y mejorar los niveles que nos permiten producir valor añadido.» DECLARACIÓN DE LA MISIÓN DE TOYOTA Y MANUAL DE PRINCIPIOS Tenemos un ejemplo de lo que distingue a Toyota de Ford, en el ex­ tracto de su declaración de misión para las empresas de Estados Unidos (ver figura 7-1). La declaración de misión de Ford parece razonable. La compañía está preocupada por ser líder en sus productos y servicios y quie­ re mejorarlos de manera continua para prosperar en el negocio y proveer de un «retorno razonable» a sus accionistas, los «propietarios» del negocio. Por el contrario, Toyota no menciona a los accionistas, a pesar de que en su momento fue listada en la Bolsa de valores de Nueva York. No se menciona tampoco la calidad de sus productos a pesar de que es conocido lo que apasiona este aspecto en Toyota. El propósito de Toyota no es hacer un producto de calidad que se venda bien y sea lucrativo para sus propie­ tarios. Este es el requerimiento par alcanzar la misión. La auténtica misión, de acuerdo con la declaración, tiene tres partes: 1. Contribuir al crecimiento económico del país en la que se encuentre localizada (socios externos). 2. Contribuir a la estabilidad y al bienestar de los miembros (socios in­ ternos). 3. Contribuir al crecimiento global de Toyota. El conmovedor mensaje es que la compañía debe realzar el crecimien­ to de la sociedad, de no ser así no puede contribuir a sus socios externos e internos. Ésta es la ·.» de hacer productos excelentes. Toyota reta a sus www.FreeLibros.com t··»·,· : 129 Toyota Motor Manufactuing North America MISIÓN 1. Como compañía americana, contribuir ai crecimiento económico de la -.»·.. , de Estados Unidos. 2. Como compañía independiente, »/··/.·· / .·/·/·.. , / /·.».·· .. . -·.-/· 3. Como compañía del grupo Toyota, contribuir al ·.·-·.»· ,/// .. :,· aña diendo valor a nuestros clientes. Ford Motor Company MISIÓN 1. Ford es líder mundial en automoción y en artículos relacionados con ella, así como en servicios de nuevas industrias como la aerospacial, comunicaciones y servicios financieros. 2. Nuestra misión es -.·· »··».-.»·. nuestros productos y servicios para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, dejándonos prosperar como negocio y .../.·.». .» ·.·- ·.»//. a nuestros accionistas, los propietarios de nuestro negocio. Figura 7-1. Misión de Toyota versus la de Ford. trabajadores a contribuir en Toyota haciéndote un lugar en la historia. Toyota verdaderamente quiere que sus asociados crezcan y aprendan, para invertir en tecnologías a largo plazo, generando satisfacción final en el cliente, con el objetivo de conseguir un negocio de por vida. Otro punto de vista de la guía de principios de Toyota viene del si­ guiente documento interno (ver figura 7-2). Fue revisado después de la expansión global de Toyota, para remarcar la responsabilidad de la com­ pañía en una ciudadanía global. Los principios expresan detalladamente el sentimiento de Toyota de responsabilidad hacia los socios de negocio para la estabilidad, crecimiento a largo plazo y beneficios -.·. Desafortunadamente la mayoría de compañías sufren todavía la miopía del corto plazo. He hecho presentaciones sobre Toyota por todo el mundo, y a menudo me plantean preguntas que encajan perfectamente en las com­ pañías cuya única meta es el beneficio a corto plazo. Algunos ejemplos: • ¿Seguiría Toyota utilizando el JIT aunque hubiera un grave problema que hiciera parar la cadena de suministro? www.FreeLibros.com 130 t /.. ../ .··· .. :,· 1. Hacer honor al lenguaje y espíritu de la ley de cada nación y e m p r e n d e r actividades corporativas transparentes y limpias para ser un buen ciudadano corporativo en el mundo. 2. Respetar la cultura y las costumbres de cada nación y contribuir al desarrollo económico y social a través de actividades corporativas en las comunidades. 3. Dedicarnos a proveer de limpios y seguros productos, dando importancia en todo momento a la calidad de vida, a través de todas nuestras actividades. 4. Crear y desarrollar tecnologías avanzadas, proveyendo de destacados productos y servicios que satisfagan a nivel mundial las necesidades de los clientes. 5. Acoger un cultura corporativa que potencia la creatividad individual y el valor de trabajo en equipo, mientras se hace h o n o r a la confianza y respeto mutuo entr e trabajadores y dirección. 6. Propósito de crecimiento en armonía con el conjunto de ía com unidad a través de un a gestión innovadora. 7. Trabajar con socios de negocio en investigación y creación para alcanzar sólidos crecimientos a largo plazo y beneficios mutuos, a medida que somos transparentes con nuestros nuevos socios. Figura 7-2. Guía de principios en Toyota Motor Corporation. • ¿No se despiden empleados en Toyota cuando un negocio va mal para un determinado producto en una planta? • Si Toyota no despide a empleados, ¿qué hace con ellos? • Ahora que Toyota está incluida en la lista de la Bolsa de Valores de Nueva York, ¿no están más preocupados por las ganancias trimestrales? • ¿Cómo justifica Toyota el coste de inversiones en tecnologías para cambios de preparación rápidos y equipamientos de formato com­ pacto para crear el flujo pieza a pieza? La respuesta a todas estas preguntas de visión a corto plazo es simple­ mente que las decisiones de negocio en Toyota se llevan a cabo bajo su fi­ losofía. No las abandonará fácilmente. El único motivo por el que podría cambiar su Filosofía de fabricación, inversiones y gestión de personal sería un cambio a nivel mundial que amenazara su supervivencia a largo plazo... y después de minuciosos análisis. Las filosofías descritas en este capítulo no se desarrollan de la noche a la mañana, por lo que Toyota no las abando­ nará repentinamente. Joh n Shook, reflejando lo que aprendió como di­ rector en Toyota, explica este aspecto: www.FreeLibros.com t··»·,· : 131 :,· ·»·., /. » ¸.. ../· //·.·. .» /·..·.·· / ... ¸.. ../· ·./·.· .» ·»·.,··» .. ·. / /.»·». ·,···. ,· .,.·· .· . ,.·.·..»· +· ./ :ts . ./ ·../·. .. .···,·· ·. / ./..·. .» ··.·... ,· .· ,, / /.··. .. / .,.·.·..»· .. / .-,·. t· . ·.·/-.»·. .···»· / ·-,/. /.··. .. /.· .·».· · /·.» .» -./ -···»·»·. ../ ..··// ../ ··/ ·./ ,.... ,·..· / -·- : ,·./ ¸.. :,· / .. ··//. / .··.·.· - ./.··. ¸.. ./¸.·.· ·,»·.·» ·»..···/ /, - »./·. t» ./ ·.» .. .· ·,»·.·» .· ./ .»/¸.. .. . ,·,· . ,.·.·..»· t .·. .»/¸.. ./ ¸.. ,.·-··. :,· -,···. - .» ·,»·- »·.·/ ,.·-···.»./. ..··//·. - .» ..·...· ··.- .-.· ,.»·. ·s// :··:· CREAR UNA CONSTANCIA DEL PROPÓSITO Y SITUARLO EN LA HISTORIA Cuando pienso en Toyota y en cómo opera, pienso en la célebre cita del ,.·. de la calidad W. Edward Deming: «Constancia del propósito». La constancia del propósito explica por qué, en un año determinado, si apos­ tabas que Toyota obtendría beneficios, probablemente ganarías. Si aposta­ bas que sus ventas iban a crecer por encima del año anterior, con toda pro­ babilidad ganabas. No se iba a ver un enorme crecimiento de un año a otro ni tampoco enormes cambios de estrategia'. No se iban a ver golpes de es­ tado en las salas de reuniones cuando se asumía un nuevo régimen y se re­ hacía la compañía. En cambio, se podía ver un movimiento lento y estable año tras año. Esto es la «constancia del propósito» tal y como creo que Deming se lo imaginaba, algo más allá del beneficio a corto plazo y del en­ riquecimiento de unos cuantos ejecutivos. El modelo Toyota trata acerca de dar valor a los clientes, empleados y sociedad. Todo esto provee a Toyota de un marco para la toma de decisiones a corto y largo plazo, a la vez que reúne a todos los trabajadores bajo un propósito compartido, que es mayor que cualquiera individualmente. LA DESTRUCCIÓN DE LA CULTURA DE CHRYSLER- UNA HISTORIA DE PREVENCIÓN Cualquiera que presenciara el renacimiento de Chrysler bajo Lee Iacocca sabe que una de las mejores decisiones de producto que tomó fue invertir en el K-Car, la base para todos los nuevos coches de pasajeros lan­ www.FreeLibros.com 132 t /.. ../ .··· .. :,· zados en los ochenta. Salvó a la compañía de la ruina. Entonces, en los no­ venta, quiso dar un paso atrás y dejar que algunos líderes como Bob Eaton, Tom Stallkamp, Bob Lutz y Frangois Castaing, reorganizaran la compañía. Se focalizaron en el desarrollo de producto, de forma que los centros de vehículos (tomando como modelo Honda), se crearon para reestructurar ia vieja organización funcional hacia una organización focalizada en el pro­ ducto. Los ingenieros responsables de los componentes eléctricos, de la in­ geniería de la carrocería, de ia ingeniería deí chasis y de la ingeniería de fa­ bricación fueron puestos a las órdenes de un director general, que tomó un rol similar al de ingeniero jefe en Toyota. Estos grupos tenían una única misión: producir vehículos excelentes, que los clientes quisieran comprar a bajo precio, de manera que Chrysler obtuviera un beneficio. Todo esto lle­ vó a las series LH de vehículos (Chrysler Concorde, Dodge Intrepid, etcéte­ ra), a un modernizado monovolumen, al Neón, a un nuevo y galardonado Jeep Grand Cherokee y el estrafalario pero popular PT Cruiser. Todo direc­ tor general aprendía del anterior y la organización, al menos en el desarro­ llo de producto, se iba haciendo más y más fuerte. Mientras tanto, Tom Stallkamp revolucionaba las compras y creaba lo que un artículo de la u·.·. o.·». t..·.. llamó el «American keiretsu» (Dyer, 1996). Chrysler se convirtió en poco tiempo en la empresa de automoción más rentable del mundo, en términos de beneficio por vehículo —no la mayor, pero sí la más rentable por vehículo. Toyota estaba preocupada por estos avances. Hasta el momento, ningu­ na compañía estadounidense había mostrado signos de hacerlo bien y de desarrollar una cultura capaz de competir con Toyota. Pero Chrysler esta- ba empezando a hacerlo correctamente. Afortunadamente para Toyota, Chrysler fue comprada por Daimler. El renacimiento de Chrysler no pasó de ser una amenaza pasajera que se des­ vanecería tan rápidamente como apareció. En 2000, Chrysler estaba de nuevo en el borde de la bancarrota y luchando simplemente por cubrir gastos. ¿Qué sucedió? La fusión de Daimler y Chrysler fue interpretada inicialmente como una iniciativa de cooperación por iguales, de la que se aprendería lo mejor de cada una de ellas. Rápidamente fue obvio que se trataba de una absor­ ción consumada. Evidentemente, en cualquier absorción, existe una lim­ pieza de la vieja guardia que se resiste a los cambios —así que se fueron todos los buenos mandos, que estaban empezando a hacer realmente algo—. y, con ellos, se perdió lo que estaban intentando construir, hasta www.FreeLibros.com t··»·,· : 133 que llegó el momento en el que todo lo que preocupaba eran los recortes de costes a corto plazo para recuperar la rentabilidad. Se fueron las «rela­ ciones» con los proveedores que Stallkamp había cuidadosamente estable­ cido... así como la confianza... y el compartir la tecnología que había esta­ do presente durante el desarrollo de nuevos vehículos... No está del todo claro qué propósito a largo plazo tenía Daimler cuan­ do compró a Chrysler. A corto plazo, parecía lógica la expansión de un fa­ bricante europeo de coches de lujo para entrar en el mercado estadouni­ dense a toda máquina, haciendo vehículos de bajo nivel. Pero, ¿pensó realmente Daimler en las implicaciones de integrar una compañía tan dis­ tinta con una cultura completamente diferente a ella? ¿Pensaron en las im­ plicaciones en la opinión pública de Estados Unidos? ¿Pensaron en qué efecto tendría en la cultura existente de Chiysler, su nuevo estilo de com­ pras y de gestión? Hundiendo el liderazgo de Chysler, Daimler apisonó la cultura que Chrys­ ler había ido construyendo magníficamente —una cultura que ponía ner­ viosa a compañías como Toyota—. En lugar de construir sobre esta soberbia cultura protegiéndola, Daimler la rompió a través de un radical recorte de costes, destruyendo los puntos fuertes de Chrysler. Desde la perspectiva de Toyota, la reacción apropiada podría haber sido: «Gracias, Daimler, por haber hecho lo que nosotros no hubiéramos podido, ni querríamos hacer a un competidor, destruir su cultura.» www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com El proceso correcto producirá los resultados correctos s.·» tt Nivele la carga de trabajo (heijunka). Crear una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la primera (jidoka). • Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado. * Use el control visual de modo que no se oculten los problemas. ■ Use sólo tecnología fiable V absolutamente probada que dé servicio a su gente y a sus procesos. • Crear procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie. • Utilice sistemas pulí para evitar producir en exceso. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com 8 Principio 2: Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie s· .··. /,.» ,·//.- .» .» //···» .» //. ,·.. ,·.. / /·». ,·..··. ,· / -,/.· t» .·. .»··. . .» ··.- .. ,·..·» -., -/ t.· ,· »··,···. .». / ,·..·» . ..··.». ·. ./ -.». . .. /·.. ·./..· ./ ,·//.- ·»-..··-.»·. t. .· /·- / -·.- /· .. / .¸.·, ../.» ./·.·. .» ,.»· ,· .»»··· /.·». t· ··.·.. / ..··// / .../.. -.·. -·.-/· .. .¸.·, , -.·. ,.· » T e r u y ü k i M i n o u r a t· ,·.·..»·. .. :,· :·· :»./·.··», ···/ +-.·· Los líderes de Toyota creen realmente que, si ellos desarrollan el pro­ ceso correcto, los resultados vendrán como consecuencia. En este capítulo empezaremos viendo el primero de siete de los 14 principios del modelo Toyota que forman parte de la segunda y amplia categoría «el proceso co­ rrecto produce los resultados correctos». Dentro de estos siete principios está la mayoría de las herramientas TPS para la mejora de los procesos de fabricación, así como los procesos más rutinarios para el desarrollo de pro­ ducto y la organización de servicios, lo que muchas compañías equivoca­ damente creen que es /.» ·/·»/·», Lo importante y poderoso de estas herramientas y procesos es que son simplemente el aspecto «táctico» o «o pe racional» del modelo Toyota y de la conversión al /.» Tal y como se ha aprendido en el capítulo 7, estas herramientas son más efectivas cuanto más respaldadas están por la totalidad de la compañía, la filosofía de ges­ tión a largo plazo. 137 www.FreeLibros.com 138 t /.. ../ .··· .. :,· LA MAYORÍA DE LOS PROCESOS EN LOS NEGOCIOS SON UN 90% DE DESPERDICIO (WASTE) Y UN 10% DE TRABAJO CON VALOR AÑADIDO Una buena manera de empezar el viaje hacía el /.» es crear flujo conti­ nuo allí donde sea aplicable, tanto en procesos de fabricación como en los de servicios. El flujo está presente en el corazón del mensaje /.» que sos­ tiene que, acortando el tiempo desde la materia prima hasta los productos acabados (o servicios), se consigue la mejor calidad, al menor precio y con los tiempos de entrega más cortos. El flujo tiende a forzar la implementa- ción de una gran cantidad de herramientas /.» y filosofías tales como los mantenimientos preventivos y la fabricación en calidad ··./· Una de las expresiones /» dice que bajando «el nivel del agua» de los inventarios, emergen los problemas (igual que las rocas en el mar), de manera que tienes que luchar contra los problemas o acabas por hundirte. Creando flujo, ya sea de materiales o de información, se baja el nivel del agua y se exponen las ineficiencias que exigen una solución inmediata. Todos los implicados están motivados a solucionar los problemas y las ineflciencias, ya que el proceso para si no lo hacen. Los procesos tradicionales en los negocios, por el contrario, tienen la capacidad de esconder grandes ineflciencias sin que nadie se dé cuenta, se asume que un proceso normal tarda días o se­ manas en ser completado. No se dan cuenta de que un proceso /» cum­ pliría la misma tarea en cuestión de horas o a veces de minutos. Para ilustrar el hecho de que la mayoría de procesos en los negocios están llenos de desperdicios ·.·.· imaginemos que ha sido ascendido y realiza un pedido de muebles para una nueva oficina con un verdaderi escritorio, con una silla ergonómica y diversos compartimientos con muchos cajones. No puede esperar a deshacerse de los muebles viejos que tiene actualmente. Aunque para ello tendrá que esperar. Por una parte, el compromiso de fecha de entrega de los nuevos es de ocho semanas y, si se investiga más allá, es pro­ bable que los muebles tarden otro mes o más. ¿Por qué tanto dempo? ¿Son artesanos cualificados los que trabajan arduamente cada una de las piezas para que parezcan perfectas? Sería una buena explicación, pero la calidad dene poco que ver con los retrasos. Esta demora es el resultado de un torpe proceso de fabricación llamado «colas de lotes». Su escritorio y su silla de ofi­ cina se producen en masa por etapas. Grandes lotes de material estandariza­ do se colocan en una cola en cada fase del proceso productivo y esperan du­ rante largos períodos de dempo (desperdiciado) hasta que los mueven hacia la siguiente fase de producción. www.FreeLibros.com t··».,· : 139 Fijémonos en el pedido de la silla de oficina que se entrega dos meses después. El trabajo con valor añadido (es decir, el trabajo realmente llevado a cabo) en el proceso de montaje consiste en j u n ta r la tapicería y la funda con ios cojines de espuma, anclándolo posteriormente a la estructura de la silla. Esto lleva, como mucho, unas cuantas horas. Realizar la tela, la espu­ ma, la estructura y las piezas, en paralelo supone como máximo un día. Todo lo demás durante los dos meses de espera es desperdicio ;.·. o muda). ¿Por qué hay tanto desperdicio? El departamento que hace las fundas de los asientos, el proveedor encargado de hacer los muelles y la planta que realiza la espuma trabajan con grandes lotes en cada uno de es­ tos aspectos enviándolos posteriormente al fabricante de muebles, donde esperan en pilas en forma de inventario. Entonces usted, el cliente, espera a que alguien las coja de este inventario y construya la silla. Más tiempo des­ perdiciado ·.·.· Añadamos algunas semanas más para que la silla salga del inventario de la planta y a través del sistema de distribución llegue a su oficina, mientras ha estado esperando meses sentado en esa vieja e incó­ moda silla. En un entorno TPS/ /.» el objetivo es crear un flujo pieza a pie­ za («one-piece flow») a través del recorte constante de esfuerzos en forma de desperdicio y de los tiempos que no añaden valor a nuestra silla. Las ini­ ciativas /.» en compañías como Hermán Millar y Steelcase han reducido a días el tiempo de este proceso de producción de sillas. En el capítulo 3 se resumían los ocho desperdicios de valor no añadido que Toyota persigue continuamente con el fin de eliminarlos de sus pro­ cesos: 1. Sobreproducción. 2. Espera. 3. Transporte innecesario. 4. Procesamiento excesivo. 5. Exceso de inventario. 6. Movimientos innecesarios. 7. Defectos. 8. Creatividad del empleado desaprovechada. En el capítulo 10 se aprenderán dos fuentes más de desperdicios, «muri» y «mura», que significan «valor no añadido más allá de la capaci­ dad» y «variaciones». ¿Cómo se distingue el trabajo con valor añadido del desperdicio? Ima­ ginemos una oficina donde los ingenieros están todos muy ocupados dise­ ñando productos, sentados delante del ordenador, buscando especifica­ www.FreeLibros.com 140 t ./... .¸/ .··· .. :,· ciones técnicas y teniendo reuniones con los colaboradores o proveedores. ¿Están haciendo trabajo con valor añadido? La respuesta es que no se pue­ de medir la productividad en valor añadido de un ingeniero mirando lo que él o ella está haciendo. Se debe seguir el progreso del producto en el que el ingeniero está trabajando actualmente y cómo ha sido transforma­ do en un producto final (o servicio). Los ingenieros transforman informa­ ción en un diseño, de manera que deben observarse aspectos como 1) ¿En qué momento los ingenieros toman decisiones que afectan al producto? y 2) ¿Cuándo realizan realmente ios ingenieros tests importantes o hacen análisis que impactan en dichas decisiones? Cuando se empiezan a realizar este tipo de preguntas, probablemente se encuentran a los habituales in­ genieros (o algunos empleados de oficinas) obsesionados en producir todo tipo de información. El problema es que muy poca parte de su traba­ j o es de «valor añadido», es decir, trabajo que acaba formando realmente parte del producto final. Consideremos el ejemplo de un grupo de analistas de ingeniería. Ellos generan y acumulan varios análisis complejos sobre el proyecto. ¿Qué ocu­ rre entonces? Los informes yacen y esperan en un almacén de información (inventario) hasta que alguien de otro departamento accede a ellos. Si se­ guimos el camino de la información, encontraremos que cualquier deci­ sión tomada sobre estos datos puede haber estado meses yendo a través de distintas personas, procesos y/o departamentos. O las personas responsa­ bles de las tomas de decisiones no conocían que el análisis estaba ya hecho y actuaban sin dicha información. El trabajo con valor añadido, que en este caso es el flujo de información y su transformación en un diseño, se retra­ sa por un número de ineficiencias debido a que el proceso está organizado alrededor de las antiguas reglas de fabricación de /·/».¸.... (lotes y colas). En este ejemplo, los ingenieros y los departamentos están produ­ ciendo en masa información que está ganduleando, es inútilmente accesi­ ble se empuja a la siguiente fase del proceso. Bajo estas premisas es cómo está organizado el trabajo de la mayoría de personas de oficina. ¿Cuál es la alternativa? Flujo. Flujo significa que cuando un cliente emite una orden, tira del proceso de obtención de materia prima requerida, justo para su propia orden. La materia prima fluye inmediatamente hacia las plantas proveedoras, donde sin demora los trabajadores montan la orden, fluyendo inmediatamente la orden completada hacia el cliente. El proceso al completo debería llevar unas pocas horas o días, en lugar de unas cuantas semanas o meses. www.FreeLibros.com t··»·,· : 141 Un ejemplo de esto es el hecho de que Toyota desarrolla nuevos ve­ hículos en ja p ón en menos de un año. A sus competidores les supone mas de dos años. La razón es que el trabajo de ingeniería en Toyota está orga­ nizado en forma de flujo, de manera que los esfuerzos se focalizan en re­ ducir el desperdicio en este flujo. Su trabajo de ingeniería, las decisiones de diseño, la construcción de prototipos y la construcción de herramientas fluyen de manera uniforme y «comunican» desde el principio hasta el final del proceso de diseño del vehículo. Nadie produce nada hasta que es re­ querido por la siguiente persona o fase en el proceso. Por supuesto, el ideal de flujo pieza a pieza no se cumple absolutamen­ te y Toyota se sitúa en la realidad. Por este motivo no verás a Toyota j u n ­ tando máquinas y proveedores, forzando el flujo pieza a pieza donde no haga falta. Taiichi Ohno escribió que alcanzar el flujo lleva tiempo y pa­ ciencia. Y tal y como se verá en los capítulos 9 y 10, los inventarios son usa­ dos prudentemente allí donde hoy no es posible el flujo continuo. Pero el ideal de flujo inspira una clara dirección. En Toyota esto significa que uti­ lizar pequeños lotes, tener los procesos dispuestos lo más cerca posible y mantener el material moviéndose a través de los procesos sin interrupcio­ nes es mejor que producir en grandes lotes de piezas acomodados y en es­ pera. Los directivos e ingenieros de Toyota no t ienen que hacer un análisis detallado de coste y beneficios cada vez que quieren implementar algo que mejora el flujo. El coste es obviamente un factor, pero la idea es crear flujo allí donde sea posible y continuamente mejorar en esta dirección. Aun y cuando Toyota instala inventarios en lugares dond e el flujo pieza a pieza no es posible, el objetivo es continuar reduciendo el inventario en todo momento para mejorar el flujo. De hecho, los inventarios puestos en el lu­ gar correcto pueden realmente permitir un mejor flujo global a lo largo de la empresa. EL PENSAMIENTO TRADICIONAL DE LA PRODUCCIÓN ENMASA ¿Cuál es el camino ideal para organizar los equipos y procesos? En el pensamiento de producción en masa (que es como se organiza la mayona de las compañías), la respuesta parece obvia: agrupar máquinas parecidas y j u n ta r perfiles de gente similares. De esta manera, el pensamiento de la pro­ ducción en masa instala departamentos de ingeniería mecánica, ingeniería www.FreeLibros.com 142 t /.. ../ .··· .. :,· eléctrica, contabilidad, compras y fabricación, así como departamentos i para la estampación, soldadura, soldadura de cables, montaje, etcétera. Los ¡ beneficios percibidos por agrupar similares perfiles de personas y equipos juntos, son los que siguen: 1. t»-· .. ./ En primer lugar, el pensamiento de producción en masa se basaba en realizar la mayor producción posible al menor coste por unidad yendo al límite con cada una de las piezas en el caso de equipamientos o cada uno de los trabajadores en una operación manual. Tener una enorme prensa de estampación para satisfacer las necesidades de todos los productos de fábrica llevaría al menor coste por pieza. Mí que se pretende hacer funcionar la prensa perfecta­ mente el cien por cien del tiempo para obtener la mayor utilización de máquina. De igual manera, organizando las personas en departa­ mentos es posible centrarse en las mejores prácticas en cada especia­ lidad profesional y conseguir la mayor productividad (o innovación) posible de cada una de las personas. 2. +,·.»·. //.··/·/·.. .» / ,/»·/··» Cuando pones a todos los sol­ dadores juntos en un departamento, es más sencillo para el director del departamento de soldadura planificar las máquinas disponibles y los soldadores para cualquier trabajo que tenga que realizarse. Si se crean células de flujo pieza a pieza, se tienen las máquinas de solda­ dura y los soldadores dediQados a una célula, de manera que no se sienten libres para poder realizar otro trabajo que pueda surgir. En el pensamiento de producción en masa, una vez se ha decidido agru- j par a todos los tipos similares de personas y procesos por departamentos, la si­ guiente cuestión es saber cuántas veces hay que mover el material o la infor- j mación entre departamentos. Desde el momento en que se ha organizado a i la gente y a los equipos por especialidades, debe crearse otra especialidad, el departamento de manipulación de materiales o el departamento de planifi- ;cación, para mover los materiales. A ese departamento se le mide también i por eficiencia. La manera más eficiente de utilizar a esta persona que mueve 5materiales es conseguir que mueva el mayor material posible en cada viaje. Desde el punto de vista del departamento de manutención de materiales, el 1tiempo menor en el movimiento de materiales de un departamento al si- i guiente, se alcanza cuando el lote tiene el tamaño mayor posible. El objetivo es mover el material una vez al día o, mejor aún, una vez a la semana. La mejor manera de planificar una operación que está organizada en procesos separados es enviar planificaciones separadas a cada departa- www.FreeLibros.com t··»·,· : 143 mentó individualmente. Por ejemplo, si las planificaciones se desarrollan semanalmente, entonces cada jefe de departamento puede decidir qué debe hacer cada día con el objetivo de optimizar los equipos y utilizar a la gente durante aquella semana. Una planificación semanal provee además de una flexibilidad respecto la gente que está de baja. Ese día se produce menos y se compensa con una mayor producción otro día de la semana. Si el viernes se ha cumplido con el ··,.· de producción, todo está en orden. El pensamiento /.» mira esta forma de organizar la producción y ve a una compañía produciendo mucho trabajo en proceso ( .·/·»,·. WIP). Los equipos más rápidos, como la estampación, fomentarán al má­ ximo el WIP. El material almacenado en inventarios es producto del des­ perdicio fundamental, la sobreproducción. El sistema de producción en masa garantiza sobreproducción en grandes lotes, que a su vez genera in­ ventarios intermedios que ocupan un espacio valioso en planta y, más im­ portante aún, que esconden problemas. Otro problema, propio de la organización por similitud de especialida­ des profesionales y por similitud de equipos de fabricación juntos en de­ partamentos, es que un producto que se está produciendo para un cliente no se ubica en un único departamento. Se deberá mover entre departa­ mentos para convertirse en lo que el cliente quiere. Ingeniería, compras y contabilidad están situadas en distintos departamentos. Muchos flujos de valor cruzan a través de estos departamentos, lo que causa un retraso cada vez que un proceso entra en un nuevo departamento. En un flujo pieza a pieza se alinean físicamente los procesos en la secuencia que produzca los pedidos de cliente en el menor tiempo. La figura 8-1 muestra una sencilla visualización de un constructor de or­ denadores que está organizado en tres departamentos. Un departamento construye las bases de los ordenadores, el segundo construye los monitores uniéndolos a las bases y el tercero testea los equipos. (Evidentemente, en la realidad habría distintos departamentos y compañías en una cadena de suministros para montar un ord e na do r completo.) En este modelo, el departamento de manutención de materiales decidió que quería mover un tamaño de lote de 10 unidades a la vez. A cada departamento le supone un minuto por unidad realizar su trabajo, de manera que se requieren 10 mi* ñutos por lote de ordenadores para moverlos a través de cada departa­ mento. Sin tener en cuenta el tiempo empleado para el movimiento de materiales entre departamentos, se requieren 30 minutos para construir y testear el primer lote de 10 para ser expedido al cliente. Llevará 21 minu­ www.FreeLibros.com 144 t /.. ../ .··· .. :,· tos tener el primer ordenador listo para ser expedido, a pesar de que sólo son necesarios tres minutos de trabajo de valor añadido para construir di­ cho ordenador Departamento de Bases de Ordenador _______ _______ _______ _______ kM-44 fessiá fer i'? frw ¡-I Departamento de Monitores Departamento de Test El procesado completo del primer lote de 10 lleva 30 minutos. El primer ordenador está listo en 21 minutos (más el tiempo de transporte). Hay al menos 21 submontajes en proceso a ta vez. Figura 8-1. Ejemplo de procesado por lotes. El sistema que Ohno propone no asume que el tamaño de lote ideal es el que sea más eficiente para cada proceso individual o para el departa­ mento de movimiento de materiales. En el pensamiento /.» ei tamaño de lote ideal es siempre el mismo, uno. Esto es debido a que Ohno no inten^ taba optimizar la utilización de gente o equipos en cada departamento. Cuando la fábrica de Toyota fue organizada por primera vez, fabricaba de esta manera, como las plantas de Ford. Pero no funcionaba debido a que To­ yota no podía competir con los volúmenes de Ford y las economías de es­ cala. Así que Ohno decidió optimizar el flujo de material de manera que se moviera más rápido a través de la planta. Esto significaba reducir el tama­ ño de lote. La manera más rápida de alcanzarlo era eliminar los departa­ mentos y las «islas de procesos» y crear células de trabajo que estuvieran agrupadas por producto, en lugar de por proceso. La figura 8~c2 muestra una visualización del mismo proceso de fabrica­ ción de ordenadores anterior, organizado como una célula de trabajo de flujo pieza a pieza. Si Ohno hubiera dirigido este proceso, habría tomado el equipo necesario para fabricar una base del departamento de bases, el equipo para hacer un monitor del departamento de monitores y un pues­ www.FreeLibros.com t··»·,· : 145 to de test del departamento de tests, situando entonces estos tres proce­ sos uno tras otro. Lo que significa que habría creado u n a célula para al­ canzar el flujo pieza a pieza. Habría dejado claro que a los operarios no se les permitía crear inventarios entre las tres operaciones. Por ejemplo, el montador de la base del ordenador no haría la siguiente base hasta que el montador de monitores hubiera acabado de montar el monitor y lo hubiera ensamblado sobre la última base. En otras palabras, nadie iba a trabajar más de lo que era requerido inmediatamente. El resultado es que la célula tarda 12 minutos en hacer 10 ordenadores, mientras que en eí proceso de flujo de lotes tardaba 30 minutos para 10 ordenadores. En el proceso /.» se tarda sólo 3 minutos en lugar de 21 minutos para tener listo el primer ordenador para ser expedido. De hecho, los tres minutos es puro valor añadido. Lo que ha hecho el flujo es eliminar la sobrepro­ ducción y los inventarios. El producto requiere de tres procesos que llevan un minuto cada uno (producción de célula en fiujo de pieza a pieza) Figura 8-2. Ejemplo flujo en continuo. POR QUÉ MÁS RÁPIDO SIGNIFICA MEJOR EN CUESTIÓN DE FLUJO A menudo se piensa que incrementar la velocidad de un proceso signi­ fica comprometer la calidad, ya que cuanto más rápido existe mayor de­ sorden. Pero eí flujo consiguejusto lo contrario y normalmente mejora en calidad. En las figuras 8-1 y 8-2 se muestra un ordenador defectuoso, con una X en el monitor. Este falla al ser probado en la fase de tests. En la pro­ puesta de lote grande de la figura 8-1, en el momento que se descubre el www.FreeLibros.com 146 t /.. ../ .··· .. :,· problema, hay como mínimo 21 piezas en proceso que pueden tener tam­ bién dicho problema. Si el defecto ocurre en el departamento de bases, se | tardará tanto como 21 minutos en descubrirlo en el departamento de tests. En la figura 8-2, por el contrario, cuando se descubre un defecto, puede haber sólo dos ordenadores en proceso que tengan también el defecto y el tiempo máximo que se tarda en descubrir el defecto es de dos minutos desde que ha sido montado. La realidad es que en la operación de un lote grande hay seguramente semanas de piezas en proceso (WIP) entre ope­ raciones, lo que puede suponer semanas o incluso meses desde el momen­ to en que se causó un defecto hasta que es descubierto. Para entonces la traza de la causa y efecto se ha enfriado, haciendo casi imposible poder es- I tar al día e identificar por qué ocurrió el defecto. i La misma lógica se aplica a los procesos de negocios o ingeniería. Si se deja a los departamentos individuales hacer el trabajo en lotes y pasar los i lotes a otros departamentos, se garantizan grandes retrasos en la recepción j del trabajo realizado. Irá creciendo sigilosamente la excesiva burocracia, gobernando los estándares para cada departamento y se crearán posturas de valor no añadido para monitorizar el flujo. La mayor parte del tiempo se gastará con espera de proyectos, de decisiones o de acciones. El resulta­ do será un caos y una baja calidad. Tome a las personas correctas dedicadas a los trabajos de valor añadido, alinéelas y haga fluir el proyecto a través de ellas con las reuniones necesarias para trabajar la integración; de esta ma- j ñera conseguirá velocidad, productividad y mejores resultados de calidad. ! :+r: :t:t EL LATIR DEL CORAZÓN DEL FLUJO PIEZA A PIEZA En las competiciones de remo, una posición clave es la del patrón, la pe­ queña persona de la parte posterior de la embarcación que ordena: «remar, remar, remar». Él o ella coordinan las actividades de todos los remeros, de manera que remen al unísono. Introduzca a un remero inconformista que supere a todos los demás y jadivine qué sucede!, la embarcación se desvía de su trayectoria y disminuye de velocidad. Una fuerza y una velocidad extra pueden llegar realmente a disminuir la velocidad. Algo similar sucede en cualquier operación de fabricación o servicio. Crear un departamento determinado muy eficiente puede enterrar a los demás departamentos con exceso de inventarios y papeleos, haciéndoles perder agilidad y creando desorden. Así que existe una necesidad de coor- www.FreeLibros.com t··»·,· : 147 diñar actividades. Cuando uno introduce un flujo pieza a pieza en una cé­ lula, ¿cómo puede saber a qué velocidad debe estar diseñada para funcio­ nar? ¿Cuál debería ser la capacidad de los equipos? ¿Cuánta gente se re­ quiere? La respuesta es el ·/· ··-. :/· es una palabra alemana referida a ritmo o compás. :/· es la fre­ cuencia de demanda del cliente, la frecuencia a la que el cliente compra un producto. Si trabajamos siete horas y 20 minutos por día (440 minutos), 20 días al mes y los clientes compran 17.600 unidades por mes, deberían hacerse 880 unidades ai día o una unidad cada 30 segundos. En un proce­ so real de flujo pieza a pieza, cada paso del proceso debería estar produ­ ciendo una pieza cada 30 segundos. Si se va más rápido, se estará produ­ ciendo en exceso y si se va más lento, se creará un departamento cuello de botella. El ·/· puede utilizarse para fijar el ritmo de la producción y aler­ tar a los trabajadores cuando estén adelantados o retrasados. Los conceptos de flujo continuo y ·/· ··-. son más fáciles de aplicar en operaciones repetitivas de fabricación y servicios. Pero con un poco de creatividad, los conceptos pueden ser extendidos a cualquier proce­ so repetitivo posible, donde las actividades puedan ser descritas y los desperdicios identificados y eliminados para crear un mejor flujo (ver ca­ pítulo 21). Ai final de este capítulo se incluye un ejemplo de creación de esquemas de tareas en plantas de reparación de embarcaciones de la Marina. Hay muchos otros ejemplos en operaciones de servicios en las que tanto mis socios como yo hemos estado trabajando, completando cuentas de materiales para la ingeniería naval, procesando personas en una oficina de seguridad de un astillero de la Marina, procesando miem­ bros dentro de una asociación profesional, reembolsando gastos a em­ pleados, procesando solicitudes de empleo... y pueden pensarse muchas otras. Obviamente es más sencillo aplicar los conceptos de ·/· ··-.y flu­ j o pieza a pieza en operaciones de servicio repetitivas y de relativamente de alto volumen donde existe cierta consistencia en el tiempo de ciclo por unidad, pero el modelo Toyota no se satisface nunca realizando sim­ plemente lo que es fácil. Cuando se intenta conseguir un flujo de pieza a pieza, se están también promoviendo actividades para eliminar el desperdicio (muda o .·.· Echemos un vistazo a las ventajas de trabajar en flujo. BENEFICIOS DEL FLUJO PIEZA A PIEZA j www.FreeLibros.com 148 t /.. ../ .··· .. :,· 1. t/··· /·.. Es mucho más sencillo trabajar en calidad en el flujo pieza a pieza. Todo operario es un inspector y trabaja para resolver cualquier problema en el puesto, en lugar de dejarlos pasar hacia adelante. De todas maneras, aunque exista un fallo y se deje pasar, será detectado de inmediato de forma que el problema podrá ser rá­ pidamente diagnosticado y corregido. 2. c·.·» .. //.··/·/·.. ·./ Si se dedica el equipamiento a una línea de producto, se tiene menos flexibilidad para planificarla para otro propósito. Pero si el /.. ··-. para fabricar un producto es muy corto, se tiene más flexibilidad para responder y hacer lo que el cliente realmente desea. En lugar de introducir un nuevo pedido dentro del sistema y esperar semanas a que el producto salga, si el /.. ··-. es de horas, se puede generar una nueva orden en poco tiempo. Cambiar a una combinación distinta de producto, para ab­ sorber los cambios de la demanda de cliente, puede ser práctica­ mente inmediato. 3. +/».· .» -,· ,·..··.·.. La razón por la que parece que la productividad es mayor cuando el proceso está organizado departa­ mentalmente, es debido a que cada departamento es medido por la utilización de su equipamiento y de su gente. De hecho es complica­ do determinar cuánta gente es necesaria para producir una cierta cantidad de unidades en un sistema que opera con grandes lotes, ya que la productividad no se mide en términos de valor añadido. ¿Quién sabe cuánta productividad se pierde cuando la gente es utili­ zada para sobreproducir piezas que deben ser movidas posteriormente para ser almacenadas? ¿Cuánto tiempo se pierde localizando piezas y componentes defectuosos y reparando productos acabados? En una célula de flujo pieza a pieza existe una pequeña cantidad de ac­ tividad de valor no añadido, utilizada para que los materiales se mue­ van de fase a fase. Enseguida puede verse quién está muy ocupado y quién está libre. Es sencillo calcular el trabajo de valor añadido y lle­ gar a evaluar cuánta gente es necesaria para alcanzar un determina­ do nivel de producción. En cada caso del Toyota Supplier Support Center, cuando cambiaban a un proveedor de un sistema de pro­ ducción en masa a una línea de estilo TPS, alcanzaban como mínimo un cien por cien de mejora en la productividad de cada operario. 4. t·/.··» .. .,· .» ,/»· Cuando el equipo está organizado de- partamentalmente, existen muchos espacios desaprovechados entre los equipos, aunque la mayor parte está ocupada por los inventarios, montones de inventarios. En una célula, todo está situado cerca y hay www.FreeLibros.com t··»·,· : 149 muy poco espacio desperdiciado por inventarios. Haciendo un ma­ yor uso del espacio de planta normalmente se elimina la necesidad de generar más capacidad. 5. :.· .. / .,.··.. Wiremold Corporation, una de las plantas pio­ neras de América en adoptar el sistema TPS, tiene un récord ejemplar en seguridad y ha ganado un buen número de premios por ello. Todo esto a pesar de que cuando decidieron transformar sus procesos de trabajo en grandes lotes en una compañía con procesos pieza a pieza, no aplicaron ningún programa especial de seguridad. Art Byrne, an- tiguo presidente y un estudioso del TPS, lideró la transformación, sabiendo que el flujo pieza a pieza mejoraría de manera natural la seguridad, debido a que el material movido en planta lo haría en lo­ tes menores. Lotes más pequeños significaba deshacerse de las ca­ rretillas elevadoras, que eran la principal causa de accidentes. Todo esto significaba elevar y mover contáineres de material más peque­ ños, de manera que los accidentes relacionados con la elevación des­ aparecieron. La seguridad mejoraba debido a una mejora del flujo a pesar de no estar focalizado en seguridad1. 6. :.· .» ./ .·. .. »·- Wiremold, en su transformación al /.» vio también mejorado su espíritu en cada uno de los años de transforma­ ción. Antes de la transformación, sólo el 60% de 1a plantilla estaban de acuerdo, bajo distintas reacciones, en que la compañía era un buen si­ tio para trabajar. Fue mejorando año tras año, para situarse sobre el 70% en el cuarto año de transformación (Emiliani, 2002). En el flujo pieza a pieza, las personas realizan más trabajo de valor añadido, ob­ servan de inmediato los resultados de su trabajo, lo que les proporcio­ na una doble sensación de realización y de satisfacción en su tarea. 7. t...·» .» ./ ·. ,· ·»..»··· Cuando no se invierte en inventario inmovilizado en planta se libera capital para invertir donde sea ne­ cesario. Las empresas no tienen que pagar impuestos por el espacio liberado. Además, el inventario obsoleto tiende a desaparecer. La figura 8-3 muestra una planta tradicional con las máquinas agrupa­ das por tipo. Hay una herramienta que puede ser utilizada para conocer el camino de los materiales: el .·,·- .. .,,..·· Cuando se dibuja el flujo del material a través de esta planta, acaba pareciendo un plato de espague- 1. Para un análisis detallado de Wiremold y su transformación /.» ver Bob Emi- liani, David Stec, Lawrence Grasso y j a mes Stodder, o.··.· :/·»/·», o.·/.· t../· (Kensington, CT: Center for Lean Business Management, 2002). www.FreeLibros.com 150 t /.. ../ .··· .. :,· Ni organización ni control O Figura 8-3, Organización por tipo de máquina con flujo enrevesado. tis, como en la figura 8-3. El producto se mueve por todas partes. No existe coordinación de productos entre los departamentos. Ningún tipo de pla­ nificación es capaz de controlar la variación inherente en el sistema, cuan­ do éste hace que los materiales se muevan por donde sea. En contrapartida, la figura 8 4 muestra una célula /.» El equipamiento está organizado para seguir al flujo de material hasta que es transformado en un producto. Está organizado en forma de U, lo que es particularmen­ te bueno para conseguir eficiencia en el movimiento de las personas, ma­ teriales y buena comunicación. Se puede adaptar también la célula en un línea recta o bien en una L. La figura muestra el camino recorrido por dos personas que trabajan en la célula. ¿Qué ocurre si la demanda se divide www.FreeLibros.com t··»·,· : 151 Organización y control Flujo Figura 8-4, Célula en forma de U con flujo pieza a pieza. por dos? Se pone una sola persona en la célula. ¿Qué ocurre si la deman­ da, se dobla? Se ponen cuatro personas en la célula. Obviamente, las per­ sonas deberán tener formación polivalente para poder trabajar en dis­ tintos procesos de fabricación, un requerimiento habitual en las plantas de Toyota. ¿POR QUÉ ES COMPLICADO CREAR FLUJO? Así que, la vida es bella y los problemas y penalidades simplemente de­ saparecen creando un flujo pieza a pieza. ¡No como una apuesta arriesga­ da! En el pensamiento /» la vida será dura durante un tiempo, al menos hasta que se aprenda cómo se pueden mejorar continuamente los proce­ sos. Ohno explicaba: t» :.: ·,»·.- / -¸.·» .» /·». ,·/./ .» /·- .. t ·» ·.»·». ·.».· .» ,.··· ,· ··. .·· -¸.·» / /·, ../ ,·. .. //···» :·,..- » .» ..· ·.··.»· .. / ··/.·. ,.· www.FreeLibros.com 152 t /.. ../ .··· .. :,· .. ¸.. » .···· .» ·»·.-.»· .. ··/ .. /· + »..·· ··.» » /. ,.·/ / »... ·,»·.·» , ¸.. ·.¸..·· ¸.. /.»·»·» - ,.··· ,/·./.»·. · /. ,.·/ ./ -/· .. ,· .. .» ,.··· .» -¸.·» .» ··.- .. .» ,.··· -./ -¸.·» .» ,·. s. ·.··.»· .· - ,·.»·//. + -..·. ¸.. .·,·» / ,·//.- .· ..·..»·. / .··.·» .» ¸.. .// .../» »··».· +.»¸.. .../ ,·.·»· ..·.· » /.·/ » ·,· . , .··· -/· ·» ,·.»·.-.»·. ·o/» :.ss· Uno de los aspectos cómodos del pensamiento de fabricación en masa es que si alguno de los procesos deja de producir, debido a que lleva mu­ cho tiempo cambiar una máquina para un nuevo proceso o porque una persona está de baja o porque el equipo se ha estropeado, las otras opera- ciones del proceso, que están «separadas», pueden seguir trabajando por­ que tienen grandes cantidades de inventario. Cuando se unen operaciones en un flujo de pieza a pieza, la totalidad de la célula desacelera si alguna pieza del equipamiento falla. Te hundes o nadas a la vez, como una unidad. Visto esto, ¿por qué no se tiene algo de inventario para hacer la vida un poco más cómoda? Porque si existe una cantidad de material físico o vir­ tual de información esperando a ser procesada, / ·»..»··· .»..» ,· //.- . ·»./··.»· Los inventarios permiten el mal hábito de no tener que enfrentarse a los problemas. Si no resuelves tus problemas, no mejorarás tus procesos. El flujo pieza a pieza y la mejora continua ·/·..»· ¡van cogi­ dos de la mano! Si la competencia se propone el reto del esfuerzo y la «con­ fusión» que supone adoptar el pensamiento /.» ya no se podrá estar có­ modamente escondido por mucho tiempo detrás del inventario, porque se estará fuera del negocio. Tal y como Minoura, antiguo presidente de To­ yota Motor Manufacturing, North America, y la disciplina de Taiichi Ohno explicaban: c.». /.»·»» » ,·..·» ,·.. ,·.. » ,....» //.,· /.· / »··.. ¸.. ¸.·.·.» .. -».· ¸.. / .-,/.. . ·.»·.» /·.··. , » /.» ¸.. /.· t.· / ... ··.».» ¸.. .»»··· / -».· .. ,.»· ¸- , ..- /».· / »··.. ·.¸..··. t· . / ..»· ..·...· ../ :ts , .» .·. .»··. ·.- »/.·» .. -».· ¸.. ·.».- ¸.. /.· /, .···»· .» / -».· .. ·· .·. ,·//.- Muchas compañías que he visitado caen en uno o dos errores cuando implementan flujo. El primero es que instalan un falso flujo. El segundo es que vuelven hacia atrás así que aparece un problema. Un ejemplo de falso flujo sería mover las máquinas poniéndolas cerca para crear lo que parecería una célula de flujo pieza a pieza, creando lotes www.FreeLibros.com t··»·,· : 153 de productos en cada estación sin sentido de ·/· ··-. de cliente. Parece una célula, pero trabaja como un proceso por lotes. Por ejemplo, la Hill-Burt Company en Orrville, Ohio, fabrica muchos productos basados en piezas de acero. Uno de sus productos de mayor vo­ lumen es la familia de mástiles de acero para telescopio usados en furgo­ netas para radar o equipos de cámara. Cada mástil es distinto, dependien­ do de la aplicación, de manera que existe variación entre unidad y unidad producida. Esta compañía le puso eí nombre de «célula» a su proceso de fabricación de mástiles y creyó que estaba haciendo una correcta aplica* ción de la fabricación /» De hecho, antes de asistirles con una consulto- ría de sus procesos, un director de producción nos advirtió de que, con la variedad de productos que tenían, no tendríamos ninguna posibilidad de mejorar el flujo. En un .·//, /·..» de una semana, la situación real fue analizada y re­ sultó ser un clásico caso de falso flujo2. El tiempo de trabajo (valor añadido) que llevaba fabricar una unidad de estos mástiles era de 431 minutos. Pero las piezas deí equipo para hacer cada mástil estaban físicamente separadas, de manera que las carretillas elevadoras movían grandes palets de mástiles de una estación de trabajo a otra. El WIP se iba incrementando en cada una de las fases. Teniendo en cuenta este WIP, el /.. ··-. total desde la materia prima hasta el producto acabado era de 37,8 días. La mayor parte de este tiempo se centraba en el almacenaje de tubo en materia prima y en el al­ macenaje de piezas acabadas. SÍ se observaba el tiempo de proceso en plan­ ta, llevaba casi cuatro días desde que se serraba el material hasta el soldado final para realizar 431 minutos de trabajo. La distancia de desplazamiento deí mástil dentro de planta era de 537 metros. Las soluciones se centraban en mover los equipamientos y ponerlos más cerca, moviendo una pieza cada vez a través del sistema, eliminando eí uso de carretillas elevadoras entre operaciones (se debía construir un carro especial para mover esta gran uni­ dad a la altura de la estación de trabajo, entre dos de las operaciones que no podían situarse una cerca de la otra), creando una orden única de fabrica­ ción para un mástil en lugar de lotes de ordenes de fabricación para un con­ junto de mástiles. Los resultados de estos cambios fueron mejoras significa­ tivas en /.. ··-. (ver figura 8-5), un inventario reducido y un asimismo reducido espacio en planta. 2. El .·//, /·..» fue liderado por JefTrey Rivera, antiguo consultor /.» sénior con Optiprise, Inc., y Eduardo Lander, mi estudiante de doctorado en la Universidad de Michigan. www.FreeLibros.com 154 t /.. ../ .··· .. :,· Antes Después Lead time de producción (de muelle a muelle) 37,8 días 29,2 días Lead time de producción (de s errado a soldado) 3,75 días 0,8 días Cantidad de carretillas elevadoras 11 2 Distancia de transporte (de muelle a muelle p or mástil) 537 metros 309 metros Tiempo de entrada para orden de fabricación ( po r mástil) 207 minutos 13 minutos Figura 8-5. Resultados de la transformación lean en la fabricación de mástiles. Uno de los beneficios del .·//, fue el análisis del tiempo para pre­ parar una orden de fabricación. La acumulación de órdenes de fabricación estaba creando mucho desperdicio; cuando este sistema fue eliminado, se redujo el tiempo de 207 minutos a 13 minutos. La figura 8-6 muestra el flu­ j o de proceso antes y después del .·//, /·..» de una semana. Puede ob­ servarse que la situación de «antes» era realmente un caso de falso flujo. Las piezas de los equipamientos estaban en cierto modo cerca unas de otras, pero no había realmente un flujo pieza a pieza. La gente que traba­ jaba en la planta no entendía demasiado lo que era flujo para detectar que se trataba de un falso flujo. La situación de «después» fue una mejora tan destacable que sorprendió y deleitó a toda la compañía. Quedaron impre­ sionados de que se pudiera haber hecho todo en una semana. El segundo error al implementar flujo es la vuelta atrás, que sucede tan pronto como la compañía se da cuenta de que crear flujo puede suponer un coste. Este coste extra puede darse en cualquiera de las siguientes si­ tuaciones: • Se produce una avería en un equipamiento, motivando que toda la célula interrumpa la producción. • Un cambio en el equipamiento tarda más de lo esperado, lo que re­ trasa el conjunto de la célula y para la producción. • Para crear flujo real puede generarse la necesidad de una inversión en un proceso (como, por ejemplo, el tratamiento térmico) que ac- www.FreeLibros.com t··»·,· : 155 tualmente se halle subcontratado a un proveedor y convertirlo en un proceso interno. En todos estos casos he visto algunas compañías renunciar al flujo. Su idea es que el flujo es una gran idea cuando hacemos una simulación con piezas de juego para ilustrar los beneficios de reducir el tamaño de lote y de la creación de flujo. Pero es una mala idea cuando se aplica a una fabri­ cación real y causa problemas y costes a corto plazo. Cuando se instala una célula, su mantenimiento requiere disciplina, lo que normalmente está fuera de la capacidad de muchas compañías de fabricación, debido a que no entienden los retos y las dificultades por superar en la mejora continua. A largo plazo, los retos, dificultades y costes a corto plazo, casi siempre pro­ ducen resultados mejorados drásticamente. El objetivo de Toyota en cualquier proceso es crear siempre un sistema de flujo pieza a pieza libre de desperdicios, tal y como expresa el Principio 2 del modelo Toyota. Crea procesos de flujo continuo para que los proble­ mas salgan a la superficie. Crear flujo significa poner juntas operaciones que de lo contrario estarían separadas. Cuando las operaciones se unen, existe más trabajo de equipo, una realimentación rápida y presión directa hacia la gente para resolver los problemas, de manera que se piensa y se crece. Por último, según el modelo Toyota el principal beneficio del flujo pieza a pieza es que reta a la gente a pensar y a mejorar. Antes ¡ c C/7 s- ÍO min. 0,75 átat OT = 0,25 d i » QT=76miíi, U C/T = 0 . U 4 Í M C/T = VYIPinverna rk> t04min. WÍP inventario WIP inventario 103 mió. WIP inventara 103 min. W i L Lwd t»m« = 0,8 diM W3P - inventario (Se woit-in-ptoccss (malcrié en proceso!. CT = Tiempo fle cido del proceto. FtFQ * f l su fof-wi, frtf-oufcoíi inventario controlado (la primera que entra es pñnwa«« Mfír). Figura 8-6. Proceso de fabricación del mástil, antes y después de una semana de transformación lean. Despues MIN * 0 mast UAX * \ mast Sierra, torne y laladro Soktar Pulir C/T = 105 min. RFO QT - FIFQ C/T - 0,13 dÍM WP inventario y min. 0,13 dios Wl? inventario 10Bmin. Mlty-e 0 portland MAX = 1 rortS&nd Lsed time » 3,75 días www.FreeLibros.com 156 t /.. ../ .··· .. :,· Ejemplo de caso: Resúmenes de trabajos en una planta de reparaciones de barcos de la Marina Un ex c ele n te ejemplo de flujo pieza a pieza en un a empr esa de servicios fue i mplementado en los asúlleros Puget Sound Naval Shipyard, a finales del 2001. En estos astilleros no se c o n s tr u ía n emb a rc aci o ne s , sino qu e se r e p a r a b a n naves de las fuerzas navales, desde submarinos hasta varios tipos de portavio- nes. Toda repar ac ión es especial, de man e ra que existe u n alto co n te n id o de ingeniería en el diagnósdco del problema y en redactar las instrucciones de tra­ bajo para su reparación. La documentación de ingeniería, incluyendo las ins­ trucciones de trabajo, está recogida en un a carpeta que va a los astilleros, de manera que mecánicos especializados puedan llevar a cabo la reparación. Esto lleva a la autorización, a la financiación y al papeleo que los mecánicos suelen realizar para el trabajo de reparación. La carpeta con las instrucciones de tra­ bajo se ha convertido en el cuello de botella en el proceso de planificación, así como el co n tr o lad o r de costes. Para mejorar el proceso, se llevó a cabo un .·//, /·..» de un a semana. Ello exigió una gran preparación para hacerlo, incluyendo la r eorganización y un espacio de oficina asignado para la creación de un a célula de func iona­ miento matricial y multifuncional para procesar las instrucciones de trabajo. El .·//, se ce n tró en dibujar el mapa del proceso real y de sa rr ollar un nuevo proceso. Los desperdicios se identificaban analizando el proceso paso por paso, incluyendo los reprocesos, los sistemas redundantes, los distintos medios de comunicación (por ejemplo, hojas de cálculo), espera causada por los for­ mularios, inspecciones, exceso de revisiones y de firmas, malos sistemas de cla­ sificación, falta de material de referencia, exceso de desplazamientos, espera e información incompleta. La solución fue desa rr ollar un a célula de f un c ionam ie nto matricial para p o n er j u n t a s las instrucciones de trabajo. Como resultado, se el iminar on mu­ chas de las trasferencias y pasos sin valor añadido. Se calculó el ·/· ··-., basa­ do en la d em a n d a de instrucciones de trabajo (las d emanda e r a bastante sen­ cilla de pre dec ir) y el tiempo disponible para trabajar sobre ellas. Un aspecto clave fue coger al núcleo de personas que realizaba la mayor par te del trabajo y colocarlos en una oficina de e n tor no abierto. Se creó físicamente una célula de trabajo en la oficina, d e manera que las f unciones clave r equeridas para p ro­ ducir una ca rpe ta de instrucciones de trabajo podían efectuarse pasando el pa­ quete de estación a estación en un tiempo récord. La antigua oficina tenía or­ ganizada a las personas por funciones separadas y cada p er s o n a tenía un des­ www.FreeLibros.com t··»·,· : 157 pacho con grandes divisiones físicas. En la nueva célula de trabajo, las personas clave te ní an escritorios dispuestos en tor no a una mesa redonda. Los resúme­ nes de trabajos se movían al r e d e d o r d e la mesa de persona a persona en un flu­ j o un id ad a unidad. El tiempo de valor a ñ a dido fue registrado antes y después, con resultados sorprendentes. Se r e q u ie r e n , aún, algunos tiempos de valor no a ña dido, como p o r ejemplo, Henar pap e leo exigido p o r políticas de las fuerzas navales, a u n q u e no sea necesario p a r a los mecánicos. Lo hemos separado del «tiempo de espera», que es d esperdicio puro. La figura 8-7 muestra los resulta­ dos de la transformación. Antes Después Mejora Tiempo de valor añadido (días) 15 15 0% Tiempo r equerido de valor no añadido (días) 20 8 60% Tiempo p u ro de espera de valor no añadido (días) 62 3 95% t.. ··-. total (días) 67 26 73% Distancia de recorrido del papeleo (metros) 9.223 750-4.200 55-92% Número de pasos de proceso 70 23 67% Transferencias 58 10 80% Figura 8-7. Mejora documentada en un proceso de resumen de trabajos. Debido al objetivo del pensamiento, el TPS está siendo tomado por Toyota como el «Thinking Production System». Toyota está deseando arriesgar, parando la producción con el objetivo de sacar a la superficie los problemas y desafiar a los miembros de equipo a solucionarlos. Los inven­ tarios esconden problemas y reducen la urgencia de solucionarlos. El mo­ delo Toyota pretende parar y encarrilar todo problema en función de cómo se exponga. En el capítulo 11 (que trata sobre el ·./· se explica esto con mayor detalle. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com 9 Principio 3: Utilice sistemas pulí para evitar producir en exceso c.»· - ·»..»··· ·.», / -,»· -.» ,·///. .· ·.».· ¸..// ¸.. . ·.¸..··. T a i i c h i O h n o Imaginemos que usted descubre un gran servicio de Internet en el que puede adquirir todos los productos lácteos, los cuales le serán entregados directamente en su casa y con un descuento considerable. El único incon­ veniente es que tiene que solicitar y especificar una cantidad semanal de cada artículo. La compañía sólo le garantiza que la entrega se realizará du­ rante la semana. La compañía tiene que planificar envíos semanales de productos acabados a su almacén, así que lo que desea es avanzar pedidos cerrados para estar segura de que vende todo el inventario que recibe. Se lo dejarán en su porche en un container térmico que se mantiene fresco unas horas. Usted especifica la cantidad de huevos, leche y mantequilla que necesitará durante ia semana. Pero no sabe qué día de la semana recibirá los productos. Puede ser el lunes o tal vez el viernes. De manera que necesi­ tará tener suficientes productos lácteos en su nevera para poder pasar la se­ mana. Si la entrega se realiza el lunes, tendrá la nevera llena de valiosos pro­ ductos lácteos de toda una semana, más lo que le haya llegado y es probable que sea demasiado para que quepa en la nevera. Quizá necesitará comprar una segunda nevera e instalarla en el garaje. Si se va de vacaciones y se olvi­ da de anular el pedido de esa semana, cuando vuelva, tendrá toda la canti­ dad semanal de valiosos productos lácteos en su porche echados a perder. 159 www.FreeLibros.com 160 t /.. ../ .··· .. :,· Éste es un ejemplo de inventario en sistema ,./ En los negocios, los productos finalizados y los servicios son a menudo enviados ai minorista tanto si puede venderlos en ese mismo momento como si no puede hacer­ lo. El minorista trata de enviártelos tanto si los necesitas en ese momento como si no. El resultado es una gran cantidad de inventario de productos que no se necesitan inmediatamente, lo que probablemente haga que el minorista esté también reteniendo una gran cantidad de inventario. Imaginemos ahora que el servicio de Internet recibe una gran cantidad de quejas y mejora su servicio. Le envían un dispositivo inalámbrico que contiene una tecla para cada producto. Cuando abra una nueva botella de leche o un nuevo envase de huevos, pulsa la tecla de dicho producto. Al día siguiente ellos le hacen llegar una unidad para suplir lo que ha empezado a consumir. Esto significa que tendrá una unidad parcialmente consumida si no la finaliza, y una más. Algo de inventario, pero no mucho. Si piensa que va a consumir una gran cantidad de un producto, como por ejemplo leche, puede pedirlo a través de Internet o bien llamando por teléfono e inmediatamente le entregarán lo que necesita. Al final, han renegociado los acuerdos con sus proveedores de productos lácteos. Cuando el cliente pide más producto, enviará una señal a las compañías de productos lácteos para que envíen la cantidad al minorista. Este es un ejemplo de sistema ,./· Recibe los productos sólo cuando los pide y el minorista recibe pro­ ductos basados en la demanda real de cliente. Para evitar que los produc­ tos sean enviados en forma ,./ debe estar dispuesto a pagar un poco más por este servicio «bajo pedido». Muchas compañías y organizaciones de servicios trabajan de acuer­ do con su planificación interna. Hacen lo que más les conviene de acuerdo con esta planificación. De manera que producen piezas, artículos y servi­ cios de acuerdo con su planificación o bien planifican y envían en forma ,./ productos a sus clientes, que tienen que guardarlos en inventarios. Como ya es conocido, el modelo Toyota no trata de gestionar inventa­ rios; lo que trata es de eliminarlos. Ya desde un principio, Toyota pensaba en términos de tirar del inventario basándose en la demanda de cliente, en lugar de utilizar un sistema ,./ que se anticipara a la demanda de cliente. En el modelo Toyota, ,./· significa el estado ideal de fabricación .··» ··-.: entregando al cliente (que debería ser el siguiente paso en el proceso de producción) lo que desea, cuando lo quiere y en la cantidad que desee. La forma más pura existente de ,./· . el flujo pieza a pieza, tratado en el capítulo 8. Si puede seleccionar un pedido y fabricar un único producto www.FreeLibros.com t··»·,· : 161 para este pedido —utilizando una célula de producción con flujo pieza a pieza— éste sería el sistema más /.» posible. Esto es, se ajusta al cien por cien a la demanda y el inventario es nulo. Pero debido a que existen inte­ rrupciones naturales de flujo desde la transformación de la materia prima hasta los productos terminados por entregar al cliente, es necesario crear algo de inventario. En el capítulo 10 se expondrá que nivelar la planifica­ ción implica tener algunos artículos en forma de inventario. El ejemplo de utilizar Internet no es un sistema de inventario cero. Existe inventario, también calificado como /.//.· El servicio de Internet (el mejora­ do) le pide que le diga cuándo va a empezar a utilizar un producto, de mane­ ra que pueda reemplazarlo cuando haya empezado a utilizarlo. La mayoría de supermercados trabajan de este modo. De hecho, los supermercados son simples almacenes, que operan de una manera particular. Existe una canti­ dad muy específica de inventario guardado en el almacén, basado en los pa­ trones de compras pasadas y la demanda esperada futura. Los clientes vienen y cogen de los estantes los productos que desean. El encargado de reposición del supermercado periódicamente revisa qué ha sido retirado de las estante­ rías y lo repone. El encargado de reposición no vuelve a llenar simplemente el inventario de las estanterías, sino que pide los artículos de manera directa al fabricante para reponer en las estanterías. El encargado de reposición tira del inventario del supermercado, que es una pequeña y controlada cantidad de inventario que usa un sistema de rellenado. Los supermercados que ope­ ran correctamente son un ejemplo de sistema ,./· Existe inventario en alma­ cenes, pero en lugar de enviar el material en forma de ,./ a los inventarios de los almacenes basándose en una planificación, se está simplemente viendo lo que el cliente se está llevando y se rellena antes de que se agote. De mane­ ra similar, el sistema de producción de Toyota no es un sistema de inventario cero. Depende de «almacenes» de materiales que son rellenados usando sis­ temas ,./· EL PRINCIPIO tttt DE CUENTE Y RELLENADO Taiichi Ohno y sus socios estaban fascinados por la importancia del su­ permercado en la vida diaria durante los años 50. Esto atrajo la atención de los minoristas en Japón y fue importado allí, donde Ohno lo estudió dete­ nidamente. Aunque Ohno reconoció desde un principio que en muchos casos el in­ ventario era necesario para permitir un flujo suave, reconocía también que ¡ www.FreeLibros.com 162 t /.. ../ .··· .. :,· los departamentos individuales que fabricaban productos bajo una planifi­ cación usando un sistema ,./ podían producir en exceso de manera na­ tural y crear grandes cantidades de inventario. En un sistema ,./ la pro­ ducción de artículos está basada en un pian (planificación) que ha sido realizado con anterioridad, lo que significa que las órdenes de fabricación y de compra han sido iniciadas bajo demandas de cliente ,·,.·.. La fá­ brica continúa produciendo contra la planificación y genera desperdicios ·.·.· Pero la demanda del cliente puede cambiar de repente y las cosas pueden ir mal. ¿Qué sucede entonces con la planificación? La mayoría de departamentos de producción en masa intentarán mini­ mizar los cambios de preparación necesarios para fabricar los distintos ti­ pos de productos con el mismo equipamiento. Como resultado, un depar­ tamento específico deberá hacer todos los artículos de mayor volumen a principios de semana antes de realizar el cambio de preparación. Debido a que cada departamento está haciendo lo que quiere durante la semana, no existe ninguna coordinación real entre departamentos. Para mantener ocupados a los departamentos de aguas abajo del proceso, existirán alma­ cenes con inventario entre los distintos departamentos. De manera que si los departamentos trabajan de acuerdo a planificaciones independientes estarán enviando el material en forma de ,./ hacia estos almacenes. Como compromiso entre el flujo ideal de pieza a pieza y un sistema ,./ Ohno decidió crear pequeños almacenes de piezas entre operaciones para controlar el inventario. Cuando el cliente se llevaba un artículo determina­ do, se reponían. Si el cliente no utilizaba un artículo, yacía en el almacén pero no se reponía. No existe más sobreproducción que la pequeña canti­ dad en las estanterías y existe como mínimo alguna conexión directa entre lo que los clientes quieren y lo que la compañía produce. Pero debido a que las fábricas pueden ser grandes y estar separadas y los proveedores de piezas pueden estar lejos, Ohno necesitaba una metodología para indicar que la lí­ nea de montaje había usado las piezas y necesitaba más. Utilizó como seña­ les simples tarjetas, contenedores vacíos, carros vacíos llamadas «/»/» ■r»/» significa señal, cartel, placa, póster, cartelera, tarjeta, pero es adop­ tado en términos generales como una señal de cualquier upo. Enviar hacia atrás un contenedor vacío —un /»/»— es una señal para rellenar con un número específico de piezas o bien enviar atrás una tarjeta con información detallada teniendo en cuenta la pieza y su localización. El conjunto de la ope­ rativa del uso de /»/» en Toyota es conocida como el «/»/» ,·.- (sis­ tema /»/»· para gestionar y asegurar el flujo y la producción de materiales en un sistema de producción .··»··-. www.FreeLibros.com t··»·,· : 163 Aún hoy, en el mundo de las comunicaciones electrónicas de alta velo­ cidad, se puede pasear por una planta de Toyota que hace y usa miles de piezas distintas, viéndose tarjetas y otros tipos de /»/» moviéndose por la fábrica, tirando en forma de ^u//de la producción y entregando piezas. Es destacable, simple, efectivo y altamente visual. Hoy en día, por todo el mundo, las compañías están aprendiendo el poder del sistema /»/» Están dejando de lado las sofisticadas planificaciones con ordenadores en muchas partes de los procesos. Mientras puede parecer que se realiza un paso hacia atrás, ha sido repetidamente demostrado que es un paso hacia delante, ya que los inventarios de las compañías disminuyen mientras que la frecuencia de tener las piezas correctas aumenta. De esta manera todos los sistemas complejos dedicados a llevar la cuenta detallada de los inven­ tarios se convierten en desperdicio innecesario. tttt RELLENADO EN LA VIDA DIARIA Una manera de desmitificar el concepto de /»/» es pensando en ejemplos simples de sistema de ,./· rellenado en la vida diaria. Igual que cuando se decide comprar gasolina para el coche. ¿Se rellena el depósito de acuerdo con una planificación? ¿Podría usted considerar Henar el de­ pósito simplemente una vez por semana, los lunes po r la mañana? Lo dudo. Si lo hiciera, observaría que aveces no necesita realmente gasolina los lunes por la mañana, mientras que otras veces se quedaría sin ella, an­ tes del lunes. Lo más probable es que, cuando vea que el indicador de ga­ solina se está acercando a cero, pare en una estación de servicio. El mis­ mo comportamiento del sistema ,./· funciona para la mayoría de cosas rutinarias que compramos en la vida familiar. El desencadenante es, sim­ plemente, que vemos que el nivel del stock de un artículo nuestro está bajo y, en un momento dado decimos, «mejor será que vaya y pida un poco más de esto». No todo puede ser rellenado basándose en un sistema ,./· algunas co­ sas deben ser planificadas. Tómese como ejemplo los productos de alta ca­ lidad, como un Rolex, un coche deportivo o esos palos de golf de alta tec­ nología anunciados por Tiger Woods. Siempre que se esté comprando un artículo especial o de un solo uso, hay que pensar qué es lo que se desea, considerar los costes y los beneficios y planear cuándo comprarlo. En otras palabras, se crea una planificación para comprar algo, debido a que no existe una necesidad inmediata para ello. www.FreeLibros.com 164 t /.. ../ .··· .. :,· Los servicios son otro tipo de compra que no es inmediata pero debe ser planificada. Por ejemplo, recientemente hemos limpiado nuestra fosa sép* tica. No teníamos forma de conocer si estaba llena y requería ya ser vacia­ da. Así que seguimos la planificación generalmente recomendada (y pro­ bablemente de forma incorrecta) para la limpieza de la fosa séptica. Ahora existe un dispositivo en el mercado que puede ser instalado para detectar el nivel de la fosa séptica; cuando se alcanza el punto de pedido, se indica a través de una señal de radio el momento en que se requiere su limpieza. Si adquirimos este dispositivo, podemos eliminar la necesidad de un siste­ ma de planificación y sustituirlo con un sistema de rellenado por sistema ,./· » una señal para rellenar (en este caso, para vaciar) basado en el uso actual en lugar de una imprecisa conjetura sobre su utilización. Debido a que el sistema ,./· corresponde al actual uso o consumo, Toyota trabaja constantemente para alcanzar el ideal de rellenado .··» ··-. Usando /»/» se está monitorizando y coordinando detalladamente el uso y rellenado de miles de piezas y herramientas, organizando planifica­ ciones específicas para el rellenado, desarrollando reglas para determinar el momento de enriar la señal ,./· de llenado, calculando la máxima canti­ dad de inventario permitido, etcétera. En la mayoría de casos el sistema /»/»,./· trabaja mejor que un sistema de planificación. Aunque siga de­ pendiendo de pequeños /.//.· de inventario o «almacenes de piezas», el in­ ventario es siempre un compromiso. De esta manera la meta es eliminar el «almacenado de piezas» y conseguir un flujo de pieza a pieza allí donde sea posible. EL SISTEMA r+·o+· DE TOYOTA tttt ALLÍ DONDE ES NECESARIO Un sistema real de flujo pieza a pieza debería ser un sistema donde los productos aparezcan cuando sean requeridos por el cliente. El sistema más cercano que Toyota ha concebido para alcanzar esto es la célula de flujo pieza a pieza que fabrica bajo pedido sólo en el momento preciso el pro­ ducto que es requerido. Cuando el flujo puro no es posible debido a que los procesos están muy alejados o los tiempos de ciclo para realizar las ope­ raciones son muy distintos, la siguiente mejor elección es el sistema /»/» de Toyota. En un libro ampliamente conocido sobre el Toyota Production System llamado t.-·», : s.. Rother y Shook (1999), comentan: «Crea flujo www.FreeLibros.com t··»·,· : 165 donde puedas y ,./· donde es debido.» Si quieres diseñar sistemas /.», re­ pite esta frase todos los días cuando te levantes para empezar el día. Puedes llegar lejos con este simple principio. Donde no es posible crear un flujo pieza a pieza, ia siguiente mejor opción es diseñar un sistema ,./· con al­ gún inventario. Consideremos un sistema ,./· .» una planta de montaje de Toyota. Hay pedidos acumulados de los concesionarios de coches. El departamento de Control de Producción crea una planificación nivelada. Por ejemplo fabri­ can un Camry blanco, seguido de un Camry verde, seguido de un Avalon rojo y así sucesivamente. Cada uno de estos coches tiene un completo j u e ­ go de opciones asociado. Esta planificación se envía a la planta de carroce­ rías, donde se estampan los paneles de acero (desde un «supermercado» de paneles pre-estampados) y se sueldan juntos en una sola carrocería. La estampación de paneles es una operación más rápida que el ·/· · · - . » las plantas de montaje (por ejemplo, es bastante corriente tener un segundo por panel estampado contra 60 segundos de ·/· ··-. .» planta), de mane­ ra que ponerlos en un sistema de flujo pieza a pieza no es prácdco. Estarían produciendo uno de cada 60 segundos. De manera que se usa un sistema ,./· En un determinado punto de pedido, cuando un determinado núme­ ro de paneles han sido utilizados por la planta de carrocería, un /»/» vuelve a la prensa de estampación, ordenándole hacer otro lote para relle­ nar el almacén. De manera similar, cuando una línea de trabajadores empiezan a utili­ zar piezas de un contenedor (bisagras, manetas de puerta, limpiaparabri- sas), retiran una taijeta /»/» y la ponen en un buzón. El operario de ma­ nutención vendrá en una ruta preestablecida y la recogerá, llevándola al almacén para rellenar lo que se usa en la línea de montaje. Otro operario de manutención rellenará el almacén recogiendo piezas de un supermer­ cado de piezas de proveedor. Éste realizará una orden hacia atrás a los pro­ veedores de piezas. Y así sucesivamente. La figura 9-1 muestra un sistema como éste, donde las piezas en la planta de montaje son rellenadas desde un proveedor. El proceso empieza en la fábrica de montaje (en la parte derecha del diagrama), entonces el «pedido /»/»» y los contenedores va­ cíos regresan en camión al proveedor, para ser rellenados. El proveedor tiene un pequeño almacén de piezas acabadas en un «almacén de piezas», que es usado para rellenar el /»/» Cuando se retiran las piezas de las es­ tanterías del almacén de piezas, deben ser rellenadas enviando un /» /» y un contenedor vacío a la célula de producción donde se fabrican las piezas nuevas y son enviadas para rellenar las estanterías del «almacén de www.FreeLibros.com 166 t /.. ../ .··· .. :,· piezas». La información pide piezas en forma de /»/», fluyendo hacia atrás desde el cliente (la planta de montaje). Los materiales en este caso son enviados de atrás hacia e! cliente. Es fascinante observar esta manera de trabajar, con muchas piezas y ma­ teriales moviéndose a través de la fábrica con un ritmo. En una gran plan­ ta de montaje como la de Georgetown, Kentucky, existen miles de piezas moviéndose. A lo largo de la línea de montaje, existen pequeños contene­ dores de piezas y son estos pequeños contenedores los que se mueven des­ de los almacenes diestramente organizados. Es difícil imaginar cómo un sistema informático puede realizar un trabajo tan preciso de organización con tal movimiento de piezas. Es chocante darte cuenta de que no es un or­ denador el que lleva la organización, sino el movimiento de pequeñas tar­ jetas. Figura 9-1. Sistemas pulí interno y externo. Todavía, expertos del TPS se revuelven y se irritan cuando oyen a gente entusiasmarse y centrarse en el /»/» como si fuera por si solo el Toyota Production System. r»/» es un concepto fascinante y es divertido verlo funcionar. He realizado muchas visitas en plantas /» empleando horas y horas en hablar sobre detalles técnicos de muchos dpos distintos de siste­ mas /»/» ¿En qué momento debe ser lanzado el /»/»? ¿Cómo deben www.FreeLibros.com t··»·,· : 167 calcularse las cantidades? ¿Qué debe hacerse cuando un /»/» se pierde? Pero éste no es el motivo de discusión. Aunque sea necesario conocer estas cosas cuando se^establece el sistema, en realidad son sencillas en términos técnicos. t/ ·.· . ..··//· .» ·,»·.·» .·,..· ,·.»..· ¸.. .»..» ··. -·» ,· ·...·· ./ ».-.· .. kanban , ,· »·,.·.»·. ·...·· , /·»/ -.»·. ./·-·»· ./ ·»..»··· Recuerde: el /»/» es un sistema de organiza­ ción de los inventarios y, según Ohno, el inventario es desperdicio, ya sea en un sistema ,./ o en un sistema ,./· De manera que el /»/» es un es­ fuerzo para sentirte libre, pero no para estar contento. De hecho uno de los mayores beneficios de usar /»/» . que es sencillo de utilizar para for­ zar mejoras en el sistema de producción. Imaginemos que hemos impreso cuatro /»/» Cada uno corresponde a un contenedor de piezas. La regla es que un contenedor no puede moverse a menos que exista un /»/» con él. Seleccione un /»/» y retírelo del sistema. ¿Qué sucede? Existirán sólo tres contenedores circulando en el sistema. De esta manera, si una máqui­ na para, el siguiente proceso sacará piezas un 25% más rápido. Esto pon­ drá al sistema en tensión y causará algunos paros, pero forzará que aparez­ can equipos con mejoras de proceso. EL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN EN ttsu TIENE SU LUGAR El modelo Toyota no está preocupado con adherirse al Principio 3. Utilice sistemas p u l p a r a evitar un exceso de producción. Existen mu­ chos ejemplos de planificación en ,./ .» Toyota. Un ejemplo son las piezas expedidas desde Jap ón a Estados Unidos o incluso movidas por Estados Unidos. Se utilizan sistemas tradicionales de planificación para pedir estas piezas, con eí /.. ··-. asignado para hacerlas llegar a la plan­ ta según lo planificado. La ingeniería de nuevos productos es también un ejemplo de planificación ajustada, tal y como se describe en el capí­ tulo 6. Cuando los directivos de Toyota planifican, se preocupan por los plazos. En otras palabras, la planificación no es simplemente una guía para hacer­ lo lo mejor posible, en mayor o en menor medida. Hay un plazo y se debe remover cielo y tierra para cumplirlo. Por este motivo, también en ios sis­ temas planificados, los materiales y la información se mueven de forma no­ tablemente uniforme. Los sistemas planificados trabajan mejor cuando los /.. ··-. on muy cortos; por ejemplo, petición de piezas en base día en lu­ www.FreeLibros.com 168 t /.. ../ .··· .. :,· gar de petición de piezas una vez al mes. Por este motivo, cuando se plan­ tean sistemas de planificación, Toyota trabaja para hacer los /. ··-. tan cortos como sea posible. Hoy en día Toyota está utilizando cada vez más sistemas informáticos para la planificación. Por ejemplo, para los pedidos de piezas a proveedo­ res, Toyota está aplicando /»/» electrónicos en lugar de clasificar y en­ viar hacia atrás tarjetas. Pero no tiene por qué ser una de las dos posibili­ dades. Tal y como se verá en el capítulo 13 en el control visual, Toyota utiliza a menudo un sistema informático para planificar algunas operacio­ nes, pero utiliza también sistemas manuales como tarjetas o pizarras blan­ cas para controlar de manera visual el proceso. Por ejemplo, la columna principal de la planificación logística de los Service Parts Distribution Centres de Toyota está basada en un sistema de planificación informático pero que utiliza a su vez pizarras de «control de proceso» que controlan realmente la fabricación. Si se utiliza el modelo Toyota para convertirse en /.» la recomendación es no limitarse a imitar a Toyota con la aplicación de determinadas herra­ mientas, para parecer /.» como Toyota. El modelo Toyota es una filosofía y un conjunto de herramientas que deben ser aplicadas ,·,·.-.»·. a cada situación. Hay que entender que estos principios son algo en que creer y lu­ char para conseguirlos. Forman parte de un gran sistema que busca la ar­ monía y la perfección para mantener el éxito. A medida que se avance por los capítulos de esta sección, se seguirá viendo cómo cada uno de estos pro­ cesos depende de otros, t/ ,·. ··.· ,·..·· / ·../·. ··.· UTILIZANDO tttt EN UNA OFICINA DE GM Pueden utilizarse sistemas de ,./· rellenado en la oficina para ahorrar dinero y ayudar a evitar cortes de suministro. La mayoría de oficinas ya uti­ lizan alguna variante de sistema ,./· Nadie conoce exactamente cuántos lápices, gomas de borrar o resmas de papel serán utilizados en una oficina. Si cada cierto tiempo se realizara un pedido planificado de todas estas cosas, se acertaría en algunos casos, se tendría demasiado en otros y se ago­ tarían algunos de los artículos más críticos. Así que, en una oficina bien di­ rigida, el trabajo de alguna persona consiste en mantener el almacén de provisiones con stock, revisando y controlando lo que se está consumiendo y reponiéndolo posteriormente. www.FreeLibros.com t··»·,· : 169 General Motors tiene una Technical Liaison Office en California, para organizar visitas de su ·»· ..»·.·. con Toyota —la planta de NUMMI. El primer lugar que ven los empleados de GM al entrar para evidenciar la fama del Toyota Production System, en NUMMI, es esta oficina donde se llevan a cabo algunos tipos de formación. GM la convirtió en modelo /.» de oficina. En su caso, el sistema /»/» para el aprovisionamiento es muy formal y raramente se agota algo. Existe un lugar para cada cosa y cada cosa tiene su sitio en los almacenes, en los escritorios, cerca del ordenador. En las áreas de almacenaje de provisiones existen pequeñas tarjetas /»/» que indican cuándo deben ser enviadas. Por ejemplo, cuando el en­ vase de aspirinas alcanza el nivel de un cuarto, el /»/» de aspirinas se in­ troduce en un bote de café. Solían tener una nevera convencional de be­ bidas, de algunas había grandes cantidades, mientras otras se hallaban agotadas. Al no poder ver a través de la puerta, no era difícil encontrar su interior desordenado. Para solucionar esto compraron una gran máquina de refrescos con un frontal de cristal y le suprimieron el sistema de pago. El frontal de cristal permite ver fácilmente el estado de los refrescos. Se co­ locó una variedad de zumos y refrescos en las estanterías. Cuando el stock de un refresco en particular baja a un cierto nivel, se coge el /»/» de ese refresco y se coloca en una caja para pasar un nuevo pedido. Puede que piense que un sistema ,./· no sea el más apropiado para una pequeña oficina y le parezca un sistema demasiado elaborado para mante- ner el ahorro en costes prometido. Puede que quiera hacer un análisis cos­ te-beneficio antes de decidir si vale la pena. Pero ése es el pensamiento de la producción tradicional en masa. Los beneficios pueden ir más allá de los céntimos que ahorremos. El poder del Sistema de Producción de Toyota es que desencadena la creatividad y la mejora continua. Y que se esfuerza en la búsqueda de la perfección. Así que instaurar estos sistemas de /»/» puede que intrigue a sus compañeros de oficina y que haga que se intere­ sen en mejorar el proceso de pedir suministros de oficina y, finalmente, en encontrar maneras de crear un flujo en su trabajo principal. El despilfarro en la oficina, por lo general, es mucho mayor que en las fábricas. Un poco de esfuerzo creativo para mejorar el proceso tiene efectos multiplicadores. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com I 10 Principio 4: Nivele la carga de trabajo (heijunka) t· / ,.».·/ .». .» ·»·.»· ,/·· ./ :ts / ,··-.· ¸.. //.». ¸.. /.· . .¸.·/·/·· »···./· / ,·..·» : . . / ·.,»/·/·.. »·. ·. ../ ,.·»/ .. »··/ .. ,·..·» .. ,.··» .. ,·..·» ····./· ./ ,·,·- .. ,·..·» ,.... ·.¸..··· ../»·· ,,».· /,.» .» .· .. -. ¸.. ¸.·. ·.», ¸.. ,..··/. . /·.»·. ¸.. .,.·.» .» , .. ··.-, t» ... ¸.. ./ »·../ .. ,·..·» . - -.» ./ -·- » ·»·. .» .» -. /. .· ,·//. ,/·· ··.- pulí v .¸.·/·/·· / /·». .. -»·. t.· · / »·../. .. /··..·» — / /·.— -/·» .···-.» ·. » ··.». .»··. ·»·.»·· ,/·· . ·· ··.- ,·¸.. ·-,/.-.»·. .» » .· ,. .. .·//..· .» ··/ .·».··.. .» . ··.» ·»· Pujío Cho t·.·..»·. .. :,· :·· c·,···» Siguiendo la estela de Dell Computer y de otras empresas de éxito, mu­ chas empresas en América se apresuran hacia un modelo de producción de fabricación bajo pedido. Quieren fabricar sólo lo que sus clientes quie­ ren que hagan, ía solución /.» final. Por desgracia, muchos clientes son impredecibles y los pedidos reales cambian mucho de semana a semana o de mes a mes. Si uno fabrica el producto según se recibe el pedido, puede que esté construyendo mucho durante una semana, pagando horas extras y poniendo a tope a su gente y a sus máquinas, pero luego, si los pedidos bajan la siguiente semana, su gente tendrá poco trabajo que hacer y su equipo se infrau til izará. Tampoco sabrá cuántos pedidos pasarle a sus pro­ veedores, de modo que tendrá que almacenar la máxima cantidad posible de cada artículo que sus clientes puede que posiblemente pidan. Es impo­ 171 www.FreeLibros.com 172 t /.. ../ .··· .. :,· sible gestionar una operación /.» de esta manera. Un modelo estricto de fabricación bajo pedido crea montañas de inventarios, problemas ocultos y al final una menor calidad y los tiempos de entrega finales puede que au­ menten a medida que la fábrica se haga desordenada y caótica. Toyota ha descubierto cómo crear la operación más /.» y como resultado les da a sus clientes un mejor servicio y una mejor calidad equilibrando el programa de producción y no fabricando siempre bajo pedido. Algunas de las empresas con las que trabajo para intentar «fabricar bajo pedido» están, de hecho, pidiéndoles a sus clientes que esperen entre seis y ocho semanas para su producto «fabricado bajo pedido». Unos pocos clientes «especiales» pueden saltarse la secuencia y lograr que sus pedidos se expidan antes, a costa de la mayoría de los clientes. Pero ¿por qué alte­ rar ei ritmo de sus operaciones para fabricar hoy un pedido que acaba de entrar si el cliente no recibirá el producto hasta dentro de seis semanas? En lugar de eso, acumule los pedidos y nivele el programa y puede que sea ca­ paz de recortar los tiempos de entrega de fabricación y el nivel de inventa­ rios de piezas de modo que pueda ofertar tiempos de entrega estándar más cortos para todos sus clientes, lo que resultará en una mayor satisfacción de sus clientes que un enfoque de «producción bajo pedido» en el que pri­ mero nos damos mucha prisa y luego bajamos el ritmo. Los directivos y empleados de Toyota usan el término japonés -.. cuan­ do hablan sobre el despilfarro y la eliminación del -.. . el foco de la ma­ yoría de iniciativas de producción /.» Pero hay otras dos : igual de im­ portantes para hacer que un trabajo sea /», y estas tres Mencajan como un único sistema. De hecho, centrarse sólo en los ocho tipos de -.. puede da­ ñar de hecho la productividad del personal y el sistema de producción. El documento del -../ :,· se refiere a la «eliminación de :.. :.··, :.·» (ver figura 10-1). Las tres Ai son: • :.. s·» ./· ».·. La M más familiar incluye los ocho tipos de despilfarro mencionados en los capítulos anteriores. Estas son activi* dades que generan despilfarros al alargar los tiempos de entrega, cau­ sar movimientos extras para conseguir piezas o útiles, crear inventa­ rios en exceso o resultar en cualquier tipo de espera. • :.··: s/·.·, .. ··/ ../ ,.·»/ .. / -¸.·» En algunos as­ pectos está en el polo opuesto del :.. El :.·· fuerza a una máqui­ na o una persona más allá de sus límites naturales. La sobrecarga del personal resulta en problemas de seguridad y de calidad. La sobre­ carga de las máquinas resulta en averías y defectos. www.FreeLibros.com í t··»·,· 173 • :.· t.»·../. Puede ver esto como la resolución de las otras dos emes. En sistemas de producción normales, a veces hay más trabajo del que las personas o las máquinas pueden manejar y otras veces hay falta de trabajo. El desnivelado resulta como resultado de un progra­ ma de producción irregular o de volúmenes de producción fluctuan- tes debido a problemas internos, como averías, falta de materiales o defectos. El :...rá un resultado del :.· El desnivelado de los niveles de producción significa que será necesario tener disponibles el equipo, los materiales y el personal correspondientes al nivel máxi­ mo de producción, aunque los requerimientos en promedio sean mucho más bajos que ése. Supongamos que tiene un programa de producción que oscila mucho y un proceso productivo que no está bien equilibrado ni es fiable. Ha deci­ dido empezar a aplicar el pensamiento /.» y enfocarse sólo en «eliminar el :..» de su sistema de producción. Empieza a reducir el inventario de su sistema. Luego examina el balance de la carga de trabajo y reduce el nú­ mero de operarios del sistema1. A continuación organiza mejor el puesto Figura 10-1. Las tres M. 1. Toyota nunca despediría o degradaría a los operarios desplazados por mejoras de productividad. Este ahorro de costes a corto plazo crearía malestar contra la em­ presa e impediría que el resto de empleados cooperasen en iniciativas futuras de /· ..» Toyota siempre busca trabajo alternativo de valor añadido para los operarios des­ plazados por mejoras de producción. www.FreeLibros.com 174 Ims /.. ../ .··· .. :,· de trabajo para eliminar movimientos innecesarios. Finalmente, regresa ai principio y hace operar el sistema. Lo que por desgracia verá es ¡un sistema donde la gente se deja la piel en el trabajo debido a los picos en la deman­ da de los clientes que fuerzan al personal y a las máquinas a trabajar más duro de io que pueden de un modo eficiente! Cuando el flujo de trabajo empieza, con sólo una pieza a la vez entre los centros de trabajo, sin inven­ tario, el ritmo y la mezcla de producción avanzan a saltos por todos los si­ tios. Lo único que consigue es un flujo de una pieza errático. Los trabaja­ dores estarán sobrecargados. Las máquinas se estropearán como nunca antes. Se quedará sin materiales. Y al final llegará a la conclusión: «La fa­ bricación /.» no funciona aquí.» Es interesante que el enfoque en el -...» el método más común de «implementar las herramientas /.»» porque el despilfarro es fácil de iden­ tificar y de eliminar. Pero en lo que muchas empresas fallan es en el proce­ so más difícil de estabilizar el sistema y crear un «nivelado», un flujo de tra­ bajo /.» verdaderamente equilibrado. Éste es el concepto de /.·.»/.» Toyota, nivelar el programa de trabajo. Es quizás el principio deí mode­ lo Toyota menos intuitivo. Conseguir el /.·.»/·s fundamental para eli­ minar el -.· que a su vez es fundamental para eliminar el -.··, el -.. Empezar y parar la producción, una sobreocupación y luego una subocu- pación es un problema porque eso no nos conduce a la calidad, a la estan­ darización del trabajo, a la productividad*o a la mejora continua. Como explicaba Taichi Ohno: t ···., - /.»· ,.· - »··.»·. . -.» ..,.·.·· , . -. / - ...//. ¸.. / /·./·. ../. ¸.. ··., . ../»· ,.· /.., . ..··.». .. ... .» .». ./· .» /... t/ s··.- .. t·..·» .. :,· / ,.... //..·. / .». ·. / ··/.·. . ».·.··.» .» ···., ·o/» :.ss· He oído lo mismo de boca de otros líderes de Toyota: «Preferimos ser lentos y consistentes como una tortuga que rápidos pero avanzando a sal­ tos como una liebre.» Los sistemas de producción en Estados Unidos fuer­ zan a los operarios a ser como conejos. La verdad es que trabajan muy duro, se agotan y luego se echan una siesta. En muchas fábricas estadouni­ denses los operarios a veces doblan su trabajo en la línea de montaje, ha­ ciendo uno el trabajo de dos porque el otro tiene el día libre, y mientras que los operarios cumplan con sus cuotas de producción diarias, la direc­ ción no se preocupa del tema. www.FreeLibros.com Prin·,· 175 utt:t·r+: NIVELANDO LA PRODUCCIÓN Y LOS PROGRAMAS El /.·.»/ es el nivelado de la producción tanto por volumen como por mezcla de productos. No fabrica los productos según el flujo real de los pedidos de los clientes, que pueden subir y bajar rápidamente, sino que coge el volumen total de pedidos en un período dado y los nivela de modo que cada día se haga la misma cantidad y la misma mezcla de productos. El enfoque del TPS2desde el principio fue mantener pequeño el tamaño del lote y fabricar lo que el cliente (externo o interno) quiere. En un flujo de verdad de una sola pieza, usted puede fabricar dos productos, A y B, en la misma secuencia de llegada de los pedidos de los clientes (por ejemplo A, A, B, A, B, B, B, A, B...). El problema de fabricar una secuencia de produc­ ción real como ésta es que ocasiona que fabrique piezas de un modo irre­ gular. De modo que si los pedidos del lunes son el doble que los pedidos del martes, uno debe pagarle a los operarios horas extras el lunes y enviar­ los a casa antes el martes. Para suavizar esto, debe tomar la demanda real del cliente, determinar el patrón de volumen y mezcla y fabricar cada día un nivel programado. Por ejemplo, suponga que fabrica cinco Aes por cada cinco Bes. Ahora puede crear una secuencia de nivelado de produc­ ción ABABAB. Esto se llama producción nivelada con mezcla de modelos, porque está mezclando la producción pero está también nivelando la demanda de ios clientes a una secuencia predecible, que separa los dife­ rentes tipos de productos y nivela su volumen. La figura 10-3 da un ejemplo de un programa sin nivelar de una planta de motores que fabrica pequeños motores para máquinas de cuidar el cés­ ped (basado en un caso real). En este caso, una línea de producción fabrica tres tipos de motores —pequeños, medíanos y grandes—. Los motores medianos son los de ma­ yor venta, de modo que se fabrican al principio de la semana, desde el lu­ nes hasta parte del miércoles. Luego hay unas horas para hacer el cambio de la línea para fabricar los motores pequeños, el resto del miércoles y has­ ta el viernes por la mañana. Finalmente los motores grandes, los de menor demanda, se fabrican el viernes por la tarde. Hay cuatro cosas erróneas en este programa sin nivelar: 2. Toyota Production System. www.FreeLibros.com 176 Las /.. ../ .··· .. :,· Producción del iunes Producción del martes Producción del miércoles 4MM i Cambio de _____________________________________________________________ modelo Producción del jueves Producción del viernes Figura 10-2. Producción tradicional (sin nivelar). 1. ··-/-.»·. / /·.»·. » -,·» ,·..· .. .» -. ,·...·//. El cliente compra motores medianos y grandes a lo largo de toda la semana. De modo que sí el cliente de modo inesperado decide com­ prar un gran número de motores grandes al principio de la semana, la fábrica tendrá problemas. Uno puede solventar esto mantenien­ do mucho stock, de producto acabado de todos los motores, pero esto se traduce en un coste alto de inventarios con todos los costes asociados. www.FreeLibros.com Prin·,· 177 2. u, .» ··., .. ,·..· ·» ..»..· Si ia planta no vende todos los mo­ tores fabricados del lunes hasta el miércoles debe mantenerlos como inventario. 3. t/ . .· ·..· » .· .¸.·/·/·. Lo más probable es que haya dife­ rentes requerimientos de trabajo para estos tres motores distintos, siendo los de más trabajo los motores grandes. De modo que la plan­ ta necesita una cantidad media de mano de obra al principio de la se­ mana, menos mano de obra a mitad de la semana y luego mucha mano de obra a final de la semana. Potencialmente puede haber mu­ cho -.. , -.· 4. s. ··»-··. .» ..-». ..»·../. .» ,·. ,. ···/ Éste es quizás el problema más serio. Como la planta compra diferentes pie­ zas para los tres tipos de motores, pedirá a sus proveedores que enví­ en ciertas piezas del lunes al miércoles y piezas distintas el resto de la semana. La experiencia nos dice que la demanda del cliente cambia siempre y que la planta de motores será incapaz de todos modos de cumplir con el programa. Lo más probable es que haya grandes cam­ bios en la mezcla de modelos, por ejemplo, un pedido urgente ines­ perado de motores grandes y la necesidad de centrarse en su fabri­ cación durante toda una semana. El proveedor necesitará estar preparado para el peor escenario posible y necesitará mantener en stock como mínimo el valor de una semana de todas las piezas para los tres tipos de motor. Y lo que se denomina «efecto látigo» multi­ plicará este escenario hacía atrás por toda la cadena de suministro. Piense en la pequeña fuerza de su muñeca creando una fuerza enorme y destructiva en la punta de un látigo. De manera similar, un cambio pequeño en la programación de una planta de montaje de motores dará como resultado una oleada de inventario creciente en cada eta­ pa de ia cadena de suministro a medida que se desplace hacia atrás a partir del consumidor fina!. En el modo de proceso por lotes, el objetivo es lograr economías de esca­ la para cada máquina individual. El cambio de útiles para alternar la pro­ ducción entre el producto A y el producto B parece un despilfarro porque no producimos piezas durante el cambio de útiles. También le pagamos al operario de la máquina durante el tiempo de cambio de modelo. De modo que la solución lógica es fabricar un lote grande del producto A antes de cambiar al producto B. Pero este enfoque no nos permite el /.·.»/ En el caso de los motores, la planta hizo un análisis cuidadoso y des­ cubrió que el tiempo tan largo de cambio de modelo en la línea se debía www.FreeLibros.com 178 Las /.. ../ .··· .. :,· a la entrada y salida de las piezas y útiles para el motor grande y a la en­ trada y salida de las piezas y útiles para el motor pequeño. Había también diferentes tipos de pallets para los distintos motores. La solución fue lle­ varle al operario una pequeña cantidad de todas las piezas en estanterías en la línea. Los útiles necesarios para los tres motores también se ubica­ ron en la línea de producción. También fue necesario crear un pallet fle­ xible que pudiera sostener cualquier tipo de motor. Esto eliminó por completo el equipo de cambio de modelo, permitiendo que la planta fa­ bricase los modelos en la secuencia deseada en una línea de montaje con mezcla de modelos. Luego se programó una secuencia repetida de los ti­ pos de motores, de modo que la mezcla encajara con los pedidos de los clientes (ver figura 10-3). Hubo cuatro beneficios al nivelar la programa­ ción: 1. t/.··/·/·.. ,· /.· / ¸.. / /·.»·. ¸.·.·.» .». / ¸.·.·.» Esto re- dujo el inventario de la planta y los problemas asociados. 2. t·., ·...·. .. ,·..· ·» ..»..· Si la planta fabrica sólo lo que el cliente pide, no tiene por qué preocuparse de tragarse los costes de mantener y almacenar un inventario. 3. t .¸.·/·/·. .. ,.·»/ , -¸.·» La planta puede crear opera­ ciones estándar y una producción nivelada teniendo en cuenta que algunos motores necesitarán menos mano de obra y otros más. En tanto que un motor grande no sea seguido por otro motor grande, los operarios podrán manejar la secuencia. Una vez la fábrica tiene esto en cuenta y mantiene el nivel programado, puede tener una carga de trabajo equilibrada y manejable a lo largo del día. 4. t ..-». . ··»-··. ..·.. / ,·. ,. ···/ , / ,· ....·. Si la planta usa un sistema .· ·» Z a p a r a los procesos aguas arriba y los proveedores entregan varias veces al día, los proveedores lograrán unos pedidos estables y nivelados. Esto les permitirá reducir inventarios y luego compartir algo de sus ahorros con su cliente de modo que todo el mundo se beneficie de ello. Nada de esto hubiera sido posible si la planta no hubiera encontrado una manera de eliminar el tiempo de cambio de útiles. Aunque parezca poco realista que usted pueda hacerlo en todas las circunstancias, hace varias décadas Shigeo Shingo demostró en su estu­ dio de tiempos que eso es exactamente lo que uno debe hacer. Shingo no era empleado de Toyota, pero trabajaba estrechamente con Toyota. Era un ingeniero de organización industrial meticuloso que prestaba aten- www.FreeLibros.com Prin·,· 179 Producción del funes Figura 10-3. Producción con mezcla de modelos (nivelada). ción con todo detalle a los movimientos de alcanzar y coger de los opera­ rios. Al estilo de Toyota analizó con profundidad el proceso de cambio de útiles en grandes prensas de estampación y descubrió que la mayor parte del trabajo realizado caía en dos categorías; era -.. o algo que podía hacerse mientras la prensa estaba aún fabricando piezas. Llamó a esta se­ gunda categoría «preparación externa» en oposición a la «preparación www.FreeLibros.com 180 Las /.. ../ .··· .. :,· interna», que era el trabajo que debía hacerse mientras las prensa estaba parada. En la producción en masa tradicional, lo primero que hacían los equi­ pos de cambio de útiles cuando efectuaban un cambio de modelo en la lí­ nea de producción era parar la prensa. Shingo se preguntó cuánto del pro­ ceso de cambio de modelo se podía hacer mientras ¡a prensa seguía en marcha, así que organizó el puesto de trabajo del operario con ese propó­ sito e hizo otras mejoras técnicas hasta que eí operario no podía hacer nada más para preparar el cambio sin parar la prensa. Algunas cosas eran externas, como conseguir la siguiente matriz y los útiles, precalentar la ma­ triz, y colocarlajunto a la prensa, y podían hacerse mientras la prensa fa­ bricaba piezas. Cuando se paraba la prensa, prácticamente sólo faltaba el cambio de la matriz y empezar de nuevo. Sorprendentemente, el cambio de útiles en prensa de varias toneladas que llevaba muchas horas, resultó que podía hacerse en minutos. Piense como ejemplo en el personal de los boxes en una carrera de fórmula 1 que da servicio al coche rápidamente para que vuelva a estar en la pista en menos de un minuto. A lo largo de los años, el cambio rápido de útiles se ha convertido en una especie de deporte en Japón, como si fuera el equivalente del rodeo norteamericano. En un viaje que hice ajapón en los años 80, visité un pro­ veedor de Mazda de puertas estampadas, cuyo equipo había ganado un premio en una competición nacional por hacer el cambio de útiles de una prensa de varios cientos de toneladas en sólo 52 segundos. NIVELANDO EL PROGRAMA: EL ROL DEL INVENTARIO El nivelado del programa tiene grandes beneficios en todo el flujo de valor, además de darle la habilidad de planificar meticulosamente todo de­ talle de la producción y de estandarizar los métodos de trabajo. Si usted vi­ sita una planta o un proveedor de Toyota, verá sus grandes esfuerzos por nivelar la producción. Los mejores proveedores de Toyota también traba­ jan bajo la hipótesis de que la demanda de Toyota de sus piezas estará ni­ velada. Eso es un riesgo, porque al no mantener inventario de producto acabado quedan totalmente expuestos a variaciones bruscas en el volumen y mezcla de productos de sus clientes. Ellos pueden hacer eso y dormir tranquilos por la noche, porque Toyota es un cliente muy fiable y nivela su programa de fabricación. www.FreeLibros.com Prin·,· 181 Por ejemplo, Trim Masters es un proveedor en Georgetown, Kentucky que fabrica asientos para los modelos Camry y Avalon que se fabrican allí. Trim Masters fabrica y entrega asientos .· ·» ··-. basándose en la infor­ mación que recibe de la planta de Toyota que pide los asientos de uno en uno. Desde el momento en que se pasan los pedidos, Trim Masters tiene tres horas para fabricar los asientos, ponerlos en un camión en la secuen­ cia correcta y entregarlos en la planta de Toyota, de modo que aparezcan en la línea de montaje en el orden exacto que se necesita en fábrica. Trim Masters cursa los pedidos de sus piezas a sus proveedores .· ·» ··-. man­ teniendo un inventario muy bajo, siendo la rotación de inventarios 128 ve­ ces al mes. El Camry y el Avalon usan asientos distintos que requieren pie­ zas diferentes, de modo que Trim Masters tiene que confiar en que Toyota fabricará la mezcla de Camrys y Avalons que prevé. Si de pronto hay una subida inesperada en la producción de asientos de Avalon, Trim Masters se quedará sin piezas y deberá pagar por entregas urgentes de piezas. Eso ocurre habitualmente en las empresas automovilísticas estadounidenses, lo que hace que los conductores de camiones y los pilotos de helicópteros se ganen muy bien la vida por expediciones urgentes de precio alto. Eso ocurre de vez en cuando en Toyota, pero lo habitual es que mantenga cui­ dadosamente un programa de producción nivelado y que fabrique lo que dijo que se fabricaría. „ La mayoría de proveedores no son como Trim Masters y deben satisfa­ cer a clientes cuya demanda fluctúa muchísimo. En esos casos, los expertos en el TPS3le recomendarán a menudo mantener como mínimo un inven­ tario pequeño de producto acabado. Eso parece contradecir el pensa­ miento /.» Teóricamente, la solución más /.» sería fabricar bajo pedido y expedir sólo lo que quiera el cliente. (Si uno va a mantener un inventa­ rio, ¿por qué tenerlo del inventario más caro, el de producto acabado? En vez de eso, fabrique bajo pedido y almacene sólo materias primas.) Pero ese razonamiento no tiene en cuenta la importancia del /.·.»/ Mu­ chas veces es necesario un pequeño inventario de producto acabado para proteger de subidas y bajadas el nivel del programa de producción de un proveedor debido a cambios bruscos en la demanda. Puede que nos pa­ rezca un despilfarro, pero gracias al despilfarro de tener algún inventario de producto acabado, uno puede eliminar mucho más despilfarro en todo el proceso de producción y de la cadena de suministros, sí se mantiene el nivel de producción. 3. Toyota Production System. www.FreeLibros.com 182 Las /.. ../ .··· .. :,· Ésa es una de las razones por las que empresas que han aplicado el TPS con éxito suelen programar su producción con una combinación de fabri­ cación bajo pedido y un nivel predeterminado de inventario de producto acabado. El caso al fina! de este capítulo muestra a una empresa que fabri­ ca un volumen alto de productos de gran estacionalidad que mantiene en sus inventarios y luego fabrica productos bajo pedido. Esta combinación le permite nivelar su producción año tras año, tener un flujo estable y fabri­ car la mayoría de sus productos bajo pedido. «FABRICACIÓN BAJO PEDIDO», SIN EMBARGO utt:t·r+ La cita de Cho al principio de este capítulo sugería que los clientes pue­ de que tengan que esperar un poco más si quieren hacer el pedido de un vehículo fabricado especialmente para ellos. No está dispuesto a sacrificar los beneficios de la calidad y eficiencia del /.·.»/ por causa de la «fabri­ cación bajo pedido». Sin embargo, otros fabricantes de automóviles han diseñado sistemas de fabricación bajo pedido, que potencialmente íes dan una ventaja competitiva. Una de las soluciones convencionales de fabrica­ ción bajo pedido es mantener un inventario de automóviles en muchos concesionarios por todo el país y luego intercambiar esos vehículos en­ tre los concesionarios cuando se cursan pedidos que encajan con esos mo­ delos. De modo que ¿está satisfecha Toyota diciendo a sus clientes que espe­ ren, cuando ellos pueden conseguir el coche específico que quieren de sus competidores? En respuesta a ese desafío, Toyota ha diseñado una solución que le permitirá nivelar la producción y al mismo tiempo fabricar bajo pe­ dido. Nunca le satisface las soluciones en las que hay que optar por una al­ ternativa. Alan Cabito, vicepresidente corporativo de Toyota Motor Sales, explicó: t/ ··.- .. :,· » . .» ··.- .. //···» / ,..·. t .» · ·.- .. -/· / ,..·. : / ,·» .·/.·.»· .»··. -/ . ¸.. ·.».- /. -.·.».. ,· .» /·». ., .,.·/··». -/·- s·.-,·. /. - /./ . t.· /· .- .» , - //. t/.,·- .» /. .» / /· ». ./¸.·.· /. , / -/·- : - /.·-.»·. /, .» ,.· /·. .»· -/· .» ,.... /.· / .· ·.».- »··.»·.-.»·. / ,·.. .·,»·//. ,· /.·/ www.FreeLibros.com i Prin·,· 183 Todo esto se hace dentro del programa nivelado que se creó con varios meses de antelación. Cabito explicó con más detalle la realidad de una lí­ nea de producción con mezcla de modelos: t.... ¸.. .» / ...»· .» ·.», .» /.·,».· .» -·» , /.., ·· -·» t » . -/·· t·.. ,.... -/·· ./ /· ¸.. » . ·-,/.-.» ·. / ,·»·.· . ./ ·»·.··· , ·. / ..- t·.. ,.... ·.».· .» .,. .. , » .. /· .·.·.· u, -./ -,/.·.. .» ./ -/· .. /· .» ··.». ¸.. -/·· ,···-.»·. ·. / .·· : ./ -. .. ,.··»·/ . ./ »· ../ .. -/· ¸.. . ,.·-··. :·.». ¸.. //.· .» /·-··. / ».-.· .. s·.»» ..· .. » ·»·.··· .. ,·./ ¸.. ,.- //··· ./ -·- .· Como es habitual, Toyota experimentó la fabricación bajo pedido en un piloto real —el Solara, una versión coupé deportiva del Camry— en su planta en Canadá. Tenía un volumen relativamente bajo. Para el Solara lo­ graron un 100% de «cambio bajo pedido». Para el camión Tacoma existe un elevado número de combinaciones de motores; fueron capaces de lo­ grar un 80% de los «cambios bajo pedidos» de los concesionarios que lla­ maban con peticiones de los clientes. Cabito me dio una perspectiva del área de ventas de cómo funciona esto: c/- / ,..·. .. .» -. .» »·.· ··. ... t- / ,..·. ,· .»··., ..»·· .. .·· -.. /.., ,· ··. , / /·»/ ,· . -.. t.·»·. .. ··.-, . ,·.,·» / ,·.. , / ,·....·. t· / ,·..·» .. ./· ./ ,..·. /·»/ . ,· .» -, t. -. ¸.. . ,..·. . /. » c· .· .. »·./·» t.., ,..- . .-» -/·· ./ ,..·. / ,/»· .» t·. t»·. :. / .-» ,..- -.·/·· ./¸.·.· ¸.. » .·. //··. .·.,· ./ -../ /· ../ ../·./ El punto importante aquí es que la cultura Toyota no permite que sus directores e ingenieros digan: «Eso no se puede hacer aquí.» El principio rígido dei /.·.»/ no dura rígido mucho tiempo. Por otra parte, no es cuestión de sencillamente abandonarlo debido a una nueva tendencia como la fabricación bajo pedido. La pregunta aquí es: ¿Cómo podemos acomodar el deseo del cliente de elegir opciones con el lograr fabricar el coche rápidamente sin comprometer la integridad del sistema de produc­ ción? En el verdadero estilo de resolver problemas en Toyota, los ingenie­ ros estudiaron cuidadosamente la situación, experimentaron en el taller e implementaron un nuevo sistema. www.FreeLibros.com 184 Las /.. ../ .··· .. :,· utt:t·r+ EN LAS OPERACIONES DE SERVICIOS Nivelar un programa de producción es más fácil en una fabricación de gran volumen que en el mundo de los servicios, normalmente de bajo vo­ lumen. ¿Cómo se nivelan los programas de una operación de servicios en la que los proveedores responden a los clientes y en la que los tiempos de entrega del servicio varían mucho de un caso a otro? Las soluciones son si­ milares a las soluciones en fabricación: 1. t». / ..-». ../ /·.»·. .» .» ,·,·-·» »·../. Eso es más común en operaciones de servicio que lo que pueda pensar. ¿Por qué si no los doctores y los dentistas tienen una programación y usted tie­ ne que encajar en sus agendas? Así pueden nivelar la carga de traba­ j o y tener un flujo de ingresos constante. El tiempo es dinero en las operaciones de servicios. 2. t·//.. ··.-, .·».· ,· / .»··., .. / .·/.·.»·. ··, .. .·.·· Otra vez el ejemplo del sector médico es instructivo. Aunque todo el mundo tiene necesidades médicas distintas, los doctores y los dentis­ tas han sido capaces de establecer tiempos estándar para sus diferen­ tes tipos de tratamientos. Y separan la diagnosis del tratamiento. Le visitan, le diagnostican y luego, en la mayoría de los casos, pueden predecir el tiempo que se necesitará de tratamiento. Toyota ha sido capaz de nivelar el programa del desarrollo de nuevos pro­ ductos, aunque los plazos son meses e incluso años. En la mayoría de los ca­ sos, Toyota hará modificaciones menores en un vehículo cada dos años, aña­ diendo prestaciones y cambiando su estética, y rediseñará eí vehículo cada cuatro o cinco años. El desarrollo de producto de Toyota trabaja con una ma­ triz, en la que las filas son los diferentes vehículos de Toyota —Camry, Sienna, Tundra— y las columnas los años. Deciden cuándo se renovará cada vehículo y sufrirá un rediseño importante. Nivelan a propósito el programa de modo que un porcentaje fyo de vehículos se rediseñe cada año. Planificar cuándo se rediseñarán los vehículos sería inútil si los tiempos de entrega requeridos para diseñar y desarrollar realmente un vehículo fuesen impredecibles. Ahí es donde Toyota tiene una gran ventaja sobre algunos de sus competidores. A diferencia de algunas empresas de auto­ móviles que retrasan eí inicio de producción por meses o incluso un año, Toyota es como un reloj. Los hitos del plan de desarrollo se cumplen prác­ ticamente con un cien por cien de exactitud. De modo que el pían nivelado se hace realidad. www.FreeLibros.com Prin·,· 185 Toyota también ha descubierto que existe un ritmo en los requeri­ mientos de la carga de trabajo a lo largo del proyecto de desarrollo: la carga de trabajo es relativamente baja al principio en la etapa de concep­ to, luego aumenta al ent rar en el diseño detallado y luego se reduce de nuevo en eí lanzamiento. Mediante la compensación de los distintos pro­ yectos de vehículos, saben cuándo uno está en su carga máxima y otros en el período de mínima carga, de modo que pueden asignar el número de ingenieros adecuado a los productos. También puede flexibilizar el n ú ­ mero de la gente necesaria mediante tomar prestado ingenieros de em­ presas asociadas (proveedores y otras divisiones de Toyota como :,· +.· o.,· Los ingenieros de las empresas asociadas pueden incorporar­ se al proyecto según se necesita y luego regresar a sus empresas, logran­ do un sistema extremadamente flexible que requiere un mínimo de em­ pleados a tiempo completo. Este es el resultado de otro de los principios de Toyota, en concreto la estandarización. Toyota ha estandarizado su sis­ tema de desarrollo de producto y los mismísimos diseños de productos, hasta el punto de que los ingenieros pueden entrar y salir a la perfección en los proyectos de desarrollo, porque esos ingenieros tienen un conjun­ to de capacidades técnicas estandarizado similar al de otros ingenieros de Toyota y años de experiencia trabajando en el sistema de Toyota. El prin­ cipio de colaboración conjunta a largo plazo que comentaremos en el capítulo 17 le permite a Toyota t ener un conjunto de socios capaces y confiables en los que puede confiar si necesita ayuda extra. Resumiendo, es posible nivelar la programación de las operaciones de servicios. Pero existen algunos requerimientos básicos. Para controlar los plazos de entrega debe seguir todo el resto de principios del proceso del -../ :,·—flujo, ,./· estandarización e incluso la gestión visual—. La estandarización es crítica para controlar los plazos de entrega y también para colocar o sacar a gente de los proyectos a fin de atender las cargas de trabajo máximas. Debe también desarrollar asociaciones estables con em­ presas externas que sean capaces y en las que pueda confiar. JUNTANDO EL NIVELADO Y EL FLUJO: UNA VENTA DIFÍCIL A cualquier empresa le gustaría tener un volumen consistente a lo largo del tiempo de modo que su carga de trabajo fuese consistente y predecible. Eso es un concepto fácil de vender. Pero si su departamento de ventas no www.FreeLibros.com 186 Las /.. ../ .··· .. :,· se comporta como la red de ventas de Toyota que coopera para evitar picos en la demanda, ¿qué puede hacer? El experto en ei TPSJ puede que íe diga que un fabricante debería man­ tener algún inventario de producto acabado y fabricar a un ritmo nivelado de modo que reponga todo lo que se lleve el cliente en un sistema ,./· (como vimos en el capítulo 9). El fabricante exclama: «¡Pero tenemos 15.000 referencias!» El experto contesta: «Busque un número pequeño de referencias que tengan gran demanda y quizás incluso estacionales; fabrí- quelas cuando tenga pocos pedidos reales, y manténgalas en su inventa­ rio.» Es decir, use una combinación de fabricación para stock con fabrica­ ción bajo pedido como la empresa de canaletas de aluminio que figura como caso de estudio al final de este capítulo. Eso puede que le parezca ra­ zonable al fabricante. Pero luego hay que vender la idea. El experto en el TPS dice que hay que cambiar el modelo frecuentemente para equilibrar cada día la mezcla de productos. La mayoría de fabricantes intentarán evi­ tarlo. Al fin y al cabo, es tan cómodo fabricar en lotes, primero haciendo el A un rato, luego cambiar los útiles, fabricar el B por un rato, y así sucesiva­ mente. Un cambio rápido de útiles no parece posible, hasta que un exper­ to les muestra cómo pueden hacer un cambio de tres horas en cinco mi­ nutos. Incluso entonces, a muchos fabricantes les resulta difícil mantener la disciplina del cambio rápido de modelo. Y la causa real del problema puede que sean las estrategias de promoción de ventas que contribuyen a una demanda desequilibrada. Las empresas /» - sofisticadas empiezan por cambiar sus políticas de ventas para mantener nivelada la demanda del cliente. Eso requiere un gran compromiso a primer nivel de la empresa, pero esas empresas rápidamente descubren los enormes beneficios que ha­ cen que el /.·.»/ valga la pena. No podemos dejar de enfatizarlo. Para lograr los beneficios /.» del flu­ j o continuo, necesita el Principio 4: ··../· / ·, .. ··/ ·/.·.»/· Eliminar el -.. es sólo un tercio de lo necesario para lograr el flujo. Son igualmente importantes eliminar el -.·· y suavizar el -.· El Principio 4 se centra en el -.·· y el -.· nivelando su volumen y mezcla de productos y lo más importante, nivelando la demanda de su gente, equipos y provee­ dores. El trabajo estandarizado es más fácil, más barato y más rápido de ges­ tionar. Se hace cada vez más fácil ver los despilfarros de piezas que faltan o de los defectos. Sin nivelar el trabajo, los despilfarros tienden a aumentar 4. Toyota Production System. www.FreeLibros.com I Prin·,· 187 de modo natura! a medida que ia gente y el equipo se ponen a trabajar como locos, para luego parar y esperar como una liebre. Trabajar según un programa nivelado se aplica a todas las áreas de Toyota, incluyendo ventas. Todo el mundo en la empresa trabaja para lograrlo. Caso de estudio: Fabricación de canaletas de aluminio según un programa de producción nivelado En la actualidad, ai menos en Estados Unidos, las canaletas de aluminio se fabrican bajo pedido para instalar en una casa. Se llevan ios rollos de materia! al lugar de trabajo, d o n d e se cortan a ia longitud deseada, se conforman ios ex­ tremos y se instalan. Una planta en la región central de los Estados Unidos fa­ brica mucho del material qu e usan los instaladores: los rollos de aluminio pin ­ tado. Aunque no son complejos, hay mucha variación en su anchura, longitud y color. También se embalan en diferentes cajas d e p e n di e n d o del cliente. Esta empresa adoptó ori ginalmente el modelo de fabricación bajo pedido. Las entregas se hacían p or lo general a tiempo, per o el proceso de conseguir la materia prima, p ro g r am a r las operaciones, co n s tr u ir el producto, trasladar el producto acabado a un almacén, y luego expedirlo desde una do ce n a de mue­ lles de expedición era caótico, como mínimo. Había stocks p or todas partes. Sin embargo, había r e g u la r m e n te faita de materiales críticas necesarios para fabricar ios pedidos. Los costes de expediciones a los grandes clientes subían y subían. Se contrataba y se despedía a la g ente con regularidad. Un gran p r o ­ blema era la estacionalidad del negocio. Los grandes almacenes como Home Depot compraban grandes cantidades de canaletas en la primavera y a princi­ pios del verano, y luego ias ventas caían drásticamente el resto del año. Por eso muchos trabajadores temporales se contrataban e n la época de pico. Entonces, la empresa decidió c o n t r a t a r a un consultor que había trabajado en el Centro de Apoyo a Proveedores de Toyota. El consult or dijo algo incr eí­ ble: ¡La planta e n global ser ía más /.» si fabricase productos seleccionados para g uar dar como inventario de pro d u c to acabado! Eso q u er ía dec ir qu e se añadiera algún despilfarro de modo selectivo. Decidi eron seguir et consejo del consultor. El sabía que no hay u n solo tipo de inventario de p ro d u c to acabado, sino cuatro. El primero es el pro d u c to fabricado bajo pedido que debería estar en la línea final para colocarlo i n m e di a ta m e n te en el camión. El segundo es el producto estacional para artículos de gran volumen que ía planta sabe que ven­ derá, y que deberían fabricarse a lo largo de todo el año y acumularse como ín- www.FreeLibros.com 188 Las /.. ../ .··· .. :,· v e n ta n o est aci onal, del que iremos sacando p roduc to s en la te m p or a d a de pico, en p ri maver a/ve ra no. El te rce ro es el stock de seguridad, un inventario que se usa p a r a t e n e r un margen f r e n t e a u n a ines pe ra da gra n d e m a n d a de p roductos q u e no se prevé en el inventario estacional; r e s p o n d e a u n a varia­ ción causada p o r el cliente. El cuarto es un stock amor tiguador q u e se mantie­ ne para minimi zar el impacto de los tiempos de paro en la fábrica, de modo que los clientes sigan consiguiendo el produc to incluso cua ndo las máquinas se paran para su reparación; es un a variación causada p or la planta. Siguiendo ¡a r ecomendación del consultor, cada uno de estos tipos distin­ tos de inventario se almacenaron en áreas separadas en la planta de canaletas de aluminio, de modo que cualquiera podía ver cuánt o inventario de cada tipo había disponible. (Principio 7 del modelo Toyota.) El inventario se r eponía usando el sistema /»/» (tarjetas que dan instruc­ ciones a la línea de producción sobre qué cantidad de d ete rmi nado producto final debe fabricar) que se explicó en el capítulo 9. Por ejemplo, el mayor niveí de inventario se da en el stock estacional. Se fabrica du ra n te la te mpor ada de menor actividad y ilega al máximo j u s t o antes de la primavera, d o n d e las ven­ tas son las más elevadas. Existe una cantidad especificada de an te m a n o de stock estacional y según ia cantidad prevista, la célula de producción usa el /» /» para fabricar sólo el número de unidades que hagan falta. En f rent e del in­ ventario hay algo parecido a una cuerda para t e n d e r la ropa con los nombres de los meses. Por ejemplo, la c a ntidad que d e b e r ía fabricarse en agosto, ba­ sándose en un nivel de producción constante a lo largo del año, viene señala­ da por una e t i q u e ta marcada «agosto». En agosto, si el nivel de inventario es mayor que el q ue debe ría haber en esa época, el inventario se ubicará más allá de la et iqueta «agosto» de modo que todo el mundo sabrá que hay un proble­ ma de exceso de inventario que necesita resolverse. En el /»/» como se comentó en el capítulo 9, el flujo de información em­ pieza con el p e d id o del cliente y se mueve hacia atrás hasta la o per ac ión. En esta empresa, la célula de corte final y embalaje (flujo en un a pieza) recibe los pedidos de ios clientes. Pero cu a n d o esos pedidos son bajos, los trabajadores no tienen que quedarse con los brazos cruzados sin hacer nada. Entonces pue­ den fabricar para el stock estacional, para r e p o n e r stock de seguridad o para el stock am o r tig u a d o r que se haya usado. El stock estacional, el stock de seguri­ dad y el stock amo r tig u ad o r que necesitan fabricarse se r epre senta n con tarje­ tas /»/» Las tarjetas son clasificadas por un planificador en una caja de pro­ gramación visual denominada «caja /.·.»/» que nivela la programación. Para cada producto, la caja dice qué hay que fabricar a l a s 8.00, a las 8.10, a las 8.20, www.FreeLibros.com Prin·,· 189 etcétera. Las tarjetas se colocan en las r anuras y se en tr eg a n a la célula de pro ­ ducción. Estas le dicen a la célula qué tienen que f abricar y a qué ritmo de tra­ bajo. A m edida que la célula consume materiales, p o r ejemplo el aluminio pin ­ tado, se envía u n /»/» a la o p e r a c ió n a n t e r i o r p i d i e n d o más. Se h a establecido un sistema ,./· hacia atrás hasta llegar a los proveedores, incluso el proveedor d e pintura. Siguiendo las sugerencias del c o n s u l t or en el TPS, se hici eron otras mejo­ ras, como es t an d ar iza r los p ro c ed im ie n to s de trabaj o, r e d u c ir el tie mpo de cambio de modelo e incluir dispositivos a p ru e b a de e r r o r (que se explican en los capítulos 11 y 12). El resultado fue u n flujo de p r oduc to por toda la plant a muy nivelado, tan constante que to d a la expedición se podía mane jar con sólo dos muelles de modo que se c e rr ar o n los otros 10. Además, la planta logró me­ jo r as de r en d imie nt o increíbles. Eí tiempo total pa ra e ntr ega r un pro d u c to se redujo en un 40%, el tiempo de cambio de modelo e n un 70%, el W1P del p r o ­ ducto pinta do en un 40%, el inventario obsoleto en u n 60% y las entregas en el plazo previsto se aproximaron al 100%. ¡Una típica tr ansformación /.»· www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com 11 Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la primera Principio 5: El señ· o/» /· ..·· ¸.. »·»,.» ,·//.- .../·.·· / ,·· / /· ». ../.·· .,.·· - ¸.. / -»» ·,.·.»·. ,· . ·./.·» t·¸.. / //··· .» /. . -·».· /·- ¸.. / .· ·,.·.»·. ·.».··- ./ -·- ,·//.- Fuj í o C ho t·.·..»·. .. :,· :·· c·,·/·» Russ Scaffede era el vicepresidente de Toyota Powertrain cuando lanzó la primera planta de motores y sistemas de transmisión en Georgetown, Kentucky. Había trabajado durante décadas en General Motors y tenía una reputación excelente como un tipo de fabricación que lograba que se hi­ cieran las cosas trabajando bien con la gente. Estaba muy contento de tener la oportunidad de trabajar con Toyota y de ayudar en la creación de una nueva planta de última generación siguiendo los principios del TPS1. Trabajó día y noche para levantar una planta conforme a las exigentes es­ pecificaciones de Toyota del agrado de sus mentores japoneses, en particu­ lar, Fujio Cho, el presidente de Toyota Motor Corporation en Kentucky. Scaffede había aprendido la regla de oro de la producción de motores de automóviles: ¡No parar la planta de montaje! En General Motors los directores eran juzgados por su capacidad de cumplir con los números. Haz que se haga el trabajo no importe lo que ocurra, y eso significa enviar 1. Toyota Production System. 191 www.FreeLibros.com 192 Las /.. ../ .··· .. :,· los motores a la planta de montaje de modo que siga fabricando. De­ masiados motores, eso era bueno. Demasiado pocos, te enviarían a las co­ las del desempleo. De modo que cuando Cho le hizo notar a Scaffede que no había parado la planta de producción ni una sola vez en todo un mes, Scaffede mostró su alegría diciendo: «Sí, señor. Hemos tenido un gran mes. Pienso que se sen­ tirá encantado de ver más meses como éste, señor.» Scaffede se quedó es­ tupefacto al oír de Cho2: t. »: .·.. » -,·.».. s· .·.. » ,· / ,/»· .. -»·., . ¸.·.·. ..·· ¸.. » ··.». ,·//.- :. / ,/»· .. ,·..·» ··-.» ,· //.- t. -. ¸.. .·.. ../. .·· ./·». . ,·//.- t· /.· ./·-· ». /,.» ·»..»··· .. -. ¸.. //·.» / ,·//.- t·.. ,·· / ,/» · .. -»·. ,.· ·-/·.» »··».· ·./.·.». / ,·//.- /·.». -··. » - /·.. , » - ./··.»· Cuando entrevisté a Cho para este libro, le pregunté sobre las diferen­ cias culturales entre lo que había experimentado poniendo en marcha la planta de Georgetown, Kentucky y al dirigir plantas de Toyota en japón. No dudó en destacar que su problema número uno era lograr que los en­ cargados y miembros de los equipos pararan la línea de producción. Ellos creían que si paraban la línea, se les culparía de hacer un mal trabajo. Cho me explicó que le llevó varios meses «reeducarlos» de que era necesario pa­ rar la línea de producción si querían mejorar continuamente el proceso. Tenía que bajar al taller todos los días, reunirse con los directores y luego, cuando encontraba una razón para parar la línea, animar a los encargados a pararla4. 2. Esta cita es una paráfrasis de las muchas ocasiones en que he oído a Russ Scaf­ fede contar esta historia. 3. Señor Russ ;·..:· 4. Éste es un principio clásico del Principio 12: ·, , ../ .·.. -·- ,· - ,·.»..· /». / ··.·» ·,.»/· ,.»/.·.· En la actualidad hay muy pocas compañías que sean dirigidas por un presidente que visite el taller y dé una lección filosófica, como los paseos que daban Hiil Hewlett y Dave Packard diariamente por la empresa Hewlett Packard hace décadas, a fin de conversar personalmente con sus ingenieros, y que denominaban «dirección mediante darse un paseo» (MBWA= Management By Waíking Around). www.FreeLibros.com Prin·,· · 193 EL PRINCIPIO: PARAR EL PROCESO PARA INCORPORAR LA CALIDAD ·/ttor+· :·./ el segundo pilar del TPS5, se remonta a Sakichi Toyoda y su larga serie de inventos que revolucionaron el telar automatizado. Entre sus in­ ventos hubo un dispositivo que detectaba la rotura de una hebra y, cuando lo hacía, paraba inmediatamente el telar. Uno podía luego volver a poner en marcha el telar y, lo más importante, resolver el problema evitando que se repitiera eí defecto (despilfarro). Como muchos elementos del TPS, un invento y una idea sencillos tuvieron implicaciones profundas y amplias. La calidad debía incorporarse en el proceso. Eso significa que usted necesita un método para detectar los defectos cuando ocurren y parar automádca- mente la producción de modo que un empleado pueda resolver el proble­ ma antes de que el defecto siga adelante en el proceso. Uno de los princi­ pales estudiosos norteamericanos del TPS, Alex Warren, ex vicepresidente ejecutivo de Toyota Motor Corporation en Kentucky, definía el ·./ y cómo se relaciona con el mayor poder que se da a los empleados6: t» ./ .. / -¸.·» /. ·»·,·- .·,···. ¸.. ..·.·» »· -/·... , / ,·» .·-··-.»·. · .· .··.» t» ./ .. / ,.· » /. .- .···.. ,· ,./· /·». ···· .. ..·. ·¸.. ..»-· »- «cuerdas a n d ó n · ¸.. ,....» ,·· ,· -,/.· ·. / /·». .. -»·. :. -·.-/· ../ .¸.·, ··.». / ·.,»/·/·.. .. ,·· / /·». . ... ¸.. .. ¸.. /, .· /..· .. / »·- t. .. -. ,».- / ·. ,»/·/·.. .. / /·.. .» -» .. / -·.-/· ../ .¸.·, tt ·.»·.» · . ·.,»/·/·.. —·.»·.» · . ,..· s/.» ¸.. ..»·» El ·./ se conoce también como .·»-··.·» equipo al que se dota de inteligencia humana para pararse cuando tenga un problema. La calidad en el puesto de trabajo (prevenir que los problemas sigan avanzan­ do en la línea) es mucho más efectiva y menos costosa que inspeccionar y reparar los problemas de calidad después de su aparición. La fabricación /.» aumenta de un modo tremendo la importancia de hacer bien las cosas a la primera. Con niveles muy bajos de inventario, no hay ninguna reserva de la que drar si se produce un problema de calidad. Los problemas en la operación A pararán rápidamente la operación B. Cuando el equipo se para, se usan indicadores o luces, acompañados ge* 5. Toyota. Production System. 6. Citado de :/. :,· r,, Toyota Motor Company, abril 2001. www.FreeLibros.com 194 Las /.. ../ .··· .. :,· neralmente de música o de una alarma, para señalar que se necesita ayuda para resolver un problema de calidad. Este sistema de señalización se de­ nomina ahora como ».» +».» se refiere a la señal luminosa que pide ayuda. Aunque pueda parecer obvio que usted debería coger y tratar los pro­ blemas de calidad inmediatamente, la última cosa que permitiría la direc­ ción en un proceso de fabricación tradicional sería parar la línea. Las pie­ zas defectuosas, si se detectan, se etiquetan como malas y se apartan para ser reparadas en otro momento y por otro departamento. El mantra es: «Producir grandes cantidades a cualquier coste y reparar luego los proble­ mas». Como Gary Convis, Presidente de la fábrica de Toyota en George- town me explicó: c.». .·/ .» t·. · » //··/ ..·»·. ./ :·· ../ ·.·» ·.»· ¸.. .·/. .·,/··». / t·.··» ·.» ,·/ / /·». +¸.· » ··/ - ./ :·· ../ ··.-, ,·,·-. t /··/.. .. :,· ·. . ¸.. / /· .··.·» .»··.».. ¸.. ,·.·.».. ./ ··.- andón... t// / /» .·.·. , / , ,» t. -. ¸.. .» ·. / » ¸.. /. .·. .» :,· ».» ·.·/· ¸.. ,· //.· ,.·.·. ,·..·» , ,· .· ,····.. / .,.··.. , / /· .. ,· .»·- ../ .-,/·-·.»· .. / /.··. .. ,·..·» :. / ¸.. ¸.·. ·.» /.· . ¸ c- . ·./..· ./ ,·//.- //.,». / . ··. ¸ c- ·. ,..- ,..· :··. /. .·, ¸.. »..·· -·.-/· .. / .¸.·, ·.».·» ¸.· ,·//.- ,· . t ,··-.· · » .·.».» ··/· , / .,.». · » ···» .. / ..·. · ··.».» .» ,·//.- t/ .»··. .. ·.,»/·/·.. ,· . ,.·· / /·.. .» . ,..· .. ··/ . ·./-.»·. ···· De modo que tenemos una paradoja. La dirección de Toyota dice que está bien fabricar menos del 100% del tiempo, incluso cuando la línea es capaz de operar a plena capacidad, y sin embargo Toyota figura habitual­ mente entre las plantas más productivas de la industria automovilística. ¿Por qué? Porque Toyota aprendió hace mucho que resolver los problemas de calidad en el origen ahorra tiempo y dinero aguas abajo. Al hacer aflo­ rar continuamente los problemas y resolverlos inmediatamente cuando ocurren, usted elimina el despilfarro, su productividad aumenta y sus com­ petidores que operan al máximo en sus líneas dejando que se acumulen los problemas morderán el polvo. Cuando los competidores de Toyota finalmente empezaron a usar el sis­ tema ».» de Toyota, cometieron el error de asumir que el sistema de pa­ rada de línea estaba conectado a cada uno de los puestos de trabajo —pul­ se el botón y toda la línea de montaje se parará chirriando—. En Toyota, el www.FreeLibros.com Prin·,· · 195 Figura 11-1. El sistema andón en una línea de montaje manual. ».» .» cada una de sus plantas de montaje y de motores se llama un «sis­ tema de paro de línea de posición fija». Como se muestra en la figura 11-1, cuando un operario en la estación de trabajo cinco pulsa el bolón ».», el número 5 en el marcador se iluminará de color amarillo, pero la línea se­ guirá moviéndose. El jefe de equipo tiene un tiempo de respuesta hasta que el vehículo llega a la siguiente estación de trabajo, antes de que el » .» se ponga de color rojo y el segmento de la línea se pare automática­ mente. Eso es probable que sea en cuestión de 15-30 segundos en una línea de montaje de coche de uno por minuto. En ese tiempo, el jefe del equipo puede solucionar el problema inmediatamente o apreciar que puede solu­ cionarse mientras el coche se mueve a otras estaciones de trabajo, pulsar el botón de nuevo y cancelar el paro de línea. O puede concluir que hay que www.FreeLibros.com 196 Las /.. ../ .··· .. :,· pararla. Los jefes de equipo han sido formados cuidadosamente en proce­ dimientos estandarizados sobre cómo responder a las llamadas del ».» La línea de montaje se divide en segmentos con un pequeño número de coches entre ellos (entre 7 y 10 coches por lo general). Debido a esos stocks, cuando para un segmento de la línea, el segmento siguiente puede seguir trabajando entre 7 y 10 minutos antes de pararse, y así sucesivamen­ te. Es muy extraño que toda la planta pare por completo. Toyota logró su propósito con el ».» sin asumir riesgos innecesarios de pérdidas de pro­ ducción. Le llevó años a las empresas automovilísticas estadounidenses comprender cómo aplicar esta herramienta del TPS7. Ésa puede ser una de las razones por las que los trabajadores y los supervisores dudaban a la hora de parar la línea, ¡porque paraban por completo realmente toda la línea! La calidad incorporada por el ·./ no ha sido nunca tan importante para Toyota como con el modelo Lexus y la necesidad de cumplir con las extremadamente altas expectativas de los propietarios de los Lexus. Hasta hace poco, los automóviles Lexus se fabricaban sólo en Japón, donde la cultura y los sistemas de calidad son sin duda alguna de primera clase. Pero ¿podía fabricarse un Lexus en Norteamérica y aun así mantenerse los ni­ veles meticulosamente increíbles de calidad que esperan sus clientes? La respuesta es sí, y se logran en la fábrica de Toyota en Cambridge, Ontario (Canadá). Entre las innovaciones usadas para mantener esa «búsqueda de la perfección» están varias tecnologías y procesos que están llevando el » .» a otro nivel más alto. Ray Tanguay, presidente de Toyota Motor Corporation en Canadá, sabía que con el Lexus RX 330 el listón sería mucho más alto que fabricando el Toyota Corolla o el Matriz. Existen muchas innovaciones diseñadas en la gente, los procesos y las tecnologías de la nueva línea de producción del Lexus para garantizarles a sus compradores la calidad Lexus. Por ejemplo, los útiles y los robots de producción en la línea se han diseñado con senso­ res incorporados que detectan cualquier desviación del estándar y envían en ese caso señales electrónicas mediante emisores de radio a los auricula­ res de los jefes de equipo. Como no se pueden detectar todos los proble­ mas en el proceso, el RX 330 tiene un control de calidad final muy detalla­ do con 170 puntos de control. El señor Tanguay lleva siempre a donde va una PDA Blackberry en su cinturón, y cada vez que se produce un error en un vehículo acabado, recibe instantáneamente un informe junto con una 7. Toyota Production System. www.FreeLibros.com Prin·,· · 197 foto digital del problema. Tanguay puede transferir la foto a un marcador electrónico en la planta, donde los operarios pueden verla en grandes pan­ tallas y así tener cuidado para evitar que ese mismo error vuelva a ocurrir. Aunque son nuevas tecnologías el principio sigue siendo el mismo: traer los problemas a la superficie, hacerlos visibles y trabajar en obtener inme­ diatamente soluciones. UTILIZAR CONTRAMEDIDAS Y SISTEMAS A PRUEBA DE ERROR PARA SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS Ya comentamos este punto antes, pero permítame un momento que lo repita: cuanto más cerca esté del flujo de una pieza, antes aflorarán los pro­ blemas de calidad que tiene que abordar. Yo me di cuenta de esto personal­ mente en una oportunidad única que tuve en el verano de 1999. General Motors tenía un programa de formación para sus empleados de la planta de NUMMI, Freemont, California, .» ·»·..»·.·. » Toyota, de una semana de duración sobre el TPS8. Esa formación incluía dos días de trabajo en la lí­ nea de montaje de Toyota, fabricando realmente coches. Me dieron la oportunidad de participar. Me asignaron a una operación de un submontaje fuera de la línea de montaje principal que hacía unos ejes para el Toyota Corolla y el modelo equivalente de General Motors. En los coches en los que no hay un chasis, no hay un eje real sino cuatro módulos independientes que incluyen la rueda, los frenos y el amortiguador. Se fabrican en la misma secuencia de los coches en la línea de montaje, se colocan en ,//.· y se entregan si­ guiendo eí orden de los coches en la línea de montaje. Pasan unas dos ho­ ras entre el momento de fabricación del módulo y su montaje en el coche, de modo que si hay algún problema uno tiene como máximo dos horas para solucionarlo antes de que el segmento de la línea de montaje princi­ pal se pare. Uno de los trabajos fáciles que tuve como novato fue montar una cha­ veta para fijar una rótula. Uno coloca la chaveta, extiende los terminales y fya en su sitio la rótula. Esto afecta al frenado, de modo que es una pieza de seguridad y, por tanto, muy importante. En un momento al principio de la tarde, vi a la gente revuelta y que tenían lugar varias reuniones improvi- 8. Toyota Production System. www.FreeLibros.com 198 Las /.. ../ .··· .. :,· sadas. Le pregunté al operario junto a mí que qué pasaba y me explicó que una unidad había llegado a la línea de montaje sin ia chaveta y que aquello era un problema serio. Un operario en la línea de montaje que instalaba el subconjunto en el coche lo había detectado. El equipo sabía que sólo po­ día haber ocurrido un par de horas antes. Asumí que aquello era un fallo mío e inmediatamente me sentí muy mal por haber cometido el fallo de no instalar la chaveta. El miembro del equipo me dijo que había ocurrido mientras yo estaba descansando. ¿Quién sabe? Pero su respuesta a mis sen­ timientos de culpabilidad fue aún más importante. Me dijo: t - ·-,··»·. . ¸.. ./ .··· , ,· / ,.·» ¸.. » / .·.·» s. .,». ¸.. ·.».- ¸.. ·»,.·»· ./ ··/ ¸.. » //., : ./ /· / /·»/ .. / /·». . .,». ¸.. / ..··/· ·. t· » ../.·· //.· //.,. ».» / /·». .. -»·. +/· » .»··- ..·,».. ,·¸.. » /··- »..·· ··/ El otro trabajo que hice fue el trabajo final de la l ín e a —una inspección al 100% antes de cargar los ejes en el pallet. La inspección incluía el mar­ cado con rotuladores de colores de todos ios puntos que se supone hay que inspeccionar, incluyendo la chaveta. Resultó que en la unidad a la que 3e faltaba la chaveta, un pasador no estaba marcado, de modo que el inspec­ tor al final de la línea (que podía haber sido yo otra vez, no estoy seguro) falló al no hacer una inspección completa. Pero de nuevo, lo que importa­ ba es que el equipo realizó un intenso trabajo para identificar la causa raíz del problema y puso en marcha una contramedida —todo en el intervalo de dos horas desde que ocurrió el problema. Aunque la falta de este pasador pasó sin ser detectada por todo el siste­ ma de inspección, se habían implantado un número notable de contrame­ didas en la línea de ejes para evitar que eso ocurriese. De hecho, en cada estación de trabajo había numerosos dispositivos ,/,/. t/,/. quie­ re decir «a prueba de fallos» (también «a prueba de errores» o «a prueba de tontos»). Son dispositivos creativos que hacen prácticamente imposible que un operador cometa un error. Obviamente, no había un ,/,/. para detectar la presencia del pasador. Sin embargo, el nivel de sofisticación de la línea era impresionante: había 27 dispositivos ,/,/. sólo en la línea del eje frontal. Cada dispositivo ,/,/. tenía también su propio impreso estandarizado que resume eí problema que ataca, la alarma de emergencia que sonará, la acción que se llevará a cabo en caso de emergencia, eí mé­ todo y la frecuencia de confirmación de que el dispositivo ,/,/. funcio­ na correctamente, y el método de efectuar un control de calidad en caso www.FreeLibros.com Prin·,· · 199 de que el dispositivo ,/,/. se estropee. Éste es el nivel de detalle que Toyota usa para incorporar la calidad en el proceso. Como ejemplo, aunque no tenían un ,/,/. para controlar la presen­ cia de la chaveta, sí tenían una barrera óptica sobre la bandeja de los pasa­ dores. Si la barrera óptica no se obstaculizase al intentar el operario coger un pasador, la línea de montaje se pararía, se encendería una luz ».» y sonaría una alarma. Otro dispositivo ,/,/. requería que yo colocara una herramienta (algo parecido a una lima que se usaba para expandir la cha­ veta) de nuevo en su soporte cada vez que la usaba o de lo contrario la lí­ nea pararía y sonaría una alarma. Suena un poco extraño, a sólo un paso de recibir un shock eléctrico por cometer un fallo. Pero es efectivo. Por su­ puesto, hay siempre métodos para saltarse el sistema y los operarios de la lí­ nea los descubren todos. Pero en Toyota hay una disciplina basada en se­ guir las tareas estandarizadas a la que los operarios tienden a adherirse. El trabajo estandarizado (Principio 6 del modelo Toyota) es en sí misino una contramedida a los problemas de calidad. Por ejemplo, el trabajo en particular que tenía se había diseñado para que pudiera lograrse en 44,7 segundos de trabajo y desplazamiento. El ·/ ··-. (la velocidad de la línea en este caso) era de 57 segundos por trabajo, de modo que había tiem­ po de sobra; era un trabajo para un novato. Sin embargo, incluso para una tarea tan simple había 28 fases que figuraban en el «gráfico de trabajo es­ tándar», junto al número de pasos para ir y volver de la cinta transportado­ ra. Este «gráfico de trabajo estándar» se colocaba en mi puesto de traba­ jo. donde había ayudas visuales que explicaban los problemas de calidad potenciales. Una versión más detallada contenía en un libro las hojas pro­ pias de cada una de las 28 fases, descritas en mayor detalle, acompañadas de una foto digital de la fase ejecutada correctamente. Muy poco se dejaba al azar. Siempre que ocurre un problema de calidad, se revisa el gráfico de trabajo estándar para ver sí se nos pasó por alto algo que ocasionó el error y, si fue así, se actualiza en consecuencia. MANTENGA SIMPLE EL CONTROL DE CALIDAD E IMPLIQUE A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO Si las empresas norteamericanas y europeas lograron algo de la invasión de productos japoneses en el mercado en los años 80, fue la fiebre por la calidad. El nivel de conciencia por la calidad de las empresas japonesas hizo que nos diera vueltas la cabeza. Ellos construían piezas de arte y no- www.FreeLibros.com 200 Las /.. ../ .··· .. :,· s o t r o s juntábamos piezas. Pero nos despertamos y trabajamos duro para re­ solver esto. Los informes recientes de j . D. Power sobre la calidad inicial (los tres pri­ meros meses tras la compra) muestran que la diferencia entre las empresas automovilísticas japonesas y sus competidoras en Estados Unidos y Europa no se nota prácticamente. Pero los datos a largo plazo muestran que el di­ ferencial en calidad no ha desaparecido. Sólo se ha ocultado. Es relativa­ mente fácil inspeccionar un vehículo montado y solucionar todos los pro­ blemas antes de que el cliente tenga la oportunidad de verlos. Pero la calidad basada en la inspección suele ser a menudo una calidad temporal. He visto muchos informes de calidad interna no públicos de empresas automovilísticas, incluyendo datos d e j . D. Power y los resultados son terri­ bles. La calidad inicial no presenta prácticamente ninguna diferencia en­ tre los fabricantes. Pero al cabo de tres años, la diferencia aumenta. Al cabo de cinco años, es aplastante. En el número anual del 2003 de c».-.r t.,·· dedicado a los automóviles, la revista resume sus estudios de dura­ bilidad. No es extraño que Acura, Toyota y Lexus sean los tres mejores en cuanto a problemas por 100 vehículos durante los tres primeros años des­ de la compra, con 25 problemas por 100 vehículos en el caso de Toyota y Lexus. Los fabricantes de Estados Unidos y Europa están abajo en la lista, con 50,60 y 70 problemas por cada 100 vehículos, dos o tres veces peores que Toyota y Lexus. ¿Por qué subsiste esa diferencia? Por desgracia, en muchas empresas la esencia de incorporar la calidad se ha perdido en medio de detalles burocráticos y técnicos. Cosas como la ISO 9000, una norma de calidad industrial que pide todo tipo de detalles de los procedimientos de operación estándar, por mucho bien que hayan hecho, le han hecho creer a las empresas que j untar en un libro todas las normas hará que se cumplan esas normas. Los departamentos de planificación de la cali­ dad están armados con cientos de datos que se analizan usando los métodos estadísticos más sofisticados. Seis Sigma nos ha traído bandas itinerantes de /// /./· que atacan los problemas principales de calidad con venganza, ar­ mados con un arsenal de métodos técnicos sofisticados. En Toyota mantienen simples las cosas y usan pocas herramientas esta­ dísticas complejas. Los especialistas de calidad y los miembros de los equi­ pos tienen sólo cuatro herramientas: • Vaya y vea. • Analice la situación. www.FreeLibros.com Prin·,· · 201 • Use el flujo de una sola pieza y el ».» para que afloren los proble­ mas. • Pregunte «¿por qué?» cinco veces. (Preguntar «por qué» cinco veces siempre que descubra un problema le suministrará un análisis de la causa raíz del problema así como contramedi­ das para resolverlo. Como comentaremos en el capítulo 20, es una excelente herramienta para que el equipo se siga centrando en resolver los problemas en lugar de buscar culpables, lo que es sólo otra forma de -..· Don Jackson, vicepresidente de producción en la planta de Toyota en Georgetown, fue director de calidad de un proveedor del sector del auto* móvil en Estados Unidos antes de unirse a Toyota. Había sido un rigorista por el detalle y había defendido los complejos manuales de calidad que ha­ bía ayudado a escribir. En Toyota aprendió el poder de lo sencillo. Como él lo describe; «Antes de unirme a Toyota elaboré muchas normas y procedi­ mientos que eran difíciles de seguir. Estaban condenados al fracaso.» Aún participa en auditorías de calidad en proveedores, pero su enfoque y filo­ sofía son ahora completamente distintos del marco más burocrático que te­ nía antes de unirse a Toyota: t·.. ,.... .··/·· .» ,·..·-·.»· -,/. ¸.. /·¸.. / ,.·.· ./ -»·.»·-·.»· ../ .¸.·, , / ..···· .. /·.. , ·.··-.»·. .. ,·. /.»·»· ,· ·.-,·. t.· -· /·//· . .· ,, / -·.-/· ../ .¸.· , ¸.. ·./·.» .. ,·.. ç.·.· ¸.. .» ,. .. /.·/ ·. ,·¸.. .// » / ¸.. ,·...» ./ ,·..· t. -. ¸.. / -·.-/· ../ .¸.·, ··.».» ¸.. /.· · ./ -»·.»·-·.»· ,·...»··. . /·. .,.» / ,·,·-. , ¸.. . .¸.· , .· .» /..» .·. -..·»·. /,.» ··.- .. »··/ .·./ s. /. .» » ··/ .. /·.. . /· . -·.-/· ../ .¸.·, ../.··» /.· / ¸.. . /·. , ¸.. .·/ /·.» . /· /·.» ,·· / /·». t.., /·»/-.»·. ../.» /.· ./. » / ·.¸.··· .. . ··/ , - /,··» ·»·,·· / /·.. -. .·»·. /,.» -.·. t. -. ¸.. . -·.-/· ../ .¸.·, ··.».» .» »··/ · ·/ ç.·.· ¸.. / -·.-/· ../ .¸.·, .,» ¸.. ··.».» ·. / ¸.. »..··» ,· //··· ./ ,·..· ··.·-.»·. ,.·» -·.··/. -.·. - ¸.·» Obviamente esa auditoría es muy distinta de la auditoría estándar si­ guiendo los procedimientos detallados en un manual, quizás analizando algunos datos estadísticos, o incluso comprobando si se siguen o no los procedimientos. Jackson observa con unos ojos distintos: los del operario que controla el proceso. Está viendo la calidad desde el punto de vista del t aller—de la situación real ·,.»/· ,.»/.·.· www.FreeLibros.com 202 Las /.. ../ .··· .. :,· INCORPORANDO LA CALIDAD EN UN AMBIENTE DE SERVICIOS Usted puede extender el Principio 4 del modelo Toyota: c·.· .» ./ ·.· ..,·· / ·» .. ·./..· / ,·//.- ,· /,·· .» /..» /·.. / ,·· -.· a un entorno de oficina. Por supuesto, no va a colocar luces ».» en­ cima de la mesa de despacho de todo el mundo de modo que la enciendan sí hay un problema. Está claro que la herramienta de ».» como se usa en producción está diseñada para trabajos repetitivos de ciclo corto donde se necesita una ayuda inmediata y cuentan los segundos. Ese seria el caso de algunos trabajos de oficina muy repetitivos, como /· .»··. o departa­ mentos de entrada de datos. Pero en la mayoría de oficinas tienen un tra­ bajo no rutinario donde el «pare cuando haya un problema de calidad» es una cuestión de filosofía y de hábitos de trabajo personal. En un ambiente de oficina corriente, la persona espera y espera por información a fin de avanzar por pilas de trabajo en proceso y luego, cuando llega esa informa­ ción, muchas veces tiene que correr como un loco para cumplir los plazos, cometiendo numerosos errores y dejándose detalles importantes por el ca­ mino. Obviamente ese «sistema» de trabajo necesita un modelo de calidad distinto. La ingeniería de Toyota aporta uno de los mejores ejemplos de diseñar la calidad dentro de un ambiente de servicios profesionales. Por ejemplo, el uso extenso de listas de control y de normas que se comentará en el capítulo 12 es una manera de asegurar la calidad en el origen. También, ayuda mucho la tendencia de Toyota a un desarrollo incremental —trans­ firiendo componentes estándar de un vehículo a otro y enfocándose en los aspectos seleccionados del vehículo para su cambio. Hay muchas cosas que Toyota hace para asegurar la calidad desde el principio. Destacaremos dos áreas más para ilustrar la filosofía ·./ en su ingeniería. Primera, vimos en el caso del Prius que en varias crisis clave del progra­ ma, el jefe de ingeniería estuvo dispuesto a parar y a reflexionar conside­ rando todas las opciones (Principio 13 del modelo Toyota) antes de seguir adelante. Este era un programa de enorme visibilidad dentro de Toyota y más tarde, con el público, de modo que los plazos autoimpuestos eran di­ fíciles. La clave era el tiempo. Sin embargo, en las etapas iniciales del de­ sarrollo del concepto Prius, Uchiyamada vio que el equipo se enredaba con detalles técnicos muy concretos sobre la tecnología del motor. Le pidió al grupo que «dejara de enfocarse en el /·..·.». El equipo dio marcha atrás www.FreeLibros.com Prin·,· · 203 e invirtió varios días generando ideas sobre conceptos clave que permitie­ ran describir el vehículo del siglo x x í y reduciéndolos ai objetivo de «coche pequeño, de consumo eficiente». Varias veces a lo largo de! desarrollo del Prius, Uchiyamada pidió un «tiempo muerto» del desarrollo detallado para dar un paso atrás y considerar adonde se dirigía el programa. Cuando mis colegas, estudiantes y yo estudiamos por primera vez el sis­ tema de desarrollo de producto de Toyota, lo llamamos «ingeniería concu­ rrente basada en conjuntos» (Ward, Liker, Cristiano y Sobek, 1995). Nota­ mos que los responsables de Toyota tendían a tener en cuenta un conjunto amplio de alternativas que estudiaban minuciosamente antes de tomar una decisión final. Varios responsables explicaron que el mayor desafío al que se enfrentaban al entrenar a ingenieros jóvenes era frenarlos para que se pararan , reflexionaran en todas las alternativas que deberían tener en cuenta. Éste es un ejemplo de parar y resolver el problema antes de acele­ rar y causar defectos más adelante en el proyecto. Un segundo ejemplo más relacionado está en ias etapas iniciales de de­ sarrollo, antes de que el departamento de diseño industrial haya decidido el diseño final del vehículo, denominado en el argot del sector «modelo de ar­ cilla congelado». En empresas de automóviles tradicionales, los ingenieros de desarrollo piensan que no hay nada que proyectar, puesto que el trabajo de ingeniería se malgastaría, ya que partes clave del vehículo pueden aún cambiar. Toyota ve ese tiempo como una oportunidad para estudiar alter­ nativas y para tenerlas listas cuando se congela el diseño industrial. Se de­ nomina la fase /.»·. (dibujo de estudio) y el foco en este período es gene­ rar cientos de dibujos de estudio, denominados «/.»·... Mientras el artista esta dibujando el diseño en su estudio, los ingenieros están estudiando múltiples alternativas de ingeniería para el interior del coche, el exterior y el motor. Saben con bastante exactitud cuáles serán las dimensiones principales del vehículo y han tomado muchas decisiones so­ bre la aerodinámica, la potencia y la sensación al conducir. De modo que pueden hacer un bosquejo de esas alternativas y compartirlo entre las dife­ rentes especialidades. Por ejemplo, los faros del Camry de 2002 tenían un diseño muy agresivo, extendiéndose mucho hacia atrás y recortando el capó y el guardabarros. Los ingenieros de la carrocería hicieron sus bos­ quejos y determinaron, basándose en las listas de control del proceso de es­ tampación, que eso podía ocasionar piezas metálicas estampadas con pro­ blemas de calidad. Le sugirieron al departamento de diseño industrial un cambio en los faros que evitara los problemas de calidad y sin embargo www.FreeLibros.com 204 Las /.. ·// .··· .. :,· mantuviera el diseño deseado. Los diseñadores aprobaron los cambios. De ese modo, se evitó un problema de calidad que podía haber angustiado a producción durante muchos años, así como a los clientes varios años des­ pués de su adquisición, gracias a ese período de estudio intenso que per­ mitió incorporar la calidad en eí vehículo desde el principio del proceso de diseño. INCORPORAR LA CALIDAD ES UN PRINCIPIO, NO UNA TECNOLOGÍA Una historia que escuché de un director de planta de Reiter Automotive (proveedor de material amortiguador del mido) me ayudó a poner en su justo contexto lo que implica incorporar la calidad a un producto. El dirigía una planta que fabricaba materiales para amortiguar el ruido que suminis­ traba a Toyota. Tenía un mentor de Toyota que le .·/ enseñando el TPS9. Dicho mentor ie había sugerido que necesitaba un andón para detectar inme­ diatamente problemas de calidad. Así que el director de ia planta entregó a sus ingenieros las especificaciones de un sistema ».» que detectara in­ mediatamente problemas de calidad, con tableros luminosos colgados de ías vigas directamente conectados con los botones que pulsan ios operado­ res. Esta era una planta relativamente pequeña comparada con ia de Toyo­ ta, pero él quería usar lo mejor para impíementar este sistema tan impor­ tante. Cuando el mentor de Toyota le visitó y él le enseñó el sistema tan elaborado de andón que había pedido, el mentor le dijo: «No, no, no. No lo comprendes. Ven conmigo.» Y se llevó al director de planta a un gran alma­ cén local. Eligió una bandera roja, una amarilía y una verde. Se las entregó al director de planta diciéndole: +».» Su idea era que impíementar » .» no requiere ía compra de la última tecnología. El ».» sólo funciona cuando usted les enseña a sus empleados la importancia de aflorar los pro­ blemas de modo que puedan solucionarse fácilmente. A menos que tenga un proceso de resolución de problemas en marcha, y la gente lo siga, no vale la pena gastarse dinero en nuevas tecnologías. Los norteamericanos suelen pensar que la compra de nueva tecnología es una buena manera de solucionar los problemas. Toyota prefiere usar primero la gente y los pro­ cesos para solucionar los problemas, y luego suplementar y dar apoyo a la gente mediante la tecnología. 9. Toyota Production System. www.FreeLibros.com Prin·,· · 205 General Motors fue de los primeros en copiar el sistema de jefes de equipo de la planta NUMMI de Toyota —empleados cuyo trabajo principal es dar apoyo a los miembros del equipo. Pero los jefes de equipo se pasa­ ban mucho tiempo en la sala de descanso fumando cigarrillos o jugando a cartas. ¿Qué lógica tiene pulsar el botón de ».» si no hay nadie que res­ ponda? En una implantación posterior, GM se hizo más inteligente. En su planta de Cadillac en Hamtrack, Michigan, montaron ».» de paro sofis­ ticados de posición fija. Son sistemas automatizados de verdad. Cuando se pulsa el botón, la línea se sigue moviendo hasta que el coche entra en la si­ guiente estación de trabajo y luego se para automáticamente en una «po­ sición fija». Son muy caros y en el pasado GM tendría que haber implan­ tado la solución rápidamente para acortar el período de recuperación de la inversión. En vez de eso, rehusaron conectar la función de paro auto­ mático hasta que el equipo de trabajo superase una auditoría /.» global. GM se dio cuenta de que el sistema ».» sería eficaz sólo si los operarios seguían un trabajo estandarizado, el sistema /»/» fuese tirando de los materiales de un modo fiable hasta la estación de trabajo, se siguiera una disciplina en el sitio de trabajo, y los jefes de equipo respondieran a los problemas. Como resultado de eso, todos los equipos de trabajo se esfor­ zaron por superar la auditoría de modo que tuvieran el privilegio de tener conectado todo el sistema ».» Había celebraciones cada vez que un equipo io lograba. En la filosofía del modelo Toyota, lo que importa para mejorar la cali­ dad es que funcione el proceso y la gente. Uno puede gastarse mucho di­ nero en el último ».» en el más grande y no tener ningún impacto en la calidad. En vez de eso, uno necesita reforzar constantemente el principio de que la calidad es responsabilidad de todo el mundo en la empresa. La calidad para el cliente hace funcionar su proposición de valor, de modo que no se comprometa la calidad, porque el valor añadido para su cliente es lo que mantendrá su negocio y le permitirá ganar dinero de modo que todo el mundo pueda continuar siendo parte de la empresa. Una táctica de calidad común en Toyota es programar una serie de pro­ yectos de todo tipo para anticipar los problemas tan pronto como sea posi­ ble e implantar contramedidas antes de que los problemas puedan ocurrir. De vez en cuando se requiere un respiro para reflexionar sobre el propósito y la dirección del proyecto antes de seguir adelante. Esto se hace dentro del contexto.de objetivos de plazos limitados que raramente se transigen. El modelo Toyota es incorporar en la cultura de la empresa la filosofía de parar o bajar el ritmo para lograr una calidad buena a la primera para me­ www.FreeLibros.com 206 Las /.. ../ .··· .. :,· j o ra r la productividad a largo plazo. Vimos esto repetidamente en el caso Prius. Muy próximos a esta filosofía están los enfoques del modelo Toyota sobre la resolución de problemas y el aprendizaje organizativo. A estas al­ turas debe quedarle claro al lector que todos los aspectos del modelo Toyota—filosofía, procesos, socios y resolución de problemas— apoyan su capacidad de «incorporar la calidad» y satisfacer a los clientes. www.FreeLibros.com 12 Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado Principio 6: Las h .. ··/ .·».· , / ·»/·-·» ¸.. »··.».» » ./.-.» · ·-,··»·. ../ s··.- .. t·..·» .. :,· t· ¸.. .» ,.·» .. ,·..·» . ,. .. .··/·· .» / .. ··/ .·».· ¸.. ·· ,.· ·· ,...» -,·.»..· ./ .// ../.» .·· »..»·. .. . ·-,··»· s. / -»·.»·. .» /· ./··.»· .» / ,·..·» ,·· / ,·...»·» .. ,·..· ../.·. .. .···. ,.···. , .. ·..»·. · - / ·» ·,··» .. / ·.. .. / ··/.·. :. .· . ,·//. ,·· / / .. ··/ .·».· ¸.. , ·»...···. Ta i i c h i O h n o Sea que sus empleados diseñen unos nuevos y complicados dispositivos, que dibujen unos nuevos y atractivos productos, que procesen cuentas a pagar, que desarrollen un nuevo /·.·. que trabajen como enfermeros, es probable que todos respondan a la idea de estandarizar su trabajo de la misma manera: «Nosotros somos unos profesionales creativos, con ideas y cada tarea que hacemos es un proyecto único.» SÍ usted no está en pro­ ducción, quizá se sorprenda de saber que incluso los operarios en una lí­ nea de montaje creen que tienen un don para hacer mejor el trabajo a su manera y que las normas sólo impiden que lo logren. Pero algún nivel de estandarización siempre es posible y, como veremos, ése es el eje principal de los procesos en ei modelo Toyota. Las tareas estandarizadas se convirtieron en una «ciencia» cuando la producción en masa reemplazó la producción artesanal. La mayor parte de la fabricación y estandarización modernas se basan en los principios de la 207 www.FreeLibros.com 208 Las /.. ../ .··· .. :,· organización industrial establecidos por Frederick Taylor, el padre de «la dirección científica». En el mundo del automóvil, las plantas tenían ejércitos de ingenieros de organización industrial que implementaban el enfoque de Taylor sobre los estudios de tiempos y movimientos. Los ingenieros de organización indus­ trial estaban en todas partes, midiendo los segundos de las tareas de los ope­ rarios e intentando sacar cualquier mejora, por pequeña que fuera, de la productividad de la fuerza laboral. Los trabajadores abiertos y honestos que compartían sus mejores prácticas con los ingenieros descubrían rápida­ mente que sus estándares de trabajo subían y que tendrían pronto que tra­ bajar más duro sin recibir dinero extra a cambio. De modo que los opera­ rios se guardaban para sí sus mejores técnicas y los dispositivos que habían inventado para ahorrarse trabajo, que ocultaban siempre que veían acer­ carse a los ingenieros de métodos. Deliberadamente trabajaban más lento cuando los ingenieros hacían un estudio de tiempos, para fijar unas expec- tativas bajas. Los ingenieros lo sabían y por eso intentaban a hurtadillas pi­ llar al operador vigilándole en su trabajo. En muchas ocasiones los estudios de métodos y tiempos que cambiaban una descripción del puesto de traba­ jo y sus responsabilidades acababan con quejas a los sindicatos convirtién­ dose en una gran fuente de conflictos entre la dirección y los trabajadores. Ahora las empresas usan ordenadores para observar con exactitud los movimientos de la persona e informar instantáneamente sobre la produc­ tividad de los operarios individuales. Como resultado de eso, la gente sabe que está siendo observada, de modo que trabaja para cumplir con los nú­ meros, a menudo a costa de la calidad. Es triste, pero se convierten en es­ clavos de los números, en lugar de enfocarse en la declaración de la misión de la empresa o en su filosofía. No tiene que ser forzosamente así, como ve­ remos en el enfoque de Toyota a las tareas estandarizadas. Ford Motor Company fue uno de los primeros gigantes de la produc­ ción en masa asociados con una estandarización rígida de la línea de mon­ taje móvil y el enfoque de Toyota al trabajo estandarizado se desarrolló en parte bajo el panto de vista de Henry Ford. Aunque al final Ford se convir­ tió en una rígida burocracia que seguía las prácticas destructivas de la di­ rección científica de Taylor, ése no era el punto de vista que su fundador te­ nía de los estándares. La perspectiva de Henry Ford (1988), escrita en 1926, encaja bien con el punto de vista de Toyota: t .·».··.·» .. /, . ./ /.».-.»· »..·· .» ./ ¸.. . / / -.· .. -»» s· .» ,·.» .» / .·».··.·» - ¸..// ¸.. ·. www.FreeLibros.com Prin·,· c 209 //. / -.· ,··· ¸.. . ». /, .» .· ,.· ¸.. . -.·· -»» //.,· /. t.· · .» ,·.» .» / .·».·. - /, /·-··.· .»·». . ,·· ./ ,·,·. Mucho más influyente que Henry Ford fue la metodología y la filosofía del servicio del ejército norteamericano TWI1 (Formación Dentro de la Industria). Este programa se estableció en 1940, durante la segunda guerra mundial, para aumentar la producción y apoyar a las fuerzas aliadas. Se ba­ saba en la idea de que la manera de aprender sobre los métodos de organi­ zación industrial era mediante su aplicación en el taller y que el trabajo es­ tandarizado debería ser un esfuerzo colaborativo entre el encargado y el operario (Huntzinger, 2002). Durante la ocupación de Japón y los esfuerzos de su reconstrucción por Estados Unidos después de la segunda guerra mundial, un ex formador de TWI y su equipo, denominado «Los Cuatro Jinetes», enseñaron a las empresas japonesas esos procesos de estandariza­ ción. El modelo Toyota de ir a la fuente, observar en detalle y aprender me­ diante la práctica estuvo muy influenciado por el TWI (Dietz y Bevens, 1970) y se convirtió en el eje principal de la filosofía de estandarización en Toyota. EÍ trabajo de estandarización de la producción en Toyota va más allá de escribir una lista de los pasos que debe seguir el operario. El señor Cho, presidente de Toyota lo describe de esta manera: ·..·· ··/ .·».··.. »··. .» ··. ./.-.»· ./ takt time ···.-, ·.¸..··. ,· -,/.·· .» ··/ / ···- .. / ..-». ../ /·.»·.· / . ..»· .. /.· / ...»· ../ ,·. , .»· ·»..»··· stock ». .·· ·.».· -» ./ ··/.· ·».·.·../ ,· ,..· ·./·.· ./ ··/ .·» .··.. s.,.» .· ··. ./.-.»·, ./ takt time, / ...»· , «'stock -» .·».··.. . /· ./ ··/ .·».· En este capítulo veremos que, como en muchas prácticas organizativas, eí modelo Toyota le ha dado la vuelta a la práctica del trabajo estandarizado. Lo que se percibe en otras empresas como negativo o ineficaz se convierte en positivo y eficaz dentro del modelo Toyota y crea equipos colaborado­ res en lugar de conflicto entre la dirección y los empleados. Como vere­ mos, Toyota nunca pretendió imponer en su fuerza laboral de un modo coercitivo el trabajo estandarizado como una herramienta de gestión. Al contrario, en vez de forzar estándares rígidos que pueden convertir los tra­ bajos en algo rutinario y degradante, el trabajo estandarizado es la base 1. TWI (Training Within Industry). www.FreeLibros.com 210 Las /.. ../ .··· .. :,· para darles autonomía a los trabajadores y para que innoven en su puesto | de trabajo. EL PRINCIPIO: LA ESTANDARIZACIÓN ES LA BASE ! PARA LA MEJORA CONTINUA Y PARA LA CALIDAD Los estándares en Toyota tienen un papel más amplio que lograr que las tareas de los operarios en el taller sean repetitivas y eficientes. El modelo Toyota da como resultado tareas estandarizadas en todos los procesos de trabajo de los empleados en las oficinas, inclusive de ingeniería. Todo el | mundo en la empresa está al tanto de la estandarización y la pone en prác- j tica. Por ejemplo, un ingeniero puede visitar cualquier planta de Toyota en el mundo y observar procesos prácticamente idénticos. Toyota aplica tam- i bién estándares en el diseño de productos y de equipo de producción. Los directores tienen el error de creer que la estandarización es sólo des­ cubrir científicamente el mejor método de hacer una tarea y luego conge- ¡ larlo. Como Imai (1986) explicó en r·..» su famoso libro sobre la mejora j continua, es imposible mejorar ningún proceso hasta que se haya estanda­ rizado. Si el proceso cambia continuamente, cualquier mejora será sólo una variación más del método que se usará alguna vez y se ignorará en la mayo- | ría de las ocasiones. Uno debe estandarizar y así estabilizar el proceso, antes de que se hagan en él mejoras continuas. Por ejemplo, si usted quiere aprender a jugar al golf, lo primero que un instructor le enseñará será el ! golpe básico a la pelota. Luego usted necesita practicar, practicar y practicar para estabilizar su golpe. Hasta que no tenga la habilidad fundamental de golpear la bola de modo consistente, no espere mejorar su juego de golf. | El trabajo estandarizado es también un facilitador clave para incorporar la calidad. Hable con cualquierjefe de equipo bien entrenado en Toyota y pregúntele cómo puede asegurar cero defectos. Su respuesta será siempre: ¡ «Mediante el trabajo estandarizado.» Siempre que se descubre un defecto la primera pregunta que se hace es: «¿Se ha seguido el trabajo estandariza- do?» Como parte del proceso de resolución del problema, el jefe de equi- | po observará al trabajador e irá paso por paso de la hoja de trabajo están- J dar para buscar cualquier desviación. Si el trabajador ha seguido la hoja de trabajo estandarizada y aun así hubo defectos, se necesitará modificarla. De hecho, en Toyota las hojas de trabajo estandarizado están lejos del puesto de trabajo del operario, Al trabajador se le forma usando el trabajo es- www.FreeLibros.com Prin·,· c 211 tandarizado, pero luego debe hacer ese trabajo sin mirar a la hoja de trabajo estandarizada. La hoja de trabajo estandarizado está visible para los jefes de equipo v encargados para que puedan auditar si los operarios ¡a siguen. Cualquier buen director de calidad en una empresa sabe que no puede garantizar la calidad sin procedimientos estándar que aseguren la consis- tencia en el proceso. Muchos departamentos de calidad se ganan la vida produciendo volúmenes de esos procedimientos. Por desgracia, muchas veces el rol del departamento de calidad, cuando surge un problema de ca­ lidad, es asignar la culpa a quien falla en «seguir los procedimientos». El modelo Toyota es facilitar medios a los que hacen ei trabajo para que dise­ ñen e incorporen la calidad haciendo que ellos mismos escriban los pro­ cedimientos de las tareas estandarizadas. Los procedimientos de calidad tienen que ser lo suficientemente sencillos y prácticos para que la gente que hace el trabajo los use todos los días. BUROCRACIAS FACILITADORAS ·ttsts BUROCRACIAS COACTIVAS: LA AUTONOMÍA DEL EMPLEADO Bajo la dirección científica de Taylor (1947) los trabajadores se veían como máquinas que se necesitaba fueran lo más eficientes posibles me­ diante la manipulación de ingenieros de organización industria! y directo­ res autocráticos. El proceso consistía en lo siguiente: • Determinar científicamente el mejor método para hacer el trabajo. • Desarrollar científicamente el mejor método para enseñarle a al­ guien a hacer el trabajo. • Seleccionar científicamente la gente más capaz para hacer el trabajo con ese método. • Formar a los encargados para que enseñen a sus «subordinados» y los vigilen de modo que sigan el único y mejor método. • Crear incentivos financieros para que los trabajadores sigan el único y mejor método y superen el estándar de productividad fijado cientí­ ficamente por el ingeniero de organización. Taylor logró tremendas ganancias de productividad mediante la aplica­ ción de los principios de la dirección científica. Pero también creó buro­ cracias muy rígidas en las que se suponía que los directores eran los que pensaban y los trabajadores tenían que ejecutar ciegamente los procedi­ mientos estandarizados. Los resultados fueron predecibles: www.FreeLibros.com 212 Las /.. ../ .··· .. :,· • Papeleo. • Estructuras organizativas jerarquizadas de muchos niveles. • Control desde arriba hacia abajo. • Libros y más libros de reglas y procedimientos escritos. • Implementación y aplicación lentas y engorrosas. • Mala comunicación. • Resistencia al cambio. • Reglas y procedimientos estáticos e ineficientes. La mayoría de las burocracias son estáticas, enfocadas internamente en la eficiencia, controlan a los empleados, no responden a los cambios en el entorno, y por lo general a pocos les gusta trabajar en ellas (Burn y Staíker, 1994). Pero según la teoría organizativa, las burocracias no son forzosa­ mente malas. Las burocracias pueden ser muy eficientes si el entorno es muy estable y la tecnología cambia muy poco. Sin embargo, la mayoría de organizaciones modernas intentan ser muy flexibles y «orgánicas», lo que significa que se enfocan en la efectividad, en adaptarse al cambio y en dar poder a sus empleados. Las organizaciones orgánicas son más efectivas cuando el entorno y la tecnología cambian más rápidamente. De modo que parecería, ya que el mundo a nuestro alrededor cambia a la velocidad de la luz, que es hora de tirar los estándares y las normas burocráticas y crear equipos autogestionados para llegar a ser flexibles y competitivos. El modelo Toyota no sigue ninguno de esos dos enfoques. Paul Adler, un experto en teoría organizativa, que ha estudiado las prác­ ticas organizativas de Toyota, se dio cuenta en sus estudios en profundidad de la planta NUMMI de Toyota en California, que los trabajos eran alta­ mente repetitivos con ciclos de trabajo muy cortos (es decir, de un minuto aproximadamente antes de repetirlo). Los operarios seguían procedi­ mientos estandarizados muy detallados que tocaban todo aspecto de la or­ ganización. En el puesto de trabajo hay un sitio para todo y cada cosa está en su sitio. Se elimina el despilfarro para aumentar continuamente la pro­ ductividad. Hay muchos encargados yjefes de equipo y una extensa j e r a r­ quía. Hay una disciplina estricta en asuntos como el tiempo, / costes, la calidad... —y la seguridad— prácticamente cualquier minuto del día está estructurado. En resumen, NUMMI tiene todas las características asociadas a la burocracia y una organización muy «mecanicista». ¿No era eso exacta­ mente lo que intentaba lograr la dirección científica de Fredrick Taylor? Pero NUMMI tiene también muchas de las características asociadas con organizaciones flexibles que se denominan «orgánicas»: implicación ex- www.FreeLibros.com Prin·,· c 213 tensa del empleado, mucha comunicación, innovación, flexibilidad, moral elevada y un gran enfoque al cliente. Eso hizo que Adler reflexionara sobre las teorías tradicionales sobre las organizaciones burocráticas. Se dio cuen­ ta de que no hay sólo dos tipos de organizaciones, la burocrática/mecani- cista ..·./. orgánica, sino que al menos hay cuatro, como se muestra en la figura 12-1. Uno puede distinguir organizaciones con extensas reglas y estructuras burocráticas (mecanicistas) de las que están liberadas de la bu­ rocracia (orgánicas). Pero a menudo, cuando pensamos en la burocracia, pensamos en un conjunto rígido de reglas y procedimientos rígidos. Las reglas y procedimientos son todos una parte de la estructura técnica de la or­ ganización. Pero esto ignora su estructura social, que puede ser «coactiva» o «facilitadora». Cuando uno combina las dos estructuras técnicas con las dos estructuras sociales, se obtienen los cuatro tipos de organización y los dos tipos de burocracia. El TPS2 en NUMMI demostraba que la estandarización técnica cuando se combina con estructuras sociales facilitadoras puede re­ sultar en una «burocracia facilitadora». ESTRUCTURA SOCIAL Burocracia coactiva Burocracia facilitadora « 2 • Cumplimiento rígido de las • Empleados con autonomía £ <8 o £ reglas ■ Reglas y procedimientos que son ¿O 5 la. • Muchas reglas y procedimientos herramientas facilitadoras ^ 3 . / escritos • La jerarquía apoya el aprendizaje • Controles jerárquicos organizativo es Autocrática Orgánica ' 3 « «¡ u *- 5 o • Control desde arriba hacia abajo * Empleados autónomos * Pocas reglas y procedimientos * Pocas reglas y procedimientos · A a.£ escritos escritos a XI • Controles jerárquicos ■ Poca jerarquía Coactiva Facilitadora Figura 12-1. Burocracias coactivas versus ías facilitadoras. fueme. Adaptación de «Buikfing better bureaucracies», P. S. Adleí, Academy of Management executive, 13:4. noviembre 1999, páas. 36-47. 2. Toyota Production System. www.FreeLibros.com 214 Las /.. ../ .··· .. :,· Addler (1999) fue más allá al contrastar las burocracias coactivas con las burocracias facilitadoras. Aunque las dos diseñan cuidadosamente sistemas y procedimientos que deben seguirse, cualquier parecido termina ahí. La figura 12-2 resume cómo la burocracia coactiva usa los estándares para con­ trolar a la gente, cogerlos cuando rompen las reglas y castigarlos pa­ ra ponerlos en orden. Los operarios se sienten como una cuadrilla contra­ tada para la cadena de producción, no como un equipo de la empresa. En contraste, los sistemas facilitadores son sencillamente los métodos con la mejor práctica, porque se diseñan y mejoran con la participación de la fuerza laboral. Los estándares ayudan de verdad a la gente a controlar su propio trabajo. La diferencia clave entre el taylorismo y el modelo Toyota es que el mo­ delo Toyota predica que el trabajador es el recurso más valioso —no es sólo un par de manos que recibe órdenes, sino un analista capaz de resolver Sistemas , procedimientos coactivos Sistemas y procedimientos facilitadores Los sistemas se enfocan en los estándares de rendimiento, de modo que destaquen un r endimiento bajo. El foco son los métodos con la mejor práctica: ia información sobre estándares de r endimiento no es útil sin información sobre las mejores prácticas para lograrlos. Los sistemas se estandarizan para minimizar que el empleado juegue con la empresa y c ontr olar los costes. Los sistemas deberían per mitir su adaptación en función de los diferentes niveles de habilidad o experiencia y deberían guiar una improvisación flexible. Los sistemas deberían diseñarse para mantener a los empleados fuera de la órbita de control. Los sistemas deberían ayudar a que la gente controle su propio trabajo; ayudarles a formar modelos mentales del sistema mediante un diseño de «caja transparente». Los sistemas son instrucciones que deben seguirse, no desafiarse. Los sistemas son plantillas de las mejores prácticas que debe n mejorarse. Figura 12-2. Diseño de sistemas y procedimientos coactivos versus facilitadores. Fuente: «Buílding better bureaucracies». P. S. Adler. Academy of Management executíve, 13:4, noviembre 1999, P¿gs. 36-47. www.FreeLibros.com Prin·,· c 215 problemas. Desde esta perspectiva, el sistema burocrático, de Toyota se convierte en la base para la flexibilidad y la innovación. Addler denominó a este comportamiento un «taylorismo democrático». La hipótesis de que una organización de alto rendimiento significaba abandonar ios libros de reglas burocráticas mecanicistas y adoptar un sis­ tema orgánico que diese poder a los empleados causó mucho daño a las organizaciones en los años 80 y 90. El modelo Toyota muestra que, para permanecer competitiva año tras año y seguir entre los líderes industriales, una empresa debe tener estándares viables y facilitadores de modo que pueda continuamente mejorar sus procesos repetitivos. EL TRABAJO ESTANDARIZADO EN EL LANZAMIENTO DE UN NUEVO PRODUCTO El modelo Toyota de gestión del caos implicado en conseguir que un ejército de gente cree y lance un nuevo vehículo es estandarizar el trabajo de un modo equilibrado que no le dé el control completo a ningún grupo de empleados. Tener sólo a ingenieros diseñando las normas sería una forma de Taylorismo. Por otra parte, pretender que todos los trabajadores lleguen a un consenso en cada paso sería algo excesivamente orgánico, que resultaría en el caos. El enfoque innovador de Toyota es desarrollar un «equipo piloto». Cuando un nuevo producto está en sus etapas de pla­ nificación inicial, se j unta en un área de oficinas a un grupo de trabajado­ res que representan las áreas principales de la fábrica, que como equipo ayudarán, con dedicación completa, en el plan de lanzamiento del ve­ hículo. Trabajan codo a codo con ingeniería y desarrollan el trabajo estandarizado inicial que se usa cuando se lanza el vehículo por primera vez. Luego se pasa a los equipos de producción para que lo mejoren. Como explica Gary Convis, Presidente de las operaciones de fabricación de la planta de Toyota en Kentucky: t .¸.·, ,·/· . ·.» .,.·/-.»·. .». /».- .. »... -.. / - .». t».·» ./ c-·,. t .. .. / -·.-/· .. / .¸.·, . ../» ··.. .. .. .»/. ··-/-.»·. . .» ·,»·» .. ··. ·· :.».- .» ·/ .. -/· .. -../ . .·· », .. -. ¸.. //· .» -/· .. -../ ../ +./ /.., ./ -/· .. -../ ../ c-·, , /.., ./ - /· .. -../ ../ s·.»» t. -. ¸.. //· ./··.»·. -/· .. -../ - ,· ¸.. . /· ,.» / -.» ,· .» . .¸.·, »·. .. ¸.. ·.,·..» . ..,··-.»· www.FreeLibros.com 216 Las /.. ../ .··· .. :,· Hay mucho por aprender para los miembros de equipo en ese «equipo piloto» sobre diseño y producción de un nuevo vehículo, y cuando termi­ nen su rotación y regresen al taller como miembros de equipo, contribui­ rán a mejorar el trabajo estandarizado. Esto es importante, porque lanzar un nuevo vehículo es un ejercicio de coordinar miles de personas que to­ man decisiones detalladas de ingeniería sobre miles de piezas, que deben encajar todas juntas a la primera. Cuando mis asociados y yo estudiamos el sistema de desarrollo de pro­ ducto de Toyota, encontramos que la estandarización promueve el trabajo en equipo efectivo al enseñarles a los empleados una terminología, habi­ lidades y reglas de juego similares. Desde el momento en que son contra­ tados por la empresa, los ingenieros reciben formación en los estándares de! desarrollo de producto. Pasan a través de un régimen de formación si­ milar de «aprender haciendo» (Sobek, Likery Ward, 1998). Los ingenieros de Toyota también hacen un uso amplio de libros con normas de diseño que se remontan a cuando Toyota empezó a diseñar coches. Dentro de cada sección —cerraduras de puertas, mecanismos para subir el asiento, volantes, etcétera— las listas de control de ingeniería han evolucionado ba­ sándose en lo que se ha aprendido como una buena o una mala práctica de diseño. El ingeniero usa esos libros con listas de control que recibió en sus primeros días en Toyota y las va actualizando con cada nuevo programa de vehículos. Más recientemente, Toyota ha informatizado esos libros. Las empresas estadounidenses han intentado imitar el enfoque de Toyo­ ta yendo directamente a los ordenadores y creando grandes bases de datos de normas de ingeniería, pero sin demasiado éxito. La razón es que no han formado a sus ingenieros en que tengan la disciplina de usar esas normas y luego mejorarlas. Capturar el conocimiento no es difícil. La parte más dura es hacer que la gente use las normas en las bases de datos y contribuyan a mejorarlas. Toyota ha invertido años en trabajar con su gente inculcándo­ les la importancia de usar y mejorar las normas. LA ESTANDARIZACIÓN COMO FACILITADOR La tarea crítica a la hora de implantar la estandarización es encontrar el equilibro emre suministrarle a los empleados rígidos procedimientos y darles la libertad para innovar y ser creativo para cumplir consistente­ mente objetivos que sean un desafío en términos de coste, calidad y pla­ zo de entrega. La clave para conseguir ese equilibrio está en la manera www.FreeLibros.com Prin·,· c 217 en ía que gente redacta esos estándares así como en quién contribuye a ellos. Primero, los estándares tienen que ser lo suficientemente específicos como para ser guías útiles, pero lo suficientemente generales como para permitir alguna flexibilidad. En un trabajo manual repetitivo, los estánda­ res deben ser bastante específicos. En ingeniería, como no existen canti­ dades fijas, los estándares deben ser más variables. Por ejemplo, saber cómo ía curvatura del capó de un coche se relaciona con la resistencia al aire/viento de esa parte de la carrocería será más importante que saber un parámetro específico de ía curvatura del capó. Segundo, la gente que hace el trabajo tiene que mejorar esos estándares. No hay suficiente tiempo en la semana para que los ingenieros de organización puedan estar en todas partes escribiendo y revisando los estándares. A nadie le gusta seguir reglas y procedimientos detallados cuando se le imponen. Las reglas impuestas que se vigilan estrictamente se convierten en coactivas y en una fuente de fricción y resistencia entre la dirección y los trabajadores. Sin embargo, la gente que está contenta, centrada en hacer un buen trabajo, aprecia que le den sugerencias y las mejores prácticas, particularmente si tie­ nen alguna flexibilidad para añadir sus propias ideas. Además, uno percibe mucha autonomía si todo el mundo va a usar su mejora como nuevo están­ dar. Eí uso de la estandarización en Toyota es el fundamento de la mejora continua, de la innovación y del desarrollo del empleado. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com 13 Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas El señ· o/» .»·· ,·» ,· ./ :ts: :. ..· ¸.. ../· /·-,··/ ·. .. -. ¸.. ,..·.· ..· / ,·//.- s. ¸../ · » ,.· /.·.· , /.· · //· .» ,·//.- Fujio Cho t·.·..»·. :,· :·· c·,···» Si hubiera visitado la mayoría de plantas de fabricación fuera de Japón en los años 80, habría visto su desorden. Pero no hubiera visto lo más im­ portante. No habría sido capaz de ver los montones de inventarios que lle­ gaban hasta el techo. No habría sido capaz de decir si los artículos estaban o no en su sitio. Y seguramente no podría ver si se estaba haciendo el tra­ bajo como quería Taiichi Ohno. La disfunción de moda aceptada era no ver ni oír hablar de los problemas, que se hallaban ocultos, hasta que ex­ plotaban y le golpeaban a uno en la cara. Para entonces, ya no se trataba de un problema, sino de una crisis incendiaria y los directivos se pasaban la mayor parte de su tiempo apagando un fuego tras otro. En resumen, la ges­ tión de las crisis era la mentalidad de moda del día. La planta en Grand Haven de Donnelly Mirrors (ahora Magna Don- nelly), que fabrica espejos para retrovisores exteriores, estaba tan desorga­ nizada cuando empezaron a implantar la fabricación /.» que no se podía ver casi nada excepto materiales de desecho. Un día desapareció misterio­ samente un Ford Taurus. Había estado en la fábrica y lo buscaban para Principio 7: 1. Toyota Production System. 219 www.FreeLibros.com 220 Las /.. ../ .··· .. :,· montarle unos prototipos de retrovisores. Dado por desaparecido, presen­ taron denuncia ante la policía. Meses más tarde apareció. Adivinen dónde. En la parte de atrás de la fábrica, rodeado de inventarios. Los socios de Donnelly te cuentan hoy esa historia, para ilustrar cuán lejos han llegado desde que empezaron a impíementar la metodología /.» (Liker, 1997). Por escandalosa que parezca la historia de Donnelly, ilustra con qué nos to­ pamos muchos hoy día en nuestros lugares de trabajo. Intente el siguiente ejercicio en su propio lugar de trabajo. Vaya a un colega y pídale un docu­ mento específico, una herramienta o algo que haya en su ordenador o en la intranet de la empresa. Observe si la persona puede ir directamente a un sitio y obtener el documento, localizar la herramienta o encontrar la información en el ordenador a la primera. La cantidad de tiempo que le lleve esa tarea, y quizás el nivel de frustración del individuo, le dirán probablemente ensegui­ da si su colega tiene bajo control o no la manera de organizar visualmente su puesto de trabajo. O bien, observe una sala de reuniones que se ha utilizado para reuniones importantes de planificación. (Algunos las llaman «salas de guerra».) ¿Resulta fácil ver echando sólo un vistazo el estado de lo que ocu­ rre? ¿Qué ve cuando mira a las paredes? ¿Hay gráficos y diagramas que le di­ gan si hoy los responsables van por delante o retrasados con respecto a sus planes de acción? ¿Hay anomalías o retrasos en el proyecto o en las operacio­ nes que sean fácilmente visibles? Es decir, ¿hay «controles visuales», la capaci­ dad de ver las anomalías echando un vistazo? EL PRINCIPIO: LÍMPIALO, HAZLO VISUAL Cuando los norteamericanos hacían peregrinajes a las plan tas japón esas en los años 70 y 80, la primera reacción era decir siempre: «Las fábricas es­ taban tan limpias que uno podía comer en el suelo.» Para los japoneses esto era simplemente un motivo de orgullo. ¿Por qué querría uno vivir en una pocilga? Pero sus esfuerzos fueron más allá de hacer que la fábrica es­ tuviera limpia y ordenada. En j a p ó n hay los «programas de las 5 S» que abarcan una serie de actividades para eliminar los despilfarras que contri­ buyen a errores, defectos y accidentes en el puesto de trabajoMstas fon las cinco S: .··· .··» .· .·/.·. y /··./. Su significado, traducido, es: 1. Clasificar: Revise las piezas y guarde sólo lo que se necesita y elimine el resto. 2. Ordenar (orden): «Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio.» 3. Limpiar (limpieza): El proceso de limpieza muchas veces actúa como www.FreeLibros.com Prin·,· : 221 una forma de inspección que expone las anomalías y las condiciones previas a una avería que pueden dañar la calidad o causar el fallo de la máquina. 4. Estandarizar (normalización): Desarrollar sistemas y procedimientos para mantener y controlar las anteriores tres S. 5. Sostener (autodisciplina): Mantener un sitio de trabajo estabilizado es un proceso en curso de m e j o r a ^ S H S f i ^ ^ En la producción en masa, sin las cinco S, se acumula mucho despilfa­ rro a lo largo de los años, tapando los problemas, convirtiéndose en una manera disfuncional pero aceptada de gestionar la empresa. Las cinco S juntas crean un proceso continuo de mejora del entorno de trabajo, como se ilustra en la figura 13-1. Se empieza revisando lo que hay en la oficina o en el taller para separar lo que se necesita día a día para hacer un trabajo de valor añadido de lo que se usa rara vez o nunca. Marque las piezas que se usan pocas veces con etiquetas rojas y llévelas fuera del área de trabajo. Luego cree ubicaciones permanentes para cada pieza o herramienta a fin de saber cuántas se necesitan para apoyar al operario como si éste (a) fuese un cirujano. El operario debería ser capaz de coger inmediatamente cual- Figura 13*1. Las 5 S. www.FreeLibros.com 222 Las /.. ../ .··· .. :,· quier pieza o herramienta que necesita comúnmente. Luego limpie, asegu­ rándose de que todo esté limpio día tras día. Estandarice, como se describió en el capítulo anterior, para mantener los primeros tres pilares. La fase de sostener logra que se mantengan los beneficios de trabajar con las 58, al convertir en un hábito el mantenimiento apropiado de los procedimientos correctos. Sostener es una técnica de mejora continua orientada a equipos en la que los directores juegan un papel crítico en la implementación para apoyar las 5S. Los programas de 5S que se sostienen mejor, según mi expe­ riencia, son los que son auditados regularmente, por ejemplo, cada mes, por directores que usan un impreso de auditoría estándar y a menudo dan recompensas simbólicas al mejor equipo. Una planta recompensó al mejor equipo con una escoba dorada, que pasaría al siguiente equipo que lo hi­ ciera mejor: En plantas /.» avanzadas, los equipos de trabajo auditan sus propias áreas semanal o incluso diariamente y luego los directores hacen inspecciones aleatorias. Por desgracia, algunas empresas han confundido las 5S con la produc­ ción /» Más de una empresa de las que he visitado tiene su versión pare­ cida a la siguiente historia: «Hace unos años, la dirección decidió probar este cuento del /.» Le pagaron un millón de dólares a una empresa de formación que nos enseñó las 5S y que hizo muchos talleres de 5S. Los si­ tios de trabajo se limpiaron y lograron la mejor presencia desde que yo tra­ bajo aquí. Pero no ahorramos dinero, la calidad tampoco mejoró y al final la dirección paró el programa. AI final volvimos al punto de partida.» s El modelo Toyota no es usar las 5S para organizar y etiquetar perfecta­ mente los materiales, herramientas y desechos para mantener un ambien­ te limpio y brillante? El control visual de un sistema /.» bien planificado es muy diferente de lograr que una operación de producción en masa esté limpia y brillante; Los sistemas /.» utilizan las 5S para apoyar a un flujo continuo para lograr el ·/· /·-.*Las 5S son también una herramienta para ayudar a que los problemas se hagan visibleSy, si se usan de una manera so­ fisticada, pueden ser parte del proceso de control visual de un sistema /.» bien planificado (Hirano, 1995). LOS SISTEMAS DE CONTROL VISUAL TRATAN DE MEJORAR EL FLUJO DEL VALOR AÑADIDO « >El »··/ .·./ es cualquier dispositivo de comunicación en el ambien­ te de trabajo que nos dice, echándole un vistazo, cómo debería hacerse el www.FreeLibros.com Prin·,· : 223 trabajo y si se desvia del estándar^Ayuda a los empleados que quieren ha­ cer bien su trabajo a ver cómo lo están haciendo. Puede mostrar dónde van las piezas, cuántas deben ir allí, cuál es el procedimiento estándar para fa­ bricar algo, el estatus del trabajo en proceso y muchos otros tipos de infor­ mación crítica para el flujo de las actividades del trabajo. En un sentido más amplio Jel control visual se refiere al diseño de la información justo a tiempo de todo tipo para asegurar la ejecución rápida y apropiada de las operaciones y proceso^ Hay muchos ejemplos excelentes en la vida coti­ diana: las señales de tráfico por ejemplo. Como son cuestión de vida y muerte, las señales de tráfico suelen ser controles visuales bien diseñados. Una buena señal de tráfico no requiere que usted tenga que estudiarla: su significado está inmediatamente claro. El control visual va más allá de captar desviaciones del objetivo o de la meta en tablas y gráficos y luego desplegarlos públicamente.. Los controles visuales en Toyota están integrados en el proceso del trabajo de valor aña­ dido1: El aspecto .·./ significa ser capaz de observar el proceso, una pieza del equipo, el inventario, la información o a un operario haciendo una ta­ rea e inmediatamente ver el estándar que se usa para ejecutar dicha tarea y ver si hay una desviación de ese estándar. Hágase esta pregunta: ¿Puede su director ir por el taller, la oficina o cualquier tipo de instalación donde se ejecuta el trabajo y reconocer si se siguen los procedimientos estándar de trabajo? Si usted tiene una norma clara para que cada herramienta cuel­ gue en un sitio en concreto, y ésta se hace visual, el director podrá ver si algo está fuera de su sitio. Por eso es que una actividad popular de las 5S es crear tableros con las «sombras» de las herramientas. Se pintan en el ta­ blero ías «sombras» de cada una de las herramientas en los sitios donde de­ ben colgarse: Por ejemplo, la silueta de un martillo muestra dónde debe ir el martillo, así que es obvio si falta o no el martillo. Del mismo modo, tener indicadores visibles de los niveles mínimo y máximo de los inventarios le ayudará al director (y a todo el mundo) a ver si se gestiona bien los inven­ tarios. Gráficos y tablas bien diseñados que se actualicen diariamente pue­ den controlar visualmente los proyectos en oficinas. El Principio 7 del modelo Toyota es usar el control visual para mejorar el flujo? Las desviaciones del estándar deberían ser las desviaciones de lograr el ¸/· ··-. con una pieza a la vez. De hecho, muchas de las herramientas asociadas con la producción /.»» los controles visuales usados para hacer visibles las desviaciones del estándar y facilitar el flujo. Como ejemplos tene­ mos el /»/» la célula de flujo de una pieza, el ».» y el trabajo estandari­ zado. Si no hay ninguna taijeta /»/» que pida que se llene un contenedor, www.FreeLibros.com 224 Las /.. ../ .··· .. :,· no debe haber ningún contenedor. Un contenedor lleno sin una taijeta /» /» es una señal visual de exceso de producción. Una célula bien diseñada revelará inmediatamente piezas extras de WIP porque excederán ias zonas marcadas para el WIP estándar. La activación del ».» señala una desvia­ ción de las condiciones de operación estándar. Los procedimientos de ope­ ración estándar están colgados, de modo que está claro cuál es el método mejor conocido para lograr el flujo en cada estación de un operario. Las des­ viaciones observadas del procedimiento estándar indican un problema. En esencia, Toyota usa un conjunto integrado de controles visuales o un ··.- .. »··/ .·./ diseñado para crear un ambiente transparente y libre de dese­ chos. Examinemos un sitio donde parece muy improbable que el control vi­ sual mejore el flujo, un mega-almacén /» EL CONTROL VISUAL PARA MEJORAR EL FLUJO EN UN ALMACÉN DE PIEZAS DE RECAMBIO Los fabricantes de automóviles en Estados Unidos y Japón tienen, por ley, que guardar piezas de recambio para los coches como mínimo 10 años después de que cese su producción. Esto hace que tengan que tener dis­ ponibles millones de piezas distintas. El objetivo de Toyota es tener dispo­ nibles justo a tiempo, tal como predica su filosofía de fabricación. Hebrón, Kentucky es la sede del centro de piezas de recambio más gran­ de y más moderno de Toyota en todo el mundo. Este centro envía las pie­ zas a los centros de distribución regionales por toda Norteamérica, que a su vez las reenvían a los concesionarios. Al contrario de los principios del JIT es un verdadero almacén, con 843.000 pies cuadrados de espacio, 232 operarios y 86 administrativos trabajando allí. En 2002 expidieron un pro* medio de 51 camiones de recambios por día, lo que representó 154.000 piezas al día. Las piezas se reciben de 400 proveedores de Estados Unidos y México y la mayoría se colocan en estanterías hasta que un concesionario las necesita. El centro de Hebrón envía las piezas a nueve centros regiona­ les de distribución que luego envían a los concesionarios de Toyota. Siendo global y moderno, esta instalación usa las tecnologías de información más sofisticadas, aunque los principios básicos de Toyota son aparentes, inclu­ yendo el control visual. Primero, el almacén está organizado en células denominadas ,··». //. Las posiciones locales tienen piezas de tamaño similar almacenadas de la misma manera, por ejemplo piezas pequeñas. Los equipos de los em­ www.FreeLibros.com Prin·,· : 225 pleados están dedicados a las posiciones locales. Segundo, se diseñó un po­ tente sistema informático a medida. El volumen de cada pieza así como su localización física se introdujo meticulosamente en el ordenador. Un lote de una variedad de piezas pequeñas se embala en una caja de tamaño es­ tándar para ser expedido a un centro de distribución regional en particular. Un algoritmo de programación calcula el número de piezas que, yendo a un destino en particular, llenará justo la caja que se envía a ese destino, se­ gún sus volúmenes, y desarrolla una ruta de recogida de piezas que pueda completarse en 15 minutos. Los encargados de la recogida tienen un dispo­ sitivo manual controlado por radio frecuencia con una pequeña pantalla; les dice qué coger a continuación y pueden explorar cada artículo cuando lo cogen. Tercero, eí control visual se usa extensamente. Por todo el centro uno verá varios tipos de pizarras blancas denominadas «tableros de control del proceso». Estos son la espina dorsal de la operación. La figura 13-2 ilus- Figura 13-2. Tablero de control del proceso en el centro de distribución de piezas de Kentucky. www.FreeLibros.com 226 Las /.. ../ .··· .. :,· tra un tablero de control del proceso con datos reales del centro de Hebrón. Los datos se escriben a mano con rotuladores de tinta no indele- ble. Éste corresponde a la recogida de piezas en una posición local para co­ locar en una caja para su expedición. Captura una cantidad de información enorme, incluyendo el estado de la operación cada 15 minutos. Vale la pena describir cómo opera para ilustrar el poder del control visual para marcar el ritmo en una operación y controlar su progreso versus el ·/· ··-. Todas las mañanas, antes de que los encargados de la recogida lleguen al trabajo, los pedidos de piezas del día salen en el ordenador. Este los cla­ sifica por posición local. Luego el algoritmo descrito antes asigna las piezas a lotes de quince minutos, en este caso a las rutas de recogida de piezas. El supervisor del equipo rellena los tableros de control del proceso. El supervisor empieza con los datos a la derecha. En este caso, escribió el número de piezas que se recogerían en el día (2.838) que el ordenador calculó serían 82 lotes de 15 minutos. La «ventana de tiempo» para recoger esas piezas serían 420 minutos del turno, descontados los descansos, 420 minutos divididos por 82 lotes da un ·/· ··-.. 5,1 minutos por lote, el rit­ mo al que las cajas tienen que llenarse con piezas para satisfacer al cliente. Un tiempo de ciclo de 15 minutos por lote dividido por los 5,1 minutos de ·/· ¿¿mesignifica que necesitaremos 2,9 empleados para preparar los pedi­ dos del día. A la izquierda, el supervisor del equipo anota que se necesitarán tres de sus cuatro miembros del equipo para recoger las piezas del día, de modo que busca otro trabajo ese día parajuan. Luego escribe el número planifi­ cado y el acumulado de los lotes por preparar, distribuidos proporcional­ mente a lo largo del turno. Hay unos cuantos períodos de baja carga du­ rante los cuales se prepararán 11 cajas en lugar de 12 y ésos incluirán ios descansos programados. Al inicio de cada ruta de recogida de piezas de 15 minutos, los empleados colocarán un imán pequeño en forma de círculo en el lote que están preparando, un imán verde si van según el tiempo pre­ visto o uno rojo si están retrasados. En este caso vería que Bill va por don­ de estaba previsto, puesto que son las 10:18 a.m., mientras Juana y Linda van retrasadas. Pero en este período la carga es baja —11 cajas— de modo que están descansando y tenemos alguna flexibilidad. Así que todo el mundo va bien. De un vistazo, el supervisor conoce el estado de la opera­ ción. Aún más, el tablero ayuda a forzar un flujo de trabajo condnuo du­ rante todo el día. Los empleados sabrán inmediatamente si están retrasán­ dose y tienen que hacer un esfuerzo extra o pedir ayuda para recuperar el www.FreeLibros.com Prin·,· 7 227 retraso. También le quedará claro al supervisor si intentan trabajar por en­ cima del plan nivelado. Así se fuerza cada día el /.·.»/ Este sistema en Hebrón es bastante potente y es un buen ejemplo del ingenio de los expertos en TPS2de Toyota que descubrieron cómo crear un flujo continuo en un entorno no tradicional, el de preparación de pe­ didos, un ámbito en el que muchos habrían abandonado diciendo que las herramientas del TPS «no tienen aplicación aquí». A pesar de los comple­ jos sistemas informáticos, las herramientas clave que gobiernan las opera­ ciones día a día son herramientas de gestión visual. Una de las historias más importantes en Hebrón es cómo construyen una cultura de implica­ ción de los empleados para mejorar este sistema de clase global (se co­ mentará en e! capítulo 16). Pero antes incluso de que se construyera este gran centro de distribución, las instalaciones más pequeñas para recambios de Toyota, usando estos mis­ mos métodos del TPS, lideraban el sector en productividad cumpliendo con los indicadores clave que controlan y miden este tipo de centros: la tasa de cumplimiento de la petición y la tasa de cumplimiento en el sistema. (La tasa de cumplimiento de la petición es el porcentaje en tiempo de que una pieza pedida esté inmediatamente disponible en el centro de distribución asigna­ do al concesionario. La tasa de cumplimiento en el sistema es el porcentaje en tiempo de que una pieza pedida esté inmediatamente disponible en al­ gún sitio en un centro de distribución de piezas de Toyota)tPor ejemplo, de 1992 a 1998 el centro de distribución de piezas de Toyota en Cincinnati tuvo el nivel más alto de productividad del sector: la tasa de cumplimiento de la petición era de un 95% y la tasa de cumplimiento en el sistema estaba por en­ cima del 98%. Por lo general, las tasas de cumplimiento de Toyota están en­ tre las tres más altas del sector, EL CONTROL VISUAL Y EL TRABAJO ADMINISTRATIVO He invertido mucho tiempo en el Centro Técnico de Toyota en Michi­ gan, donde diseñan vehículos como el Camry y el Avalon. Durante mucho de ese tiempo, Kunihiko («Mike») Masaki fue el presidente. Masaka había trabajado en muchas organizaciones de ingeniería y de fabricación durante 2. Toyota Production System. www.FreeLibros.com 228 Las /.. ../ .··· .. :,· su carrera en Toyota, usando en todas excelentes controles visuales, de modo que le parecía bastante natural que el entorno de oficinas del Centro Técnico de Toyota siguiera los principios de las 5S. Dos veces al año, Masaka visitaría a cada persona en su mesa de trabajo y le pediría ver un archivador de ficheros (como parte del programa de conservación de documentos de Toyota). Así auditaría ios archivadores de ficheros para ver que estuvieran organizados adecuadamente y no hubiera documentos donde no se necesi­ taran, Hay un método estándar de organizar ficheros en Toyota y Masaka es­ taba buscando desviaciones de ese estándar. Se emite un informe y se otor­ ga un nivel. Si un área es deficiente, los asociados de esa área deben preparar un plan de contramedidas y se programa una revisión de segui­ miento para asegurar que se tratan las deficiencias. Aunque esto pueda parecer excesivo o incluso impertinente para activi­ dades tan rutinarias como el archivo de documentos, esto le indica clara­ mente al empleado la importancia del control visual, especialmente en vis­ ta del hecho de que era el ,·.·..»·. quien seguía el principio de Toyota de enseñar, yendo directamente a la fuente y observando él mismo ·,.»/·,.» /.·.· Más recientemente, su responsabilidad ha cambiado a la de vice­ presidente y él ha expandido su auditoría in situ examinando la organiza­ ción del sistema de correo del empleado, para asegurar que los mensajes están bien organizados en carpetas y que se borran los mensajes antiguos. Una de las innovaciones más grandes en control visual del sistema de desarrollo de producto de Toyota, considerado una referencia mundial, fue la /., (gran sala) que se usó en el desarrollo del Prius que se explicó en el capítulo 6. El sistema data de hace sólo unos pocos años. El ingeniero jefe del proyecto de desarrollo del vehículo reside en la /., junto con los res­ ponsables de los grupos principales de ingeniería que trabajan en el pro­ yecto. Es una sala de conferencias («de guerra») muy grande en la que se despliegan muchas herramientas de gestión visual mantenidas por repre­ sentantes de las diversas especialidades funcionales. Esas herramientas in­ cluyen el estado de cada área (y de cada proveedor clave) con respecto a los plazos, gráficos de diseño, comparación con competidores, información so­ bre calidad, gráficos de recursos, estado financiero y otros indicadores de rendimiento importantes. Esas herramientas pueden ser revisadas por cual­ quiera de los miembros del equipo. Cualquier desviación del plan o de los objetivos de las prestaciones se hace inmediatamente visible en la /., La /., es un área de alta seguridad a la que sólo tienen acceso los re­ presentantes apropiados de las áreas funcionales. Toyota ha descubierto www.FreeLibros.com Prin·,· : 229 que el sistema de un equipo en ia /., facilita la toma de decisiones rápi­ das y exactas, mejora la comunicación, mantiene la alineación con los ob­ jetivos, acelera la recogida de información y crea un sentido importante de integración de equipo. Cuando entrevisté a Ichiro («Michael Jordán») Suzuki, el ingeniero jefe del primer Lexus, él estaba en el Centro Técnico de Toyota para enseñarles el secreto de una ingeniería excelente. Su foco en este viaje era la gestión visual. Daba énfasis a la importancia de usar en todos lados gráficos y tablas de gestión visual (mostrando el grado de avan­ ce, los costes, etcétera/en una hoja de papel). También señaló el hecho de que: «Usar una pantalla electrónica no funciona si sólo una persona usa esa información. Los gráficos de gestión visual deben permitir y facilitar la comunicación.» INFORMES A3: CAPTURANDO TODO LO QUE NECESITA SABER EN UN HOJA DE PAPEL Cuando entrevisté a David Baxter, vicepresidente del Centro Técnico de Toyota, estaba un poco nervioso por un informe en el que estaba trabajan­ do. Era la propuesta de presupuesto para todo el centro. Todo eí rato que estaba hablando, veía un documento del tamaño de un libro grande. De re­ pente me di cuenta de que estaba hablando acerca de una hoja de papel ta­ maño A3 y de cómo iba a poner todo el presupuesto y su justificación en tan sólo una hoja. Toyota es muy estricta con respecto a los esfuerzos que deben hacer los directores y los asociados para poner toda la información clave en tan sólo una cara de una hoja de papel A3. ¿Por qué un A3? Por­ que es el tamaño de papel más grande que se puede enviar por fatf; Un informe A3 corriente no es un resumen: es un informe completo que do­ cumenta un proceso. Por ejemplo) un A3 de resolución de un problema, lo mencionaría sucintamente, documentaría la situación actual, determina­ ría la causa raíz, propondría varias soluciones alternativas y la solución re­ comendada, y añadiría un análisis coste-beneficio; Esto estaría en una hoja de papel, usando tantas figuras y gráficos como fuese posible. La presión en los últimos años en Toyota ha sido pasar a un formato A4 —la idea de que menos en más. El ingenioso proceso para desarrollar informes A3 se describe con mayor detalle en el capítulo 19. www.FreeLibros.com 230 Las /.. ../ .··· .. :,· MANTENIENDO LA GESTIÓN VISUAL MEDIANTE SISTEMAS TECNOLÓGICOS Y HUMANOS En el mundo actual de los ordenadores, de la tecnología de la informa­ ción y de la automatización, una de las metas es lograr la oficina y la fábri­ ca sin papeles. Uno puede usar los ordenadores, internet y la intranet cor­ porativa para recuperar cantidades ingentes de datos, escritos y visuales, a la velocidad de la luz y compartirlos vía diversos programas o correo elec­ trónico. Como comentaremos en el próximo capítulo, Toyota se ha resisti­ do a esta tendencia centrada en las tecnologías de la información. Como señalaba Suzuki, mirar en la pantalla de un ordenador es algo que suele ha­ cer una persona que está sola. Trabajar en un mundo virtual te quita dei trabajo en equipo práctico y lo más importante, por lo general (a menos que hagas tu trabajo en el ordenador) te separa del lugar donde se lleva a cabo el trabajo «real». El modelo Toyota reconoce que la gestión visual complementa a los hu­ manos porque nosotros estamos orientados por la vista, el oído y el tacto. Y los mejores indicadores visuales son los que están justo en el puesto de trabajo, donde pueden saltar e indicarte claramente mediante la vista, el oído y el tacto cuál es el estándar y cualquier desviación de dicho estándar, t Un sistema de control visual bien diseñado aumenta la productividad, re­ duce los defectos y los errores, ayuda a cumplir los plazos, facilita la comu­ nicación, mejora la seguridad, baja los costes y normalmente les da más control a los trabajadores sobre su entorno..], A medida que ios ordenadores, los sistemas informáticos y los progra­ mas continúen reemplazando el trabajo de los operarios y las empresas si­ gan desplazando departamentos enteros a países como India, donde la fuerza laboral está formada en las tecnologías de la información, Toyota tendrá un desafío cada vez mayor para mantenerse competitiva con su «an­ ticuado» sistema físico humano. ¿Cómo puede continuar empleando el trabajo visual y orientado a las personas y al mismo tiempo utilizar el poder y los beneficios de la tecnología informática? La respuesta es seguir el Principio 7 del modelo Toyota: t. ./ »··/ .· ./ .. -. ¸.. » . ./·.» / ,·//.- El principio no dice que hay que evitar la tecnología informática. Simplemente significa pensar creativa­ mente usando los mejores medios que estén disponibles para crear un con­ trol visual real. Toyota ya ha reemplazado algunos modelos de prototipos físicos con modelos digitales que se ven en pantallas grandes, con una gran www.FreeLibros.com Prin·,· 7 231 implicación de los ingenieros que evalúan el diseño. Una cosa es segura: Toyota no va a transigir fácilmente con sus principios y sus objetivos por algo que es meramente más rápido y más económico, como comentaremos en el próximo capítulo sobre nuevas tecnologías. El simplemente ponerlo todo en la intranet de la empresa y usar las tecnologías de la información para re­ cortar costes puede tener muchas consecuencias no buscadas que pueden cambiar profundamente o incluso peijudicar la cultura de una empresa. El modelo Toyota buscará un equilibrio y tomará un enfoque conser­ vador al uso de la tecnología informática para mantener sus valores. Eso puede implicar un compromiso, como mantener una señal visual física al lado de un ordenador al fondo, como ocurre en el centro de recambios de Toyota en Hebrón. O puede significar usar una pantalla gigante para vi­ sualizar la imagen en 3D de un vehículo completo. Pero el principio im­ portante seguirá siendo el mismo: de apoyo a sus empleados mediante el control visual de modo que tengan excelentes posibilidades de hacer un buen trabajo. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com 14 Utilice sólo tecnología fiable y absolutamente probada que dé servicio a su personal y a sus procesos Principio 8: La s·... / //.,. / ,.»· .. ¸.. .» ,.... ,./· .» /·» , ·.· /·· ·»-..··-.»·. .» /..·» .. ·»/·-·» ·.»· , .. ,.··» :. .· . -., »..»·.»·. ,· .,..· ,.· · .» » ··.». .·.. ··. ./ ,./·,· .. ,.·..· ¸ //·/·.. .. ,.»· t./.- ·.·.· ¸.. / /·»/ . ./ .· /.- » ·».·.·../ ¸.·.» ../. ·./..· / ,·//.- E i j i T oyoda c·.··.·.. t./· , ·/· :,· :·· c·,···» :.s: Todo el mundo, en un momento u otro, tiene que ponerse a buscar un trabajo. En la actualidad alguien que busque trabajo no puede ignorar in­ ternet —la solución tecnológica al problema de buscar empleo. Sin em­ bargo, según la «Biblia» de los que buscan empleo, ¸t. ¸.. /·. . ,· ·. (R.N. Bolles, 2004, Ed. Gestión 2000), Internet es absolutamente el peor método para encontrar un empleo. Un estudio mostró que «el 96 por ciento de todos los que buscan empleo, lo encuentran finalmente por métodos distintos a internet. Y las empresas encuentran el 92 por ciento de sus nuevos empleados por métodos distintos a la búsqueda en internet». De modo que ¿cuál es el mejor método para encontrar empleo? Ir a las pá­ ginas amarillas y llamar a empresas potenciales de su área tiene una tasa de éxito del 84 por ciento. Llamar a la puerta de un sido cualquiera que le in­ terese tiene una tasa de éxito del 47 por ciento. ¿Qué nos dice eso? Que el contacto personal importa. Podría haber obtenido ese consejo directa­ mente del manual del modelo Toyota. ) 233 www.FreeLibros.com 234 Las /.. ../ .··· .. :,· A lo largo de los años, Toyota ha estado rezagada con respecto a sus competidores a la hora de adquirir todo tipo de nuevas tecnologías. Note que he dicho «adquirir», no «usar». Por desgracia, mucho de lo que ad­ quieren las empresas que llevan la delantera en adoptar nuevas tecnolo­ gías nunca se acaba utilizando realmente. El modelo Toyota es moverse poco a poco, porque más de una tecnología no ha superado la prueba de fuego de dar servicio a las personas, a los procesos y a los valores y ha sido desplazada por sistemas manuales más sencillo^fToyota aún sigue esta po­ lítica en la era de la tecnología digital. Aunque Toyota no lidera el sector en la adquisición de tecnología, es una referencia mundial en cuanto a cómo utilizar tecnología con valor añadido que dé apoyo a los procesos apropiados y a la gente. • V EL PRINCIPIO: LA ADOPCIÓN DE UNA NUEVA TECNOLOGÍA DEBE DAR APOYO A SU PERSONAL, A SUS PROCESOS Y A SUS VALORES En Toyota, una nueva tecnología se introduce sólo después de haber sido probada mediante su experimentación directa con la implicación de un grupo multifuncional amplio. Eso no excluye nuevas tecnologías o de última generación.. Significa que la tecnología ha sido evaluada minu­ ciosamente y probada para asegurar que añade valor,*-Antes de adoptar una nueva tecnología, Toyota hará grandes estudios para analizar ei im­ pacto que tendrá en sus procesos actuales. Primero, irá y observará de pri­ mera mano la naturaleza del trabajo con valor añadido que lleva a cabo el personal, en ese proceso en particular. Buscará nuevas oportunidades para eliminar el despilfarro y equilibrar el flujo. Luego, Toyota tratará de mejorar el proceso con el equipo, la tecnología y el personal actuales, en un área piloto. Cuando haya logrado mejorar tanto como sea posible el proceso, Toyota se preguntará de nuevo si se pueden hacer mejoras adi­ cionales añadiendo una nueva tecnología. Si determina que la nueva tec­ nología puede añadirle valor al proceso, esa tecnología se analizará luego cuidadosamente para ver si entra en conflicto con las filosofías y princi­ pios operativos de Toyota/ Estos incluyen valorar a las personas por enci­ ma de la tecnología, el uso del consenso para la toma de decisiones y el en­ foque operativo en la eliminación del despilfarro?'Si la tecnología viola esos principios, o si existe alguna posibilidad de que pueda afectar nega­ tivamente a la estabilidad, la fiabilidad y la flexibilidad, Toyota rechazará www.FreeLibros.com Prin·,· s 235 esa tecnología o, como mínimo, retrasará su adopción hasta que se re­ suelvan esos problemas. Si la nueva tecnología es aceptable, el principio rector es diseñarla , usar­ la para que dé apoyo al flujo continuo en el proceso de producción y para ayudar a ios empleados a que lo hagan mejor dentro de los estándares de Toyota. Eso significa que ía tecnología debería ser muy visual e intuitiva. Idealmente, debería utilizarse justo donde se hace el trabajo de modo que no requiera una persona en la oficina entrando datosJEl principio más im­ portante es descubrir maneras de dar apoyo al proceso de trabajo real sin distraer a la gente de su trabajo con valor añadido^Mediante este análisis y planificación, Toyota implicará a todas las partes involucradas, en el sentido más amplio, en un proceso de lograr el consenso. Una vez que Toyota haya pasado por este proceso minucioso, implementará rápidamente esa nueva tecnología. Debido a este proceso cuidadoso, Toyota suele implantar la nue­ va tecnología de un modo suave, sin tener la oposición del empleado ni afectar al proceso, algo que a menudo experimentan otras empresas. LA GENTE HACE EL TRABAJO, LOS ORDENADORES MUEVEN LA INFORMACIÓN Cuando explico el sistema de Toyota, empiezo con los temas básicos, in­ cluyendo el /»/», que básicamente es un proceso visual manual. Si hay un (a) especialista en sistemas de información en la casa, inevitablemente me hace la pregunta: «¿No hay cabida para las tecnologías de la informa­ ción en el Sistema de Producción de Toyota?» Le aseguro que 110 se va a quedar sin trabajo aunque su empresa se convierta en una empresa abso­ lutamente /.» Pero su rol va a ser distinto. Los sistemas de información no deberán afectar a la manera de gestionar la empresa de Toyota y, por su­ puesto, no se permitirá que perturben los valores del modelo Toyota. Toyota es una empresa moderna, y como cualquier otra empresa mo­ derna, podría paralizarla en un segundo si desconectara sus sistemas in­ formáticos. Se usan ordenadores para las finanzas, el pago de facturas, el seguimiento de los millones de pedidos de clientes y de las decenas de mi­ llones de transacciones de piezas de recambio, para capturar los datos del diseño de nuevos productos y para planificar muchas cosas. Los sistemas de información son críticos para Toyota, pero Toyota contempla la tecnología como una herramienta, que como cualquier otra herramienta, existe para dar apoyo a las personas y a los procesos. www.FreeLibros.com 236 Las /.. ../ .··· .. :,· Por ejemplo, en las operaciones de piezas de recambio, siguen usando un programa antiguo desarrollado en la propia empresa hace años bajo cir­ cunstancias mucho más simples. Ha evolucionado constantemente a lo largo de los años y no es exactamente lo que se necesitaría hoy en día. Jane Beseda, directora general y vicepresidenta de Operaciones de Recambios de Norteamérica no ve una necesidad apremiante de modernizarlo, pero tiene planificada una transición gradual a una tecnología más moderna. En contraste, tuve una experiencia de consultoría muy interesante con un proveedor de piezas para el automóvil norteamericano que había tra­ bajado durante años con Toyota aprendiendo el TPS1. El consejero dele­ gado de la empresa se enganchó con la idea de aumentar la rotación de in­ ventarios, lo que sería un objetivo principal /.» corporativo. Le dio a todas ias unidades de negocio unos objetivos agresivos para la rotación de inven­ tarios que, de entrada, parecían dar apoyo a los principios del TPS de eli­ minación del despilfarro. Se convirtió en una manía de la empresa. Un gran grupo de «ingenieros de la cadena de suministro» de la em­ presa recibió la tarea de solucionar este problema. Los estudios del líder del grupo de la cadena de suministro eran en tecnología informática. Su prioridad principal era introducir nueva tecnología de internet que apor­ tara «visibilidad de la cadena de suministro». Hay muchas «soluciones» de programas de cadena de suministro que prometen recortar radicalmente los inventarios y proporcionar control del proceso. Se supone que lo lo­ gran mostrándole a cualquiera que se conecta al sitio ../ cuánto inventa­ rio hay en tiempo real en cada etapa de la cadena de suministro. Sus subordinados estaban muy orgullosos de su jefe, quien era extrema­ damente inteligente y pensaba muy rápido, y muchas veces repetían una his­ toria que les contaba. Describía el programa de visibilidad de la cadena de suministro como algo análogo a un buldózer. Uno puede cavar zanjas ma­ nualmente y eso funcionará. Pero un buldózer hará lo mismo en una frac­ ción de ese tiempo. Los sistemas de información actúan de manera seme­ jante —aceleran radicalmente el trabajo que podría hacerse a mano. Esta creencia me dejó helado. ¿Cómo es posible que el control de los in­ ventarios por ordenador te facilite su eliminación? De mi formación en el TPS, sabía que los inventarios son, por lo general, un síntoma de procesos mal controlados. Al final, la fabricación supone hacer cosas. Hablé con el 1. Toyota Production System. www.FreeLibros.com Prin·,· s 237 jefe y le di mi perspectiva. Le expliqué que el programa puede ser muy rá­ pido, pero no es ni una persona ni una máquina que trabajen. De hecho, la «visibilidad de la cadena de suministro» de verdad, se parecería más a montar una cámara de vídeo en el lugar de trabajo e instalar un monitor remoto en otro lugar, de modo que puedas sentarte y observar cómo tra­ bajan los que cavan las zanjas. Para conseguir más productividad del pro­ ceso de trabajo, uno tiene que cambiar la manera de llevar a cabo el traba­ jo, eliminando el despilfarro. Un programa de cadena de suministro no elimina por sí mismo el despilfarro. Mi perspectiva se confirmó cuando hice un proyecto en una de sus plan­ tas. Sin la ayuda de ningún sistema informático, fuimos capaces de recortar en un 80% eí inventario de la línea de montaje. Lo logramos evolucionan­ do desde un sistema de empuje, creando inventarios según la programa­ ción prevista, a un sistema manual tipo ,./· usando /»/» Se redujo una tercera parte el plazo de entrega —sin nuevas tecnologías—. Eliminar la mayor parte del inventario de piezas requirió trabajar con un proveedor en México —también propiedad de la misma empresa— que estaba envián­ doles ei máximo de inventario que podía, de modo que quedara bien la ro­ tación de stocks en su propia planta. La mejora del proceso es la única ma­ nera de controlar los inventarios. CÓMO LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN DAN APOYO AL MODELO TOYOTA Hace unos años, acompañé al decano de ingeniería de la Universidad de Michigan en un viaje a Japón. Uno de nuestros anfitriones era Mikio Kitano, que en esa época era el responsable del complejo de Motomachi —el compiejo industrial más grande de Toyota—. El decano le hacía mu­ chas preguntas sobre el uso de ios sistemas de información en Toyota. Ki­ tano daba muestras de impaciencia. Para dejarle clara la cuestión al deca­ no, sacó un diagrama de flujo corriente con el diseño de un sistema informático con todos los símbolos propios de los sistemas de información —el flujo de información que va de un ordenador a otro, los dispositivos de almacenamiento, los dispositivos de entrada y salida, etcétera. Se lo ha­ bía dado hacía algún tiempo un especialista en sistemas de información de Toyota como una propuesta para la planta de montaje en Motomachi. Le dijo al decano que se lo había devuelto a ese chico diciéndole: «En Toyota no hacemos sistemas de información. Hacemos coches. Muéstrame el pro­ www.FreeLibros.com 238 Las /.. ../ .··· .. :,· ceso de hacer coches y cómo ese sistema de información le da apoyo». Lue­ go sacó otro diagrama de flujo del proceso que el hombre de los sistemas de información había obtenido en respuesta a la demanda de Kitano. En la parte de arriba se veían las líneas de carrocería, de pintura y montaje, mos­ trando cómo Toyota fabrica los coches. En ia parte de abajo del diagrama se veían varios sistemas de información y la manera en que podían dar apo­ yo a la producción de los automóviíeJ. En la opinión de Kitano, el diagra­ ma de flujo del proceso mostraba los sistemas de información en su lugar apropiado —dando apoyo a las líneas de producción.y Toyota ha tenido experiencias promoviendo las últimas y las más im­ portantes tecnologías, para luego lamentarlo más tarde. Un ejemplo fue el experimento hace 10 años en el Centro de Distribución de Recambios de Toyota en Chicago, donde la empresa instaló un sistema muy automatiza­ do de ·/ rotativo. Cuando se construyó el almacén, los concesionarios pasaban semanalmente los pedidos de piezas. Pero poco después de ter­ minar el almacén, la empresa puso en marcha los pedidos y entregas dia­ rios a fin de reducir el plazo de entrega y reducir los inventarios en los con­ cesionarios. Cuando cambió el proceso de ciclo de envíos de cinco días a un día, el equipo se quedó de pronto obsoleto e inflexible, porque la lon­ gitud de la cinta transportadora —fija— había sido diseñada para tamaños de pedidos más grandes. Es decir, los pedidos diarios más pequeños debe­ rían haberse preparado en cajas más pequeñas mucho más rápido que ¡os de las cajas más grandes necesarias para pedidos semanales, pero la perso­ na al final de la cinta tenía que seguir esperando mucho tiempo hasta que le llegaban los recambios por una larga cinta transportadora. Esa persona invertía mucho de su tiempo esperando —uno de los ocho despilfarros. El beneficio de la nueva tecnología duró poco y la instalación en Chicago se convirtió en uno de los almacenes menos productivos de Toyota. En 2002, la empresa de nuevo hizo una gran inversión en Chicago, pero esta vez fue para eliminar la automatización y el sistema informático que la apoyaba. En comparación con esto, eí almacén de recambios más productivo de! país es el de Cincinnati, donde hay muy poca automatización. Beseda explicaba: c.». .» .·.. .» ./ -.». .. / /,··· ». . -.... ·» ·»/·- ·» t.· - ».·..·. .» »..·· .»/¸.. ,/·· .·-··.·» t» ,.... /.· kaizen /·/-.»·. .» ,·. » ,.·» ,.· . .·/··/ ./ kai- zen » .» -¸.·» ·..·· ,·. » . ... - ,·..··. , ./· ·.»·. ,.· / -¸.·» » t. -. ¸.. /, ¸.. ·.···· / -¸.·» www.FreeLibros.com Prin·,· s 239 En 2002, los Centros de Distribución de Recambios de Toyota comple­ taron una iniciativa de sistemas que duró 2 años, denominada «Proyecto Monarca», para mejorar su previsión de la demanda y la planificación de inventarios. Un equipo conjunto de expertos en logística y especialistas en sistemas de información se pasaron un año identificando qué componen­ tes del sistema actual funcionaban bien, qué componentes necesitaban una actualización o sustitución y qué nuevas funcionalidades se necesita­ ban añadir. El foco del sistema Monarca era trabajar en el Back Office dan­ do apoyo a un sistema visual en el taller, ai que la gente pudiera acudir para ver la situación real. Como io describía Beseda: t... / ,.·,.··. .. / ,.·» ../ /-.» .»··. , -··· / ,»·// ../ ·..».· » /. .·. /. / ¸.. »..·· /.· :·.». ¸.. ·.».· .» ·.. /·. ./ ·-» .. / ,·.. , .. . ./··» ·./ .» ./ /-.» t/ ·..».· /. ·.-·.». .» »·../ .. ·»..»·» / »/·· .. -,· ,.· » ·. .·. · .. »·../ .. ·»..»··· /. /· / .·. .·/··/ / ,.·» ¸.. .· .» . /-.» ,· ¸.. ,· ..-,/ » ·.», ./··.»·. .,· ,· ,.·.·/ JyQS anaUjtas dewcqmpras^están^ubicados é'dtt^ntrQs-'de.:recambios áparamgorarlád los stotlcs y Íárcómunica.cion fre cuente entre el grupo dé inventarios y el de operaciones en el almacén; A menudo los dos grupos colaboran para refinar empíricamente los niveles de inventario de piezas problemáticas. El almacenista controla el movi­ miento real del stock colocando una gran etiqueta en cada caja y anotando la fecha. Si hay demanda, el stock está listo para su expedición. Si las fechas muestran que el stock de algunas cajas no se mueve, el almacenista y el ana­ lista de compras pueden acordar con seguridad bajar eí nivel del inventa­ rio. Este simple control visual es una manera práctica de ahorrar espacio y evitar tener el almacén abarrotado de piezas. El analista de compras confía en el nivel de stock generado por el ordenador, pero suplementa la reco­ mendación del sistema con su propio juicio y con la comunicación directa con el almacén. Como observó Beseda; t··-.· .//· ./ ,·. -»./ , /.., .·-··./ t»·.»· ·»·,·· /. / ··.- / -··- //.··/·/·.. ,·//. .. -. ¸.. ,... »··».· ./ kai- zen ../ ,·. -..·. ¸.. / .-,·. -/·. : ·.-,·. .,/.-.»· / ··. - .. ·»/·-·» » «genchi genbutsu» .. /.·.· .. ..· www.FreeLibros.com 240 Las /.. ../ .··· .. :,· LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN EL PROCESO DE DESARROLLO DE PRODUCTOS DE TOYOTA A principios de los años 80, la moda entre los fabricantes de automóvi­ les fue desarrollar su propio sistema de diseño asistido por ordenador (CAD) para diseñar las piezas en el ordenador en lugar de sobre papel. Toyota hizo eso, lo mismo que los demás, pero de una manera que preser­ vaba e incorporaba la Filosofía de resolución de problemas en Toyota. Los diseñadores del nuevo sistema de CAD preguntaban: «¿Cuál es la necesi­ dad específica de cada módulo del programa (por ejemplo, diseño indus­ trial, del molde, del componente, etcétera)? ¿Cuáles son las condiciones de uso específicas? ¿Cuáles son los requerimientos del programa? ¿Qué op­ ciones hay disponibles? ¿Cuál es la mejor opción?» Muchas veces la mejor solución era una solución de poca tecnología. Por ejemplo, al analizar las matrices para la estampación de piezas, la tecnología de análisis no era lo suficientemente sofisticada como para modelar la complejidad de estam­ par la pieza y verificar el mejor diseño de la matriz en el ordenador. De modo que Toyota usó una solución más simple que fue producir un diagra­ ma de colores que mostraba los diversos puntos de fatiga en la matriz. El diseñador de la matriz, trabajando con un moldista experimentado, exa­ minaba el diagrama y emitía su opinión sobre el diseño según su experien­ cia. En contraste, los fabricantes en Estados Unidos que implantaban siste­ mas de CAD hacían ese análisis de fatiga usando sólo el programa, y luego daban las recomendaciones a los diseñadores de matrices de una manera como si «lanzaran los planos sobre la pared». El resultado era que los in­ genieros de la matriz solían rechazar a menudo el análisis porque los re­ sultados no eran prácticos ni realistas. A pesar de que sus competidores se pasaban a los últimos sistemas de CAD comerciales, Toyota se mantenía en su sistema propietario para dis­ gusto de sus ingenieros y proveedores. El /·.·. estaba claramente desfa­ sado, Pero funcionaba. Finalmente, Toyota usó eí principio de «considera­ ción cuidadosa en la toma de decisiones» que se comenta en el capítulo 19 y, después de dos años de reflexión y debate, decidió adoptar CATIA2, un sistema de CAD de clase global usado por Boeing y Chrysler aceptado como la referencia en el sector automovilístico. Toyota fue lenta en la im- piementación de CATIA, pues invirtió mucho tiempo en su personaliza­ 2. CATIA = Computer Aided Three-dimensional interactiva Application. www.FreeLibros.com Prin·,· s 241 ción para adaptarlo a su proceso de desarrollo. Ford, entretanto, adoptó rápidamente otro programa de CAD comercial y se gastó cientos de millo­ nes de dólares desplegándolo internamente y en sus proveedores, para lue­ go decidir más tarde que era mejor tener CATIA gastándose más millones en eso y confundiendo a mucha gente. Toyota ha continuado modernizando su proceso de desarrollo de pro­ ducto, usando soluciones informáticas muy específicas, con lo que ha pa­ sado de desarrollar un nuevo vehículo en 48 meses, cuando introdujo su primer /·.·. .. CAD en los 80, a hacerlo en 12 meses. Toyota se refiere a este enfoque como «un desarrollo de vehículo colaborativo usando inge­ niería digital». La frase lo dice todo. Han descubierto un conjunto de tec­ nologías relativamente simples que dan apoyo al trabajo colaborativo en el desarrollo de producto según el modelo Toyota. Estas soluciones cooperativas empiezan siempre con un problema es­ pecífico. Por ejemplo, el sistema antiguo tenía el problema de demasiado reproceso. Los datos de los prototipos, de las evaluaciones de vehículos y de los ensayos de preproducción se retroalimentaban a ingeniería como una serie de problemas por resolver. Pero esos defectos se descubrían y so­ lucionaban en la etapa siguiente del proceso, no en la fase en la que se ori­ ginaban. Esto iba contra el principio .. ·./ (ver Principio 4), de modo que Toyota cambió el proceso. El nuevo paradigma era aprender hacien­ do mucho ensayo y visualización digitales al principio del proceso de di­ seño, evitando de esa manera el reproceso más adelante. Esto es absoluta­ mente necesario para conseguir el diseño de un nuevo vehículo en menos de un año. Ahora, conjuntos completos, como por ejemplo los paneles de instru­ mentos, se hacen digitalmente en 3D. Este método se basa en la estandari­ zación que Toyota usa en el diseño de vehículos. Durante décadas sus in­ genieros han mantenido listas de control de soluciones de diseño buenas y malas. Ahora éstas se almacenan electrónicamente en una «base de datos de /»·./.» que permite diseñar el producto con calidad desde el princi­ pio. También hay datos detallados sobre las secuencias correctas en la plan­ ta de producción que cualquiera puede examinar desde las etapas más ini­ ciales del diseño. Imágenes de ingeniería permiten que los ingenieros vean versiones animadas de la gente montando el vehículo, lo que permite anti­ cipar problemas ergonómicos y evitarlos desde las etapas iniciales del dise­ ño. Sistemas de videoconferencia permiten a los ingenieros por todo el mundo observar el montaje digital del vehículo y solucionar así muchos www.FreeLibros.com 242 Las /.. ../ .··· .. :,· problemas que en el pasado sólo se habrían detectado con todo el mundo alrededor del montaje de un coche real. y». » El punto por destacar aquí es que Toyota no fue y cogió un proceso de desarrollo que funcionaba mal e intentó solucionarlo usando la tecnología informática más sofisticada. En cambio, cogieron un proceso de desarrollo bien ajustado, basado en ingenieros excepcionalmente bien formados y en un liderazgo técnico excelente, y le insertaron quirúrgicamente sistemas de información para mejorarlo^ Todos fueron sistemas probados, que Toyota había evaluado cuidadosamente antes de aplicarlos. Además, lo hi­ cieron manteniendo el proceso de diseño colaborativo y el valor impor­ tante de visualizar la situación real del proceso de diseño. EL ROL DE LA TECNOLOGÍA: APLICÁNDOLO APROPIADAMENTE En la industria actual, la consigna es la flexibilidad. Todo el mundo quiere ser lo más flexible que pueda y Toyota no es ninguna excepción. Originalmente, lo que le permitía a Toyota competir con otras empresas globales era su flexibilidad. Para Toyota, la flexibilidad no significa presio­ nar para implantar la última tecnología más importante en sus operaciones y esforzarse luego para que funcione. Toyota sigue el Principio 8 deí mo­ delo Toyota: t. / ·.»/,· /·//. , //.·-.»·. ,·/. ¸.. .. .·.·· . ,.»·. , . ,·. De nuevo «probar» implica tanto las tecnologías exis­ tentes como las de última generación que Toyota ha evaluado meticulosa­ mente y ha pilotado para probar que funcionan. Un ejemplo de esto es el área de carrocerías, donde se suelda la ca­ rrocería del automóvil. Esta ha sido una de las pocas áreas donde se ha usado mucha robótica y con mucho éxito. Pero también es un lugar de los que más limita la flexibilidad de fabricación. Después de todo, to­ dos los grandes paneles que forman un vehículo tienen que sostenerse y soldarse juntos de un modo preciso. Existen útiles complejos que sos­ tienen las partes del vehículo. Originalmente, esos útiles eran específi­ cos de cada carrocería de un coche en particular. Para producir una ca­ rrocería distinta se requería cambiar manualmente todos esos útiles, lo que implicaba semanas de duro trabajo. Los talleres de carrocería flexi­ bles fueron una gran innovación que permitió que múltiples carroce­ rías se fabricasen en el mismo taller. Y todo eso permitió un cambio mu­ cho más rápido de los modelos actuales a los nuevos modelos. Toyota www.FreeLibros.com Prin·,· s 243 aprendió al final a hacer el cambio sin parar la línea —lo llamaron en el sector «cambio continuo». Sin embargo, el taller de carrocería de Toyota no era muy flexible, por- que usaba ,//.· muy caros diseñados para sostener todas las piezas de las carrocerías de coches diferentes. Por ejemplo, había el pallet del Camry y el pallet del Avalon. Y uno no podía cambiar la mezcla de modelos de Camry y Avalon en producción (por ejemplo, pasar el Camry de un 70% al 80%) sin construir más pallets y cambiar luego su mezcla —una propuesta cara y que consumía mucho tiempo. Ahora, en lugar de que la carrocería vaya sobre un pallet a medida, se sostiene mediante robots que pueden programarse según la carrocería en particular. Las carrocerías viajan en algo parecido a un teleférico de esquí. El sistema antiguo de pallets man­ tenía las piezas juntas desde el exterior y tenía instalaciones de tamaño y posición distintas según cada vehículo. El nuevo sistema tiene un dispositi­ vo de fijación programable que sostiene juntas las piezas desde el interior —un concepto radicalmente nuevo que mejora la flexibilidad. Y ocupa la mitad de espacio. Toyota denomina a este nuevo estándar global el «siste­ ma del cielo azul». Entre otras cosas, porque al no ser tan alto como el sis­ tema antiguo deja que se vea más el «cielo azul» en el taller, que solía estar bastante oscuro y deslucido y ahora es muy abierto y brillante —para la gente que trabaja allí—. También le llaman «línea de carrocería global» porque se ha introducido como un nuevo estándar en todas las plantas de Toyota en el mundo. Se pueden fabricar modelos de coches distintos uno tras otro y cambiar instantáneamente la mezcla simplemente cambiando la programación. Es un flujo de verdad de una pieza y será un contribuyente clave al movimiento de Toyota hacia la «fabricación bajo pedido». A menudo, cuando los fabricantes implementan sistemas nuevos como éste, suele producirse un desastre —se perturba la producción, se crean problemas de calidad y se mantiene ocupado el departamento de mante­ nimiento apagando fuegos durante años—. Pero Toyota implemento la «tecnología del cielo azul» de una manera sistemática, módulo a módulo, reemplazando las piezas del equipo antiguo como estaba previsto. Nunca falló ni uno. Como me explicó Donjackson, vicepresidente de fabricación de la operación de Toyota en Georgetown, Kentucky: t» c.·,.·.» /.- ·. / .,··- ,/»· .. :,· .» ».,.·· ./ ».. . ··.- ../ ·./ ../ : ., - -.» / -··. ../ ··· .. / /·». »·· ,. t. -. ¸.. /.- ,..· . »... ·//.·. .. ··.·· ,· .· ,, »..·· . /·». .. -»·. t.· ·..·- ¸.. /.·/ ..·»·. / ,·..·» www.FreeLibros.com 244 Las /.. ../ .··· .. :,· ,/.» ,·.. · ·.»·- »·»,.» .,· /·/·. t. -. ¸.. . .- » /- .» ,·.. /..· .. / /·». , -»·/- .» »... .» . /.,· : ·.»·- .» .¸.·, .. :: , : » .. »··,··...· .. -. ¸.. .· .» ,·» ../· ·»·.»·· .,.·· ¸.. /.»·»·· ./ /.». ·,.·.»·. t· ..-,/ ,· ·.· ··· ,· / »... -¸.·» .. /.· / / ·. .·- ¸.. ./·-·»· /,.» .·.·· , ·..»· ·· ·. .».. ,..·- ·.· /.. , .-,..· -»·· //· t··- ,··. .. / »··,. /·». , ,··. .. / »... .» ,·/./ /· ¸.. /··.·- ./ -/· : .» ... ¸.. ·..·- ·» ·/. / ,··-.· /·». , ·..·- .» .,· .· .».. ,».· ./ ·· .¸.·, »... +· ¸.. /.., .·..·- /·.» ,.· ./ ,··-.· » ·../· ·»·.·.»·. Le pregunté a Jackson cómo Toyota pudo conseguir esto —lanzar un nuevo centro de soldadura de carrocerías siguiendo fabricando los coches sin pérdidas de producción, manteniendo un 96% la línea en marcha, cuando la mayoría de los centros de soldadura en Estados Unidos están contentos funcionando entre un 80 y un 85% del tiempo, Me dio una res­ puesta habitual en Toyota: o..» ,·///.-.» ·. .» .. / - ·-,··»·. . ,·.·· ·.»·» / ..·//. : -·- -. ,/ ·. / .· ·»/. ·.». ./ .·.,·.·..»·. - -·»·- .»··. .· , ·.·. /· - ./ ·//.· : .» ,·» ,··. .. .· . gen- chi genbutsu —·· , ..· / ··.·..— , /.· / ·»..··,·» .. ,·//.- -. .·»·. / ·» ,· ¸..¸t· ¸.. / ,·..·- / .· s· ·. / /.·· -·.»· .. ,.··» .·» .» ./ ·//.· .. .» -. .·./ .» » ··.». ¸.. -···.» . ·..».· .» / -. .. /,.·.» t .·./, .. -. ¸.. .» ,.... ,.··»· ./ ·//.· .... ./ -·- ·//.· : . . / ¸.. ·»·.»· .,.·· ¸.. .·· Lo que vemos aquí es una mezcla de tecnología sofisticada para la sol­ dadura flexible de carrocerías con enfoques humanos a la gestión. A pesar de ser programable, este enfoque de «dentro hacia fuera» es mucho más simple y como resultado ha reducido mucho los costes de mantenimiento y los tiempos de paro del sistema. E incluso con un sistema computerizado complejo, los miembros de! equipo usan paneles visuales sencillos como ayuda para ver lo que ocurre. La línea de carrocería global cumple el test ácido de Toyota para una nueva tecnología /.» simple y rápida. Ha resul­ tado en un 50% menos de procesos para soldar todo el coche; un 70% me­ nos de inversión para cambiar la línea para fabricar otro vehículo y un 75% de tiempo menos desde el lanzamiento hasta eí cumplimiento de los ele­ vados objetivos de calidad de Toyota. Es interesante notar que asistí a una presentación del presidente de Toyota en Norte América en la Universidad de Michigan, en la que descri­ www.FreeLibros.com Prin·,· s 245 bió este sistema ante una sala llena de expertos en tecnología de fabrica­ ción «reconfigurable». Su pregunta inmediata fue: «¿Cómo podía usted anticipar todos los beneficios de esta nueva tecnología yjustificar su cos­ te?» Su respuesta lo hizo bastante evidente. Había hecho algunos cálculos aproximados y sólo con un cambio de modelo en los próximos años ya se amortizaba el sistema. «Fue fácil de justificar», dyo. Los expertos se queda­ ron estupefactos porque habían tenido que luchar haciendo cuidadosas justificaciones de los costes ya que sus empresas les pedían amortizar el cos­ te en un año o de lo contrario no harían la inversión. En Toyota, los que to­ man las decisiones son por lo general ingenieros con mucha experiencia que han trabajado en el taller. Si parece claro que se ha evaluado minucio­ samente la tecnología y que se amortizará a largo plazo, la decisión de adoptarla parece fácil y evidente. Tal como Toyota rehúsa empujar las piezas fabricadas en un departa­ mento hacia otro departamento, también rehúsa que un departamento de sistemas de información o de tecnologías avanzadas de producción presione para que su tecnología pase a otro departamento encargado del trabajo de valor añadido, que es diseñar y construir coches! Cualquier tec­ nología de información debe cumplir con el test ácido de dar apoyo a la gente y a los procesos y probar que añade valor antes de ser implementa- da masivamente, i www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com Añada valor a la organización mediante el desarrollo de su personal y de sus socios Se·» ttt Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan !a filosofía de su empresa. Respete su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a mejorar. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com 15 Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros Principio 9: Hasta que i .··.··. /,» .» t. . ., . ·»·.,·.» .» ./ .¸.·, , / /·..·.» »··».·» ..,·../». ./ ,..· ../ .·./· , / ,·... .····.·»·· .. . .-,/.. t» :,· .- ./ -··- ./· / -·.-/· .. »..·· .¸.·, , /.- / -··- ,·//. ,· ../·/. . ·»·,·· . ·.. .» »..·· ,·. .. ,/»·/··» Alex Warren t· .·.,·.·..»·. .»·· .. :,· :·· :»./·.··», r.»·./, La revista +.·-··.. ·.. cierra todos los años con el reconocimiento de las personas más importantes en el sector. Los nominados del año 2002 (20 de diciembre de 2002), incluyeron a Bill Ford (presidente ejecutivo de Ford), RobertLuts (vicepresidente ejecutivo de GM), Dieter Zetsche (pre­ sidente del Grupo Chrysler), Carlos Ghosn (presidente de Nissan) y Fujio Cho (presidente de Toyota). El contraste entre los méritos de Cho y los del resto de líderes reconocidos puso muy de manifiesto las diferencias de cul­ tura entre las empresas. A continuación algunas citas directas del artículo: o·// t·. ·,·.·..»·. .. t·.· u// .. ·.../·.·» ./ ·.··» .. +/·» c·/-.· / ,·-·» .. t.·. :/.··./. , .··.// .» / ».»· .. :· t.· ./ .»··» . -., ..· t ·». .. t·. :·· ·,..» /·.». /·... .· .. / :· ./·. t/.·· t.·. ·.·.,·.·..»·. ...··. .. c:· t» / » :· /.. ,·/· .. / :··» . / ·»,···» .. / ··, .. c:, ·../.·» ·, ·-,/·/·· ./ ..- 249 www.FreeLibros.com 250 Las /.. ../ .··· .. :,· ··// .. ,·..· .». - ,··,»·- / //··»·. , .·.».·. .. /. t·.·.· z.·/. ·,·.·..»·. ../ c·., c/·,/.·· u .. .» ,·· / ,·., c/·,/.· /,·». ./ » »·.··· ··. ···-.··. » ».-.· ,···. c·/ c/» ·,·.·..»·. .. ··»· s·.-,·. .» / »··· ·,.. ,·.. ·.». ·../·. ·»·.·//. .» ··» t .· .. -.·. .» t·. t»·. .../.. ./·· c/» ·./-.»·. -.·.. .· //-. ./ c··.· ,·¸.. .»··., / ¸.. ,·-.·. t.· c/ ·,·.·..»·. .. :,·· t/ ,·.·..»·. .. :,· . ·.,»//. .. .» ·../·. ,.···. ·.·. .» ./ .·· :- ./ /·..·., .» / /·/··. c»·,.. :· ,.»· .» ./ -.·. .. t·. t»·. s. .». » t..,.· ,· / ·»·/·». .» / t.·, ../ t·. Todos estos líderes han tenido un impacto notable en sus empresas. Todos los líderes, aparte del de Toyota, tienen en común que vinieron de fuera de la empresa para dar un vuelco a empresas enfermas. Cada uno, además, llegó con un grupo de sus propios colaboradores para ayudar a dar el cambio y aplicaron su propia filosofía y enfoque para transformar la empresa. Bill Ford, que es empleado de Ford y miembro de la familia, es la excepción. Sin embargo, los que trabajan en Ford estarían de acuerdo en reconocer que ha tenido una carrera atípica para un presidente ejecutivo de Ford; por ejemplo, dejó la empresa después de haber senado en dieci­ siete puestos de mando intermedio y volvió para salvar a una empresa tam­ baleante al borde de la bancarrota, dando el relevo al anterior presidente jacques Nasser. Ninguno de estos líderes, aparte del de Toyota, progresó de manera natural a través de promociones para llegar a ser presidentes ejecu­ tivos en estas empresas. Llegaron de repente, del exterior, para cambiar la cultura, sacudir y cambiar la dirección de una empresa que iba mal. De hecho, parece que la empresa típicamente americana, tiene ciclos regulares entre los extremos del éxito sensacional y el linde de la banca­ rrota. La solución para los problemas graves es, a veces, traer un nuevo pre­ sidente ejecutivo que orientará radicalmente a la empresa en una nueva di­ rección. Es excitante estar montado en esta montaña rusa, incluso en tiempos de crisis. Entonces, cuando algo va mal, alguien que preconiza una nueva dirección lo sustituye. Es un liderazgo de los negocios como la liebre de la fábula, en lugar de ir lentos y continuos como la tortuga. En contraste, Cho creció en Toyota y fue alumno de Taiichi Ohno. Él y Ohno crearon las bases teóricas del Sistema de Producción Toyota (TPS) www.FreeLibros.com Prin·,· . 251 y los principios dei modelo Toyota que después enseñaron en toda la em­ presa. Cho fue el líder de la planta en Georgetown, Kentucky, el proyecto más importante en Estados Unidos. Fue miembro del consejo de dirección y accedió a esta nueva posición cuando la empresa ya funcionaba con éxi­ to. Llegó a esta posición de modo natural y como resultado de un trabajo de varias décadas. Sus logros fueron el resultado de años de trabajo y de pre­ paración de sus predecesores. En Toyota, el nuevo presidente o presidente ejecutivo no necesita llegar y tomar el cargo para cambiar radicalmente la orientación de la empresa y dejar su huella en la empresa. El papel de li­ derazgo de Cho se orienta hacia algo completamente diferente. EL PRINCIPIO: HAGA CRECER A SUS LÍDERES EN LUGAR DE COMPRARLOS Incluso cuando Toyota ha promocionado a alguien desde una parte inu­ sual de la empresa para evitar un inminente fracaso, nunca ha habido un cambio brusco de dirección. Quizá sea el concepto de eliminar -.·· (irre­ gularidad) en el trabajo a nivel ejecutivo. Parece que a lo largo de la histo­ ria de Toyota, siempre se han encontrado, en el momento oportuno y den­ tro de la empresa, los líderes clave, para dar forma a otra etapa en la evolución de Toyota. Han estado allí, en diversas partes de la empresa—en ventas, desarrollo de producto, fabricación y diseño. Hiroshi Okuda fue el primer no miembro de la familia Toyoda en tomar las riendas durante unas décadas y en el momento en que Toyota necesita­ ba globalizar agresivamente la empresa. Después de este periodo agresivo, Fujio Cho, de manera más tranquila y sosegada continuó la globalización de Toyota, basándose en sus experiencias en Estados Unidos y concentrán­ dose en la revítalízacíón de la cultura interna de Toyota. Aunque tenían grandes diferencias de estilo personal, ninguno de estos líderes se ha des­ viado de la filosofía básica deí modelo Toyota. Detrás del escenario, la fa­ milia Toyoda siempre ha estado presente, preparando y seleccionando con cuidado a los nuevos líderes. Quizá no sea casualidad que siempre haya ha­ bido un líder interno listo para entrar en escena. Toyota no va a la compra de presidentes ejecutivos o presidentes con «éxito», porque sus líderes han de vivir y comprender perfectamente la cul­ tura Toyota día a día. Puesto que un elemento crítico de ía cultura es ,.»/· ,.»/.·. que significa observar la situación real con detalle y profundidad, los líderes han de demostrar esta habilidad y comprender cómo se hacen www.FreeLibros.com 252 Las /.. ../ .··· .. :,· las cosas a nivel de fábrica en Toyota. De acuerdo con el modelo Toyota, una impresión superficial de la situación reai en cualquier división de Toyota conduciría a una toma de decisión y liderazgo ineficaz.%oyota tam­ bién espera de sus líderes que enseñen a sus colaboradores el modelo Toyota, lo que significa que deben comprender y vivir esta filosofía.^ Otro principio importante de liderazgo en el modelo Toyota es el esfuer­ zo que los líderes hacen año tras año para apoyar la cultura y de este modo crear el entorno para una organización que aprende. En las empresas occi­ dentales con líderes de puertas giratorias, ninguno de éstos está en su sitio el tiempo suficiente para construir una cultura madura de acuerdo con su vi­ sión personal (algunas de las empresas con más éxito son una excepción tal como analizaremos en el capítulo ::/· Por lo tanto, cambiar la cultura cada vez que un nuevo líder llega a la oficina significa necesariamente una sacu­ dida superficial de la empresa sin desarrollo profundo o de lealtad por par­ te de los empleados. El problema con una persona externa liderando cam­ bios radicales en la cultura es que la organización nunca aprenderá —pierde la habilidad de agregar logros, errores o principios perdurables—. Estos afectan a la habilidad de ios líderes para efectuar cambios efectivos. Por otra parte, y en términos de Deming, Toyota aplica «constancia del propósito» a través de la organización, lo que establece los fundamentos para un lideraz­ go consistente y positivo, así como un entorno de aprendizaje. No hay duda de que la cultura de liderazgo de Toyota fue conformada por la personalidad, valores y experiencias de sus fundadores en la familia Toyoda. Hay una larga línea de líderes distinguidos y reconocidos de esta fa­ milia, empezando con Sakichi Toyoda, que convirtió la Toyota Automatic Loom en una de las primeras fabricas de telares del mundo y su hijo Kiichiro Toyoda que fundó la Toyota Motor Company. Tal como hemos analizado en el capítulo 2, ayudaron a dar forma al modelo Toyota. Entre sus profundos impactos en la empresa, personificaron el espíritu de innovación que guía a Toyota y la filosofía práctica de los líderes de Toyota. Las características de li­ derazgo de Toyota, particularmente aceptar enfrentarse a objetivos que pa­ recen imposibles y la necesidad de comprender el trabajo ensuciándose las manos, evolucionaron del liderazgo de estos dos fundadores de la empresa Eiji Toyoda, sobrino de Sakichi Toyoda, fue director general y luego pre­ sidente de Toyota Motor Manufacturing durante los años más vitales para 1. JimCoüins, c. · c·.· (New York: Harper Business, 2001). (Publicado en len­ gua española con el título t-,·. ¸.. /·./.» por Ediciones Gestión 2000. · ../t· www.FreeLibros.com Prin·,· . 253 la empresa después de la guerra y su crecimiento en una potencia global. Jugó un papel clave en la selección y en dar autonomía a los líderes que conformaron las ventas, la fabricación y desarrollo de productos. Parecía disponer de un sexto sentido para identificar a los individuos que poseían las profundas cualidades de liderazgo que se necesitaban para modelar el futuro de Toyota. Podría decirse que un heterodoxo como Taichii Ohno nunca hubiese sobrevivido, simplemente prosperando, en una empresa conservadora como Toyota sin el apoyo ejecutivo de Eiji Toyoda (Womack, Jones and Roos, 1991). Pero Toyoda era como el propietario de un equipo de baloncesto que necesitara a alguien como Ohno para darle la vuelta ai equipo, un entrenador testarudo y apasionado con visión audaz, un moti- vador disciplinario que conociera eljuego de la fabricación dentro y fuera y pudiera enseñarlo a otros. EL PRIMER PRESIDENTE AMERICANO DE TOYOTA MOTOR MANUFACTURING Dado que el modelo Toyota consiste en tomar decisiones lentamente, después de considerar profundamente las alternativas (vea ».-./·.» el capítulo 19), no era de sorprender que Toyota tomase mucho tiempo an­ tes de establecer NUMMI, su primera instalación en América, y entonces tomó su tiempo para construir Toyota, Georgetown. Aunque Toyota con­ fiaba en líderes americanos, había un «coordinador» de Toyota que desde el japón hacía de mentor detrás del escenario y el ejecutivo de más alto ni­ vel también estaba en japón. Por ello fue una gran novedad cuando en 1999, Gary Convis fue nominado presidente americano de Toyota Motor Manufacturing en Kentucky. Su selección en esta posición critica —liderar eí sistema de fabricación más grande de Toyota fuera del Japón— repre­ sentó para Toyota en Estados Unidos una inflexión a la madurez. Los eje­ cutivos de Toyota invirtieron quince años para convertir Convis en alguien en quien confiar para llevar el estandarte del modelo Toyota, pero el re­ sultado fue un verdadero líder Toyota. Su primer trabajo fuera de la Michigan State University fue en la divi­ sión Buick de GM, en la que, durante tres años, trabajó en ingeniería y pro­ ducción. En 1996 pasó de GM a Ford. No fue alguien que saltara de em­ presa a empresa y permaneció en Ford, ascendiendo paulatinamente y a lo largo de 18 años, en la organización de producción, cuando tuvo la opor­ tunidad de ser entrevistado para ayudar a liderar la empresa conjunta en­ www.FreeLibros.com 254 Las /.. ../ .··· .. :,· tre Toyota y GM, ocupando la posición de director general en la planta de NUMMI. Ford estaba en dificultades y parecía un buen momento para ex­ plorar nuevos pastos. Poco se imaginaba Gary que no sería un simple movi­ miento en su carrera. Su vida, filosofía personal y forma de mirar al mundo cambiaría espectacularmente cuando aprendió a comprender el modelo Toyota. Después de 15 años como estudioso del TPS, Gary se mostraba op­ timista, animado, pero con humildad, acerca de lo aprendido de Toyota como si fuese un nuevo empleado tomando contacto con su primera adap­ tación: s·.-,·. .·, ,·.».·.». ,.· » ,·.» ¸.. /, ·.·-·». -· ..··// - .· /.-» +/· .» .. -· /.»·». ,··»·,/. . /.· ·..· ·· -.··» ,· .,.·· .·. -·» t //-» ./ t·+ .. :,· ./ -../ :,· , ./ :ts —-/ .·» -., ·»·.,·. Como otros ejecutivos en Toyota, Convis pone más énfasis en la expe­ riencia en el trabajo que en brillantes conocimientos teóricos, lo que su­ braya las declaraciones de los ejecutivos de Toyota «fabricamos coches, no intelectuales». De hecho son tan aptos para hablar de filosofía como de tuercas y tornillos. Pero la filosofía que guía los principios del modelo Toyota está siempre enraizada en la práctica de tuercas y tornillos. Gary ha­ bla de una manera que se desaprueba a sí mismo, pero a la vez con orgullo, característica en sus hermanos japoneses. t·, .».. .·, ../·. / .··· , .», / /// , / ,.·...·»· t·. .··· , .», /.. .» //·· / / .··.·» .. -· -.»··. ,».. t·, -., ·,.// .. //.· ·.·. » :,· +/,.» ,.·» ...··» -··· .· :s » , ..·· /·.» ,. .·..··. :· » .» / ·»..··· ../ .·-.·/ »·. .. / :s ¸.. / .·. .» :,· .·. .» .,.·. .. /.»· //· .. ,··- ..· t.· .·. ».,· » ·. ¸.. . .. ¸..// .» ¸.. /, //·. .. ,··- ..· ·,·. t· .·,.··.»· /, -./ ¸.. ..·· , .». . .·/·.· » / ¸.. . .· /·.». / .· » . /.» /·,, » .·..···. , . /, ¸.. . . ,.· /.· -»» Convis conoció y aprendió de todos los líderes más famosos en Toyo­ ta que ayudaron a crear el TPS. Por lo que cuando le conocí me sorprendió que no quisiera hablar de tuercas y tornillos, de JIT y ·./ Deseaba hablar de la filosofía TPS y de la importancia de la cultura. Sacó un dibujo (ver fi­ gura 15-1) que obviamente había preparado cuidadosamente para poder presentar lo que había aprendido del TPS a través de años de vivencia real. Aunque el enfoque técnico incluye plazos de entrega cortos y aparece de manera prominente en la definición, es de igual importancia «comprome- www.FreeLibros.com Prin·,· . 255 ter a las personas con los objetivos». Convis contempla el TPS como un asunto con tres lados, donde sólo un lado contiene las herramientas técni­ cas usualmente asociadas con la producción /.»—JIT, ·./ /.·.»/, et­ cétera. De acuerdo con Convis, son solamente herramientas técnicas y so­ lamente pueden ser efectivas con / ,.··» ··.· , / /·//· ··.·— / -».· /· .. ,.»· En el centro del TPS están las personas. La práctica del ,.»/· ,.»/.·. es fácil de adoptar como filosofía corpo­ rativa y los recién llegados pueden ser enviados a fábrica con la consigna de «vaya y vea» para que, después, vuelvan para informar de io que han visto. Pero en Toyota, esto no es simplemente una lección para que un neófito TPS: Sistema de Producción Toyota = Sistema de Gestión de las Operaciones para alcanzar metas de alta calidad, bajo coste y plazos cortos de entrega mediante ei compromiso de las personas en los objetivos. Figura 15-1. Una visión de un líder de Toyota del Sistema de Producción de Toyota. Gestión • Un verdadero norte • Herramientas para enfocar la atención de la dirección • Vaya y vea • Resolución de problemas • Gestión de proyectos • Habilidades de presentación • Cultura de apoyo FILOSOFÍA Filosofía /Pensamiento básico • Primero e! cliente • Las personas son el activo más importante ■ Kaizen • Vaya y vea » Enfoque en fábrica - Dé realimentación a ios miembros del equipo y gane su respeto • Pensamiento en la eficiencia - Condición verdadera (vs. aparente) - implicación total del equipo (vs. individual) Fuente: Gary Convis, Presidente de TMMK. www.FreeLibros.com 256 Las /.. ../ .··· .. :,· · aprenda/El ejecutivo o directivo debe ir y mirar para comprender real­ mente la situación rea! en el nivel de trabajo'Los gestores no gestionan so­ lamente tecnologías o tareas; El núcleo abso­ luto de la filosofía Toyota es queia cultura debe apoyar a las personas que hacen el trabajo. La gerencia debe demostrar todos los días su compromi­ so con i a calidad, pero finalmente son los trabajadores los que hacen la ca­ lidad y uno no puede decir a las personas que son importantes y poner en riesgo su salud y seguridad para conseguir las metas de producción de este día. Esto conduce a un juego complejo de filosofías y prácticas interrela- cionadas, tal como Convis describe: t ,.·» /·» /·-.»·. / ¸.. / .··.··. ¸.·.·.» ¸.. /,» t.· · . . »··.»·. · » . ·.»·.» / .» ·- .. .//. /·/ , » .·» , /.·». ,· ,····... .·/.·.»·. ,·.»..·» / ¸.. . ·./-.»·. ·-,··»·.· / ¸.. » / . t . ,····... » -., /· —,··-.· / /·.. , / . ,.».. t/..·. .··· c.·.. .··· t ./ ··, .. ./·.· ¸.. .,.·- ·.· ,· / -».· .» ¸.. ,.··»- »..·· ».,· LA PRIMERA LECCIÓN DE GESTIÓN: PONER PRIMERO AL CLIENTE Shotaro Kamiya fue para Toyota Motor Sales lo que Ohno fue para el Toyota Production System. Su liderazgo definió la filosofía de ventas de To­ yota. Como la mayoría de los líderes Toyota, Kamiya podría describirse como una persona hecha a sí misma. A diferencia de la mayoría de líderes actuales de Toyota, que son reclutados directamente al terminar la escue­ la, ingresó en Toyota como director de ventas en 1935, cuando se formó Toyota Motor Company. Toyota necesitaba contratar personal experimentado y Kamiya había trabajado en Mitsui Trading Company (un socio muy cercano a Toyota) y poseía una gran experiencia internacional en Estados Unidos y Europa. Kamiya acabó creando la red de vendedores Toyota en j apón y también fue responsable de la expansión de ventas de Toyota en Estados Unidos. Final­ mente fue nombrado presidente honorario de Toyota. Una frase famosa de Kamiya refleja la filosofía de «primero el cliente» que predicó y arraigó en otros a través de su carrera. t/ ·..» .. ,····.. .» ·./·» » / /.»./··. ,· / ..»· .. .» . ·-.·/ ../. .· ./ /·.»·. ..,.. ./ ».·»·· , /·»/-.»·. ./ //··»·. www.FreeLibros.com Prin·,· . 257 t· ···.. . ./ -.· .»/¸.. ,· ,»· / »/·». .. / /·.»·. , ..».. .·. , /·»/-.»·. ,·,··» ·.·-·.»· / //··»·. A diferencia de la tendencia en Estados Unidos donde, para incentivar las ventas, se emplean exposiciones, la tradición japonesa utiliza la venta puerta a puerta. En el Japón las empresas de automóviles tienen abundan­ te información de los clientes y saben cuándo hay que llamar a la puerta. Por ejemplo, cuando Mika esté cerca de la edad de conducir, recibirá la vi­ sita de un concesionario con el Toyota más adecuado a sus necesidades. La atención personal crea un vínculo entre cliente y empresa. Si los clientes necesitan una reparación del automóvil es casi seguro que llamarán al con­ cesionario para pedir ayuda en lugar de tratar con un impersonal departa­ mento de mantenimiento. Esto apoya la meta de Toyota de tener clientes de por vida... e, incluso, en la vida de sus descendientes. Toyota utilizó esta prácdca de puerta a puerta y después a sus concesio­ narios como una forma de enseñar a los nuevos empleados cómo ver y comprender las cosas desde el punto de vista del cliente. Le pregunté a Tashiaki «Tag» Taguchi, presidente y director ejecutivo de Toyota Motor, en Norteamérica, si podría recordar alguna experiencia especial en su vida de cuando realmente aprendió lo que era el modelo Toyota y recordó una experiencia temprana que había tenido vendiendo coches. t ,··-.· ·,··» ¸.. ·... /.. .. ».· .» ,··· :... ¸.. ,· ,· .·· ..,··-.»· ,.···. .. :,· :·· s/. c-,», , ··. .. » ·· /.·- .».·. / ».·»·· ,· ..· · ./ ,.·»/ .. //·· . ,.·· /.»./··· .. .·· .» -.. » / ».·»·· t· / ·»· .·... .· .. ·» -.. » ./ ».·»·· .» ·,, .».. .···. ,· //..». ///.· , .» .·. ··.-, ..».· .» ··/ .. ».... /. .»··. »... , .. t.· / ·-,··»·. /.. ,·.»..· .. / /·.»·. c·. ¸.. :,· .· ·» ·.»·». .· / ».· .» ,··.»·.. .. ,·.»..· .. · -·- t»/. /,, .» ».· ··.». - /.··- ·· .» . -.. .» ».·»·· ,· ,·.»..· La razón de ir a la fuente para ver y comprender ·,.»/· ,.»/.·.· es am­ pliar la comprensión de lo que quiere el cliente. Para los líderes no es sufi­ ciente estudiar minuciosamente ios datos de marketing o escuchar las pre­ sentaciones de marketing y obtener un concepto abstracto del cliente. La venta puerta a puerta es una forma de penetrar en la cabeza del cliente y desarrollar un sentido visceral de lo que, para un cliente, significa comprar un Toyota. www.FreeLibros.com 258 Las /.. ../ .··· .. :,/ EL DIRECTOR DE PROVECTO: EL ESLABÓN CRÍTICO PARA LA INNOVACIÓN, EL LIDERAZGO Y LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE En una empresa tradicional de automóviles, es difícil señalar dónde re­ cae la responsabilidad real en un programa para el desarrollo de un nuevo vehículo. Muchos departamentos y muchos ejecutivos tienen responsabili­ dades parciales. Si usted desea encontrar quién es el responsable de un pro­ grama para el desarrollo de un nuevo vehículo en Toyota, busque al direc­ tor de proyecto, porque es el responsable. En muchos aspectos, el director de proyecto personifica el enfoque de liderazgo en Toyota {tal como vimos en los capítulos 5 y 6). La importancia de una persona dentro de una organización suele estar directamente relacionada con el número de departamentos o personas que dependen directamente de él. Es la jerarquía descendente de gestión. Si se juzga por este criterio, el director de proyecto en Toyota es una per­ sona poco importante. Mientras que miies de asociados a Toyota trabajan en el programa para un nuevo vehículo, del director de proyecto solamen­ te dependen, quizá, media docena de personas. Esto es debido a la estruc­ tura organizativa matricial de la ingeniería en Toyota (ver figura 15-2 de Cusumano y Nobeoka, 1998)?. Cada Centro de Vehículos 1, II, y III está focalizado en una familia de productos —con tracción posterior, con tracción anterior, y utilitarios/ furgoneta—. Los grupos funcionales dentro de cada centro, como inge­ niería de carrocerías e ingeniería de bastidores, con grupos de especiali­ dad técnica (funcionales) con su propio director general. El director ge­ neral controla a los ingenieros y los asigna a los proyectos, efectúa las evaluaciones de comportamiento y similares. El director de proyecto con­ trola el programa de vehículos y es responsable del resultado pero no de las personas que trabajan en el proyecto. El director de proyecto tiene que depender de todos ios grupos funcionales que le proporcionan las perso­ nas para conseguir la ejecución del trabajo. Mientras que en América hay un adagio que dice que los gestores han de tener la autoridad adecuada a su responsabilidad, el sistema de director de proyecto trabaja al revés de 2. Michael A. Cusumano y Kentaro Nobeoka, :/·»/·», o.,». t.» u. :./·· t·.· :»,.-.»· · :·»·-·», t·..· t.../,-.»· · :,· ». o·/.· c-,»·. (Nueva York: Free Press, 1998). www.FreeLibros.com Director del Centro ^ Director de Proyecto | ^ j Director General Funcional Figura 15-2. Organización matricial en Toyota para el desarrollo de productos3. 3. Impreso con la autorización de The Free Press, una División de Simón & Schuster Adult Pubiishing Group, de! libro Thinking Bey». t.» u. :./tt·.· :»,.-.»· · :·»/·-·»,t·../ t.../,-.»· · :,· ». o·/.· c-,-.. Michaei A. Cusumano y Kentaro Nobeoka. Copyright © 1998 Michaei A. Cusumano y Kentaro Nobeoka. www.FreeLibros.com 260 Las /.. ../ .··· .. :,· este sentimiento y este papel podría ser incómodo para la mayoría de los gerentes americanos. John Shook, antiguo director en Toyota y estudioso toda la vida del TPS describe este sistema como de «responsabilidad sin autoridad» y es una práctica común en Toyota, donde la autoridad formal está situada, nor­ malmente, un nivel arriba de 1a responsabilidad. Esto obliga a la persona responsable, que no tiene autoridad formal, a defender sus ideas, trabajar a través de las personas y convencer a las personas con autoridad formal de que sus ideas son correctas. La presentación a la autoridad formal de he­ chos sobre la situación real es la única justificación para la toma de deci­ siones. Este proceso fuerza a los directivos a exponer los hechos y desarro­ llar un caso convincente para su posición o aventurarse y probar que tienen razón mediante la demostración del éxito. Por ejemplo, en el caso del desarrollo del primer Lexus, el concepto original de los ejecutivos era un vehículo exclusivo para el mercado americano y Ichiro Suzuki presionó para conseguir un vehículo con características más allá de las que ios eje­ cutivos al cargo de los grupos funcionales creían fuese posible. ¿Por qué el director de proyecto funciona en Toyota? Clark y Fujimoto (1991), escribieron un libro acerca del sistema de desarrollo de producto en Toyota y se refieren al director de proyecto como un director de pro­ yecto «peso pesado», lo que contrasta con las empresas de Estados Unidos, donde el director de proyecto es un «peso ligero», con muy poca autoridad real. Pero, por diseño, el director de proyecto no üene autoridad formal en el sentido americano. Los controles y equilibrios del sistema fuerzan al di­ rector de proyecto a vender sus ideas. Por otra parte, el director de pro­ yecto es una persona «con autoridad» e influencia que le llega desde dife­ rentes fuentes, incluyendo: • t /.».··» ,, ../ »·../ ...··. - /· .» :,· El director de proyecto tiene acceso a estos ejecutivos que están comprometidos a proporcionarle ios recursos para eí éxito. • t/ »··/ ../ ,·,·- ../ ../·./ Los grupos funcionales donde «re­ siden» los ingenieros tienen un papel de apoyo al proceso de desa­ rrollo, que está controlado por eí director de proyecto y que es cuna de todos los nuevos y fascinantes programas de diseño. • t·..·., ../ ,·,·- Los directores de proyecto son elegidos para esta posición honorífica debido a su currículo de excelencia en el li­ derazgo. Y aún más, solamente son nombrados de nuevo si tuvieron éxito en el programa anterior. www.FreeLibros.com Prin·,· . 261 • u ..-··. .· .» ·»,.»·.· .·.,·»/ Solamente llegan a esta po­ sición los que han demostrado una capacidad técnica excepcional como ingeniero. Un director de proyecto es una persona con un en­ treno más amplio y en diversas especialidades de ingeniería que la mayoría de ingenieros en Toyota. • t .» .»/. ···· .»··. ·»,.»·.·· , ··/·» ../ /·.»·. Toyota ha creado una cultura de individuos focalizados en la satisfacción del cliente y reconocen que el director de proyecto es un enlace crítico en este compromiso. Creo que la frase «director de proyecto peso pesado» no hace justicia al papel importante que desarrolla el director de proyecto. Suzuki era cono­ cido como el «Michael Jordán» de ios directores de proyecto. Su reputa­ ción provenía de repetidos logros técnicos que demostraron unas notables habilidades técnicas e intuición de ingeniero. En Toyota el director de pro­ yecto es alguien que está en las trincheras de la ingeniería y conoce las «re­ glas del juego». A través de sus actuaciones de liderazgo, ilustra lo que es un excelente ingeniero. LOS RASGOS COMUNES DEL LIDERAZGO EN TOYOTA Los líderes de Toyota denen diferentes enfoques y filosofías coherentes con el modelo Toyota. La matriz de liderazgo en dos dimensiones de la figura 15-3 ayuda a describir lo que distingue el liderazgo en Toyota del li­ derazgo en otras empresas. Por una parte, los líderes pueden dirigir me­ diante directivas arriba-abajo o directivas abajo-arriba relacionadas con es­ tilos para el desarrollo de las personas para que puedan pensar y tomar decisiones por sí mismos. Hemos visto, repetidas veces, que los líderes en Toyota se apasionan por la implicación de las personas que están realizando trabajo con valor añadi­ do al mejorar los procesos. Por lo tanto, estimular la implicación de ios em­ pleados no es, por sí mismo, suficiente para definir a un líder Toyota. Ade­ más de las competencias de director general, se requiere una segunda dimensión, un «conocimiento exhaustivo del trabajo». En los años 80 se puso de moda en Estados Unidos pensar que el directivo con éxito podría ser un MBA que ingresando en cualquier negocio y prestando atención a las ci­ fras y utilizando los principios generales de gestión y liderazgo podría hacer­ lo funcionar inmediatamente para poner rápidamente la organización en forma. Ningún líder Toyota que se respetase suscribiría esta descripción. www.FreeLibros.com 262 Las /.. ../ .··· .. :,· Líderes en Toyota n o i» ' * o « ■« ® < a w .q a a i '■P i ° Q O ■O± 'E9. < Facilitador del grupo «Tener autonomía Creador de una organización que aprende Directivo burocrático «Cumple las reglas» Experto en ia tarea «Esto es lo que hay que hacer y cómo hacerlo. Hazfo» Experiencia en dirección general Conocimiento exhaustivo dei trabajo Figura 15-3. Modelo de liderazgo en Toyota. El estilo menos eficaz de directivo en este modelo es el de arriba-abajo y solamente tiene las competencias generales de gestión —directivo buro­ crático. Esto caracteriza a una gran cantidad de directivos en Estados Unidos. ¿ Qué efectividad puede tener si está intentando hacer funcionar la organización mediante órdenes y control sin una profunda compren­ sión de a dónde se va? Su única elección es preparar una gran cantidad de reglas, políticas y mediciones de comportamiento referidas a estas regías y políticas. Esto conduce a una gestión guiada por métricas que se aleja de un enfoque hacia la satisfacción de los clientes o construir una organiza­ ción que aprende. Los líderes estilo abajo-arriba desean desarrollar a los empleados, pero realmente no comprenden el trabajo y se denominan «facilitadores de gru­ po». Hay el sentimiento de que si un líder tiene fuertes habilidades de fa­ cilitador puede motivar a los empleados para trabajar juntos hacia metas comunes. Los facilitadores son catalizadores pero no pueden enseñar o guiar a los empleados más jóvenes en el contenido del trabajo. Los líderes de este tipo son interesantes para motivar equipos y ayudar a su desarrollo. ¿Pero, pueden realmente apoyar o hacer de mentores de otros en cosas www.FreeLibros.com Prin·,· . 263 que no comprenden? No disponen de la experiencia parajuzgar los traba­ jos excelentes y las contribuciones de sus colaboradores. El siguiente tipo es un líder estilo arriba-abajo con fuerte conocimiento del trabajo —un experto en la materia al que le faltan habilidades para con­ ducir personas y puede ser un director de tareas muy severo—. El director de tareas trata a sus subordinados como muñecos, tirando de todas ias cuerdas en el momento correcto, lo que es un gran inconveniente, ya que si una cuer­ da falla o se tira fuera de tiempo puede causar el colapso del proceso. Este Upo de líder puede desconfiar de otros con menos experiencia!|Al igual que el líder burocrático, da órdenes, pero para hacer cosas específicas y tal como lo ha ordenado. Ésta es la definición de microdirectivo.^ En contraste, los líderes Toyota, dada su comprensión exhaustiva del trabajo y la habilidad de desarrollar, aconsejar, y liderar personas, son res­ petados por su conocimiento tecnológico, así como seguidos por sus habi­ lidades de liderazgo. Los líderes Toyota rara vez dan instrucciones.fDe he­ cho, a menudo lideran y mentorizan haciendo preguntas.'El líder hará preguntas acerca de la situación y de la estrategia de la persona para actuar, pero no dará la respuesta a estas preguntas, aunque la conozcan. Presentamos al líder Toyota como parcialmente situado en todos los cua­ drantes de la figura 15-3. Cada uno de estos estilos de liderazgo tiene su papel en el momento y lugar apropiado. Pero su papel primordial es el de creador de una organización que aprende —un distintivo muy acusado de la cultura Toyota—, Las raíces del liderazgo Toyota proceden de la familia Toyoda, que desarrolló el Principio 9 del modelo Toyota: u, ·..· t·..·. ¸.. -,·.».» ,.·/.·-.»·. ./ ··/ .·.» / /·//· , / .».».» ·· Si damos un vistazo a todos los grandes líderes en la historia de Toyota, podemos ver que tienen en común varios rasgos: • Están focalizados en un propósito a largo plazo para que Toyota con­ tribuya añadiendo valor a la sociedad. 8 No se desvían nunca de los preceptos de i modelo Toyota DNA y viven y se moldean alrededor de éstos y facilitan que todos los puedan per­ cibir. • Labran su camino haciendo un trabajo escrupuloso y continúan yen­ do al ,.-/—que es el lugar donde realmente se lleva a cabo el tra­ bajo que añade valor. • Contemplan los problemas como oportunidades para entrenar y apo­ yar a sus colaboradores. www.FreeLibros.com 264 Las /.. .. .··· .. :,· Hay una frase que se repite a menudo en Toyota, «antes de hacer auto­ móviles, hacemos personas».' La meta de los líderes Toyota es desarrollar personas para que sean grandes colaboradores que piensen y sigan el mo­ delo Toyota en todos los ámbitos de la organizador^. El reto real de los líderes es tener la visión a largo plazo de conocer lo que se ha de hacer, eí conocimiento de cómo se ha de hacer y la habilidad para desarrollar per­ sonas para que puedan comprender y hacer su trabajo de forma excelente. La compensación por esta dedicación es más profunda y duradera para la competitividad y longevidad de una empresa que utilizar un líder para re­ solver simplemente problemas financieros inmediatos, tomar la decisión correcta para una situación dada o proporcionar nuevas soluciones acor­ to plazo para sacar de apuros a una empresa en mala situación. Lina em­ presa que hace crecer a sus líderes y define el papel último del liderazgo como «construir una organización que aprende» está poniendo los ci­ mientos para un verdadero éxito a largo plazo. www.FreeLibros.com 16 Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la Filosofía de su empresa Principio 10: El res,.· / ,.·» , ../··/. »·»·.-.»·. ¸.. / /,» -. · ¸» »··.···· t.,.·· / ,.·» ·,»·/· ·.,.· . ·»·./· ,.»· , ,·.. t·.. » .,.· ¸.. ..,·//··.» . ··.-, t·.. ·. ,.· . ,·... t -.··» ,·.»» ¸.. ./ ··/ .» .¸.·, . /, · - .·.. -. . /·.» , , /. ·, /·.» t/ ·.,.· -.·. , / » /·». ·,»·/·» ¸.. , »/· .» .·.. , /. ·.,.· ,·¸.. .·.. /· . ·· / .. -».· ¸.. ·.».·.- .··· - .-,·. · ·,»·/· ¸.. » ·.» ,- ¸.. ,.·· Sam H e l t m a n ··.,·.·..»·. .»·· .. :,· :·· :»./·.··», ···/ +-.·· ·.» .. / ·» ,··-.· -.··» »···. ,· :,· c.·,.·.»· LA FORMA VERSUS LA FUNCIÓN DE LOS EQUIPOS A través de NUMMI, su empresa conjunta con Toyota, General Motors tuvo una oportunidad única para aprender el TPS, de primera mano. En los últimos años han mejorado en la aplicación del TPS, pero ya no es lo mismo. En las últimas etapas de su empresa conjunta, GM intentó calcar el TPS a través de la organización. Entre las cosas que GM copió, estaba la estructura de grupos de trabajo, que consisten en pequeños grupos de trabajo de cuatro a ocho personas que utilizan un líder de equipo cuyo papel es de apoyo y coordinación del grupo. Este líder no desarrolla tra­ bajos manuales salvo si falta alguien. Alrededor de tres o cuatro grupos de trabajo informan al supervisor de primera línea, denominado «líder 265 www.FreeLibros.com 266 Las /.. ../ .··· .. :,· de grupo» y con nivel de asalariado. El rol de estos líderes es crucial para resolver los problemas e impíementar mejoras continuas ·/·..»· Para estos líderes de equipo en GM, era un nuevo rol. Ellos añadían un nivel en el organigrama, y por lo tanto se tenía que justificar su existencia. En un momento en que un ejecutivo quiso conocer cuáles eran los resulta­ dos de estos grupos, GM puso en marcha un estudio para determinar, a io largo de la organización, cómo estos líderes empleaban su tiempo, a la vez que un estudio paralelo para los líderes de equipo en NUMMI. La abrumadora diferencia entre los líderes de equipo de GM y NUMMI indicó que los líderes de GM, en realidad, no entendían su rol. De hecho, solamente en el 52% del tiempo, los líderes de GM hacían algo que se podía identificar como trabajo, mientras que en NUMMI los líderes de equipo estaban de forma activa apoyando a los trabajadores de la línea de montaje y empleaban el 90% del tiempo haciendo tareas de produc­ ción. Algunas de las cosas que hicieron los líderes de NUMMI fueron; • 21% del tiempo empleado en sustituir trabajadores que estaban au­ sentes o de vacaciones. Los líderes de GM lo hicieron en el 1,5% de su tiempo. • 10% del tiempo empleado en asegurar un flujo uniforme de piezas para la línea. Para los líderes de GM fue un 3%. • 7% del tiempo empleado comunicando activamente información re­ lacionada con el trabajo. Para los líderes de GM fue nulo. • 5% del tiempo empleado observando el equipo de trabajo con el ob­ jeto de anticipar problemas. Esto no sucedió en GM. Los líderes de equipo en GM estaban básicamente focalizados en rele­ vos de emergencia para los trabajadores {por ejemplo, para que dichos tra­ bajadores pudieran utilizar la sala de descanso), inspección de calidad y re­ paraciones. Cuando no había problemas inmediatos ni emergencias, iban a un cuarto para descansar. Era obvio io que faltaba a los líderes de GM: no tenían el Sistema de Producción Toyota o la cultura de apoyo. Habían co­ piado y adquirido, simplemente, la estructura del grupo de trabajo en un sistema tradicional de producción en masa. La lección fue clara: no imple- mente equipos de trabajo antes de haber desarrollado la ardua tarea de im­ plantar el sistema y la cultura que los ha de apoyar. www.FreeLibros.com Prin·,· :· 267 EL PRINCIPIO: DESARROLLAR UN TRABAJO INDIVIDUAL EXCELENTE A LA VEZ QUE SE PROMOCIONA EL TRABAJO EN EQUIPO EFECTIVO Si habla del Sistema de Producción Toyota con alguien de Toyota difí­ cilmente evitará que le hablen de la importancia de! trabajo en equipo. Todos los sistemas están para apoyar que el equipo haga su trabajo con va­ lor añadido, pero los equipos no hacen trabajo con valor añadido, lo hacen las personas. Los equipos coordinan e! trabajo, motivan y aprenden entre sí. Los equipos sugieren ideas innovadoras, también por presión de los compañeros. Sin embargo, para ia mayoría de personas, es más eficaz ha­ cer el trabajo detallado necesario para obtener el producto. Los equipos pueden coordinar en las reuniones pero, en la mayoría de los casos, no se puede obtener una gran cantidad de trabajo detallado si las personas emplean todo su tiempo en reuniones. Toyota ha establecido un balance excelente entre trabajo individual y trabajo en grupo y entre excelencia individual y efectividad en equipo. Aunque es importante el equipo de trabajo, tener a las personas trabajan­ do juntas en un grupo no compensa si falta la excelencia individual o la comprensión del sistema Toyota. Se necesitan personas con trabajo exce­ lente para conseguir equipos excelentes. Es por esto que Toyota pone este esfuerzo tremendo en la búsqueda y selección de posibles empleados. Quiere las personas adecuadas para entrenarlas y darles autonomía para trabajar en equipo. Cuando, después de varios meses de búsqueda, Toyota selecciona una persona entre cientos de candidatos, está lanzando un men­ saje —las capacidades y características de la persona son importantes—. Los años invertidos preparando cuidadosamente a cada persona para desarro­ llar profundamente su conocimiento técnico, una amplia gama de habili­ dades y la comprensión de la filosofía Toyota hablan de la importancia de las personas en el sistema Toyota. Toyota asume que si uno hace del trabajo en equipo la base de la em­ presa, las personas pondrán su corazón y alma para hacer que la empresa tenga éxito. El Sistema de Producción Toyota se conoció, originalmente, como «respeto por el sistema humano». A medida que lea sobre este tema, advertirá que el modelo Toyota tiene poco que ver con situaciones más o menos generosas sobre lo que gana una persona, tiene que ver con exigir y respetar, a la vez, a las personas. www.FreeLibros.com 268 Las /.. ../ .··· .. :,· PUESTA EN MARCHA DE UNA INSTALACIÓN TOYOTA EN NORTEAMÉRICA: UNA OPORTUNIDAD PARA CONSEGUIR LA CULTURA ADECUADA Cuando Toyota inició la instalación de su servicio de recambios en Hebrón, Kentucky, el equipo directivo había aprendido por experiencia que un arranque con éxito dependía mucho más de la creación de una cultura Toyota que de la construcción de una instalación con la tecnología adecua­ da. Años antes, Toyota había instalado en Ontario, California, un centro glo­ bal para distribución de recambios. Además de los recursos de planificación y estudios que se aplicaron para la puesta en marcha de la instalación, el equipo de dirección creía que sería una experiencia de desarrollo personal que se podría mejorar después de la puesta en marcha. La visión a largo pla­ zo de la instalación en Hebrón fue disponer de un servicio de recambios ope­ rado por equipos de trabajo con autonomía, tai como en japón. Pero la ex­ periencia en Ontario había puesto de manifiesto que podría ser prematuro dar autonomía a las personas tan rápidamente al inicio de las actividades. Hasta que las personas y los equipos no comprendan realmente el modelo Toyota y el TPS, no estarán en situación de ser autónomas. Tres años después del inicio de las actividades, visité Hebrón. La dirección todavía estaba en el proceso de implementar lentamente los equipos de tra­ bajo y garantizando autonomía a los trabajadores. ¿Es que lo que hacen estas personas es tan complejo que necesitan más de dos años para estar prepara­ das para participar en equipos de trabajo? Según Ken Elliott, director del centro: · .·- »··.,.». .» /-.» .·- »··.,.». -· ./·.· t. . ./ -··. ,· ./ ¸.. /.- /,·. ./ .··· ¸.. ·.».- Pensaba que valía la pena el tiempo invertido en desarrollar primero la cultura, porque ·.».- .» ,··.»·.. .. ».,.·· / ./·.· .... En Hebrón, empezaron construyendo una cultura con la aplicación de un proceso de tres etapas para seleccionar a los mejores asociados. Se tar­ dó cerca de un año para realizar la mayor parte de la contratación. Primero fue el proceso de solicitud escrita. No fue difícil conseguir solicitudes. Se publicó en un periódico local que Toyota deseaba abrir una instalación y habría nuevos empleos. El resultado de la noticia proporcionó 13.500 soli­ citudes para 275 empleos. Segundo, de este fondo seleccionaron aleato­ riamente un subconjunto para participar en una feria de empleo donde hubo oportunidades para reuniones informales y evaluaciones. Tercero, una muestra aleatoria de los que habían superado el test de la feria de em­ www.FreeLibros.com Prin·,· :· 269 pleo fueron invitados a unas reuniones de tres horas con entrevistadores. Se utilizó aleatoriedad para asegurar imparcialidad y diversidad. Después de un test de conocimientos básicos, test de drogas y examen físico, a ios fi­ nalistas se les ofreció empleo. Las fases iniciales del proceso de selección fueron diseñadas para filtrar el número de solicitudes a una cantidad razonable. La feria de empleo fue diseñada por Toyota basándose en los principios del modelo Toyota. Las metas fueron educar a los solicitantes en la filosofía Toyota y ver quiénes encajaban. La feria incluía presentaciones de la historia y cultura de Toyota y de las operaciones del servicio de recambios, un vídeo real de cómo se trabaja en este tipo de actividades, una exposición de los beneficios de Toyota, una perspectiva del proceso de selección y finalmente un test es­ crito. La tercera parte del proceso fue la más importante, con la entrevista cara a cara para determinar si Toyota podría modelar los valores indivi­ duales y las características personales dentro del modelo Toyota. Un año antes del lanzamiento completo, se habían contratado 37 asociados para el equipo de diseño que desarrolló el proceso operativo y otros 20 asociados fueron asignados a roles de apoyo. Estos asociados ayudaron en las entre­ vistas de los otros asociados que posteriormente se unirían a sus equipos. Algunos asociados tuvieron que esperar un año o más para recibir su ofer­ ta real de trabajo. Aun así, este proceso fue relativamente rápido e informal comparado con el proceso en otras instalaciones, como Toyota, George- town, donde los test de aptitud se entregaron a los solicitantes y los solici­ tantes fueron puestos en equipos para resolver problemas mientras eran filmados en vídeo y tuvieron que esperar, a veces, uno o dos años para re­ cibir su oferta de trabajo. De su experiencia en Ontario, Elliott había aprendido la importancia de un despegue gradual y sistemático. Por lo que el equipo de Hebrón de­ sarrolló un proceso de implementación en cuatro fases y un período de cerca de 11 meses. En la fase uno, la instalación trabajó a un nivel muy bajo de volumen con lo que hubo mucha holgura para desarrollar correctamente los deberes del trabajo y las responsabilidades. Los equipos ejercitaron los procedimientos operativos básicos, a menudo de una manera rudimentaria, probaron los procedimientos estándar de operación, y entrenaron y enseñaron a otros. En la fase dos, la dirección seleccionó los mejores proveedores para que en­ viasen pequeñas cantidades de recambios a las operaciones, y hubo sólo unos pocos problemas de recepción a tiempo. En la fase tres, a los equipos www.FreeLibros.com 270 Las /.. ../ .··· .. :,· se añadieron pequeños proveedores que no eran demasiado sofisticados en su fabricación y sistemas logísticos. Esto añadió variabilidad al proceso y exigió más de los asociados. En la fase cuatro, Finalmente añadieron a la línea los proveedores de alto volumen. En cada fase, la dirección dedicó su tiempo a enseñar más sobre el modelo Toyota. Este proceso escalonado permitió, además, la incorporación gradual de los asociados, de forma que todos los 230 no fueron entrenados al mismo tiempo. Entre cada una de estas fases hubo, también, múltiples simulaciones reales previas a la eje­ cución real de un nuevo proceso. Cada fase era más exigente, pero las fa­ ses previas habían formado un conjunto de habilidades y rutinas, además de confianza. El resultado fue un arranque muy suave, Empleando métricas tales como /·// ··. (porcentaje de partes disponibles cuando el cliente ías pide), la instalación de Hebrón fue el mejor lanzamiento de cualquier ins­ talación Toyota en Norteamérica. EL DESARROLLO DE EQUIPOS EN TOYOTA: NO ES UNA PROPUESTA DE «UN MINUTO» Cuando visité la instalación de Hebrón me sorprendieron las múlti­ ples referencias al «liderazgo situacional» que habían aprendido de Ken Blanchard, el famoso autor del libro :/. o». :·».·. : » , . · Sólo era uno de los varios modelos de liderazgo que habían aprendido, pero de golpe me pareció incongruente con la filosofía Toyota. Me mostraron un modelo evolutivo de rendimiento elevado para equipos de trabajo, que habían obtenido de un «taller» con Blanchard, quien les había en­ señado a pensar sobre el proceso gradual de desarrollo en los equipos de trabajo. Esto me llevó a leer :/. o». :·».·. :»,.· o... u·,/ t.·/·-·», :.-: (Blanchard, Carew, and Parisi-Carew, 2000). Es un libro similar a los otros de la serie One Minute Manager. Su premisa básica es que ios grupos se han de desarrollar a lo largo del tiempo y no pueden saltar de inmedia­ to desde un grupo de personas a un equipo de alto rendimiento. Blan­ chard describe cuatro etapas en el desarrollo de los equipos: 1. El directivo de Un Minuto. : E) directivo de Un Minuto crea equipos de alto rendimiento. www.FreeLibros.com Prin·,· :· 271 t·, : c.· El grupo necesita una dirección fuerte dei líder y debe com­ prender la misión básica, reglas de compromiso y herramientas que han de emplear sus componentes. t·, : t»··/·» E! grupo empieza a trabajar, lo cual es mucho menos divertido que hablar de grandes visiones de éxito, y los componentes des­ cubren que trabajar en equipo es más duro de lo que habían pensado. En esta etapa continúan necesitando una dirección fuerte (estructura) del lí­ der pero también necesitan gran cantidad de apoyo social para poder te­ ner éxito en una dinámica social exigente que no comprenden. t·, : t»·.,··» El grupo empieza a desarrollar la imagen deseada de los roles de cada miembro del equipo y empieza a ejercer control sobre los procesos del equipo. El grupo se enfrenta al reto de aprender sobre los ro­ les, metas, normas y estructura del equipo. El líder no ha de proporcionar demasiada dirección sobre la tarea pero el equipo todavía necesita mucho apoyo social. t·, t·..···».. El grupo está cohesionado y funciona como un equi­ po de altas prestaciones con poco apoyo de tarea o apoyo social del líder. Se hizo evidente que con este modelo simple, Toyota estaba combinan­ do el pensamiento TPS con el modelo de liderazgo situacional en algo nue­ vo y diferente y mucho más potente. El libro de Blanchard y otros se orien­ ta hacia personas que se juntan en grupos de trabajo y reuniones. Esto es lo que suelo pensar de los grupos temporales de resolución de problemas. Toyota estaba formando equipos de trabajo que a diario hacían una tarea muy sintonizada, además de hacer mejoras de proceso como grupos de so­ lución de problemas, Era mucho más que reuniones de grupos de trabajo. La combinación de conceptos de liderazgo situacional con los procesos muy elaborados deí TPS conduce a algo que no puede explicarse en un mi­ nuto. De hecho, en el libro de Blanchard, una de sus etapas parece que se desarrolla en unas pocas reuniones, tal como la etapa 3, Integración, que también puede suceder en una reunión bien facilitada. A Hebrón le costó más de tres años llegar a la etapa 4. ¿Es que se atascaron en la etapa 3 por­ que los directivos eran lentos y los trabajadores de mentalidad inferior? Muy al contrario. Tal como hemos visto anteriormente en el libro, el TPS está basado en un proceso técnico particularmente exigente —el flujo ideal de una pieza—. El flujo involucra una elevada coordinación entre cada etapa del proceso y esta coordinación ayuda a construir equipos de trabajo efectivos. www.FreeLibros.com 272 Las /.. ../ .··· .. :,· La figura 16-1 ilustra el efecto del flujo en el funcionamiento del equi­ po. En la mitad superior tenemos eí trabajo tradicional en lotes y colas. Cada trabajador hace su trabajo a su propio ritmo y crea un inventario —en este caso, con sobreproducción y despilfarro. Con este sistema, el si­ guiente operario en el proceso es ajeno a cualquier problema que se pre­ sente aguas arribas o aguas abajo. En tanto tenga material en el inventario de entrada y el trabajador esté autorizado a producir tanto como quiera en la cola de salida, puede trabajar feliz, sin preocuparle lo que sus compañe­ ros estén haciendo. En el supuesto de que un trabajador opere con defec­ tos, puede no aparecer en este turno y, en tal caso, los trabajadores del siguiente turno ya se quejarían. Si el siguiente trabajador encuentra las uni­ dades defectuosas, es posible que se limite a separarlas y tome piezas bue­ nas de entre la gran cantidad que hay en el inventarío. La persona sentada en el puesto C tiene el mejor trabajo y posiblemente ha tenido que esperar muchos años para conseguir este trabajo cómodo. Equipos produciendo por lotes y en cola Equipos produciendo en flujo de una pieza Figura 16-1. Equipos y producción en lotes versus flujo de una pieza. www.FreeLibros.com Prin·,· :· 273 Ahora llega el directivo «un minuto» y dice que es hora de trabajar en equipo (puede poner en lugar de Blanchard cualquier programa sobre formación de equipos de trabajo que haya experimentado), por lo tanto, todos se reúnen en la sala de conferencias para trabajar en la mejora de la productividad. Lo más probable que puede suceder es que el equipo se fo­ calice en la reducción del tiempo que se tarda en ejecutar el proceso de va­ lor añadido, el trabajo que se hace o trabajar en la creación de comodida­ des tales como la iluminación y colocar una fuente de agua fría. En los procesos de lote y cola, los traDajadores trabajan individualmente y por lo tanto es natural que se orienten hacia sus tareas individuales. Ahora consideremos el caso de un experto en TPS que analiza el proce­ so por lotes y en cola de la figura 16-1. El experto observaría inmedia­ tamente que no hay flujo y que hay una gran cantidad de despilfarro. La primera tarea del experto en TPS podría ser mejorar el flujo y eliminar la mayoría de inventario que se encuentra en el camino de enlazar las opera­ ciones entre sí. Los cuadrados son /»/» en cuanto hay una pieza sobre un cuadrado hay que parar. El experto desearía flexibilidad del personal de la célula, con una, dos o tres personas, según la demanda, por lo que, con el tiempo todos los componentes del equipo necesitarían aprender to­ dos los trabajos y rotar. Para reducir el número de personas en la célula y que cada persona pueda hacer diferentes trabajos el experto debe eliminar la silla. No puede haber trabajadores que se paran y sientan en la silla. Se necesita un equipo que cree valor para los clientes, haciendo solamente lo que se necesita. Ya podemos ver la etapa de «insatisfacción» viniendo rápi­ da y furiosamente del trabajador que ha perdido su silla. Además habrá más insatisfacción cuando el nuevo flujo ponga de manifiesto que el traba­ jo se puede hacer con dos personas, en lugar de tres. De hecho, las diferentes etapas descritas por Blanchard encajan muy bien con el proceso de implementación del TPS y los equipos de trabajo, tal como la dirección de recambios de Toyota aprendió, aunque el proceso tarda años y no minutos. Cuando se determinó la operativa del servicio de recambios, aparte de un pequeño grupo de líderes que tenían experiencia con el TPS, los conceptos eran totalmente nuevos para los asociados recién contratados. En la etapa 1, el grupo de líderes explicó la visión, guiando a los miembros del equipo y efectuaron diversas simulaciones muy intere­ santes. La moral era elevada. Los miembros del equipo obtuvieron alguna concienciación del TPS, aunque realmente no lo comprendieron. En ese momento el líder de grupo tenía que ser muy directivo. www.FreeLibros.com 274 Las /.. ../ .··· .. :,· A medida que la productividad del equipo fiie creciendo bajo la dirección de los líderes, se presentaron problemas naturales y reveses. Se inició la eta­ pa 2 y la moral bajó un poco. El equipo necesitó un poco de respaldo social del grupo de líderes, además de una dirección continuada. Sin embargo, al revés que el modelo Blanchard, eí grupo de líderes no pudo centrarse sola­ mente en el respaldo social y dejar de ser directivos, porque, en especial, aún estaban eliminando despilfarro y haciendo los trabajos más interdependien- tes. Por lo tanto, todavía era necesaria una combinación de direccionamien- to y respaldo social mientras sus asociados eliminaban despilfarro y colabo­ raban con nuevas ideas a ia mejora de los procesos técnicos. Al cabo de tres años, el grupo de líderes apreció, finalmente, que sus asociados habían madurado hasta el punto de que, en algunas posiciones, podían asignar el rol de líderes a algunos asociados y animarles a ser más autodirecdvos. Ya estaban en la etapa 3 de Blanchard. El movimiento hacia la etapa 4 llegaría con la evolución de ios años. Tal como lo veo, la diferencia entre la versión «un minuto» del liderazgo situacional y la versión de Toyota es la diferencia entre celebrar reuniones con temas de actuación y trabajar realmente como equipo en un sistema de trabajo estrechamente coordinado y complejo. En un sistema coordinado, las personas ejecutan procedimientos de operaciones estándar que se han de sincronizar estrechamente, a través de todos los asociados, para conseguir que el trabajo se haga correctamente. Esta forma de creación dé equipos no se consigue con unas pocas reuniones bien facilitadas en una sala de confe­ rencias. LOS GRUPOS DE TRABAJO SON EL PUNTO FOCAL PARA RESOLVER PROBLEMAS En una fábrica de automóviles convencional, el personai directivo o titu­ lado es el responsable de la resolución de los problemas, del aseguramiento de la calidad, del mantenimiento de los equipos y de la productividad. En contraste, en el Sistema de Producción Toyota, ios grupos de trabajo de pro­ ducción son la clave para resolver problemas (ver figura 16-2). Los que efectúan las tareas con valor añadido son los que están más fa­ miliarizados con el trabajo real y los problemas reales que afectan al traba­ jo. Dado que Toyota pretende dar valer añadido a sus clientes y son los componentes del equipo los que efectúan los trabajos con valor añadido, www.FreeLibros.com Prin·,· :· 275 Tamaño de! equipo Figura 16-2. Organización corriente en Toyota; operación de montaje. Fuente: Bifl Constantino, ex líder de grupo, Toyols. Georgettwn. los componentes del equipo se hallan en lo alio de la jerarquía. El resto de la jerarquía está para apoyarlos. En la siguiente línea de defensa se ha­ llan los líderes de los equipos, empleados que trabajan en la iínea, pero que tienen la posibilidad de una pequeña promoción. El líder de equipo no puede tomar medidas disciplinarias, sino que está para apoyar a los componentes del equipo. Ei supervisor de primera línea es el iíder de gru­ po, responsable de liderar y coordinar diversos grupos. Para el estándar de muchas empresas, Toyota tiene una estructura or- ganizacionaí que parece muy poco eficiente —muchos líderes para un pequeño número de trabajadores—. Los líderes de equipo apoyan de cuatro a ocho trabajadores y la mayor parte del tiempo no desarrollan trabajos de producción. Los líderes de grupo tienen, normalmente, de tres a cuatro grupos. Este concepto de gestión de abajo arriba y de autonomía de los emplea­ dos es un cliché en muchas empresas, pero en Toyota se lo toman muy en serio. El poco ámbito del líder de equipo obedece a razones de necesidad. En algunos aspectos, la gestión de abajo arriba del TPS es más exigente con los equipos porque el TPS elimina continuamente el despilfarro del flujo de valor, es decir, se reduce o elimina el inventario en el proceso y se elimi­ na el despilfarro en cada puesto de trabajo. Por otra parte, los /,.· tradi­ cionales de trabajo se diseñan con despilfarro incorporado, o al menos se www.FreeLibros.com 276 Las /.. ../ .··· .. :,· ha prestado poca atención sistemática para hacer el /,.· eficiente y sin­ cronizado con otros procesos. Desde la perspectiva del trabajador, este despilfarro es un amortiguador. Ahora, hay que reducir este despilfarro y sustituirlo por otras tareas que añadan valor. De repente, el trabajador ha de estar más atento. Todo esto se podría argumentar como inhumano, si no fuese por el líder de equipo del sistema. El líder de equipo es como un médico de urgencias listo a saltar cada vez que hay un problema, tal como una llamada de ayuda a través del ».» {capítulo 11). El líder de equipo también es una válvula de seguridad, siempre paseando por la línea atento por si surgen problemas, tal como componentes que faltan o alguien que se atrasa y necesita ayuda o relevo. Los roles y responsabilidades de los miembros del equipo, de los líderes de equipo y de los líderes de grupo se resumen en la figura 16-3 (corte­ sía de Bill Costantino, uno de los primeros líderes de grupo en la instalación de Toyota en Georgetown, Kentucky). Es notable la progresión en las res­ ponsabilidades desde componentes de equipo a líderes de grupo. Los -·.-/· ../ .¸.·, desarrollan trabajos manuales según estándar y son res­ ponsables de la resolución de problemas y la mejora continua. Los líderes de equipo tienen ciertas responsabilidades tradicionalmente desarrolladas por directivos aunque formalmente no lo son realmente y no tienen auto­ ridad disciplinaria sobre los otros componentes del equipo. Su rol princi­ pal es mantener la línea en funcionamiento sin problemas y produciendo piezas de calidad. Los líderes de grupo hacen muchas cosas que en otro caso deberían ser efectuadas por funciones especializadas de apoyo en re­ cursos humanos, ingeniería y calidad. Participan en la mayoría de las me­ joras de proceso, incluso en la introducción de nuevos productos y proce­ sos. Regularmente enseñan sobre temas concretos. Si es necesario, son capaces de permanecer en la línea y hacer los trabajos. En Toyota no exis­ te la figura de líder sin práctica. Este mismo sistema básico de líderes de equipo y líderes de grupo se aplica en cualquier lugar en Toyota y el almacén de recambios de Hebrón está evolucionando en este sentido. Algo similar se puede ver en ingenie­ ría. El equivalente de los líderes de equipos son los ingenieros séniors que dominan un área técnica específica y toman el rol de apoyar y desarrollar a los ingenieros júnior en su especialidad. En Toyota, cuando una persona está trabajando con niveles de producción de alto volumen —ya sea pro­ duciendo piezas, ingeniería, planos, planes de calidad o ventas— siempre www.FreeLibros.com Prin·,· :· 277 Miembro de Equipo (ME) • Ejecutar el trabajo de acuerdo con el estándar actual • Mantener 5S en su área de trabajo • Ejecutar rutinas de mantenimiento básico • Buscar oportunidades de mejora continua • Participar en actividades de grupo para la mejora continua Líder de Equipo (LE) • Arranque del proceso y control • Cumplir con las metas de producción • Responder a las llamadas de ».» que hacen los miembros del equipo • Validar los chequeos rutinarios de calidad • Cubrir el absentismo • Formación • Ordenes de trabajo para mantenimiento rápido • Asegurar que se sigue el trabajo estándar • Facilitar las actividades en grupo pequeño • Mejora continua en proyectos en curso • Asegurar abastecimiento de piezas/materiales Líder de Grupo • Programación de la mano de obra/vacaciones • Planificación mensual de producción • Administrativo: políticas, presencia, acciones correctoras • Planificación u/·» • Moral de los equipos • Validar las rutinas de calidad y los chequeos del líder de equipo • Coordinación entre turnos • Ensayos de proceso (cambios de proceso) • Desarrollo de los líderes de equipo y formación • Información/seguimiento de ios resultados en la producción diaria • Actividades para la reducción de costes • Proyectos para la mejora de procesos: productividad, calidad, ergonomía, et­ cétera • Coordinación del mantenimiento • Coordinación de los apoyos desde grupos externos • Coordinación del trabajo con procesos aguas arriba y aguas abajo • Resultados de seguridad en el grupo • Ayuda para cubrir ausencias de líderes de equipo • Coordinar actividades asociadas con grandes cambios de modelo Figura 16-3. Roles y responsabilidades en Toyota. www.FreeLibros.com 278 Las /.. ../ .··· .. :,· tiene un mentor inmediato para ayudarle en el día a día. A nadie se le deja tirado para que descubra las cosas por sí mismo, aunque el estilo del men­ tor es dar tareas exigentes y dejarle luchar hasta que «tire de! ».»» y pida ayuda. PARA TOYOTA, TODO LO QUE APRENDIÓ EN LA ESCUELA SOBRE TEORÍAS DE MOTIVACIÓN ES CORRECTO En algún momento de nuestra formación, la mayoría de nosotros apren­ dimos acerca de la motivación humana. Si hizo una clase, recordará una ver­ tiginosa selección de teorías y teóricos diferentes y no hay una forma clara de explicar quién tenía razón o estaba equivocado. ¿Qué teoría de la moti­ vación suscribe, implícitamente, Toyota? Pues resulta que todas. Todas las teorías se aplican en Toyota con gran resultado, aunque a menudo un poco desviadas de la teoría original. La figura 16*4 sintetiza el enfoque Toyota a las cinco teorías más rele­ vantes sobre la motivación. Las dos primeras teorías asumen que las perso­ nas están fundamentalmente motivadas internamente: las características intrínsecas del trabajo las motivan, por sí mismas, a trabajar duro y hacer un trabajo de calidad. Las tres teorías siguientes asumen que las personas están fundamentalmente guiadas por factores externos —premios, castigos y mediciones de logro—. En Toyota se emplean todos estos enfoques para motivar a sus trabajadores. A continuación, los analizaremos uno por uno. TEORÍAS DE MOTIVACIÓN INTERNA :.··¸.· .. / »..·... .. :/. La jerarquía de necesidades de Abraham Maslow contempla la motivación de las personas como la satis­ facción de sus necesidades internas. El nivel más alto de motivación será hacer las cosas que le realizan como persona, lo que se llama «autorreali- zación». Aunque hay unas pocas etapas por recorrer antes de conseguirlo. Las personas pueden trabajar solamente en un nivel elevado como el de la autorrealizacíón, si sus necesidades de bajo nivel están satisfechas —fisio­ lógicas (por ejemplo teniendo suficiente comida), seguridad (por ejemplo sentirse a salvo de daños) y estima social (sabiendo que las personas que quieres, te aprecian). Estos factores son externos al sujeto. Quedan dos ni- www.FreeLibros.com Prin·,· :· 279 Teorías de motivación interna Concepto Enfoque de Toyota Jerarquía de necesidades de Maslow Satisfacer las necesidades de nivel inferior y subir a los empleados por la jerarquía hasta su autorrealización. La seguridad del trabajo, un buen sueldo y unas condiciones de trabajo seguras satisfacen las necesidades de nivel inferior. La cultura de la mejora continua apoya el crecimiento hacia la autorrealización. Teoría de! enriquecimiento del trabajo de Herzberg Eliminar los elementos de insatisfacción (factores higiénicos) y diseñar el trabajo para crear satis factores positivos (motivadores). Las 5S, los programas de ergonomía, de gestión visual y las políticas de recursos humanos tratan los factores higiénicos. La mejora continua, la rotación de puestos de trabajo y su retroalimentación incorporada apoyan los factores motivadores. Teorías de motivación externa Dirección científica de Taylor Seleccionar científicamente, diseñar trabajos estandarizados, formar y premiar con dinero el rendimiento relativo a un estándar. Se siguen todos los principios científicos pero de forma grupal en lugar de individual y basados en la implicación del empleado. Modificación del comportamiento Refuerce e! comportamiento en el sitio cuando se produzca de modo natural. El flujo condnuo y el ».» crean plazos de entrega cortos para una rápida retroalimentación. Hay líderes constantemente en producción proporcionando refuerzo. Fijación de metas Fijar metas, específicas, medíbles, posibles y exigentes y medir el progreso. Fija metas que cumplen estos criterios mediante el //·» /»·· (despliegue de políticas). Medidas continuas relativa a los objetivos. Figura 16-4. Teorías clásicas de ¡a motivación y el modelo Toyota. www.FreeLibros.com 280 Las /.. ../ .··· .. :,· veles más —la autoestima {sentirse bien consigo mismo) y el último es la autorrealización {esforzarse por su propio desarrollo). Cuando uno trabaja para Toyota, sus necesidades de bajo nivel quedan cubiertas. Se le paga bien, tiene seguridad en el trabajo y trabaja en un en­ torno seguro y controlado. El grupo de trabajo le puede ayudar a satisfacer sus necesidades de estima social a través de muchas actividades sociales en el trabajo y fuera del trabajo. La cultura Toyota pone énfasis en el empleo de situaciones exigentes de trabajo para crear autoconfianza en sus traba­ jadores, que experimenten y alcancen logros excepcionales que les pue­ den mover en la dirección de la autorrealización. :.·· ../ .»··¸..·-·.»· ../ ··/ .. u.·./.·, Las teorías de Frederick Herzberg son similares a las de Masiow, pero focalizadas en características del trabajo que son «motivadoras». Herzberg dijo que lo que Maslow de­ nominaba nivel bajo realmente eran factores «higiénicos». Su ausencia causa insatisfacción, pero proporcionando más y más a una persona, no le motivan positivamente. Por ejemplo, un entorno de trabajo limpio y bri­ llante, comedores muy bonitos, buena paga y beneficios pueden ayudar a retener a las personas en el trabajo, pero más factores higiénicos no conse­ guirán que las personas trabajen más duro. Cuando se desea motivar a las personas, hay que ir más allá de los factores higiénicos y enriquecer los tra­ bajos de manera que sean «intrínsecamente» motivadores. Las personas necesitan retroalimentación del trabajo que hacen. Necesitan hacer un conjunto de trabajos que puedan identificar con el producto de su esfuer­ zo. También necesitan un grado de autonomía. Toyota ha desarrollado un buen trabajo al proporcionar factores higié­ nicos a través de la seguridad en el trabajo con un entorno de trabajo se­ guro y atractivo. Sin embargo, una iínea de montaje es cualquier cosa, me­ nos enriquecedora. Las personas hacen repetidamente la misma tarea mecánica y solamente son responsables de una pequeña parte del producto total. En cambio, el TPS añade mucho al hacer que las tareas sean intrín­ secamente motivadoras y Toyota ha trabajado específicamente diseñando líneas de montaje para mejorar el enriquecimiento del trabajo. Algunas de las características que hacen el trabajo más enriquecedor incluyen la rota­ ción del trabajo {que proporciona al grupo propiedad sobre el subsiste­ ma), varios tipos de retroalimentación sobre la forma en que los trabaja­ dores efectúan su tarea, el sistema ».» (que permite al trabajador ser proactivo en la solución de problemas) y gran cantidad de autonomía del grupo de trabajo sobre las tareas. En 1990, Toyota empezó a interesarse por www.FreeLibros.com Prin·,· :· 281 el enriquecimiento de tareas y rediseñó sus líneas de montaje de forma que las piezas que forman un subsistema del vehículo se ensamblan en un área específica de la línea de montaje. En lugar de un grupo de trabajo ensam­ blando sistemas eléctricos y después colocando alfombrillas y después colo­ cando empuñaduras de puerta; un grupo de trabajo se puede dedicar casi exclusivamente al sistema eléctrico de debajo del salpicadero. Para los tra­ bajadores de oficinas, Toyota organiza equipos para proyectos completos desde el inicio al final. Por ejemplo, el diseño del interior de un vehículo es responsabilidad de un equipo desde la fase de diseño hasta la producción. Teniendo la responsabilidad de participar en el proyecto desde el inicio has­ ta el fin, se enriquece y se le da autonomía al empleado. TEORÍAS DE MOTIVACIÓN EXTERNA t··.·» ·.»··/· .. :,/· El taylorismo es fundamental en la motiva­ ción externa. Las personas vienen a trabajar para ganar dinero, fin de la historia. Dar estándares de trabajo claros, enseñar el método más eficiente para alcanzar eí estándar y pagarles incentivos cuando superen los están- dare, es una manera de motivar al personal. Los estándares son de canti­ dad y no de calidad. En el capítulo 12, analizamos cómo el sistema Toyota también está basado en la estandarización, pero los trabajadores son res­ ponsables de mejorar el estándar de trabajo. Toyota ha depositado, básica­ mente, en los equipos de trabajo la gestión científica y el control de la es­ tandarización. Mientras Taylor se centra estrictamente en incentivos individuales de productividad, Toyota distribuye trabajo a los equipos. Los grupos y no los individuos toman la responsabilidad. Las mediciones de rendimiento son sobre el grupo. :.·/··» ../ -,··-·.»· La modificación del comportamiento es el enfoque más generalizado de la motivación por premios y castigos. En la modificación del comportamiento reconocemos que hay muchas cosas que para las personas son premio o castigo, aparte del dinero. Puede ser el elogio de un supervisor o de un compañero. Puede ser la consecución de un premio. Eí punto más importante es que el refuerzo positivo o negativo debe ser lo más cercano al hecho. El sistema Toyota se basa en el flujo continuo y el sistema ».» es ideal para modificar fuertemente el comportamiento. La retroalimentación es muy rápida. El mejor tipo de retroalimentación negativa es impersonal y las personas se enteran de cómo lo están haciendo sin que un supervisor se www.FreeLibros.com 282 Las /.. ../ .··· .. :,· lo diga —poniendo de manifiesto los problemas de calidad tan pronto como se presentan—. En cuanto a elogios o reprimendas, los líderes de grupo están justo allí, en producción, en perfecta situación para dar retro- alimentación inmediata a sus trabajadores. Además de estar entrenados para hacerlo. Un ejemplo de sistema de premio atractivo desarrollado por Toyota en Estados Unidos es el premio de asistencia perfecta que se emplea en todas las instalaciones de fabricación en Estados Unidos. En Toyota la asistencia es crítica ya que los asociados están muy entrenados y son parte de un equipo, y la plantilla es /.» El sistema de asistencia perfecta recompensa el absentismo cero —cero ausencias sin justificar al año—. Los que for­ man parte del club de asistencia perfecta son invitados una vez al año a un gran banquete en un gran centro de convenciones. Cerca de una docena de coches Toyota totalmente nuevos están alineados en el escenario. Se sortean entre los invitados y los ganadores se llevan el vehículo a casa con las tasas y gastos pagados. Cerca del 60% a 70% de los trabajadores de Toyota pertenecen al club de asistencia perfecta —ni un solo día de au­ sencia o llegar tarde—. Para Toyota, es irrisorio el coste total de esta no­ che extravagante para conseguir que miles de asociados se presenten, to­ dos los días, puntualmente al trabajo. t··» .. -.· Para simplificar, las personas se motivan por objetivos retadores pero alcanzables y medidas del progreso hacia estas metas —como en un juego—. El sistema visual de Toyota junto con el despliegue de políticas hace que los equipos sepan siempre cómo están haciendo las cosas y que están trabajando hacia objetivos exigentes de mejora. El des­ pliegue de políticas fija metas desafiantes y exigentes de arriba abajo en la empresa. Las cuidadosas mediciones diarias permiten que íos equipos de trabajo conozcan su rendimiento. LAS PERSONAS IMPULSAN LA MEJORA CONTINUA Toyota invierte en personas y consigue empleados comprometidos que lo demuestran trabajando puntualmente día a día y mejorando continua­ mente sus operaciones. En una de mis visitas, descubrí que el año ante­ rior, en la cadena de montaje de Toyota, Georgetown, los asociados habían presentado cerca de 80.000 ideas de mejora, de las cuales se había imple- mentado el 99%. www.FreeLibros.com Prin·,· :· 283 Por lo tanto, ¿cómo puede hacer que sus empleados trabajen con esme­ ro para hacer perfectamente su trabajo y se esfuercen por mejorar día a día? Construya un sistema que siga el Principio 10 del modelo Toyota: t.··//· ,.·» , .¸.·, .·.,·»/. ¸.. ·,» / /·//· .. . .-,·. empezando por mirar ei sistema dinámico de su organización. Formar personal excelente que comprenda y apoye la cultura de su empresa no se deriva de adoptar soluciones sencillas o de la última idea en la aplicación de teorías de motivación. Entrenar personal excepcional y formar grupos de trabajo individuales debe ser la columna vertebral de su enfoque de ges­ tión, un enfoque que integra su sistema social con su sistema técnico. A tra­ vés de este libro, ha podido ver cómo el flujo unitario guía comportamien­ tos positivos para la resolución de problemas y motiva a las personas para mejorar. Sin embargo, necesita un sistema social y cultura de mejora conti­ nua que apoye este comportamiento. No puede, naturalmente, sacarse de un sombrero de mago, una cultura lista para usar. Construir una cultura requiere tiempo aplicando un enfo­ que consistente con principios consistentes. Incluye los elementos funda­ mentales de Maslow. Las personas han de tener un grado de seguridad y sentir que forman parte de un equipo. Debe diseñar trabajos que impli­ quen desafíos. Las personas necesitan alguna autonomía para sentir que tienen control sobre su tarea. Además, parece que no hay nada más moti- vador como unos objetivos desafiantes, una medición constante y una re- troalimentación sobre el progreso, así como un premio ocasional que avu- de. Los premios pueden ser simbólicos y no todos costosos. Al final, formar personas y equipos excepcionales deriva de aplicar alguna forma de «res­ peto por el sistema humano». www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com 17 Respete su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a mejorar Principio 11: T,· . - ,··· , - ··.»·. -.·· . ,·,· ··.- , ..,.. -····. - . -.· / ·., :,· /· ·/. - »·../· . ··.- .. ,·..·» ,· /.·/ - /·/. ,· ·· :,· ·. ,. »..·· ,·..· :: ... / .· · ,..·» -..· »..·· ,·.» //..·/ /· .».. » //., ./ ,. , /·-·» »..·· .-,/.. t» / ,··. -.··/ ·-/·.» » -., ,··· —//.,» -·..» , ··/» ,· · / ·. ../ ··.-—. c» :,· /, - ,··.»·... .. / .· /.»./·· t-,..- » .» -,».»·. » :,· .». /··- .» //·· .» c». - ./ ·.».·-·.»· -.· » ,·.-··» , /· · ·.».- ·. ./ ·//.· .. ·»··.-.»· t. ·. / .-,·. .. .· -.·/. » / ¸.. ···- :,· . / -.· t» ,·....· .. .·-·» Los proveedores en la industria dei automóvil reseñan sistemáticamen­ te que Toyota es su mejor cliente —y también el más exigente—. A menu­ do pensamos que «exigente» es como difícil para cerrar tratos o irrazona­ ble. En el caso de Toyota significa que tienen estándares de excelencia muy altos y esperan que sus proveedores los alcancen. Y aún más importante, ayudarán a todos a alcanzarlos. Este capítulo explica cómo funciona este enfoque inusual en las relaciones con los proveedores. Empecemos con un ejemplo de enfoque , ./.··. (pero tristemente habitual) en las relaciones con un proveedor. En 1999, una de las tres gran­ des empresas de automoción en Estados Unidos (BigThree) que denomi­ naremos «American Auto» decidió que sus relaciones con los proveedores debían ser las mejores de la industria. American Auto estaba cansada de oír 285 www.FreeLibros.com 286 Las /.. ../ .··· .. :,· io buenos que eran Toyota y Honda para enseñar a sus proveedores a ser /.» American Auto había trabajado durante años para mejorar sus rela­ ciones con proveedores, pero cuando se preguntaba a los proveedores quiénes eran los líderes en el desarrollo de proveedores, la respuesta inva­ riablemente era Toyota y Honda. Su meta era crear un centro para el de­ sarrollo de proveedores que se convirtiese en el referente global de las me­ jores prácticas. Incluso Toyota haría /.»/-·/·»,.. American Auto. Esto se convirtió en un proyecto muy visible para el departamento de compras de American Auto con campeones para lograr su éxito con rango de vicepresidencia. Los vicepresidentes ya tuvieron, desde el inicio, una vi­ sión para su centro de desarrollo de proveedores. De hecho, uno de ellos hizo preparar planos preliminares para la construcción de un edificio para el centro de desarrollo de proveedores que tendría tecnología para la for­ mación según el estado del arte. Su edificio sería el más grande y mejor, y los proveedores acudirían juntos para aprender las mejores prácticas /.», incluyendo los métodos de fabricación /.» La primera etapa del proyecto fue recoger datos sobre la situación real realizando unas 25 entrevistas con proveedores de American Auto. La mayoría de estos proveedores ya disponían de programas internos de fa­ bricación /.» y muchos de éstos estaban más avanzados que American Auto. El principal mensaje de los proveedores entrevistados fue claro y consistente: t·,/. +-.··» +.· ¸.. » ..,·//··. . .·».· »··.,.». .» ..·/· · ,·».. , · ,· .»··.»- ·» ¸.. .» . /.,· / /, .» . ,·,· ,· ¸.. .» .» · ,. , /·//. » / ¸.. ,.- ··/· » »/·». t»,» ·..» .» . ,·. .. ..··// .. ,·..· , ,·.»/. ¸.. ·-,/.-.»·.» ·»·.·»-.»·. / //···» lean. s· . »..·· ,..·.- .». »». +-.··» +.· La siguiente cita de un proveedor proporciona un aroma de mensaje muy consistente: t/ ,·//.- . ¸.. +-.··» +.· ··.». ·»,.»·.· ·» .·,.··.»· ¸.. ·..» /.· / ¸.. . .,». ../.··» /.· :. ,.··· ·.».· ¸..// ¸.. » » ·.»·. ¸.. »..··» ,·.»..· , .»··.»·/ · .· /· · ./ ··.- .. ·.- ,.» /. /. ,·.·. , »/·»·.·.. u. ··/. .· .. :s » » +-.··» +.· , /. .·· /.. .. ,.»·. /..» ,,». . ·»·.»·». ,..· +/· / ·./·». . /» ..·.···. .»·-.-.»·. :. .»·· /·.» ··/». » / ,.»·. .. +-.··» +.· +/· » ·. .» .// t»/. / ,.·» » www.FreeLibros.com Prin·,· :: 287 / ¸.. //· ··/. , »/·/ .·» ···». .. -»·,./· / ,·.... ·. t -., ····. American Auto necesitaba, claramente, trabajar duro antes de recibir be­ neficio alguno por la creación de un centro de fantasía para desarrollo de proveedores. El problema básico era inherente a la debilidad del propio sis­ tema interno de American Auto, la falta de desarrollo de su propio personal y su enfoque en la gestión zanahoria-palo, sin comprender los procesos de sus proveedores. Necesitaban ganarse el derecho a ser líderes antes de es­ perar que sus proveedores Ies siguieran y aprendieran de ellos. Tenían un largo camino por delante y el que habían elegido estaba mal orientado. Finalmente, la reducción de costes destruyó todo el esfuerzo de cons­ truir un centro para el desarrollo de proveedores. Fue en 1999 y, además, las cosas se habían deteriorado todavía más para American Auto. Según mi experiencia, American Auto es una de tantas empresas que buscan alcan­ zar directamente los beneficios de una cadena de suministro racionalizada y eficiente, sin hacer ninguna de las tareas duras de desarrollo interno ne­ cesarias para estar ahí. Mientras tanto, Toyota que había dedicado décadas a construir una em­ presa /.» fuerte en eí japón, pudo iniciar rápidamente la creación de una red de proveedores de clase mundial en Norteamérica. Los proveedores es­ taban reaccionando positivamente a las demandas de Toyota y su enfoque de asociación. Por ejemplo, el OEM Benchmark Survey, un informe de proveedores del automóvil por John Henke de Oakland University que es la medida más importante de relaciones con los proveedores en la indus­ tria americana de automoción, coloca a Toyota como número uno. En 17 mediciones desde confianza hasta oportunidad percibida, el informe de 2002 sitúa a Toyota en primera posición, seguida por Honda y Nissan, mientras Chrysler, Ford y GM son cuarta, quinta y sexta. Y los resultados si­ guieron funcionando con un 7% de mejora en 20021. Un informe sobre proveedores de automoción realizado por J. D. Power indica que Nissan, Toyota y BMW son los mejores fabricantes de automóviles de Norteamérica en la promoción de la innovación entre sus proveedores ;+.·-··.. ·.. 24 de febrero de 2003). Honda y Mercedes también termi­ naron por arriba de la media en el fomento de la innovación, mientras el grupo Chrysler, Ford y General Motors quedaron por debajo de la media. 1. Fuente: Roben Sherefkin yjulie Camwell Armstrong, «Suppliers Preferjapa- nese», +.·-··.. ·.. 12 de mayo de 2003, págs. 1 y 50. www.FreeLibros.com 288 Las /.. ../ .··· ··. :,· Toyota ha sido premiada una y otra vez por su inversión continuada en la creación de una red de proveedores con elevada capacidad que está realmente integrada en lo que se denomina «empresa /» extendida de Toyota». Muchos de los premios de calidad que distinguen a Toyota y Lexus son e! resultado de la excelencia en innovación, ingeniería, fabrica­ ción y fiabilidad total de ios proveedores de Toyota, y los proveedores de Toyota son parte integral de la filosofía .··»··-. tanto si se trabaja sin problemas como si hay problemas en el sistema. Mientras muchas empresas abandonan el .··»··-. cuando golpea la pri­ mera crisis, Toyota sigue su camino a través de crisis poco comunes, mano a mano con proveedores. Por ejemplo, el 1 de febrero de 1997, un incendio destruyó una fábrica de Aisin2, la de uno de los principales y más cercanos proveedores de Toyota. Normalmente Toyota tiene dos proveedores de com­ ponentes pero Aisin era proveedor único para un componente denominado «p-valve», que es una parte esencial del freno que Toyota utiliza en todos los vehículos en el mundo —en ese momento eran 32.500 unidades al día—. El sistemaJIT de Toyota significaba que en la cadena de suministro se disponía de sólo dos días de inventario. Dos días y el desastre hubiese llegado —¿signi­ fica que el JIT es una mala idea?—. En lugar de flaquear, 200 proveedores se autoorganizaron para conseguir «p-valve» y la producción arrancó dos días más tarde. Sesenta y tres empresas se responsabilizaron de hacer los compo* nentes reconstruyendo lo que había en documentación de ingeniería, em­ pleando algunos de sus propios equipos, improvisando líneas temporalmen­ te para hacer los componentes y manteniendo a Toyota en el negocio, casi a la perfección. El poder de la cadena de suministro es mucho más que tecno­ logía de la información. Es el poder de la inventiva y las relaciones. EL PRINCIPIO: BUSCAR SOCIOS SÓLIDOS Y CRECER CONJUNTAMENTE PARA LOGRAR UN BENEFICIO MUTUO A LARGO PLAZO Si va a una conferencia sobre gestión de la cadena de suministro ¿qué es probable que oiga? Mucho acerca de «aligerar» la cadena de suministro mediante tecnología avanzada de la información. Si pudiese conseguir una información en nanosegundos, tendría la posibilidad de aumentar las en­ 2. Nishiguchi, T. y A. Beaudet, «The-Toyota Group and the Aisin Fire», s/» :»,.-.»· t..·.. otoño de 1998, págs. 49-59. www.FreeLibros.com Prin·,· :: 289 tregas de la cadena en nanosegundos ¿verdad? De lo que es probable que no oiga hablar es de la enorme complejidad de coordinar detalladamente las actividades diarias para entregar valor a su cliente. No oirá hablar de las relaciones entre empresas —de cómo trabajar juntos hacia objetivos co­ munes—, Sin embargo, esto está en el corazón de lo que ha hecho de la asociación de Toyota con sus proveedores, un referente global. Cuando Toyota empezó a construir automóviles, no disponía de capital o equipo para construir los miles de componentes que van en un automó­ vil. Una de las primeras tareas de Eiji Toyoda como ingeniero fue identifi­ car a proveedores de componentes de alta calidad que pudiesen asociarse con Toyota. En ese momento no disponían de un volumen para ofrecer cantidad de negocio a sus proveedores. En realidad había días que no montaban un solo vehículo porque no disponían de piezas de suficiente calidad. Por ello Toyoda comprendió la necesidad de buscar socios sóli­ dos. Todo lo que Toyota podía ofrecer era ia oportunidad, para todos los socios, de crecer juntos y beneficiarse mutuamente a largo plazo. De modo similar a los empleados de Toyota, los proveedores se convirtieron en parte de una familia ampliada que creció y aprendió el Sistema de Producción Toyota. Cuando Toyota se convirtió en una entidad global, siguió manteniendo los principios iniciales de asociación. Observaba con cautela a un nuevo proveedor y solamente le hacía un pedido pequeño. El proveedor debía probar su sinceridad y compromiso con los elevados estándares de Toyota en calidad, coste y entrega. Si lo demostraba en los primeros pedidos, reci­ bía pedidos de mayor volumen. Toyota siempre le enseñará el modelo Toyota y le adoptará en la familia. Una vez dentro, no le echarán salvo por un mal comportamiento. Esto no quiere decir que el respeto por la familia ampliada de provee­ dores sea similar a ser blando y con objetivos fáciles. El punto de vista de Toyota es que, de igual modo que exiges a tu gente que mejore, has de exi­ gir a tus proveedores. EÍ desarrollo de proveedores comprende una serie de objetivos agresivos y de exigencias para cumplir con estos objetivos difí­ ciles. A los proveedores les gusta trabajar para Toyota porque saben que ob­ tienen lo mejor y tratan con respeto tanto a sus proveedores como clientes. Pero ningún proveedor de Toyota que conozca, piensa que sea fácil de complacer. Desde la perspectiva de Toyota, elevar las expectativas de sus proveedores y después tratarles abiertamente y enseñarles es su definición de respeto. Tratarlos blandamente y expulsarles sin enseñarles sería una www.FreeLibros.com 290 Las /.. ../ .··· .. :,· falta de respeto. Y cambiar, sencillamente, de proveedor porque otro pro­ veedor es unos puntos de porcentaje más barato (práctica muy común en automoción) sería impensable. Como dijo Taiichi Ohno: t/ .··· .» ./ ...-,.» ../ ».,· ,· ,··. .. / .-,·. -···. -..·»·. ./ / ,·....·. . ··/-.»·. .···» / .,····. ../ s··.- .. t·.. ·» .. :,· CÓMO FORD Y TOYOTA ADOPTARON DIFERENTES ENFOQUES PARA UNA ASOCIACIÓN LOGÍSTICA Un excelente ejemplo del contraste entre los enfoques de Toyota y de sus competidores es la forma en que Toyota enfocó los retos íogísticos en la creación de capacidades de fabricación y cadena de suministro en Nor­ teamérica. ¿Cómo las líneas de montaje de Toyota en Norteamérica —plantas repartidas por Estados Unidos y Canadá— pueden recibir múl­ tiples veces al día entregas .· ·» ··-. de componentes? Una parte de la solución fue el empleo del ·./·», En este caso, la plataforma · ./ recibe unas cuantas veces al día entregas de componentes del prove­ edor y las reconfigura en diferentes combinaciones que se envían como cargas mixtas con el número correcto de unidades para tener una o dos horas de fabricación. El método del ·./·», permite una eficiente preparación de pedido de componentes desde el proveedor hasta la en­ trega .· ·» ··-. a la línea de montaje. El ·./·», es habitual en mu­ chas industrias, por ejemplo la de alimentación, y normalmente se sub- contrata como un servicio estándar. Lo que hace diferente al ·./·», de Toyota es el cuidado con el que el socio de Toyota, Transfreight, lo ges­ tiona y el cuidado con el que Toyota se esfuerza en enseñar a este socio el uso del TPS. Desde la perspectiva de Toyota, el ·./·», .s una exten­ sión de la línea de montaje —parte vital del flujo de valor que obtiene componentes .· ·» ··-. .. los proveedores y los entrega a los clientes. Todo es parte del flujo. A mediados de 1990, Ford Motor Company desarrolló el Sistema de Producción Ford, que fue modelado según el Sistema de Producción To­ yota. La mayoría del enfoque inicial se centró en la implementación den­ tro de las cuatro paredes de la fábrica, pero más adelante en los 90, empe­ zaron a enfocarse en el «flujo sincronizado de material» fuera de la fábrica —en especial en la obtención, en la línea de montaje, de componentes .· ·» ··-., en pequeños lotes y entregas frecuentes—. Ford hizo lo que mu­ www.FreeLibros.com Prin·,· :: 291 chas empresas grandes hicieron en aquel momento. A finales de los 90, contrataron un ejecutivo del exterior y le asignaron la tarea. El ejecutivo que contrataron había trabajado en logística para General Motors y tenía alguna experiencia en NUMMI (aunque no había trabajado allí). Encajaba con el modelo Ford de líder agresivo, de mano dura que emite órdenes y espera acciones o ruedan cabezas. Reconoció que para poder aceptar las entregas .· ·» ··-., entregar componentes en pequeñas cantidades tenia que cambiar la forma en que estaban organizadas las líneas de montaje, por lo que contrató un gran grupo de expertos (cerca de 20) de sistemas ,.·/.n fabricación para resolver la logística interna de Ford. Trabajaron en la fábrica de montaje, sacando inventario de la línea de montaje y en algu­ nos casos trasñriendo componentes desde recipientes grandes a recipien­ tes pequeños que contenían una o dos horas de componentes. A conti­ nuación los colocaron en sistemas ,./· para aprovisionar la línea. Esto dejó todavía al montaje con grandes inventarios de componentes de proveedo­ res en recipientes de tamaño incorrecto, pero se supuso que la iniciativa de una logística externa tendría cuidado de éstos y los separaría, por lo que no se preocuparon. Este ejecutivo de Ford decidió manejar la parte externa del proceso Io- gístico subcontratando una empresa externa, una similar al socio de Toyota, Transfreight. Publicó una solicitud de ofertas con un agresivo objetivo de re­ ducción de costes logísticos (10% por año) y ofreció toda Norteamérica para la empresa que cumpliese con el precio objetivo. Penske Logistics ganó el concurso y se organizó para hacer entregas a las líneas de montaje en pe­ queños lotes de componentes. Tomó la responsabilidad de obtener 167.000 tipos de componentes procedentes de 900 proveedores y llevarlos a las fábri­ cas Ford de motores y montaje. Diseñaron y gestionaron toda la red de trans­ porte, tratando directamente con los transportistas, manejaron aspectos dis­ ciplinarios y pagaron facturas. El ejecutivo de Ford publicó las órdenes de marcha «cada componente cada día» queriendo decir que quería que cada componente entregado cada semana o cada mes a las líneas de montaje se entregase al menos una vez al día. Esto fue como una orden de «no coger prisioneros». El proyec­ to, irónicamente, se denominaba «Nirvana» y la pieza central fue el trato negociado con Penske Logistics. Ford estimó que ahorraría cientos de mi­ llones de dólares en costes de transporte y de inventario, el ejecutivo en cuestión fue promocionado a vicepresidente Ford para planificación de materiales y logística. www.FreeLibros.com 292 Las /.. ../ .··· .. :,· Penske Logistics organizó una unidad de negocios con su propio ejecu­ tivo dedicado exclusivamente al negocio de Ford. Penske no poseía mu­ chos de los activos asociados con el negocio de Ford, tales como camiones o · ./ sino que actuaba como intermediario, efectuando las gestio­ nes adecuadas entre el lado Ford y el lado logístico. Penske tenía analistas y personal de tráfico a tiempo completo que organizaron la logística de transporte más adecuada y después la gestionaron de manera continuada. Esto puso a Penske en una posición intermedia en la que necesitaba nego­ ciar con las líneas de montaje Ford sobre temas como plazos de entrega y cantidades de componentes y con los proveedores del servicio de trans­ portes. En las plantas de montaje, los directores de la planta tenían objeti­ vos de reducción de inventarios y se encargaron de instalar «supermerca­ dos de componentes» mucho más pequeños, al estilo Toyota y de liberar espacio de los almacenes para otros negocios. En conjunto, el esfuerzo parecía tener todos los ingredientes para que fuera una copia del sistema de Toyota... pero sólo de forma superficial. En realidad, los resultados no andaron muy lejos del desastre. En una entre­ vista (en otoño 2002) con un ejecutivo de Penske responsable del diseño de la red de transporte, aprendimos: t/ . -,».»·. . .· /.. .·.,.». ,· / //·· ,·¸.. . · / ..·/·· . /··.·» .·».· » .. .,· t.· / /,··· /. · :·· -·//». .. ./·. - / » +/ / .. , ··.-, /.. ·» ..,·.//. ,· t·. ¸.. ./ .·.,·.·..» ·. . -·/ , . ./.· / »··,. ··.- .. .» ··.,· ,·».. /·. .. -,».»·. . .-» , . -. u.- ·.»·. ¸.. ··/· .» . / -.. t /· .··.·» .. t·. .· /·.··. ,·¸.. » / /.- ,.·. /.· .» / .-» t.· ·..· . ··.· .· .. .» » t/ /.··. . ./..· / ·. .. ··»,··. ,·.···.» +»·. ../ / · »/ ../ ···.» ·.»·- / ,·.. .. .·,..·· ./ .· .. -,».»·. . .· c» / »... .··» / .··.··. t·. ...·· ..· /·....· ../ c· , ·./-.»·. .·- /·....· ../ s· t.. , ·./·· ,· .. » : t: / :t: , .,.·· ·...·· ·. · . .. .».. .,»·» ¸.. /.··» / /·· ··· /- .. ·.·-·»· .» .·..· .. -.· .. / ·.. .. .· ,..··». t.»- ¸.. /. /··· s -·//». / » t·. t.· ¸ ¸.. , · » / ,/»· t·//.-.»·. ·.·» - ·»..»··· , . » /. ,. ·· En este caso hay muchas cosas que ilustran cómo Ford, bajo la dirección de Jacques Nasser, tuvo un enfoque logístico que contrasta totalmente con el de Toyota. Ford hizo bien al intentar aprender del TPS y mover su red de www.FreeLibros.com Prin·,· :: 293 suministro de componentes .· ·» ··-. Desde la perspectiva de Toyota, ¿qué es lo que Ford hizo mal? • Ford asignó la tarea a un ejecutivo contratado del exterior para ma­ nejar una red logística multimillonaria y que podía tomar grandes de­ cisiones basándose en su propia visión, ® Este ejecutivo no comprendió el «Ford Way» y tenía solamente un co­ nocimiento superficial de cómo crear una red logística .· ·» ··-. Por ejemplo, Toyota nunca hubiese intentado pasar a «cada compo­ nente cada día». Tiene sentido sólo para unos componentes pero no para otros, • Transmitió una increíble cantidad de responsabilidad a un proveedor externo con el que Ford no tenía una asociación fuerte —al menos no en esta área ni en un proyecto de esta envergadura. • El proveedor externo fue simplemente una empresa de logística que de hecho no tenía ninguna experiencia real en el Sistema de Produc­ ción Ford. Sabían cómo mover cargas, y esto es la única «red» que querían optimizar —costes de transporte. • Eí proveedor externo nunca comprendió o creyó en la misión de Nirvana y pensó que Ford estaba cometiendo un error que solamen­ te le llevaría a subir los costes. • Ford puso una empresa externa entre sus plantas y la red logística, ga­ rantizando batallas políticas entre las diferentes funciones que que­ rían suboptimizar buscando su propio beneficio. El último punto es muy importante. Toyota trabaja muy duro para echar abajo las barreras entre funciones y así cada uno trabaja hacia un objetivo común. Al contratar en ei exterior un proveedor de logística cuyo solo objetivo es reducir costes en la red de transporte, Ford casi ga­ rantizaba conflictos y falta de optimización. Como explicaba el directivo de Penske: ··· ·t.»/.· .·- .,». .» -..· .»··. / //·· , / ·.. .. .» ··., .. -,».»·. t //·· ¸.·.·.» / ¸.. . -.· ,· .// o,··-·.· ·. .. .»··., ,.... ¸.. » . / - /·· ,· .» //·· t» //·· ,.... ¸..·.· ·» .»··., .-»/. .. / -,».»·. .. .» ,·....· ..·.· -·». s· ., ». ... / .-» » -·» .. ./.-.» /·· .·».· ,· / ·.. .. .»··., ,.· . ·»»..»·.»·. ,· / //·· t //·· ·.- ,·. ¸.·.·.» ::: ,.· / ·.. .. .»··., ,.... ·· » -.» /·...»· -.» ·. .. .»··., : /// .» ·/· » / //·· , .// -. ·.,»..» » ·/· s· -· ».-.· » -,·. ¸.. / .. .// , ,» , / ·.. ,» www.FreeLibros.com 294 Las /.. ../ .··· .. :,· Los resultados fueron que Ford nunca alcanzó de verdad el .· ·» ··-. , despilfarró una gran cantidad de dinero. La red logística Penske recons­ truida después del Nirvana aún representaba un compromiso. Por ejem­ plo, cuando las fábricas vaciaron el espacio de sus almacenes, instalaron más capacidad y redujeron la cantidad de espacio disponible para mante­ ner inventario para las entregas frecuentes. Como resultado, Penske tuvo que alquilar espacio de almacén en las cercanías de las fábricas. En contraste, Toyota no transfirió, sin más, la responsabilidad del · . /·», Transfreight, sino que de manera lenta y deliberada, convirtió aTrans- freight en una parte de la Toyota extendida / /·, .. .» ,.··. .. :· » Transfreight era una/omí-umíureformada en 1987 entre TNT Logistics y Mitsui Trading Company—parte de la familia de empresas Toyota en Japón—. TNT Logistics disponía de una red logística y el objetivo de Toyota era disponer al máximo posible de los suministros de auto para North American en Nor­ teamérica. Mitsui tenía el rol de un socio capitalista que diese a Toyota el con­ trol sobre la ·»·..»·.·. {Realmente era una sociedad al 50-50.) Con gran implicación de los expertos del TPS de Toyota se organizó el primer ·./ Incluso un consejero japonés de Toyota visitó el primer ·./ con el direc­ tor de Transfreight y sobre ei suelo dibujó cómo debería ser el sistema. El propósito de un ·./ es recibir mercancías de proveedores dis­ tantes unas cuantas veces al día, almacenarlas temporalmente y después en­ viar camiones unas 12 veces al día con cargas mixtas para la planta de mon­ taje. La planta de montaje recibe frecuentes entregas : t : y los camiones van llenos de suministro desde el proveedor hasta el ·./ y desde el ·./ a la planta de montaje. El ·./ . diseña de acuerdo con todos los principios del Sistema de Producción Toyota {Karlin, 2003)3. Es una planta en flujo, los asociados es­ tán involucrados en la mejora continua, para crear calidad y fiabilidad, hay indicadores visuales y sistemas a prueba de error en todas partes y los con­ ductores de los camiones tienen claramente definidos su roles en carga y entrega dentro de estrechas franjas de tiempo, incluyendo la ejecución de controles de calidad. Nada se deja al azar. El sistema está organizado em­ pleando muchos de los principios de los sistemas de distribución de ope­ raciones de piezas de recambio, que analizamos en el capítulo 8. 3. Jennifer Karlin, t./·»·», ·/. t.» t,··· t.-·», t»·.·,··. t·-,/. /·- :,· ···/ +-.··» s.,,/, c/·» tesis doctoral no publicada, Universidad de Michigan, Ann Arbor, septiembre de 2003. www.FreeLibros.com Prin·,· :: 295 Debido a la estrecha coordinación entre los proveedores de compo­ nentes, Transfreight, y las fábricas, hay un flujo cuidadosamente orquesta­ do de los componentes moviéndose hacia las fábricas y de los recipientes retornables que vuelven de las fábricas a través de los · ./ Es básica­ mente un intercambio uno por uno de recipientes llenos por recipientes vacíos. Toyota trabaja duro en las fábricas para equilibrar el programa, lo cual equilibra también la entrega de componentes a través de la red hacia la fábrica. Esto conduce a un flujo muy regular de componentes desde los proveedores a través del ·./ hacia las fábricas y crea un equilibrio en­ tre componentes enviados a la fábrica y recipientes retornables que vuel­ ven a los proveedores. Toyota empezó modestamente con un ·./ y una fábrica y después de una década creó Transfreight, que sirve la mayoría de necesidades de ·./·»,.» Norteamérica. Transfreight ha conseguido clientes adicio­ nales después de Toyota y es un negocio rentable. Sus resultados: • Toyota alcanzó sus objetivos de entregas .· ·» ··-. .» Norteamérica a pesar de las grandes distancias. • Los costes de transporte se redujeron considerablemente una vez el sistema ·./·», fue operadvo. Antes del ·./·»,, se emplea­ ban agolpamientos de entregas de varios proveedores, a lo largo de 'grandes distancias y con camiones parcialmente llenos, lo que resul­ taba muy caro. Ahora los camiones van casi siempre llenos en ambas direcciones. • Toyota ahorra dinero con los recipientes retornables, empleando el mí­ nimo número de recipientes por el equilibrio entre los componentes que van a la fabrica y los recipientes que se devuelven todos los días. • Transfreight está mejorando continuamente y reduciendo costes como en cualquier otra operación Toyota. Transfreight no sólo ha resuelto con éxito los problemas de Toyota con la logística :::.» Norteamérica, sino que se ha convertido en una empre­ sa internacional de éxito y un ejemplo de logística /.» En dos ocasiones ha ganado el premio anual de Toyota al mejor operador logístico. Toyota ha continuado proporcionando a Transfreight negocios adicionales a medida que se ha expandido globalmente con plantas en West Virginia, Indiana, California, Francia, Reino Unido y España. Es interesante resaltar que TNT Logistics no comprendió el valor de Transfreight y fue incapaz de transferir su notable sistema logístico /.» a sus propias operaciones. Mitsui, por otra parte, alcanzó una gran reputa­ www.FreeLibros.com 296 Las /.. ../ .··· .. :,· ción en la industria del transporte y la logística de Transfreighty su benefi­ cioso crecimiento. TNT y Mitsui analizaron sus posiciones y llegaron a un acuerdo mutuo por el cual Mitsui adquirió a TNT su mitad en Trans- freight. Este acuerdo, efectivo desde el 27 de junio de 2002, convirtió a Mitsui en el único accionista de Transfreight. ASOCIACIÓN CON PROVEEDORES MIENTRAS SE MANTIENE LA CAPACIDAD INTERNA Toyota va con mucho cuidado cuando ha de decidir qué se ha de sub- contratar y qué se ha de hacer en casa. Al igual que otros fabricantes de au- tomóvilesjaponeses, Toyota subcontrata mucho, cerca del 70% de los com­ ponentes del vehículo. Pero todavía desea mantener competencia interna en los componentes que subcontrata. Actualmente el término «competen­ cia clave» está de moda entre los directivos. Toyota tiene una clara imagen de lo que son sus competencias nucleares o básicas, pero parece tener bas­ tante amplitud de miras. Esto me devuelve a la época en que se creó la em­ presa, cuando Toyota decidió ir sola en lugar de comprar diseños y com­ ponentes en fabricantes de automóviles estadounidenses y europeos. Como hemos analizado en el capítulo 2, una de las raíces filosóficas de Toyota es el concepto de independencia. En el documento del modelo To­ yota se declara: «Nos esforzamos por decidir nuestro propio destino. Ac­ tuamos con independencia, confiando en nuestras propias capacidades.)» Por lo tanto, ceder capacidades clave a empresas externas se contradice con esta filosofía. Toyota vende, diseña y hace vehículos de transporte. Si Toyota subcontratase el 70% del vehículo a proveedores que controlan la tecnología para Toyota y sus competidores, ¿cómo podría Toyota sobresalir o distin­ guirse? Si una nueva tecnología es clave para el vehículo, Toyota quiere ser un experto y el mejor del mundo en su dominio. Quiere aprender con los proveedores, pero nunca transferirles todo el conocimiento clave y la res­ ponsabilidad en cualquier área clave. En el capítulo 6 analizamos el Prius. Uno de los componentes básicos del motor híbrido es el IGBT (Insulated Gate Bipolar Transistor), un dispositivo semiconductor conmutador que eleva la tensión de la batería y convierte la tensión continua en tensión aíterna que pueda impulsar el motor. Los ingenieros de Toyota no eran expertos en semiconductores, pero en lugar de subcontratar este componente crítico, Toyota lo desarrolló y www.FreeLibros.com Prin·,· :: 297 construyó una planta nueva para hacerlo —todo ello dentro del ajustado tiempo de desarrollo del Prius—. Toyota veía a los vehículos híbridos como la siguiente etapa en el futuro. Deseaba «independencia» en esta etapa. Una vez dominaran internamente la técnica, ya pensarían en la sub- contratación. Los directores ejecutivos insistían en fabricar internamente el transistor porque lo veían como una capacidad clave para el diseño y fa­ bricación de los futuros vehículos híbridos. Toyota siempre quiere saber lo que hay dentro de la «caja negra». Tampoco quisieron confiar en que fueran otras empresas las que pusieran el esfuerzo necesario para la re­ ducción de costes. En el capítulo 6 mencionamos cómo Toyota decidió trabajar con Mat- sushita para subcontratar la tecnología de las baterías, que es clave para los híbridos y los futuros vehículos de alta eficiencia energética. Toyota quería desarrollar internamente esta capacidad pero finalmente no tuvo tiempo. En lugar de ceder simplemente la responsabilidad a Matsushita, Toyota es­ tableció una ·»·..»·.·. Panasonic EV Energy. Esta no fue la primera ex­ periencia de trabajar con Matsushita. La División de Vehículos Eléctricos de Toyota ya había codesarrollado con Matsushita una batería híbrida de níquel-metal para una versión eléctrica del RAV 4, un vehículo 4X4, de modo que ya habían tenido relaciones previas y un registro de trabajos conjuntos con éxito. A pesar de este histórico de tfabajo en común, la ·»·..»·.·. resultó un test de las diferencias culturales entre ambas empresas. Yuichi Fujii, enton­ ces director general de la División de Vehículos Eléctricos de Toyota y su­ pervisor de baterías del Prius, en un momento de frustración dijo (citado de Itazaki, 1999): :.», / .»·» .. ¸.. /, .» .·/.·.»· ,/,//. .»··. .» //··»·. .. .·-.·/. , .» //··»·. .. ./.··.-.·· .. ».- .» / /·- .» ¸.. ,.··/.» ./ .»··. .. ··· .» / ,/. .. .»··., t» ·»,.»·.· .. :,· ··.». .» / »,·. , . ··/-.»·. »·.»·. .. ¸.. / ,·.,··» ,· ./ .. ··// .. ,·..· ../. .···· .» .» --.»· .. .» ./ ,·,.· t· ·· ,· ·. ·.»· ¸.. / ·»,.»·.· .. :·./·· .·» ..-·. ·./. Hubo algunas preocupaciones por la disciplina en el control de calidad en Matsushita y en si el nivel de calidad necesario para esta batería nueva y compleja sería demasiado elevado para lo que era habitual en Matsushita. Fujii se tranquilizó cuando un día se encontró con un joven ingeniero de Matsushita con la cara pálida. Supo que había estado trabajando hasta las cuatro de la mañana para finalizar un ensayo para la batería y había vuelto www.FreeLibros.com 298 Las /.. ../ .··· .. :,· el día siguiente para «asegurarse de una cosa» (Itazaki, 1999, pág. 282). En este momento Fujii comprendió que había un «estilo Matsushita» que po­ día trabajar conjuntamente con el estilo Toyota. Al final, ambas culturas se complementaron y produjeron una batería para vehículos híbridos de cla­ se mundial. Incluso cuando Toyota decide subcontratar un componente clave, la em­ presa no quiere perder su capacidad interna. Testigo de ello son las relacio­ nes con Denso. Inicialmente, Nippon Denso (Electrónica de Japón) era una división de Toyota. Se convirtió en una empresa separada en 1949 y se convirtió en uno de los proveedores globales de componentes más grande del mundo. Denso creció esencialmente como socio de Toyota y aún está parcialmente participada por Toyota en un /·.·.japonés (corporaciones interrelacionadas de empresas). Denso era el proveedor preferido para componentes eléctricos y electrónicos de Toyota y actuaba como si fuese una división de Toyota. Como regla general, Toyota quiere tener como mí­ nimo dos proveedores para cada componente, pero en sus relaciones con Denso, se saltó a menudo esta regla, haciendo de Denso su proveedor úni­ co. Por esto, cuando en 1988 Toyota abrió la fábrica de electrónica en Hirose e hizo un gran esfuerzo para reclutar ingenieros eléctricos, hubo un fuerte shock en la industria. ¿Por qué este aparente cambio de política? En primer lugar, Denso se había convertido en tan grande y poderosa que hubo algunas tensiones, bien conocidas, en sus relaciones con Toyota, tales como la amabilidad con que trataba a la competencia de Toyota y en especial a su histórico rival Nissan. En segundo lugar, y más importante, Toyota se dio cuenta de la importancia creciente de la electrónica como componente de los vehículos —incluyendo el uso de ordenadores y la ten­ dencia hacia los vehículos eléctricos—. Casi el 30% del contenido total de un vehículo se relaciona con tecnologías electrónicas y relacionadas con la electrónica, cuya tasa de cambio es mucho mayor que la tecnología tradi­ cional del automóvil. Toyota creyó que necesitaba dominar internamente cualquier tecnología clave con objeto de gestionar sus proveedores de ma­ nera efectiva (por ejemplo, comprender los costes reales) y continuar aprendiendo como organización a estar al frente de la tecnología. Toyota determinó que la electrónica se había vuelto tan esencial para el negocio de los automóviles que sólo mediante un intenso programa de «aprender haciéndolo, podría infundir las habilidades y valores esenciales a toda la or­ ganización, para hacer de la electrónica una competencia clave verdade­ ra». Ahora se estima que el 30% del personal que recluta Toyota son inge­ nieros eléctricos (Ahmadjian y Lincoln, 2001). www.FreeLibros.com Prin·,· :: 299 TRABAJANDO CON LOS PROVEEDORES PARA UN APRENDIZAJE MUTUO DEL TPS Un aspecto en el que Toyota ha perfeccionado sus habilidades en la aplicación del TPS ha sido eí trabajo en proyectos con sus proveedores. Toyota necesita que, en sus plantas, los proveedores sean capaces de pro­ ducir y entregar componentes de alta calidad .· ·» ··-. Por otra parte, Toyota no puede reducir costes a menos que sus proveedores lo hagan, a no ser que Toyota Ies presione para que realmente lo hagan, lo que no en­ tra en el modelo Toyota. Dado que Toyota no contempla los componentes como una mercancía que se puede obtener en el mercado a través de ofer­ tas abiertas, es crítico que trabaje con proveedores de alta capacidad que si­ guen el TPS o un sistema equivalente. Hay muchos métodos que Toyota utiliza para enseñar a sus proveedores y, en el modelo Toyota, todos ellos son procesos del estilo «aprender haciendo», manteniendo el entreno teó­ rico al mínimo. El aprendizaje de verdad se realiza a través de proyectos reales en el área de fabricación. Todos los proveedores clave de Toyota forman parte de la asociación de proveedores Toyota. Son proveedores básicos para Toyota que se reúnen a lo largo del año para compartir experiencias, ideas, información y preocu­ paciones. Hay comités para eí estudio de temas específicos, incluyendo proyectos. BAMA (Bluegrass Automotive Manufacturers Association) fue creada en Estados Unidos, en el área de Kentucky, puesto que los provee­ dores de Toyota empezaron aquí. Ahora se ha expansionado hasta ser una asociación nacional. Los miembros de BAMA pueden participar en mu­ chas actividades, incluyendo grupos de estudio que se reúnen para des­ arrollar mayores habilidades en el TPS. Estos grupos se denominan ·/. /.» o «grupos voluntarios de estudio». La OMCD (Operations Management Consulting División'1), inició en 1977, en el Japón, las actividades ·/./.» La OMCD es el cuerpo de elite de los expertos en TPS iniciado por Ohno en 1968 para mejorarlas operaciones en Toyota y sus proveedores. Actualmente comprende cerca de seis «gurús» sénior en TPS y cerca de 50 consultores —algunos de éstos son ingenieros j ó ­ venes de producción, de proyección rápida, que con una rotación de tres años se están preparando para ser líderes de fabricación—. Solamente los mejores expertos en TPS han dirigido la OMCD. Cerca de 55-60 proveedo­ 4. División de Consukoría en Dirección de Operaciones. www.FreeLibros.com 300 Las /.. ../ .··· .. :,· res clave de Toyota que representan el 80% de componentes en valor) han sido organizados en grupos de cuatro a siete proveedores por zona geográfi­ ca y tipo de componente. Llevan a cabo una rotación a través de las empre­ sas y trabajan en proyectos de tres o cuatro meses en cada empresa, uno a uno. Eligen un tema e inician eí trabajo. Representantes de los otros provee­ dores visitan regularmente y hacen recomendaciones. Los expertos TPS de la OMCD visitan las fábricas semanalmente para dar consejos. La OMCD convoca una conferencia anual para compartir conocimientos. Los proyec­ tos hacen referencia a innovaciones radicales, no mejoras incrementales, a menudo desmontando el taller y creando flujo de una pieza, nivelando el programa, y cosas por el estilo, para obtener elevados rendimientos en cos­ te, calidad y plazo de entrega. Se fyan y se consiguen objetivos muy estrictos. Kiyoshi Imaizumi, un ejecutivo de Araco Corporation, uno de los provee­ dores más sofisticados de Toyota en Japón, fue destinado a Estados Unidos para dirigir Trim Masters, Inc., una ·»·..»·.·.de Toyota/Araco/johnson Controls. Imaizumi explicaba que en Japón, el ·/./.» puede ser muy «rigu­ roso». Imaizumi enseña TPS en la línea más dura, la que originalmente utili­ zó Taiichi Ohno. £7jishuken .. / ,·....·. :,· .» ./ :,» . -,/.·-.»·. .·/.·.»·. ../ .. t·. t»·. t //·,··· · ,....» ».,·. :,· ./·,. / ,·... .·. ¸¸.. /» .. ,····,· t. . ,·....· ./·,. .»··. ··. , ·» -·.-/· :,· .».· . ,·,· .·,.·· :ts / //·· /.··. , ·..·» / ··.·... .. .· //·· , ,·,».» .» ·.- ,· ..-,/, .· /·». ../. ·...·· :· ,.· » .. / //·· t -·.-/· ../ ,·....· .·,».» .. .» -. ,· ,·..»·· .» /.·» t/ .·,.·· :ts .../.. ,· -,·/· · ./ ,·....· / .-,/·. » ./ /.··. t»·». ./ .·,.·· :ts ,.... ·.,·.»..· / ,····,»·. ../ ,· ....· t» ./ ,. /,.» ,····,»·. ·..·.·» ··· ».·.· , ..·» ./ ··/ t» t·. t»·. :,· ··.». .» ..··» - .··/ ../ :ts t» ... ¸.. .» ·.·-·» g/jishuken .. :,· .» :,» . ·.»·. -./ - .,.· .. · -·- t» .. / »··,. ,·.·..»·. .. :··- :·.· , ,· .· , //., ·. ».· ·»· »/·». .» · -·- ¸.. ».» ··»·,· » ». »· » ».·. Cuando Toyota comprendió, por experiencia, que el enfoque punitivo no funciona, cambió gradualmente su estilo a uno que es más de apoyo y menos punitivo, particularmente en Estados Unidos. Organizó actividades similares al ·/./.» con los proveedores americanos (denominadas «acti­ vidades de desarrollo de fábrica»), ensayando diferentes configuraciones. Encontraron que tenían que agrupar a los proveedores por sus niveles de habilidad con el TPS, porque había un abanico muy amplio. www.FreeLibros.com Prin·,· :: 301 Lo más parecido al OMCD en América es lo que se hace en el Toyota Supplier Support Center5 (TSSC) bajo la dirección de Hajime Ohba, un an­ tiguo miembro del OMCD. Es una variante del tema OMCD creado para ajustarse a la cultura americana, pero centrado en proyectos. Los proveedo­ res, e incluso empresas fuera del sector de la automoción, como Viking Range y Hermán Miller, tienen que hacer una solicitud de aceptación como clientes. El servicio que originalmente era gratis, se ha convertido en una consultoría de pago por servicio. El TSSC identifica una necesidad de nego­ cio y entonces selecciona una línea de producto para desarrollar el proyecto. El proyecto consiste en desarrollar una «línea de modelo». Una línea de mo­ delo corriente comprende el ensamblado de componentes y un proceso de fabricación de piezas que van a la línea de montaje. Se hace una implanta­ ción total de TPS con todos los elementos de :::·./ trabajo estandariza­ do, TPM, etcétera. Los resultados del TSSC han sido espectaculares. Desde 1997 el TSSC ha completado 31 proyectos, obteniendo resultados impresionantes en cada caso. Se han reducido ios inventarios en un 75% y mejorado la pro­ ductividad en una media del 124%. Se han reducido espacios, mejorado la calidad y los transportes de emergencia se han eliminado (Dyer, 2000). Pero en este camino se han tenido que hacer concesiones. Tal como había hecho en Japón, Ohba ensayó el enfoque del OMCD de dar instrucciones ambiguas y esperar que las fábricas las pusieran en acción. A continuación proporcionaría orientación sobre preguntas pun­ tuales y dificultades. Descubrió que las empresas de Estados Unidos que­ rían más orientación y necesitaban más visitas para que los proyectos fun­ cionasen. Proyectos que en Japón podrían tardar entre dos y tres meses se demoraban de cuatro hasta seis meses y una planta completa podía tardar nueve meses o más. Algunas de las empresas hicieron un buen trabajo de propagación del TPS a otras partes de la fábrica, pero la mayoría no. Y po­ cas empresas diseminaron el TPS en todo el sistema. Incluso ios proveedo­ res «estrella» que trabajaban en estrecho contacto con el TTSC hubieran descendido de nivel de TPS a no ser porque el grupo de Ohba hizo conti­ nuas visitas, ayudándoles a remontar y haciendo más proyectos. Mientras que los expertos en TPS pudieron implantar principios de TPS con resul­ tados extraordinarios en líneas seleccionadas, no pudieron, lamentable­ mente, inocular los genes del modelo Toyota a los proveedores de Toyota. 5. Centro de Apoyo a los Proveedores de Toyota. www.FreeLibros.com 302 Las /.. ../ .··· .. :,· Según Ohba la explicación era sencilla. Las empresas que después de ha­ ber visto mejoras extraordinarias fallaron en continuar con la implanta­ ción de TPS estaban lideradas por ejecutivos que no eran serios ni estaban comprometidos. No hubo resistencia en las fábricas sino que fue responsa- bilidad de la alta dirección. SALVANDO A PROVEEDORES «ENFERMOS» MEDIANTE EL TPS El TSSC no está pensado para las relaciones de negocio con los provee­ dores. Está para educar a través de proyectos. El departamento de compras de Toyota tiene sus propios expertos en calidad y TPS para trabajar con los proveedores cuando hay problemas, el más grave cuando un proveedor oca­ siona el paro de una línea de montaje de Toyota por problemas de calidad o de producción. Don Jackson, que posteriormente sería vicepresidente de fa­ bricación en Georgetown, Kentucky, fue director de calidad en compras y di­ señó un sistema de evaluación y de clasificación de proveedores. Antes de ingresar en Toyota, cuandojackson trabajaba para un provee­ dor de los tres grandes de la automoción americana, se asombró de la poca asistencia práctica o de control de que disponía. Recuerda: «Tuve suerte cuando paré durante un día la línea de Ford. Nadie vino a ver qué pasaba a pesar de que la línea estuvo detenida un día. Estoy convencido de que no hubiese pasado Toyota.» Los proveedores son clasificados desde el uno (por ejemplo cuando una fábrica arde) hasta el cinco (un proveedor ejem­ plar de Toyota). Si un proveedor de Toyota pone a la línea en riesgo de pa­ rada, tendrá un dos. Entonces Toyota le enviará un equipo de personas que escrutarán toda la fábrica y el proveedor tendrá que desarrollar un plan de acción para resolver todos sus problemas. Normalmente un nivel dos sig­ nifica que estará a prueba durante un año. En 1998, Jackson participó en un «SIC» (Supplier Improvement Comité) para trabajar en la solución de problemas de proveedores y explica: · -. .· ..»· .. / ¸.. ·,»·/·/ .» stcc t ,».. / ..»-·»» /./ .. ,·....·. .»/.·- ,t .» /··. ,·· ,.· .» ·.·· -. . · ..·.. :..·- /,.» .··· , .. » .» .. / ,·....·. .·.. ,.»· 6. Comité de Mejora de Proveedores. SIC suena en inglés igual que SICK. = enfer­ mo, de ahí el juego de palabras de los japoneses. ·· .. :· www.FreeLibros.com Prin·,· :: 303 .. ·.·/·· .» ,·.-· .. ·t::t,· . /·.. .·./.»·. .. / ./ -. ·.»· . ,.·/-.»·. ·,.// Es interesante como la «ayuda» proporcionada por Toyota se extiende más allá de los aspectos técnicos hasta una auditoría de los recursos huma­ nos. Tal como explica jackson: :· ..,··-.»· .. ·..· /.-» . .· , -. .· » ,.··· ,. .··. .» ./ -··. .. -.· .. ,·....·. t»··/-.»·. ·./. / /.·· , .·. ¸.. ·. / ¸.. »..··/ .· .» ..···· .. /·.. t.· ..,.. .. ./.·.· .·· .··· ,·....·. //. -. .· ..» · .. ¸.. / ·.- .·» - ,· /.». ¸.. / /·.. / ,·. / /.··-·.»· u/· -./ .. ,.· /.-» : /. ./ /·· .· -., / / /· .··· .·.·. / ».· ·». .. ··/ .·» -/ » //· ,/». .. /·-·» »· .. ..··// · //· /..» .··.··. t· / ¸.. .,.· ../»·. , ·... /,.·.» .. ttuu »-·, .» / ..···· .. .» ,· .. ,·....·. ···· u·. .» »/·· ,· /.». .. . ·,»·.·» +»/·. / · .. ·.·- ¸.. ,,/» / ,.· » - ..·.·» ¸.. ./ .. ,, //·· .» . ·. t/ .¸.·, .. ttuu ·»..··,·· / /·-·» ./ ..··// ¸·.»·» .» .»..· .. ,· »·» .·.·.· t· / ·»· ,· / ,·....·. stc ttuu /·· / ·» ..··,·» .. ttuu / ..···· .. /·.. . ·»,.»·.·· .. ,·..·» .· -·»·· ./ ,.· .. / ,·..·» Otro ejemplo del enfoque Toyota para proveedores «SIC» es el caso de Trim Masters (TMI) y su fábrica de asientos .··»··-. en Nicholasville, Kentucky, que hace cerca de 250.000juegos de asientos al año para Avalon y Camry. (Ver el caso de estudio al final del capítulo.) En 1995, un año después de que ía planta de Nicholasville hubiese en­ trado en funcionamiento, Steve Hesselbrock asumió el cargo de director de operaciones de todas las plantas de TMI. Su primer año fue cualquier cosa menos una luna de miel. La fábrica de Nicholasville dependía com­ pletamente de su tecnología informática para conseguir la secuencia de ve­ hículos de Toyota y convertirla en una secuencia para la línea de montaje de asientos. Tenían un sistema manual de reserva que nunca funcionaba. Un día, el sistema informático se cayó y, aunque fue sólo durante tres ho­ ras, como el sistema TMÍ era muy /.» fue suficiente para detener la línea de Toyota. Inmediatamente un equipo Toyota de expertos en calidad de proveedores invadió las plantas de TMÍ y escrutaron diariamente durante dos semanas. A TMI se le dio una clasificación dos en la escaia de provee­ dores de Toyota, lo que significó que estaban bajo vigilancia y tenían que informar mensualmente sobre mejoras según un análisis realista de las ra* www.FreeLibros.com 304 Las /.. ../ .··· .. :,· ices de las causas y sus contramedidas claramente definidas. Los expertos de Toyota terminaron visitando la planta algunas veces cada semana du­ rante seis meses y después cada mes. Una respuesta típica de este problema podría ser: «El ordenador se ha caído, por Dios, ¡arréglalo! E implementa un sistema de reserva manual de verdad y hazlo con eso.» De hecho TMI había tenido problemas anterior­ mente y Toyota no había considerado que fuesen síntomas de un problema profundo. La solución de Toyota: analice cada aspecto del negocio, inclu­ yendo planificación de la calidad, selección y entreno del personal, estruc­ tura de equipos, procesos de resolución de problemas, sistema ,./·, traba­ j o estandarizado, gestión de proveedores —básicamente volver a crear el negocio. TMI lo hizo y ahoraj. D. Power lo clasifica de forma rutinaria como el mejor proveedor de asientos para automóviles del país, en calidad, y como modelo de proveedor TPS, solamente superado por su empresa madre en japón. Cada mes TMI hace funcionar el sistema manual para que esté listo en caso de fallos de funcionamiento del ordenador La crisis en TMI y la clasificación dos fueron, en gran medida, la mejor cosa que le podía haber pasado. Mientras otras empresas amenazan a sus proveedores con proble­ mas —«Resuelva el problema o rompemos con usted»—, Toyota tiene una manera muy integral de curar su «enfermedad». DESARROLLAR UNA EMPRESA DE APRENDIZAJE EXTENDIDO SIGNIFICA HABILITAR A OTROS Mientras meditaba acerca de la debacle de American Auto con sus pro­ veedores y me preguntaba por qué quiso tomar un ascensor para ir arriba del todo sin paradas intermedias, empecé a conceptuahzar el problema como una pirámide de jerarquía. Pensando otra vez en la psicología social, pensé en lajerarquía de necesidades de Maslow, que hemos analizado bre­ vemente en el capítulo anterior, que asume que las personas pueden tra­ bajar en el nivel más alto de necesidades como la autorrealización (des­ arrollo personal) solamente si los niveles inferiores están cubiertos. Por lo tanto he desarrollado una versión de lajerarquía de necesidades para un proveedor (ver figura 17-1). El mensaje de los proveedores fue que no estaban interesados en que American Auto les ayudase en su desarrollo, hasta que algunos de los as­ www.FreeLibros.com Prin·,· :: 305 pectos más fundamentales estuvieran resueltos. Como punto de partida querían relaciones justas y equitativas. Muchas de las prácticas de Ame­ rican Auto eran sencillamente injustas. Por ejemplo, American Auto había adoptado la práctica Toyota del precio objetivo, fyando objetivos para los proveedores en lugar de basarse en ofertas competitivas, pero no la habían ejecutado de manera efectiva. Un proveedor explicaba: u.- .. ,· ,· .·/.·.»·. ,·. .. ·. /.··. ,· . ,·., » ./ ¸.. ».,·- ·.» +-.··» +.·· s· .· ,· .»·- ../ ,·.· /.··. » ,....» .···. .» ,..·. u.- ·.»·. ¸.. .·/. .../· , - .../· , //.,· / /».-·.»· ·» ·.».· »·»,.» ,..·. Otro proveedor se quejaba de la inconsistencia de American Auto en el proceso de fijar objetivos: s· .» ./ ,·. .. .·.» .-,/·- ..-·. ,·»· » ./ /.··. - /··» ./ /.··. t· / ¸.. » /, //.·-.»·. »·»,.» ·».»··. .» .-,/·· Figura 17-1. Jerarquía de necesidades en la cadena de suministro (adaptado de la jerarquía de necesidades de Maslow). www.FreeLibros.com rá,·.-.»·. » ./ /.··. · /, »·»,.» ,·. ,· /·· /.··. c. ... . .·/.·.»·., t .·/.·.»·. ·»/. / /·, .. ,·,·- .» / -·- ,/·/· - t.,.».. .. /,.·» ¸.. .· .» / / American Auto desarrolló, también, un proceso largo y complejo para la certificación de que el proceso del proveedor es válido desde una pers­ pectiva de calidad. A pesar de que era oneroso, los proveedores lo acepta­ ron —pero American Auto no paró de cambiarlo—. De hecho, lo cambia­ ría varias veces durante el programa de un nuevo vehículo y cada vez debería ampliarse el proceso de certificación del proveedor. Hasta que el proveedor no estuviera certificado no le pagan los utillajes. Como es ha­ bitual en la mayoría de los negocios de manufactura, American Auto es responsable de abonar los costes de utillajes, matrices y equipos especiales utilizados para hacer las piezas. Esto equivale a millones de dólares. En al­ gunos casos, los proveedores han recorrido todas las fases de producción y han entregado componentes para varios meses, que ya han pasado los ensayos de calidad, pero hasta que no reciben el certificado de calidad no pueden cobrar por los utillajes. Esto nos devuelve al concepto de burocracia «coactiva» versus «facilita­ dora» que hemos analizado en el capítulo 12. Tanto American Auto como Toyota son muy burocráticas en sus tratos con proveedores. Con ello quiero decir que tienen normas extensas, procedimientos de auditoría, roles y parecidos. Mientras que los proveedores ven a American Auto como coacti­ va, Toyota, que emplea similares métodos y procedimientos de calidad, está contemplada como facilitadora. Por ejemplo, un proveedor de interior en automoción describe las relaciones con Toyota de la siguiente manera: c.». . /» .. ·./..· ,·//.- :,· » .·.». , /. :· ... .» . ·..· ..·//. .. ,·.. ../ ,·. - /. +-.··» +.· s·-,/.-.»·. .·. ·- .» , .. -·.··/ .. ¸.· , .. //· , . /.»·»· .- t» :: » ».» /. »··.·. .» .··//. ,····, ,· :,· t /../. .. / ··./ / ,»./. ../ ../ / ..· .. ·»··.-.»· .·.·.· » ·» · -·/·. / »·.···. ¸.. » . »..·· »··.·· .» ,····, c.». /, .» ,·//.- »/·.» ./ ,·//.- , .·.».» » .» /.·» —./ / . .» / .·/ -.· , » .» /.· .» ./,//. En contraste, un proveedor dio la siguiente descripción, fuertemente emotiva, de American Auto: t» / ··.·» ·./ -,·»./ » ./ ,. ·.».- .··· · / ,· ¸..·· » » . .» / /.. t..- ...·· .» ,·,·- .» -/· , ·. www.FreeLibros.com Prin·,· :: 307 ··.·/ / / ··.»·»· - .··,.»·. ·,· ..-,/ ·»·.»·· /, ¸.. . » / .·/ ¸.. » . ,.... /,··· , ...··/ » ./ ... .. .··· t.· · » . .» :·· .· ,.·.·. t·/- ·.-/·. / ·.»·-·.»· ,· //.· ¸.... ·...»·. ·· /.· .» -/· .» ./ ./··- -·».· +/· .·- »·.»· · » ·.·/·- »·»,.» ,/·. / /·, .. / .-» s/· .· .» · ·.- ¸.. ,·.-·/ , /· . ,.·-.»·. .» ··.- ,.»···. La jerarquía de necesidades en la cadena de suministro de la figura 17-1 sugiere que hasta que las relaciones no se hayan estabilizado hasta el pun­ to de que la relación empresarial sea justa, los procesos sean estables y las expectativas claras, es imposible conseguir {os niveles superiores de siste­ mas que habilitan y de verdadero aprendizaje conjunto como una empre­ sa. Y se suele descender más rápido que ascender. American Auto estuvo haciendo progresos en lajerarquía entre principios y mediada la década de los 90 y después se vino abajo abruptamente a finales de los 90 y en el siglo xxi. Mientras tanto Toyota ha ido moviéndose regularmente hacia arriba. Para que American Auto se convierta en un referente de relaciones con los proveedores necesitará mucho más que construir un centro para el de­ sarrollo de proveedores. Para empezar a acercarse a Toyota, necesitará re­ construir su cultura interna, convertirse en una organización que aprende y desmantelar las chimeneas que proporcionan políticas contradictorias a sus proveedores. El Principio 11 del modelo Toyota es: t.,.·. . ·.. .··.».·. .. · , ,·....·. ../·»./. , ,..»./. -.·· Lo que realmente da solidez a Toyota como modelo de relaciones con los proveedores es su enfoque en aprender y crecer juntos. Desde mi óptica ha conseguido algo único: una empresa extendida que aprende. Para mí, esto es la forma más elevada de empresa /.» Caso de Estudio: Trim Masters, Inc. Asientos de automóviles en JTT como dice el manual de Toyota En 1994 Trim Masters, Inc. (TMI) se estableció como ·»·..»·.·. para su­ ministrar a la fábrica de Toyota en Georgetown, Era un paso en el esfuerzo de Toyota por adquirir componentes en Estados Unidos y proporcionar entregas jIT a las líneas de montaje de Toyota en Norteamérica. El modelo Toyota no autoriza a Toyota a adquirir componentes a cualquiera. Toyota considera que los proveedores son socios a iargo plazo y deben cumplir exactamente los es- www.FreeLibros.com 308 Las /.. ../ .··· .. :,· tándares de Toyota, en calidad, coste y entrega. Por lo tanto, para conseguir la ubicación y conocimientos que necesitaba, Toyota organizó una ·»·..»/.·. que se crearía con la participación de Toyota Tsusho, Araco, su proveedor a lar­ go plazo de componentes de interior en japón y Johnson Controls. Johnson Controls (JCI) es el mayor accionista, con un 40%, pero Toyota y Araco (del cuai Toyota posee el 75%) tienen conjuntamente la mayoría de control. Anteriormente Toyota había contratado a Johnson Controls para suministrar asientos para sus vehículos y había trabajado estrechamente para enseñar el TPS a Johnson Controls. Esta planta todavía hace una gran proporción de asientos Toyota pero a Toyota le gusta tener, ai menos, dos proveedores com­ pitiendo, para motivarles a reducir costes. Por ello Toyota organizó TMI como una ·»·..»·.·.para suministrar asien­ tos para la apertura de su nueva planta en Georgetown, Kentucky. Las plantas de TMI están en Nicholasville, Kentucky. Araco gestiona las operaciones de TMI, mientras JCI es más o menos un socio silencioso. Toyota anima a TMI a seguir el TPS —fabricando solamente los asientos que necesita en la línea de montaje y exactamente en el mismo orden que los necesita. Araco, uno de los primeros proveedores de asientos de Toyota y veterano TPS profesional, a ve­ ces aún mantiene inventarios en Japón, pero Toyota prefiere que sea TMI quien los haga. Desde el momento en que la carrocería sale de la planta de pin­ tura en Toyota y empieza a dirigirse a la línea de montaje, TMI dispone de unas cuatro horas para recibir un pedido para la secuencia de asientos que necesita, construir los asientos y expedirlos a Toyota. Después los asientos viajan por una cinta hasta ia línea de montaje justo a tiempo para emparejarse con el vehícu­ lo para el que fueron fabricados. Éste es un sistema muy exigente y no apto para cardíacos. Cualquier contrariedad por ligera que sea arriesga la detención de la cadena de Toyota, al coste de decenas de miles de dólares al minuto. Por ejemplo, la mayoría de piezas de TMI procede de proveedores que están en­ tregando diariamente a TMI. Un problema en uno de estos puede detener a TMI en un par de horas. Además, los asientos son montajes complejos y la apa­ riencia es importante. Un lote defectuoso de piel, una ligera raya sobre una de entre docenas de piezas de plástico, un mecanismo de muelle que no es preci­ so. etcétera, y Toyota rechazará el asiento. Pero el modelo Toyota está enseñando pacientemente el TPS a sus provee­ dores a cumplir exactamente los estándares. Y aunque TMI ha tenido sus dosis de dificultades los resultados han sido sobresalientes. A Jim Womack, exper­ to en /.» le gusta decir que el ratio de rotación de inventario es 1a prueba de fuego de un verdadero /.» —cuanto mayor, mejor. Pregúntenle a Hessel- www.FreeLibros.com Prin·,· :: 309 brock, director de operaciones de las plantas TMI, cuál es la rotación de in­ ventario de Nicholasville y pensará que lo está maquillando: ¡135 giros al mes! Cuando vi ese dato en la presentación pensé que sería inteligente por su parte, decir que había un error. «Debe ser por año, ¿no?» «No, es por mes.» La plan­ ta recibe cerca de 750 componentes diferentes. Algunos llegan del Japón, al­ gunos de México y la mayoría de Estados Unidos y Canadá. Si la entrega de ma­ terial se detuviese la planta tendría que parar al cabo de una hora y media. Por ejemplo, cada asiento necesita espuma que llega en grandes recipien­ tes de una empresa hermana, Foamex. Hay 75 variedades de espuma, por lo que demasiado inventario llenaría un pequeño almacén. Por ello, habitual­ mente solamente hay una hora y media de espuma en la línea y 45 minutos de stock de seguridad. TMI recibe 12 camiones diarios de espuma que llegan cada hora y media. Cuando visité la planta de asientos en el año 2000 tenían una media con Toyota de 40 ppm (partes por millón) de defectos. Toyota espera en sus asientos un máximo de 50 partes por millón de defectos. Cada asiento está compuesto por 100 elementos y son 1.000 asientos al día. Cualquier elemento puede ser defectuoso y si así sucede todo el asiento es considerado defectuoso. Cuando estuve en verano de 2003, habían bajado la cifra hasta 20-30 partes por millón de defectos. Desde entonces TMI ha puesto en marcha una nueva plan­ ta para suministrar asientos al Lexus RX330 en Cambridge, Ontario, que tiene un requerimiento máximo de defectos de un solo dígito en partes por millón —una verdadera calidad Seis Sigma. La planta de asientos en Nicholasville se parece mucho a la planta que su­ ministra a Toyota en Japón. El ensamblaje final se hace en una línea de mon­ taje con flujo de una pieza. A lo largo de la línea hay alrededor de una a dos horas de piezas perfectamente preparadas en pequeños recipientes sobre es­ tanterías de flujo. El único programa para el sistema es la orden transmitida desde Toyota después de que la carrocería ha sido pintada, indicando la se­ cuencia exacta de asientos necesaria a emparejar con los vehículos. Cada 55 se­ gundos (el tiempo ·/· de la línea Toyota) llega una orden. Por lo tanto TMI sólo conoce 55 segundos por adelantado lo que será el siguiente asiento. Hay una cola de 10 órdenes transmitidas para juegos de asientos, invierten la se­ cuencia que han recibido de Toyota (para ajustarse al hecho de cargar asientos acabados en el camión con ia secuencia invertida), y entonces envían las órde­ nes fuera de la línea de montaje y otros procesos secuenciados en la planta de TMI. Algunos componentes de volumen, taies como bastidores de asiento, fun­ das y espumas, se secuencian con la línea de montaje mientras los componen­ tes pequeños, tales como tornillos y tuercas, se almacenan en supermerca­ www.FreeLibros.com 310 Las /.. ../ .··· .. :,· dos de componentes para ser transferidos a la línea según los /»/».. 1siste­ ma. TMI también utiliza sistema de reposición ,./· con sus propios proveedo­ res. A la planta llegan cerca de 800 piezas diferentes, algunas de México y Ja p ó n . Como es obvio hay más inventario de las piezas que llegan de plantas más lejanas y TMI utiliza un programa para obtener estas piezas. Por ejemplo, como stock de seguridad conservan 40 horas de piezas de México y odian cada una de esas horas que tienen. Pero el trabajo en MTI nunca se acaba. En el año 2001 Toyota exigió a sus proveedores reducir el precio de los componentes para el modelo principal de introducción en el año 2004, en un 30% —cerca de 10% de reducción de pre­ cio p or añ o —. Existe el r umor de que Toyota, a través de su ·»·..»·.·. con Peugeot ha sabido lo que otros fabricantes pagan p o r los componentes. Mientras otras empresas pueden h ab e r hecho compras a precios más bajos con otros proveedores, en el verdadero modo del modelo Toyota de usar la exce­ lencia operacional como arma estratégica, Toyota no ve la razón por ia que sus proveedores habituales con el TPS no puedan emular o batir costes de clase mundial. Aunque TMI es ya bastante /.» en costes laborales, su reacción ha sido bas­ tante positiva y productiva. Ha puesto en marcha una gran iniciativa //·» /» ·· para alcanzar el objetivo. u/·» /»·· significa «despliegue de políticas». Empieza con objetivos de alto nivel y después se desciende en cascada hacia cada función en la organización. Es parte del enfoque del modelo Toyota para la gestión, un proceso de comunicación interactivo entre los directivos de alto nivel y los de nivel medio y algunas veces supervisores y líderes de proyecto. La habilidad de convertir objetivos alto-nivel, nivel-ejecutivo en acciones factibles y cuantificables es una de las grandes fuerzas del //·» /»·· En pocas pala­ bras, el despliegue de políticas es un sistema para animar a los empleados para analizar las situaciones, crear planes de mejora, dirigir controles de logro y to­ mar las acciones apropiadas. Para este propósito, Trim Master tiene una «sala de guerra» con los objetivos de cada función en la organización para reducir costes, así como proyectos interfuncionales. Todo gráfico del despliegue de po­ líticas termina con un objetivo medible, métricas y una persona responsable de conseguir el resultado. TMI mant iene reuniones semanales para analizar el progreso en cada área. Una razón por la que TMI nunca siente pánico ante una demanda elevada es porque siempre trabaja estrechamente con Toyota. Toyota es consciente de qu e TMI tiene control limitado sobre los costes y algunos de los mayores aho­ rros de coste se pueden conseguir de forma conjunta en la etapa de diseño de www.FreeLibros.com Prin·,· :: 311 producto a través de la ingeniería de valor. La ingeniería de valor es un enfo­ que sistemático en equipo interfuncional para examinar los faciores de dise­ ño que pueden afectar al coste de los nuevos productos y después rediseñar e) producto para conseguir los estándares requeridos de calidad y los objetivos de costes de Toyota. TMI y Toyota, trabajando conjuntamente, pueden modificar la ingeniería dei asiento antes de la etapa de producción y reducir mucho los costes. Además, los representantes de compras de Toyota visitan r egularmente la planta para revisar sus procesos y progresos y, hasta el presente, han queda­ do satisfechos con el esfuerzo. TMI es consciente de que con un sincero es­ fuerzo y buenos resultados será tr ata dajusta y correctamente. TMI es un caso de éxito en Estados Unidos en la impiementación del TPS bajo duras circunstancias: fabricación .··»··-·y entregas sin inventario en secuencia con ía línea de montaje. Si pregunta a sus directivos sí son un mode­ lo de planta /» simplemente sonreirán. Conocen lo mucho que han de hacer para alcanzar e! nivel de sofisticación que ven en su empresa madre en Japón. www.FreeLibros.com La resolución continua de los problemas fundamentales impulsa el aprendizaje organizativo Se·» t· Vay¿ a verto p o r s i mismo para comprender a fondo la situación (genchi genbutsu). • 'orne decisiones consensuadas lentamente, nsiderando concienzudamente todas las caciones; implernente las decisiones ápidamente. • Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante (hanseil y la mejora continua (kaizen) www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com 18 Principio 12: Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación (genchi genbutsu) Observe el taller de ,·..·» ·» ·.. ,·.»./·. , » / -.»·. .» //» t.,·· ·» ... ,· ¸.. ,· . .»· T a i k .hi O hn o ···. .» ./ ..-.»· The Modelo ToyotaJ En mis e n tr ev is tas e n Toyota, c u a n d o p r e g u n t a b a , t a n t o si e r a e n f á b r i ­ ca, d e s a r r o l l o d e p r o d u c t o , ventas, d i s t r i b u c i ó n o r e l a c i o n e s p ú b lica s , q u é d i s t i n g u e el m o d e l o T o y o t a d e o t r o s e n f o q u e s d e g e s t i ó n , la p r i m e r a r e s ­ p u e s t a más h a b i t u a l e r a el ,.»/·,.»/.·. No p u e d e s e s t a r s e g u r o d e c o m ­ p r e n d e r d e v e r d a d c u a l q u i e r p r o b l e m a de n e g o c i o a m e n o s qu e vayas y lo veas p o r ti mismo d e p r i m e r a mano.^Es i n a c e p t a b l e d a r a l go p o r d e s c o n t a ­ d o o ap o y a rs e e n los i n f o r m e s d e otros. H e o í d o r e p e t i d a s veces la s i g u i e n t e a n é c d o t a , o u n a v a r ia n te , d e los d i ­ rectivos d e la p l a n t a d e Toyota e n G eo r g e to w n , Kentucky. R e t r o c e d i e n d o a los d ía s en q u e F u j io C h o e r a el p r i m e r p r e s i d e n t e d e la p l a n t a d e G e o r g e to w n , ia h i s t o r i a e m p i e z a c o n la visita m a t i n a l d e los d i r e c t o r e s a la p l a n t a d e p r o d u c c i ó n . P o r el c a m i n o o bser van q u e C h o e s t á de p i e o b s e r ­ v a n d o u n a o p e r a c i ó n . Pasan c e r c a d e él, e s p e r a n d o q u e C h o se d é c u e n t a y les sal ude , p e r o n o r e a c c i o n a . S i m p l e m e n t e está d e p ie y e n s i m i s m a d o . Se a c e r c a n u n p o c o más y s ig u e e n s i m i s m a d o . Se van a sus a s u n t o s y v u e lv e n 15 m i n u t o s más t a r d e . C h o es t á d e p i e y e n s i m i s m a d o . Se p r e g u n t a n si se e n c o n t r a r á mal o e s t a r á p e g a d o al s u e l o en a q u e l lu gar . F i n a l m e n t e , C h o se r e l a j a , c o m o s a l i e n d o d e u n t r a n c e , se d a c u e n t a d e q u e n o e s t á s olo y d i c e « b u en o s días» c o n u n a sonrisa. Más t a r d e se d a n a l g u n a s in s t r u c c i o n e s 315 www.FreeLibros.com 316 Las /.. ../ .··· .. :,· d e s d e la o f i c i n a d e l p r e s i d e n t e p a r a h a c e r más e f i c i e n t e a l g u n a p a r t e d e l S i s te m a d e P r o d u c c i ó n Toyota e n la f ábrica. ¿Qué estaba haciendo Cho? La única cosa que le podía hacer compren­ der realmente el estado del TPS en la fábrica era ir y verlo por sí mismo. «¿Están siguiendo los procedimientos estándar de trabajo?» «¿Está el flu­ jo nivelado y es .· ·» ··-.?» «¿Se están enviando las piezas antes de que sean necesarias?» Para dar respuesta a estas preguntas él debe observar per­ sonalmente el flujo de materiales en la línea. Él debe ver si los trabajadores de la línea están usando el ».» para pedir ayuda y parar la línea, si eso es ne­ cesario. «¿Y cómo están reaccionando los líderes de equipo y los líderes de grupo?» Con las décadas de experiencia que tiene, él puede ver todo esto... por sí mismo. Es un cinturón negro en ver y comprender el TPS. Sabe que lo que ve de primera mano podría no verlo en los informes escritos y tablas con números, aunque también los quiera ver. Las tablas y los números pue­ den medir los resultados, pero no revelan los detalles del proceso real que se sigue día a día. EL PRINCIPIO: CONOCIMIENTO PROFUNDO E INFORMAR LO QUE SE VE La traducción exacta de ,.»/· significa «la ubicación real» y la de ,.»- /.·. significa «los materiales o productos reales»?Pero en Toyota ,.»/· ,.»/.·. significa «ir al lugar para ver la situación real y poder compren­ d er las c.-/.s un término que se ha hecho más popular. Se refiere al «lu­ gar real» y significa casi lo mismo que ,.»/· ,.»/.·. El primer paso de cualquier proceso de resolución de problemas, de desarrollo de un pro­ ducto o de evaluación del logro de un colaborador es el conocimiento de la situación real, lo cual requiere «ir al ,.-/». Toyota promueve y espera pensamiento creativo, y la innovación es una obligación, pero debe estar apoyada en un profundo conocimiento de todos los aspectos de la situa­ ción real. Éste es uno de los comportamientos que realmente distinguen a alguien que ha estado entrenado en el modelo Toyota —t-no da nada por su­ puesto y sabe dé lo que está hablando, porque le viene de conocimiento de primera mano.^ Sería relativamente fácil para la dirección que está intentando aprender del modelo Toyota encargar que desde hoy en adelante todos los ingenie­ ros y directivos tengan que dedicar media hora a observar el área de fabri­ cación para comprender la situación. Pero esto no lograría mucho a no ser www.FreeLibros.com Prin·,· :: 317 que dispusieran de las habilidades para analizar y comprender la situación real. Hay una versión superficial de ,.»/· ,-/.·. , una versión más pro­ funda que exige más años de dedicación para que los empleados la domi­ nen. Lo que requiere el modelo Toyota es que los empleados y directivos entiendan «profundamente» los procesos de flujo, trabajo estandarizado, etcétera, así como la habilidad de valorarlos críticamente y analizar lo que está sucediendo (lo que puede incluir algún análisis de datos). Además, han de saber cómo encontrar las causas originales de los problemas que observan y comunicarlo efectivamente a otros. Como Tadashi («George») Yamashina, presidente del Toyota Technical Center, explicaba: t - ¸.. ·· , ..· ¸ç.. ...· ¸¸.. .· ¸./. / ..··» ¸./. » / ,·//.- t.»·· .. / ·,»·.·» .. :,· .» ···.-.·· .» / .·- ,.». ..· or : /.· / .· , /· ·.», .» ·.. t.· ¸ / / »/·.. .» ·./·.. ¸·./-.»·. -,·.».. ./. » / ..··».t» ./ /». .. ·. .· ·»·.»·- ·-· ..··». /. .» ·»/·-·» /.··. Tenga siempre presente el objetivo final • Planifique cuidadosamente para su objetivo final. • Tenga un objetivo claro para las reuniones. Asigne tareas ciaras para usted y los demás Piense y hable basándose en datos e información, verificados y comprobados • Vaya y confírme los hechos por sí mismo ·,.»/· ,.»/.·.· • Usted es responsable de ia información que está dando a otros. Saque ventaja de la sabiduría y de la experiencia de otros para enviar, recoger o debatir información (una forma de genchi genbutsu) Comparta su información con otros y de manera oportuna • Tenga siempre en cuenta a quien beneficiaría esta información. Informe, comunique y consulte siempre (Hou/Reng/Sou) de manera oportuna Analice y comprenda de manera comedida sus limitaciones • Clarifique las habilidades y conocimientos que necesita para progresar en su desarrollo. Esfuércese siempre en dirigir actividades haizen Piense «fuera de la caja», más allá del sentido común y de las reglas estándar Sea siempre consciente de proteger su seguridad y salud Figura 18-1. Filosofías de gestión del presidente Yamashina, del Toyota Technical Center. www.FreeLibros.com 318 Las /.. ../ .··· .. :,· » /. .» ·.·· t .·.··· , / ».-.· »···/.,.» / /./ ,.· . - ¸.. .· + ... » .» .. ...·· ..-·. ··.-, / »/·· +/,.» .··» ./ .»··. -.» .·· : . ./ . ./ ,·//.- t.· / ·. ,·. .. .· , . »/·· /. .·· · . .»··. -.» . ··.· Cuando Yamashina se incorporó como presidente al Toyota Technical Center, redactó sus 10 principios de gestión (ver figura 18-1), que incluyen los principios tres y cuatro que son relativos al ,.»/· ,.»/.·. 3. Piense y hable basándose en datos e información, veriñcados y com­ probados. 4. Saque ventaja de la sabiduría y de la experiencia de otros para enviar, recoger o debatir información. EL CÍRCULO DE OHNO: OBSERVE Y PIENSE POR SÍ MISMO Hay muchas anécdotas acerca del famoso círculo de Ohno. Tuve la for­ tuna de hablar personalmente con Teruyuki Minoura, quien entonces era presidente de Toyota Motor Manufacturing, en Norteamérica, Había apren­ dido el TPS directamente del maestro y como parte de su educación inicial en Toyota, tuvo que estar de pie en un círculo: Minoura: El señor Ohno quería que dibujáramos un círculo en el suelo de la fábrica y luego nos decía: «Quédate ahí de pie y observa el proceso y piensa por ti mismo», y no nos daba ningún indicio de lo que teníamos que observar. Esta es la esencia real del TPS. Liker: ¿Cuánto tiempo permanecían en el círculo? Minoura: jOcho horas! Liker: ¿Ocho horas? Minoura: Por la mañana venía el señor Ohno y pedía que estuviese en el círculo hasta la comida y después venía el señor Ohno para comprobar y preguntaba qué es lo que había visto. Yyo naturalmente le contestaba (re­ flexiona), le contestaba: «Hay tantos problemas en el proceso...» Pero el se­ ñor Ohno no escuchaba. Sólo estaba mirando. Liker: ¿Y qué pasaba al final del día? www.FreeLibros.com Prin·,· :: 319 Minoura: Era cerca de la hora de cenar. Vino a verme. No me dio tiempo a darle ningún informe. Sencilla y delicadamente me dijo: «Vete a casa.» Comprenderá que es difícil de imaginar que este tipo de formación se pueda dar en una fábrica occidental. La mayoría de ios ingenieros jóve­ nes se pondrían furiosos si les dijese que dibujen un círculo y se estén allí sólo durante 30 minutos, no digamos todo el día. Pero Minoura com­ prendió que fue una lección importante así como un honor haber sido éntrenado por el maestro del TPS. ¿Qué es lo que Ohno le enseñó exac­ tamente? El poder de la observación profunda. Le enseñó a Minoura a pensar por sí mismo sobre lo que estaba viendo, es decir, cuestionar, ana­ lizar y evaluar. En la actualidad dependemos, a veces, de los ordenadores para analizar y evaluar los datos. Por ejemplo, en una iniciativa Seis Sigma para la mejora de la calidad, recogemos datos y los analizamos a través de una aplicación informática—correlaciones, regresiones, análisis de varianza—. Algunos de los resultados que obtenemos son estadísticamente significativos. Pero, ¿comprendemos realmente el contexto de lo que sucede o la naturaleza del problema? t .· » ,· .,..· ·-,··»·. .» //···» ,.· , ,», ./ -,· .»/· .» / /./ T ai i chi O hno Para Ohno ia gran diferencia era que los datos estaban a un paso del proceso, eran simplemente «indicadores» de lo que estaba sucediendo. Lo que uno tiene que hacer es verificar los hechos en el escenario de la situa­ ción. El enfoque de Ohno era muy parecido al de la investigación científi­ co-forense en la escena de un crimen. PIENSE Y HABLE BASÁNDOSE EN DATOS VERIFICADOS PERSONALMENTE David Baxter es vicepresidente en el Toyota Technicaí Center. En su mo­ mento fue el responsable de la evaluación de proveedores de componen­ tes. Cuando Toyota lanzó una versión del Camry en 1997, tuvo un proble­ ma con un conjunto de cables. Yazaki Corporation, que es un proveedor de www.FreeLibros.com 320 Las /.. ../ .··· .. :,· componentes de Toyota en japón, suministraba el producto con proble­ mas. Lo que se describe a continuación no es habitual en la mayoría de em­ presas. Un ingeniero de calidad deYazaki llamó a Toyota para explicar qué acción correctiva estaban efectuando. Yazaki envió un ingeniero a las ins­ talaciones de Camry. Pero entonces el presidente de Yazaki se presentó en la fábrica de Camry, Georgetown, para observar cómo los trabajadores en­ samblaban el conjunto de cables en eí vehículo. En estas circunstancias, ¿qué hubiese hecho un ejecutivo americano de un proveedor de componentes? Bien, la anécdota que explica jim Griffith, también vicepresidente del Toyota Technical Center, que le sucedió a Baxter en su función de evaluador de proveedores, es una buena aporta­ ción. Un problema similar al del conjunto de cables le ocurrió con un pro­ veedor de componentes de Estados Unidos. En este caso, el vicepresidente de la unidad de negocios que servía a Toyota se presentó en el Toyota Technical Center para hablar de lo que iban hacer para resolver el proble­ ma. De manera tranquilizadora explicaba: «Lo siento profundamente-. No se preocupen. Pondré personalmente atención. Vamos a resolver el pro­ blema. No tiene justificación.» Cuando Griffith le preguntó cuál era ei pro­ blema v cuáles eran sus planes, respondió: «Oh, todavía no lo sé y no suelo entrar en este tipo de detalles. Pero no se preocupen. Llegaremos al fondo del problema y lo resolveremos. Se lo prometo.» Al explicar la anécdota, Griffith parecía exacerbado: ¸ : . .,»· ¸.. ·.»· ¸.. ··»¸.·/·.·-. » .· u./·.. ·. ·».,· //. .» :,· ..·· .» ·..»·» - .·, » ·» , ,·.,··» ¸ c- » ,.· .· .,.··... · »· ·» ·¸.·.· //· .·· ./ .· ./ ,·//.- ,· · -·- t· / ·»· /. ,..· ¸.. /... ·» -//. .. ·.,·.· /.·/ , /.., ./..· .». ·./-.»·. »·.. ./ ,·//.- , / »··-..·. Otra anécdota de Baxter revela los beneficios de dedicar tiempo y es­ fuerzo en ver por uno mismo. Se trataba de un trabajo preliminar para eva­ luar la capacidad de un laboratorio de ensayos externo, que llamaremos «Detroit Labs», con muy buena reputación y con mucha experiencia en este negocio. Toyota hizo traer del Japón unas barras de suspensión pre­ viamente analizadas y quería que Detroit Labs las analizase aplicando los mismos procedimientos que en japón. Como Baxter explica: t.· .····/. » -· -.»·· ,». ¸.. .· .» ·»,.»·.· .·.,·»/ .» .», t/..- / /·· / t.···· t/ , -,·- . ·../·. » / .· »·. ..:,» t/ .»· ,· »·· » .· ·»· · . ·../·. »·./» .··-.»·. .·» .·/.·.»·. ·» ¸.. ¸..··- ..· · ·.»·» /.. www.FreeLibros.com Prin·,· :: 321 » ,·..·-·.»· , /..» /·- .. /.· / .», c.». /.·- / .- ,·. .. .», » ¸...- ··/./ .·.». / ·-,.». .. / ,·.. » /// ç.··- ..· / ,·.. ¸.. //·» ///. , - . //·» ·.,·/. / .· :· -.»·· /·· / -,·· .. ,·.,.»· ·.»· ,· -,·.»..· .» .. ·//. - //·» /./ ./ .», c»/.·- ¸.. ·.»·» ,·. , ,·. .·-·.»· -., /..» ,· ./.·.· / .», ,.· . ,·.. ·.»· » .»/ » »..·· .·,.···. · .··/·./» ·.»· .. ·»,.»·.·· .. » /·· ¸.. .-,/·.·» / »·- :,· t· ..-,/ ./.·.·» .» .», .. /·· , . ·»/·-/» ../ ».-.· .. ·/ , · ·, ,.· »·· ..- .·/- ·»·.·.. .» - //·» ··.»·. / ·, , ·.·- ¸.. .···» »·· /». / /·...»· / ,/·· / ·, ·..·»·. ./ .», .. ..·/·/·..· , » / //·» /./ · t· / ·»· » ¸...- -,/·. » . .»/¸.. .. .» , , »/·· Como es natural, el equipo de Toyota tuvo conversaciones posteriores con ellos y les proporcionaron retroaiimentación, lo cual es parte del ,.»/· ,.»/.·. Detroit Labs respondió diciendo que Toyota no les había dicho que hicieran eí ensayo de ese modo. Parte de la evaluación deí modelo Toyota era determinar si Detroit Labs tomaría, por sí misma, la iniciativa para ensa­ yar a fondo las barras y no lo había hecho. No era solamente esto, sino que habían mostrado una actitud negativa al respecto. Baxter concluyó: s· » /./·..- ·. ..· .· .», » /./·..- ·. ,. .. » /··-· .· //· .. »·-·.»· ,· . ,··. u./·..- .·· /-.»·. / ·. ./·. , . /./·.. ·. -/·,. · .·..·- ·»·.·.. .» · / ,·.. .·» /..» -/ ·» .» ./ ,·. .. »··/ ../ .», t .· .» · -· - .·» or —. .», .. - /// / ,·.. »/··-/ »..·· .», .» ./ :,»— t», »·.···. ·».·/» ¸.. ,.·· ///· t»»···» , »/·· -·» / ¸.. /·- ,· / ·»· /·..·.·» / ·.,..· ··.· t» c: ·-· »·.»· ··/· /./·.. .·/ u» /·.»·. ./ -·- ·../·. ¸.. »·· ,· / ·»· ,..- .·/ t.· .·/» /·.». .» ·.· » .» ,·..· -·.»· .·».· .» /.,· .. /.· .» ·./·.. ./ -. ¸.. .,.·/ :,· t·..·.·» /·.». .» ··/ ,.· ·» ,.»· » ,·/.».·.. + ,···· .. .· .·,.··.»· .-,.. -,·.»..· / ¸.. ·,»·/· .» .-,·. ¸.. ,·.».. OBSERVA AMÉRICA Y LUEGO DISEÑA PARA AMÉRICA El Sienna 2004 es lo que Toyota considera un rediseño importante —una versión nueva y mejorada de su -·»·.» de gama alta—. Toyota lo construyó para que fuese más grande, más rápido, más cómodo, más silencioso y unos www.FreeLibros.com 322 Las /.. ../ .··· .. :,· 1.000 dólares más barato. Toyota también añadió muchas pequeñas mejoras pero importantes para hacerle la vida fácil al conductor de Norteamérica. Muchas de estas mejoras fueron el resultado de ,.»/· ,.»/.·. La tarea de director de proyecto para el desarrollo de este Sienna, le fue asignada a Yuji Yokoya. Los mercados principales eran Estados Unidos y Canadá con algunas ventas en México. Yokoya había trabajado en proyec­ tos japoneses y europeos, pero nunca en un vehículo norteamericano. Había visto diversas partes de Norteamérica, pero no específicamente con los ojos de un director de proyecto que desarrollaba un vehículo para Norteamérica. De modo que sentía que no comprendía realmente el mer­ cado norteamericano. Otros directivos puede que hubieran consultado li­ bros con datos del mercado, pero esto es una de las últimas cosas que ha­ rías en Toyota. Yokoya fue a ver a su director y le pidió permiso para hacer un viaje. Dijo: «Quiero viajar por los 50 estados y por las 13 provincias y te­ rritorios de Canadá y también por México». Andy Lund fue el director de programa americano dei Toyota Technical Center que fue asignado para colaborar con Yokoya. Tuvo la oportunidad de acompañarle en el viaje a través de Canadá. Relata el siguiente ejemplo de determinación de Yokoya para ir y ver una pequeña ciudad en Canadá, llamada Rankin Inlet, en Nunavut: t/., .» .·,..·· -., ,.¸..» . ·»·.»· ·..·.· .» /. ,.· //· » //· .-,·. .. /¸.·/.· .. /. »· .» ·. / ·... t· / ·»· :/, » ,·.· .» ··· , .» ··· ··, minivan / ·.,· t»·.»· ///· » ./ » ..·· ../ ··· ,· /.· .» ,.···» ,.· ./ »..·· » //// ./··.»·. ·»,/. - ,· .»·.»..·. » :/,» +/ /·»/ //., ./ /.·-» ../ » ..·· ../ ··· , ··.. t/ »..·· ../ ··· .,· / ,.···» .. :/,» .. /¸.·/· ./ /. ,.· »..··/ ./ -·- t../· ¸.. / ·... .· ·» ,. ¸..» ¸.. .» .» -·».· :/,» ».. ./ ··· / /·, .. . , //. , / .· ·. Yokoya consiguió su objetivo de conducir en cada uno de los estados de Estados Unidos, incluyendo Aiaska y Hawai y por todo Canadá y México. En la mayoría de casos pudieron alquilar un Toyota Sienna y buscaron ma­ neras de mejorarlo. Como resultado, hizo muchos cambios de diseño que no hubiesen tenido sentido para un ingeniero japonés residente en japón. Por ejemplo: • En Canadá las carreteras tienen una terminación más elevada que en América (inclinada hacia arriba en el centro), quizá por la cantidad www.FreeLibros.com Prin·,· :: 323 de nieve que reciben. Conduciendo por Canadá aprendieron que es muy importante controlar la deriva dei -·»·.». • Mientras conducían por un puente sobre el río Mississippi, una ráfaga de viento Íes desplazó fuertemente y Yokoya se dio cuenta de que ia es* tabilidad lateral por viento era muy importante. Conduciendo a través de los vientos laterales de Ontario, se alarmó de la facilidad con la que los camiones desplazaban lateralmente a ios -·»·.» Si conduce en cualquier sitio con vientos laterales, el nuevo Sienna es mucho mejor. • Mientras conducía por las estrechas calles de Santa Fe, Yokoya en­ contró que con el modelo anterior de Sienna, el giro en los cruces era difícil y mejoró el radio de giro en 3 pies. Es un gran logro ya que la nueva versión es también significativamente más grande. • En estos largos viajes vivió prácticamente en el Sienna y Yokoya apren­ dió el valor de un espacio para vasos. En Japón ías distancias son usualmente mas cortas. Puedes comprar una lata de zumo, pero en la cultura local es común beberlo fuera dei vehículo. En América, aprendió que en un viaje largo es común que una persona tenga un vaso de café o una botella de agua medio vacíos y una botella de agua llena. Uno no quiere esperar hasta hacer una parada intermedia. Por lo tanto, necesita realmente dos espacios para vasos por persona o quizá tres si una persona quiere un vaso de café más dos botellas de agua. En el Sienna hay 14 espacios para rasos y botellas. Y también hay numerosos compartimientos para estos viajes largos. • Yokoya también se dio cuenta de la costumbre americana de comer en los vehículos en iugar de detenerse y comer. En Japón es muy poco corriente comer en el coche, en parte porque las carreteras son más estrechas y los camiones serpentean a ambos lados, por lo que uno tiene que concentrarse en la carretera y hacer pausas periódicas por el estrés. Las lujosas autopistas americanas permiten una conducción más relajada, incluso muchas veces se emplea el control de crucero. Por esto aprendió el valor de disponer de un lugar para hamburguesas y patatas fritas y colocó una bandeja aba tibie que es accesible desde la posición del conductor. Esta opción ya había sido adoptada anterior­ mente por los -·»·.» Toyota en j apón pero resulta mucho más útil para el mercado norteamericano. El concepto original para un -·»·.» más largo también provino del ,.»/· ,.»/.·. El doctor Akihiko Saito, que era responsable de toda la I+D global en Toyota, creía en la filosofía de diseño de que lo «pequeño es ele­ gante». La filosofía es adoptar el menor exterior posible para minimizar el www.FreeLibros.com 324 Las /.. ../ .··· .. :,· peso del vehículo mientras se consigue el apropiado volumen interior. Durante una visita técnica al Toyota Technical Center en Ann Arbor, hizo una visita a Home Depot. Se quedó de pie en el parking y observó —como lo hacía cuando estaba en el círculo de Ohno—. Saito vio que los america­ nos compraban objetos voluminosos, como planchas de madera de 4’ X 8’ y las ponían en la parte posterior de sus camionetas y de sus Honda Odyssey. De vuelta al centro técnico vio - una plancha de madera ca­ bía en un Honda Odyssey pero no cabía en un coche Sienna de la genera­ ción anterior. Allí mismo el señor Saito aprobó el tamaño para que el nue­ vo Sienna pudiese alojar un plancha de madera de 4’ X 8’. LOS LÍDERES NO ESTÁN EXCLUIDOS DEL ct·cut ct·ot:st Kiichiro Toyoda aprendió de su padre la importancia de ensuciarse las manos y aprender por la práctica. Insistía a sus ingenieros sobre esto. Una famosa anécdota de Toyoda se ha convertido en parte de la herencia cul­ tural de Toyota (documento del modelo Toyota, pág. 8): t» .· r··/·· :,. -·»/ ,· / ».. .. //···» , . .· .» ··/.· ¸.. .·/ ·».. / /.. , ·./.»/.»». ,·¸.. . /·/.· » /.»·»/ r··/·· -·· / ··/.· /.., . ··.-», / -», .. / -· , .-.·,· . -» ..»·· ../ ·.·,·.»·. .. .··. t » . ,. ». .. ..·-.»· :··». / ..·-.»· / ../ /. .· ¸c- .,.· / .· ·. ··/ ·» .».···. / -» Por alguna razón, parece ser que en muchas anécdotas de Toyota, apa­ recen bandejas de aceite con sedimentos. Cuando visité a Jim Press (direc­ tor de operaciones de Toyota Motor Sales, EE.UU.), me explicó la siguien­ te anécdota: ·..·· ».·»·· ..» ...··. ../:,» » - /·...»· ¸.. / ».·»·· //. ..» ...··. .. t.···· t...·. .». » .··· ./ .·· s/·/·· :,. -..·. .. / » :· +//- .. ·»··..·· / ··»-··» .·-·· .. .·· ../·... t· -., .···» ¸.. ///. .» ··»-··» .·-·· t·.·» ·»..··.··//. t·/- .···». .» ».·»·· , . ¸../ .. ¸.. .·-.»·. //· ·.»·. .» /. » .» /// .» / ··»-··» t/ .·· :,. » . ··. ·.·.» ,/»// . /.. /· ./ ·.»· /// » ./ . /.. / /».. .. .··. .».. //· ·.,·. ./ .· ·. .. / ··»-··» . .»·// / -», .. / -· ,. . -» .» ./ www.FreeLibros.com Prin·,· :: 325 ·. , ·.··· /,.» /·-..· t. / /·-..· /·. .» ··, / . , . / ,.·. .» ./ //·// ,· //..·./ :,» ,· . »/·· ç..·· ..·· ,.· · / /·-..· ,·..·» .. / ,·.. ¸.. /// .·» ·.·.. ../ ,·. .. -.»·.. En la mayoría de las grandes empresas de Estados Unidos el presidente es como si fuera eí rey. El rey no es alguien con quien casualmente te pue­ des encontrar y entablar una conversación. En estos feudos estadouniden­ ses, se puede juzgar el rango según el tamaño del despacho, las ventanas, calidad del mobiliario, calidad de las moquetas, lo difícil que es conseguir una cita y ios incentivos anuales. En mi última visita a Toyota en Georgetown, Kentucky, para una entre­ vista con el presidente Gary Convis, también tuve que pasar por relaciones públicas y secretarias. Una secretaria me acompañó a una sala de conferen­ cias muy lujosa en la fachada principal y me ofreció algo de beber. Convis llegó más tarde, lo cual es bastante normal en estas visitas. Con el pretexto de ir a buscar un café, deambulé un poco. Los despachos de los ejecudvos eran bastante austeros para alguien de su rango y estatus. Pero lo que me pa­ reció raro fue que las tan vanagloriadas 5S de Toyota aquí no se aplicaban. Había cajas por todas partes y su ayudante estaba muy ocupada llenando cajas, Cuando le pregunté qué estaba haciendo, me explicó, un poco dis­ gustada, que «el jefe quería estar cerca de la fábrica para poder estar donde se hacen los coches, por lo que se trasladaba a una de las oficinas situada en el centro de la planta con ventanas sobre la línea de montaje». Su ayudante parecía un poco enfadada por tener que dejar unas instalaciones tan boni­ tas en la fachada principal, con ventanas al exterior. Pero parecía compren­ derlo, hizo una pausa y explicó; «Es el presidente más orientado a la fábrica que hemos tenido.» Esto es casi un cumplido teniendo en cuenta que los anteriores presidentes incluyen a personas como Fujio Cho. Cuando entrevisté a Don Jackson, el vicepresidente de fabricación de la planta de Georgetown, me dedicó más tiempo del programado. Tuvo di­ versas llamadas que no atendió. Finalmente atendió una que llamó su aten­ ción y no era desde más arriba. Jackson: [Sí, Ahora vengo, sólo unos segundos, ¿OK? Adiós.] Lo siento. Tengo una reunión de interés con los miembros del equipo. Tengo que es­ tar ahí. Liker: ¿Es algo que hace usualmente? Jackson: Sí. El líder de grupo o ei superintendente pueden dirigirla. Pero www.FreeLibros.com 326 Las /.. ../ .··· .. :,· quiero investigar por mí mismo. Y quiero que vean que esto es importante para mí. Quiero que los miembros del equipo lo vean. Liker: He oído acerca del concepto de directivos que invierten su tiempo en la fábrica. ¿Es esto cierto incluso en su nivei? ¿Realmente tiene tanto tiempo para dedicarlo a la fábrica? Jackson: Mi promedio diario son normalmente, de 10 a 12 horas. Suelo em­ pezar alrededor de las 8:00 a.m. en la planta de producción y elijo un área de la planta que visitaré por la mañana, es una especie de evaluación de lo que ha pasado en las últimas 24 horas. Y a partir de este punto voy confirmando, más o menos, las diferentes partes de las operaciones o las actividades del plan anual a través de toda la planta. Parte del proceso anual de planificación son hitos y cómo conseguirás mejoras de eficiencia o mejoras de calidad o me­ joras de los proveedores. Por lo que, según nuestro plan anual, vamos revi­ sando estos aspectos. Y quiero que ios jefes de departamento lo revisen sema­ nalmente en la fábrica. Los miembros del equipo están bastante motivados con esto. De hecho voy a ver sus mejoras y darles algunas sugerencias. Liker: Es decir que dedica mucho tiempo aquí en la planta, en lugar de viajar. Jackson: Bueno, cuando era el director de calidad, dedicaba probable­ mente el 50% del tiempo a visitar proveedores y el 50% a la planta, pero ahora estoy probablemente el 95% del tiempo en la planta. Liker: Una última pregunta. Muchas empresas contratan directivos de otras empresas. ¿Puede un directivo de Toyota ser contratado por otra empresa? Jackson: Creo que sería bastante difícil. Recientemente contraté una per­ sona de General Motors y le asigné un nivel de jefe de departamento. Es la primera vez que se ha hecho aquí en Georgetown. Ha sido bastante excep­ cional. Se formó a través del Saturn, estuvo un par de años en NUMMI, por lo que tiene un poco de experiencia en hacer las cosas de un manera prác­ tica en lugar de desde su oficina. Creo que muchos de los directores de planta en una empresa como, por ejemplo, Ford, están más pendientes del lado financiero y mirando más la mano de obra y la eficiencia desde una pantalla de ordenador que dirigiendo desde la fábrica. Y nuestra filosofía es la gestión desde la fábrica. Si uno puede dirigir desde la planta de opera­ ciones, entonces ésa es la misma manera en la que dirigirá eí líder de grupo y la misma manera en la que dirigirá eí asistente al jefe de sección. En­ tonces tienen el control. Y estoy dedicando mucho tiempo a fábrica porque estoy intentando desarrollar el personal de mi departamento. www.FreeLibros.com Prin·,· :: 327 uottt·sot EL ct·cut ct·ot:st t+ttto PARA EJECUTIVOS El señor Cho como presidente de Toyota, tuvo que aprender a confiar más en los demás, que lo que hacía cuando dirigía unas pocas plantas de fa­ bricación. No disponía de tiempo para ir a ver cada cosa por sí mismo. En su lugar se rodeó de personas en las que confiaba y, por defecto, iba a ver de segunda mano a través de ellos. Pero también utiliza un sistema denominado /.·.». para estar en contacto con lo que sucede. Parece casi la antítesis del ,.»/· ,.»/.·. pero —si se practica correctamente— para un ejecutivo puede ser una forma eficiente de conseguir la misma cosa. u.·.». es una palabrajaponesa que consta de tres partes: /. ·/. //. ·»/·-·· ·.» ··.»·/. ·./·.· ,. ··.·-.»·.· y . ·. .» »./·· ».·· Para servir alguna de ias funciones de ,.»/· ,.»/.·. los directivos utilizan el /.·.». y es bas­ tante común en las empresas japonesas importantes. Dado que los ejecutivos de Toyota conocen la importancia de estar in­ volucrados de forma detallada y ven el entreno y desarrollo de los subordi­ nados a través de preguntas y consejos cuidadosamente dirigidos, como un rol clave, hacen un gran esfuerzo para encontrar formas eficientes para conseguir información, proporcionarla y dar retroalimentación y consejo. No hay una fórmula mágica para conseguirlo, pero utilizan un método im­ portante que consiste en tener subordinados que aprenden cómo comu­ nicar eficientemente determinados informes diarios sobre eventos clave que han sucedido durante el día. Cuando pueden, los ejecutivos también viajan al lugar donde se hace el trabajo. Por ejemplo, Yamashina, como presidente del Toyota Technical Center (TTC), dene la responsabilidad de cinco áreas: El centro técnico principal en Ann Arbor, Michigan; el centro de prototipos en Plymouth, Michigan; la zona de pruebas en Arizona; el centro técnico en California; y la inge­ niería de diseño en las plantas de fabricación de Toyota. Yamashina pro­ grama reuniones mensuales con todos los departamentos del TTC, que incluyen todos los niveles y viaja de un lado a otro para tener estas reuniones en lugares remotos. Diferentes personas tienen la oportunidad de infor­ mar sobre la situación de su proyecto y preparar lo que dirán en esta reu­ nión mensual. Aunque Yamashina tiene un gran conocimiento de lo que está pasando y puede, según una programación regular, conseguir retroa­ limentación y proporcionar consejo, no es suficiente. Siempre insiste en www.FreeLibros.com 328 Las /.. ../ .··· .. :,· que cada vicepresidente y director general le entregue un informe sobre el día y un poco de actualización, en lugar de esperar hasta el fin de semana. Esto proporciona a Yamashina ia oportunidad de compartir la información en directo que recibe ese día de otras partes de la empresa. Aunque Toyota es la empresa mas informatizada del mundo, están aprendiendo a usar con efectividad el correo electrónico para /.·.». Tal como Yamashina explicaba: t» ..» ·»,.»·.· .·,/· . ,·../ -..·»·. .-·/ , . ,·,·· , ,·. ,.»· . · ·· /» ·.»·. /,.» .·,.··.»· » .» ,·../ ·-·/· t. ,·» · .» ·»,.»·.· » -./ .·,.··.»· /. .».· .» .-·/ .··.». u. /./ .· ,·../ / ··.»·»· ·-·/·. , / ,·../ » /.»·»s. ». / ..» ·»,.»·.· . /.· ·· /·- .. /.· / ,·../ ..· .. /.· ,·../ s· » /./·.. .» ··.- ,· -,····/ ·»/·-·» ./ ..» ·»,.»·.· ,· ///.-.»·. ..,.·.···· .» ,·» »··.. .. ··.-, , .».·,· t· / ·»· ./ .-,/. ../ .-·/ . .» /·- .. /·-·» .. »./··· .» ··.- .. ·» /·-·» .. ···// , .. /···/ t»·· .» ¸.. ¸..// ¸.. -. /» .. ·»/·-· .».·.» .» ·»/·-. .··· +· ·.·/ ·. / .· .. c· :· ··. .. .·.,·.·..»·. , .··.··. ,.».·/. t»·· .» ¸.. ·..-» / ,.»· ,··»· ,/. .» / -.». ¸ c./. » / /.. ¸.. .·» /·.». :·.».» ¸.. /.·/ .. -».· ¸.. ·· ,...» /..·/ t· .··-./ ./ ,.»-·.»· , ./ - ,···· / ·»/·-·» t .» ,··. .. / -».· .» ¸.. :,· ,·.».. La primera reacción de los directores de Estados Unidos al /.·.». es que es otra forma de microgestión, esto es, hasta que empiezan a practicar y experimentar los beneficios en Toyota. De acuerdo con varios directivos con los que he hablado, a lo largo deí tiempo se convierte en parte esencial de su repertorio de gestión. ¿Cómo podrían gestionar efectivamente sin ello? LA MANERA EN QUE ct·cut ct·ot:st ESTÁ ARRAIGADO EN LA CULTURA DE UN PAÍS Es fácil señalar ejemplos espectaculares de ,.»/· ,.»/.·., como viajar por toda Norteamérica para desarrollar un -·»·.» Sienna o permanecer todo el día en un círculo en la fábrica, pero lo que es más importante es la manera en que esto se incorpora en la mentalidad de todos los emplea­ dos. Cuando se convierte en una forma natural de hacer las cosas forma parte realmente de la cultura. Aunque ése es el modelo Toyota en japón, Toyota debe trabajar duro para implementarlo en sus operaciones en el www.FreeLibros.com Prin·,· :: 329 exterior. Por ejemplo, Bruce Browníee, director general de asuntos ex­ ternos del Toyota Technical Center, es uno de los pocos miembros ameri­ canos del persona! de dirección que creció e n j apón y hablajaponés con sokura. Explica: t··/·.- genchi genbutsu .. -».· ·»/·-//..· .. / ·»,.»·.·· t· ..-,/ .». ·,»·. .» ..»· » / ,·.» .» .» /·./ ·.-,·. ...· .» ··.-, ,· ·· »···,.-.»·. ..· ./ /·./ , -,·.»..· / ¸.. ,... .,.·· + -.».. /, ·,·. , ... /..»··/ »···,.-.»·. · · /, .» -·. ·-,··»·. ,· ..-,/ .». » .··· .» .··.··. ., / /·./ » » ·.····.. , ¸.·. - //· t... ,..·· ///· » ./ ·».· t» .» ·» .» ·.·.·»·. .. -./ ,·.··,· » .·,»· .. .» /» ··»¸.·/ .».. » ,..·..- ·..»·· , ./ .·.·· » .·/ .. ..·. » . ·.,.··» ,· / ¸.. /.·- ·· ·.·.·»·. c.». ./ .·· s·· ·...··. .. t t· » .··· ¸..» .···· ./ :.. c.··, , . / -,·/- ,· ../»·. ç..··- -,·.»..· » .····.. / ¸.. ,.·- .,.·· Anteriormente en el capítulo, he citado a Yamashina, que se lamentaba de que «dentro de la organización Toyota en Norteamérica, estamos em­ pezando a ir y a ver» ·,.»/· ,.»/.·.· Es obvio que construir una cultura del modelo Toyota en el extranjero es un proceso lento y Toyota trabaja con diligencia en ello. Pero, ¿están de alguna forma obstaculizados por la cultura americana? Curiosamente, hay alguna evidencia de que así pue­ de ser, si uno lee el fascinante libro de Richard E. Nisbett de la Universidad de Michigan, :/. c.,·,/, / :/.,/· u. +·» ». r.·.-.· :/·»/ t·//. ·.»·/, ». r// El libro compara asiáticos (Corea, China yjapón) y occi­ dentales (Europa, Gran Bretaña y Norteamérica). Una serie de experi­ mentos proporcionan evidencia concreta de que, mirando a una misma situación, los occidentales ven, habitualmente, categorías generales de ob­ jetos con un nivel superficial, mientras los asiáticos ven, habitualmente, los objetos y las relaciones entre objetos con un mayor nivel de detalle. En un estudio en la Universidad de Michigan, se mostró brevemente a un grupo de estudiantes japoneses y americanos, imágenes de acuarios que mostraban peces, ranas y las habituales plantas, piedras, etcétera. A conti­ nuación se pidió que recordaran lo que habían visto. Los japoneses recor­ daron el 60% más de elementos del fondo que los estudiantes americanos 1. La geografía del pensamiento: Cómo los asiáticos y los occidentales piensan de modo distinto... y por qué. www.FreeLibros.com 330 Las /.. ../ .··· .. :,· y se refirieron dos veces más a menudo a relaciones involucradas en los ob­ jetos del fondo {por ejemplo «la ranita estaba encima de 1a piedra rosa»). Nisbetty sus colaboradores concluyen que «los occidentales prefieren principios universales abstractos; los asiáticos buscan regias apropiadas a la situación»2, Y que los asiáticos ven la misma situación con más detalle que los occidentales. Ahora consideremos el viaje de Yokoya a lo largo de Norteamérica para comprender como xediseñar el Sienna. Si estuvo expe­ rimentando el viaje con mucha mayor resolución debido a su herencia ja­ ponesa y a las habilidades desarrolladas en la cultura Toyota del ,.»/· ,.» /.·. sin duda obtuvo mucho más del viaje que lo que hubiese logrado un líder de ingeniería occidental. No era sólo «yendo y viendo» sino com­ prendiendo la situación a un gran nivel de profundidad y aplicando luego ese conocimiento más profundo para tomar decisiones sobre la orienta­ ción del siguiente -·»·.» Sienna. La implicación de Toyota aplicando el Principio 12: ·, ..·/ ,· · -·- ,· -,·.»..· /». / ··.·» ·,.»/· ,.»/.·.· para el aprendi­ zaje en el extranjero a la vez excita y asusta un poco. Pensar en los peque­ ños detalles de la estrategia y de las operaciones es claramente central en la cultura que ha ayudado a Toyota a convertirse en una de las empresas con más éxito del mundo. Por lo tanto, los principios del modelo Toyota son algo que toda empresa debería intentar aprender y aplicar. No obstante, si algunos de estos principios están realmente más impresos en eí ADN de la cultura asiática, será más difícil para los occidentales que los emulen. O, como mínimo requerirá de los occidentales un mayor esfuerzo y práctica para que sean realmente buenos en ello. Volveremos a este asunto en el último capítulo deí libro cuando consi­ deremos qué empresas pueden aprender de Toyota. Mientras tanto, hemos establecido el escenario para examinar en los dos siguientes capítulos con más detalle cómo Toyota usa el conocimiento detallado que proviene del ,.»/· ,.»/.·. para tomar decisiones cuidadosamente razonadas, y final­ mente convertirse en una verdadera organización que aprende. 2. Sharon Begley, «East Versus West: One Sees Big Picture, Other Is Focused», :/. r// s··..· :.·»/, 28 de marzo de 2003. www.FreeLibros.com 19 Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las opciones; impleméntelas rápidamente Principio 13: Si ha ».,.·. .» ,·,.· ¸.. . .,». .·· -,/.·-.»·. ·-,/. -.»·. .» .» » -. ,·.. ¸.. / .-,·. ··,·-.»·. --» ··.· .» ··. -.. .» / ,/»·/··» , /.., .-,..·» ·-,/-.»·· t.· .» »···» ·. ··, .. ,·//.- ..,.. .. / ·-,/.-.»··» , ...··» ./ ·.· ../ » ··.,··/ s·» .-/·, .. .» ,·,.· .. ..··» ·-·/· :,· ··.· .. ».... .·.. -.. .» / ,/»·/··» /.., / ·-,/.-.» ··» ,.¸..» ./ — - · /... .» ,·..·» ,·/·— , .·· ··/-.»·. ·-,/.-.»/. »·. .. / · » / .. » ,···-.»·. ·» »·»,.» ,·//.- ,.».·.»·. Al.ex Warren .· .·.,·.·..»·. .»·· :,· :·· :»./·.»», r.»·./, Si usted ha comprado una casa, al finalizar, probablemente habrá fir­ mado millones de documentos, confiando y esperando que sean docu­ mentos estándar que no volverán para atormentarlo. Su abogado habrá in­ cluso revisado los documentos y le habrá dicho que todo era correcto. Ésta parece una manera natural de hacer negocios en la mayoría de las empre­ sas, pero no lo es si usted está siguiendo ei modelo Toyota. Richard Mallery fue contratado en 1989 por Toyota como abogado para ayudar en la adquisición de 12.000 acres justo en el noroeste de Phoenix. Hoy es el Circuito de Ensayos de Toyota en Arizona, donde los vehículos se conducen en diferentes pistas de ensayos para su evaluación. El terreno comprendía una cuarta parte de la zona norte dei Rancho Douglas. Mallery' ha tramitado transacciones más grandes y desde su punto de vista 331 www.FreeLibros.com 332 Las /.. ../ .··· .. :,· era una adquisición de rutina. Graduado en derecho por Stanford y abo­ gado desde 1964 en un presagioso bufete, conocía su oficio y supuso que manejaría sus relaciones con Toyota como con cualquier otro cliente. Pero no había trabajado para un cliente como Toyota. Como explicó Richard: s/· » .» »·-·.»· .·/.··. .. / /···· /.,/ .. +··.» , ../ .. ··// .. . ·.,/-.»· , /.,. -.». - ».» »·. //· ·.»·. ···.» ..· ,·¸.. ·... ¸.. »·.·· ·. / ,·.,.»· ../ .¸.·, .. :,· · , .· ·-,/.-.»·. .»/· ./ ···./ .. / ,/·. , ..·· · . - / /.- /./ ·.-,·. » . ,·..,.» ./ ..»...· » ·»..-»·.· t/ .¸.·, :,· ¸..» ,·/.».·.· , ».· ·. / /.».-.»· . /···· ¸.. .··/·/» / ..··» /·» .. ·-· / ..··» /».. .» ./ -.· ·.»-·.»· ,·//. t· .· ·.,..· . ,·.,.»· ./.· .· .» .·..·»·. , ,·.».· -./ .· ../ ··.- /...·/ ¸.. .·//.· +··.» ,··-.· - .» ·.······ , /.. , - .» .·. Toyota quería saber cómo el vendedor adquirió ia propiedad y cómo se remontaba hasta el propietario original, el gobierno federal. Ahora que lle­ va 14 años trabajando para Toyota, Mallery concluye: «Toyota destaca como el analista excelente de la estrategia y la táctica. Nada se supone. Todo se verifica. El objetivo es hacerlo bien.» Lo ha aprendido trabajando para Toyota y lo ha incorporado también en la forma de trabajar para otros clientes. t·, - ,·..·,..· ./.·.· / ,·.,.»· ·»··. ¸,·¸.. / /. .·.. .. . -».· · -. .·, ·-,/.-.» ·. / ¸.. /. —/ ,·..·-·.»· ,.· ··. .·».·—. ç.·.· ».· ,· ¸.. :-/·.» ..··» / .,··». »..»·»/. c- »..· /.,/ .. :,· /. ,·.».·. - » .// .· .. / ... .·/·,.». , / ,/»·/··» .···.,· ¸.. » ·· /·.»·. ¸.. /, ·.»·. .» -· · » .. ..··· EL PRINCIPIO: CONSIDERACIÓN CONCIENZUDA EN LA TOMA DE DECISIONES Muchos empleados de Toyota fuera de Japón que se han incorporado después de haber trabajado en otra empresa han tenido que enfrentarse al reto de aprender el enfoque de Toyota para la resolución de problemas y la toma de decisiones. Debido a que el proceso Toyota de consenso en la toma de decisiones se desvía tan espectacularmente de la forma en que la mayoría del resto de empresas opera, se convierte en un gran proceso de www.FreeLibros.com Prin·,· :: 333 reeducación. Los nuevos empleados se preguntan cómo una empresa efi­ ciente como Toyota puede usar un proceso de toma de decisión tan deta­ llado, lento, pesado y que consume tanto tiempo. Pero todas las personas que he conocido que han trabajado para o en Toyota durante algunos años, creen en el proceso y sienten que se han enriquecido mucho con él - —incluso en su vida personal. ^ Para Toyota, ./ - .» //., / ..··» . ·» ·-,··»·. - / /·.. .. / ..··» Es obligatorio dedicar tiempo y esfuerzo para hacerlo bien. De hecho, la dirección le perdonará una decisión que no funcione como estaba previsto, si ha utilizado el proceso correcto. Una decisión que por casualidad funcione bien, pero que ha estado formulada sin los pasos ne­ cesarios, es más que probable que reciba una reprimenda de su jefe. Como Warren explicaba en la cita que abre este capítulo, el secreto de Toyota para la implementación suave, y a menudo sin fallos, de las nuevas iniciati­ vas, es una planificación anticipada y cuidadosa. Por debajo de todo ese proceso de planificación, de resolución de problemas y de toma de deci­ sión está una cuidada atención a cada uno de los detalles. Este comporta­ miento está asociado a muchas de las mejores empresas japonesas y Toyota es una maestra en el tema. No deja piedra sin mover. De hecho, toda pie­ dra se inspecciona con un microscopio. Mallery dio una explicación elo­ cuente: u, .» ·.·· /· .. / /.//.. ¸.. ,·... ../ ··. ,··., , ../ ··. · -» t· .· .» / ..·//. t»/. ./ /·· ../ t··.»» ¸.. .· -., ···/ ../ ../ .».. .·/» / .,.·.·. . ,.·/.· ,· ¸.. . .·. / ,..·. .» ..· c·. ¸.. / .·./.»· .. :,· .· .» / ..·//. « Una consideración concienzuda en la toma de decisiones comprende cinco elementos principales: 1. Averiguar lo que realmente está pasando, lo que incluye el ,.»/·,.» /.·. 2. Comprender las causas subyacentes que explican lo que aparece en la superficie, haciendo cinco veces la pregunta «¿por qué?». 3. Considerar una amplia gama de soluciones alternativas y desarrollar una explicación detallada para la solución elegida. 4. Crear un consenso dentro del equipo, incluyendo a los empleados de Toyota y a los proveedores externos. 5. Usar vehículos de comunicación muy eficientes para ejecutar los cua­ tro elementos anteriores, preferiblemente en una sola cara de una hoja de papel. ; V www.FreeLibros.com 334 Las /.. ../ .··· .. :,· En el anterior capítulo ya analizamos el ,.»/·,.»/.·., hablaremos del análisis de los «cinco por qués» en el siguiente capítulo. Por lo tanto, aquí nos centraremos en los elementos del tres al cinco. CONSIDERE UNA AMPLIA GAMA DE SOLUCIONES ALTERNATIVAS CON UN ENFOQUE BASADO EN CONJUNTOS Como ingeniero joven en Toyota, uno ataca un problema con gusto. Identifica cuidadosamente la causa de los problemas, teniendo cuidado en hacer un concienzudo análisis de los cinco por qués. Luego piensa y piensa y se le ocurre una solución brillante. Detalla la solución y corre a compartir­ la con su mentor. En lugar de evaluar la idea por sus méritos y felicitarle, le pregunta: «¿Qué otras alternativas ha considerado?, ¿cómo funciona esta so­ lución comparada con esas otras alternativas?» Usted se para en seco porque estaba convencido de que tenía el mejor enfoque. Cuando mis colegas y yo empezamos a estudiar el sistema de desarrollo de productos en Toyota, nos dimos cuenta de una característica distintiva de Toyota comparada no sólo con las empresas de automoción en Estados Unidos, sino con otras empresasjaponesas como Mazda y Nissan. Los inge­ nieros y directores séniors en Toyota habían sido entrenados para pensar en conjuntos de soluciones alternativas. Además, podían pensar simultánea* mente acerca de cómo e! diseño del producto y el sistema de fabricación encajan entre sí. Lo denominamos «ingeniería concurrente basada en con­ juntos» (Ward y otros, 1995). Parecía paradójico que, aunque tenían en cuenta una amplia variedad de alternativas, lo que requería más tiempo y demora en las decisiones, Toyota aún fuese constantemente más rápida que sus competidores en el desarrollo de productos. Hay muchos ejemplos en el desarrollo del Prius analizado en el capí­ tulo 6: 1. En el desarrollo de la nueva suspensión necesaria para el Prius, Uchiyamada decidió llevar a cabo una competición. En lugar de usar el método de prueba y error y ensayar una suspensión alternativa a la vez, la competición llevó a tener cerca de 20 suspensiones diferentes ensayándose simultáneamente. 2. Había muchas tecnologías de motores híbridos donde elegir. El equi­ po empezó con 80 tipos de híbridos diferentes y sistemáticamente www.FreeLibros.com Prin·,· :: 335 fue eliminando motores que no cumplían los requisitos, reducién­ dolos hasta 10 tipos. El equipo consideró cuidadosamente los méri­ tos de cada uno de ellos y luego seleccionó los cuatro mejores. Cada uno de estos cuatro tipos fueron evaluados cuidadosamente con una simulación informática. De esta manera, estuvieron seguros de la al­ ternativa elegida. 3. El diseño del vehículo también se basó en una competición entre centros de diseño en California, Europa, Tokio y Toyota City. En la primera oleda de la competición se seleccionaron unos 20 diseños, que se redujeron a cinco propuestas y al final cuatro modelos de ta­ maño natural. Dos fueron seleccionados como excepcionales y cada uno fue revisado de acuerdo con las opiniones de un amplio grupo de empleados hasta que finalmente se eligió uno. Recuerde que había una presión tremenda sobre el plazo de desarrollo del Prius. Para cada una de estas decisiones, Uchiyamada podría haber pe­ dido una opinión inicial sobre la mejor elección y después desarrollar esa opción y refmarla iterativamente. Pero la iteración, que denominamos «de base puntual», podía haber pasado por alto otra alternativa mucho mejor. Una parte del 80% de tiempo de planificación del que hablaba Warren en la cita al inicio tiene en cuenta esa amplia gama de alternativas antes de ele­ gir una. Los directores en Toyota nos dijeron que una de las lecciones más duras y más importantes que enseñan a los ingenieros jóvenes es demorar las decisiones hasta que hayan considerado una amplia gama de alternati­ vas. Una de las ventajas de obtener muchas opiniones de muchas personas diferentes (a través del ».-./· que analizamos a continuación) es que se ponen de manifiesto muchas alternativas que puedan luego ser evalua­ das sistemáticamente. TRABAJANDO CONJUNTAMENTE MEDIANTE EL ·t:+r+sut El Principio 13 del modelo Toyota incluye el importante proceso del ». -./· :-. ..··». ,· ».» /.»·-.»·. »·..·». »·.»...-.» ·. ·. / ,·». ·-,/.-.»·./ ·,·.-.»·.?E1 proceso de ».-./· se utiliza a menudo para describir cómo el personal más júnior logra el con­ senso desarrollando una propuesta y circulándola ampliamente para lo­ grar la aprobación de la dirección! En el proceso de ».-./· muchas personas están dando su opinión y eso genera el consensOr Antes de que la www.FreeLibros.com 336 Las /.. ../ .··· .. :,· propuesta formal llegue a su aprobación a un nivel más alto, la decisión ya se ha tomado. Se han alcanzado acuerdos y la reunión final es una mera formalidad. Aunque éste es un proceso habitual en Toyota, hay muchas maneras diferentes de lograr el consenso. Por otra parte, si proveedores u otros pueden verse afectados por una decisión, también se requerirá su opinión. Por ejemplo, en el año 2002 Toyota tuvo conocimiento de que una me- gapromoción prevista cerca del área de ensayos de Arizona amenazaba a largo plazo el suministro de agua de toda el área circundante. Toyota em­ prendió acciones legales para detener esa promoción y trabajó para lograr que se organizara un comité de ciudadanos para protestar contra ese plan. Pero en lugar de adoptar la posición de un adversario, Toyota inten­ tó conseguir el consenso de todas las partes afectadas —el promotor, los pueblos del entorno y sus gobiernos locales—. Y buscaron una solución que les beneficiase a todos. Finalmente, los promotores aceptaron segre­ gar 200 acres y pagar varios millones de dólares en costes de infraestruc­ turas para crear un depósito de agua subterránea. Básicamente, por cada galón1de agua que utilizasen deberían comprar un galón para reempla­ zarlo en el acuífero. Tal como explica Mallery, que lideró el proceso de lo­ grar el consenso: t/ //.. / ,·-··. , ./ -··. .. ·...» —·. / ,··. .»/·.» ·.— .·..·.·» .. ..·. .» ¸.. :,· /. //· .·.·. /·.» , ¸.. .... . ,.·,.··. //· ··/./ ·. / ,··. +/ /·»/ / ·... ·.·-·» » .» /.·» - ·.,»//. , /·, ,/. ,· / ,·..,» ·. ·...·» .. ,. ./·.··». ¸.. / /·»/ /./·.. ·.»·. ¸.. /·.·. —¸.·. ..»·· .. :· »—. : ,.. / -.»·... .. / /·....·. ¸.. .·/» ,·.. ,. ,· ./ ·.·-·.»· ···.,»//. :. ./ -.». . ¸... ·-,·.·». » :,· —» /-.»·. ,· / ¸.. /·. :,· ·» ,· - :,· / /·.— t ./ ¸.. v ./ - / ¸.. /. / .·/.·.»· —,··.,.· / ··.·· ,· / ,···- ·· :·· » , » / ·· ,/. En términos sencillos, Toyota convirtió el conflicto en un consenso y creó un entorno «yo gano-tú ganas» para todas las partes. Desde la pers­ pectiva de un abogado esto es muy poco usual. Cuando uno va ajuicio, se implica con los políticos locales y toma partido políticamente; la hipótesis usual es que lucha contra alguien para ganarle. Usted gana, el otro pierde. Tal como Mallery explicó, eso no hubiese satisfecho a Toyota: 1. 1 galón = En Estados Unidos 3,78 litros. ·· ..:· www.FreeLibros.com Prin·,· :: 337 t,·· ./ ».» . ·..· .» / ·.» :·/.-/. t .» -/·»·» .. ·.» , ,·,-··- » .» ·...··-·.»· .. ·»·.,··.. , .·./.»· t·/- .» -..· .. .» -,» ,/··· ,.· :,· » ·.»· ./ ,·,·· .. ·· ».·. · /./ »·»,.» -,» ».,··. Ahora traslademos ese comportamiento de lograr el consenso a los ne­ gocios diarios de una empresa. Dentro de la empresa, se supone que todo el mundo está en el mismo equipo. No hay razón para actuar como adver­ sarios. Sin embargo, el problema más común que oigo en las grandes cor­ poraciones es el fenómeno de las «chimeneas». Muchos grupos diferentes están en sus propias «chimeneas» y parece que se preocupan más por sus propios objetivos que por el éxito de la empresa. Estos grupos pueden ser departamentos funcionales como compras, contabilidad, ingeniería y fá­ brica o pueden ser equipos de proyecto que están implantando un nuevo /·.·. o incluso implantando la fabricación /.» A menudo estos grupos parecen actuar como si quisieran que su departamento en particular o su proyecto consiguiesen todos los recursos y que desde su perspectiva domi­ nase todas las decisiones —quieren ganar a toda costa, aunque los otros grupos pierdan en el proceso. No es así en Toyota. El mismo proceso usado para ganar el consenso con esos grupos de comunidades externas en Arizona se emplea en el día a día para obtener la opinión, la implicación y el acuerdo de un amplio sector de la organización. Eso no significa que todas las partes consigan lo que per­ sonalmente desean, sino que consiguen ser escuchados con imparcialidad. Hay una gran variedad de métodos de toma de decisiones que se usan en Toyota en función de cuál sea la situación. Pueden ir desde el directivo o experto que toma una decisión unilateral y la comunica, hasta el con­ senso de un grupo que tiene plena autoridad para implantar la decisión que acuerde. Tal como se muestra en la figura 19-1, el enfoque preferido en Toyota es el consenso de grupo, pero con la aprobación de la dirección. Pero la dirección se reserva el derecho de solicitar la opinión del grupo y tomar luego una decisión y comunicarla. Esto solamente se hace si el gru­ po está luchando para lograr un consenso y la dirección tiene que interve­ nir o sí hay una necesidad urgente de tomar una decisión rápida. La filo­ sofía es solicitar la máxima implicación según sea apropiada en cada situación. Tenemos un ejemplo del proceso de ».-./· en la manera en la que la circulación amplia de ideas funciona en las etapas iniciales del desarro­ llo de un producto. Antes de que se haya determinado la estética de un ve- www.FreeLibros.com 338 Las /.. ../ .··· .. :,· hículo, Toyota dedica un enorme esfuerzo en la valoración de los diseños iniciales y en pensar en detalle sobre todos los aspectos de ingeniería y fa- bricación. Cada diseño se analiza meticulosamente y se desarrollan con­ tramedidas mediante «dibujos de estudio». Son propuestas que incorporan posibles problemas y soluciones alternativas. Cuando la fase de dibujos de estudio está terminada, los dibujos colectivos de todos los departamentos de ingeniería se juntan en una carpeta denominada K4 (abreviación para /./.·//.—una palabra japonesa que se refiere a un plan de estructura los «dibujos de estudio» que colectivamente abordan la estructura y la inte­ gración del vehículo). Un día me encontré con Jim Griffith, que había sido el vicepresidente de la Administración Técnica. Parecía estar rendido. Le pregunté que por qué y me contestó que acababa de recibir para revisar un K4 de un nuevo vehículo. Griffith no es ingeniero, así que le pregunté por qué un a d m i n i s t r a d o r recibía ese documento. Pareció sorprendido de que se lo preguntase y me contestó que Toyota siempre está buscando una am­ plia opinión y que él, también, tenía su opinión sobre el vehículo. Estaba rendido porque ésa era, claramente, una tarea que resultaba un desafío para alguien que no fuese ingeniero y que se sentía obligado a to­ mársela en serio aportando alguna opinión útil. En aquel momento se pe­ dían más de cien firmas en el K4. Jim era un vicepresidente, muy bien si­ tuado en una empresa con un empleo de por vida, de modo que hubiese Decidir y comunicar Tiempo la toma de decisiones es principalmente situacional. La filosofía es pedir la máxima implicación en cada situación. Figura 19-1. Métodos alternativos para la toma de decisiones en Toyota. www.FreeLibros.com Prin·,· :: 339 podido evitarse ese trabajo. Pero él sabía que si el director del proyecto so­ licitaba la opinión de alguien que no era ingeniero y que él tenía que fir­ mar el documento, es porque tenía que haber un motivo. El proceso im­ porta y cada miembro debe tomarse el proceso con seriedad. Quizá pueda ver cosas que otros no han apreciado. En cualquier evento, sabe que su opi­ nión cuenta. Los proyectos para novatos son una manera de que los nuevos ingenie­ ros aprendan el »:»../· Se les asigna un proyecto muy exigente, algo para lo que no están preparados y que posiblemente no podrán hacer por sí mismos. Por ejemplo, a un americano ingeniero en el área de estampa­ ción, responsable de organizar el proceso de estampación de paneles para la carrocería, se le asignó en su primer año de diseño lo que se denomina «fijación de control». Esto es un dispositivo complejo que sujeta el panel de la carrocería (como la parte exterior de una puerta) en unos puntos espe­ cíficos y verifica que las dimensiones sean exactas. Los ingenieros de es­ tampación generalmente tienen que aprender a usarios pero no a diseñar­ los. Se necesita comprender el diseño de la pieza, comprender los puntos críticos de calidad y diseñar algo complejo partiendo de cero. El joven in­ geniero americano no tenía ni idea de por dónde empezar. No se le entre­ gó ningún libro de procedimientos. Por lo que tuvo que esforzarse y pen­ sar sobre el tema y finalmente empezar a hacerse preguntas. En el proceso de hacerse preguntas, tuvo que hablar con muchos ingenieros de diferen­ tes departamentos: ingeniería de carrocerías, calidad, proveedores. En el proceso aprendió mucho sobre calidad y diseño y se reunió con personas a las que continuó recurriendo como recurso a lo largo de su carrera. La asignación le forzó a aprender ».-./· practicándolo. COMUNICAR VISUALMENTE EN UNA HOJA DE PAPEL PARA LLEGAR A LAS DECISIONES Con todas las comunicaciones yendo de un lado para otro para lograr el consenso, uno puede pensar que a Toyota le cuesta una eternidad que se hagan las cosas. Ya conocemos lo eficiente y rápido que es Toyota, de modo que no debería sorprendernos que haya hecho de la comunicación des­ cendente una ciencia. La manera más difícil y que consume más tiempo de comprender ideas complejas es tener que descifrar un informe largo lleno de descripciones técnicas, jergas de negocio y tablas de datos. Es mucho más eficiente un enfoque visual: «Una imagen vale más que mil palabras.» www.FreeLibros.com 340 Las /.. ../ .··· .. :,· Siguiendo el hecho de que las personas están orientadas visualmente, los nuevos empleados en Toyota aprenden a comunicarse con el menor nú­ mero posible de palabras y con ayudas visuales. El informe tamaño A3 que analizamos en el capítulo 13 (en el que toda la información necesaria para tomar una compleja decisión se presentaba en una hoja de papel A3 es una parte clave del proceso para lograr el consenso en decisiones complejas, de una manera eficiente. La figura 19-2 es un ejemplo de un informe A3 desarrollado por el Centro Técnico de Toyota en 1996. Es el informe fmai de un extenso aná­ lisis para el uso de tarjetas para las pequeñas compras a fin de evitar apro­ baciones largas y costosas. La hoja A3 se lee desde la izquierda, de arriba hacia abajo y después la segunda columna. El análisis de la situación actual reveló que el 40% de las compras en el centro técnico eran inferiores a 500 dólares y representaban el de los dólares gastados. Pero el tiempo de procesar y aprobar estas compras minúsculas era tan largo como el de las compras importantes. La propuesta fue emplear taijetas de compras y los beneficios en tiempo y di­ nero ahorrado se hallaban claramente explicados en el informe. Se pro­ puso un plan piloto con los detalles de quién emitiría la tarjeta y en qué usos se bloquearía la taijeta. El plan incluye un programa de la implemen- tación completa una vez se haya terminado el piloto. Este informe A3 fue ideado cuando se encargó a un equipo multifun- cional de compras y líderes de equipo que estudiasen el problema. Habían aprendido el modelo Toyota de abordar un encargo como éste y sabían que era obligatorio el ».-./· Si hubiesen ido a su aire, haciendo un es­ tudio y luego vuelto, con un informe extenso y un resumen ejecutivo, hu­ biesen encontrado resistencia a sus ideas y posiblemente su solución no se hubiese implementado. De modo que a través del proceso involucraron a todos los que creían podrían estar afectados por esta decisión, no sólo del departamento de compras sino también a los directores generales y vice­ presidentes que estaban acostumbrados a controlar sus presupuestos me­ diante el proceso de aprobación. Repentinamente iban a tener que re­ nunciar a este control a riesgo de superar su presupuesto. Los empleados tendrían que aprender nuevos procedimientos para la compra de artículos y obviamente estarían presionando para tener más flexibilidad y elevar el límite de gastos. Y así sucesivamente. Por lo tanto, todas las partes afectadas vieron el informe A3 en varias de sus fases, circulando y modificándose para incorporar sus ideas. Aunque buscar el consenso es un proceso engo- www.FreeLibros.com Prin·,· :: 341 F i g u r a 1 9 - 2 . E j e m p l o d e u n i n f o r m e A 3 . www.FreeLibros.com 342 Las /.. ../ .··· .. :,· rroso, va mucho más rápido cuando todas las opiniones, escenarios y cifras se comunican en sólo una cara de una hoja de papel. En un informe A3 va implícito el proceso de resolución de problemas de Toyota, que está fundamentado en el ciclo de Deming. Demirtg dijo que cualquier buen proceso de resolución de problemas debería incluir todos los elementos de planificar, hacer, controlar y actuar (PDCA2). (Veremos el ciclo de Deming en el capítulo siguiente.) Uno de los prerrequisitos de Toyota cuando enseña a redactar un informe A3 es haber seguido un cur­ so sobre PDCA. -í* La figura 19-3 muestra cómo la propuesta A3 incorpora el PDCA. En el espíritu del ,.»/· ,.»/.·. el informe A3 empieza un paso antes de plani­ ficar —un profundo conocimiento de la situación actual, los valores, ex­ pectativas, políticas, las razones del sistema actual, etcétera—4 Una vez se sientan estas bases, uno está listo para las etapas del ciclo Deming —el plan, hacer o implementar el plan y luego controlar y actuar. Las etapas de controlar y actuar son criticas y a menudo se pasan por alto en la resolución del problema. Fíjese en el cronograma del informe so­ bre la tarjeta de compras de la figura 19-2. Se crea un programa piloto y luego, tras tres meses de funcionamiento del piloto, una auditoría y un análisis (controlar) y después un informe con los resultados de la audito- ría, que contendrá las contramedidas para cualquier problema que se haya descubierto. A continuación se actúa implementando el plan piloto en toda la corporación. Una vez todo está en marcha, interviene el proceso de mejora continua que sigue actuando más allá de este cronograma. Después de meses de estudio y de gran esfuerzo escribiendo y refmando el informe A3, de forma que sólo incluyera información crítica y visual, el equipo presentó el informe al comité de dirección, para la decisión final. Fue al consejo de administración presidido por el presidente del centro téc~ nico. Disponían de sólo cinco minutos exactos en su agenda. Presentaron el informe, en su mayor parte una ceremonia, porque cada uno ya lo había vis­ to varias veces. Hubo una breve conversación y luego la dirección aprobó formalmente la propuesta. Aian Cabito, vicepresidente del Grupo de Administración de Ventas, en­ tró a trabajar en Toyota justo después de acabar sus estudios, de modo que sólo conocía el modelo Toyota. Pero cuando empezó a trabajar para 2. Plan, Do, Check y Act en inglés. www.FreeLibros.com Prin·,· :: 343 Título Comprender la situación Antecedentes (Valor actual, Expectativas, Políticas, Metas o Plan) Situación Actual (Análisis de necesidades y condiciones que afectan) Planificar Recomendaciones (Coste / Beneficios) Hacer Implementación (Detalles del Plan) Controlar y actuar Seguimiento {Resultados esperados - Cuándo/Cómo se controlarán) Figura 19-3. El ciclo de PDCA en el proceso de una propuesta. General Motors en la planta de NUMMI, en los años 80, tuvo la oportuni­ dad de observar las diferencias en cómo Toyota se comunica: t /.·» .. c:,· ·-· .» ..··» .· .··/·· .» -.-·». · //· .··· »·»,.» -.-·». .» -./ » ·/ ... ..·»·. t.· ..·· .. /,.·.» , » .»·- , ///- ../ .»· : / /·»/ ·»·.»·. ¸.. -,·· -· ·.. t.· ».» .··/· .» -.-·». t· -· .» -.-·». . - .» .··.··. /, ,..· / ..-.»· + : ttc+ ¸.. ·»·,· .» ../. ·» ¸.. ·. ,....» ..· , .»·.»..· t· -· .» +: . .» ,·. .. ,·.».·. . t» -.-·». » . .» ,·. .. ,·.».·.. t» ./ -.». .. c: / -. » .» ¸../ --.»· / -.-·». .·» .» -».· .. .»»··· .» .··.·» , .,.·· ¸.. ·. / ·,.·..» ·» »·»,.» -.»··» Uno de los beneficios del formato de comunicación A3 y de un enfoque disciplinado para la resolución de problemas es la eficacia de Toyota en el desarrollo de las reuniones. La disciplina del proceso A3 ayuda a conseguir reuniones eficace^Hay varios prerrequisitos para una reunión eficaz: : o/.··. /· »·. .. / ·..»·». Algunas veces están explicitados en la agenda, que necesita estar muy focalizada en tareas claras y entre- gables. : t ,.·» .... .» / ·..»·» Las personas que se espera estén presentes tienen que presentarse. www.FreeLibros.com 344 Las /.. ../ .··· .. :,· : t····,»·. ,·.,·. Todos los participantes saben io que tenían que preparar para la reunión y lo han hecho. t ./.··. .. ,.. .·./. El formato A3 es extremadamente efectivo. la máxima información posible con anterioridad a la reunión para que el foco de la reunión sea la resolución del problema. c t ·..»·» .-,·.. , ·.·-·» / /· ,·..··^ He estado en demasiadas reuniones en muchas empresas donde la gran mayoría incumple estos seis puntos. La reunión tiene un propósito ambi­ guo, algunas personas no se presentan, nadie hace ninguna preparación, excepto, quizá la persona que dirige la reunión, las ayudas visuales son ad hoc, la mayor parte de la reunión es para compartir información y la reu­ nión empieza y termina tarde. Esta es una manera de tomar decisiones en­ gorrosas, que consume tiempo y despilfarra recursos. UN COMPLETO APRENDIZAJE PREVIO HACE MÁS FÁCIL LA TOMA DE DECISIONES Andy Lund, director de programa del Toyota Sienna 2004, me explicó por qué siempre utiliza ».-./· cuando toma decisiones y para preparar la presentación de sus recomendaciones; t· /,.» ..··». ,... ,.»· ¸.. , ». / ·.,..· , » ».. ·· / ,·»·» .. ·· t.... ¸.. /, .» ..,··-.»· ¸.. » .·. .··.· -.»·. ·»./.·. , ,·.» ¸.. ,·///.-.»·. » ·.», -./ » ¸.. »··· /.·· t... .. /./ .»»··· / ·.,..· ··.· ,· -· -·- ,.· ·.».·. .·/·./·.. .» / ,·..»··» ,·¸.. ./ ,·., ¸.. / ·. -···. .. ··»· -· ·.-.».·». , ,·.,.»·· ,· ¸.. » . / ·.»·. .» ..»· .· V ¸..// , / ,·..»··» . »..···· .» .» ../·. s·» .-/·, ··.. ../ nemawashi .··» .. ..·. » / ,·..»··» ,·¸.. , / /» .,·. t· / ·»· ··. , ///·. ,·..·-.»·. » .. ..,··-.»· , »·-/-.»·. ¸.. .·. ,·.//.-.»·. ·,·.».·. ,·¸.. /·.».·. - ·»/·-·» "7 Mediante esta larga y detallada recogida de información y análisis en la toma de decisiones, ¿qué consigue Toyota? 1. Descubre todos los hechos que, si no se han considerado, podrían conducir a una gran cantidad de problemas y apartarle más del ca­ mino correcto. La ejecución tiende a ser impecable según la mayoría de las normas. www.FreeLibros.com Prin·,· :: 345 2. Invita a todos los afectados a tener y apoyar la misma decisión ya que cualquier resistencia se soluciona antes de implementar algo. Cuando empieza la implementación, el coste de resolver esta resistencia es muchas veces mayor que el coste de resolverla en la fase de planifica­ ción. Dick Mallery no podía creerse que todas las partes afectadas, in­ cluyendo los oponentes de Toyota, acabasen dándole las gracias a Toyota por solucionar sus problemas. 3. Logra un buen aprendizaje previo antes de que se planifique o im: plemente nada. * Este último punto nos lleva al siguiente capítulo y al final del principio del modelo Toyota enfocado al mayor logro de Toyota —llegar a ser una organización que de verdad aprende—. Veremos que la fase de Resolución de Problemas del modelo 4P (ver figura 1-1) está realmente interaccio- nando con las otras tres capas: Procesos, Socios y Filosofía. Ya vimos en este capítulo que no podíamos comprender realmente el ».-./· sin com­ prender el ,.»/·,.»/.·.,. ciclo de Demingde resolución de problemas. De hecho, los nuevos empleados no pueden aprender una herramienta aparentemente tan sencilla como el informe A3 sin comprender previa­ mente estos tres procesos. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com 20 Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante (hansei) y la mejora continua (kaizen) Principio 14: Vem / .···. - ,··.»·... ,· ,·.»..· t» /.,· .. ./,· / ,.·» / ·,»·.·» ·- ·». ··.··. y .····/.,. -,/· -.»·. ./ »·-·.»· /·. ·. / .·,.··.»· +,·.»..· . .» ,·. » ··». .» ·. / .-,·. -..·. ¸.. / .,.···. -··.» , /·-» . ./·.·». ¸.. / ,·....·. /.» / -·- » / ..·. , ¸.. / -·.-/· .. .» .¸.·, ·. / »·../. -,··.» ./ »·-·.»· .» » ·· :/. :,· r, t.-.»· .. :··: :,· :·· c·,···» Los inicios del siglo xxi han continuado con la turbulencia, incertezas e intensa competencia de finales del siglo xx. Han quedado muy atrás los días en que una empresa podía montar un taller, hacer un buen producto y después explotar ese producto durante años, montado en su ventaja com­ petitiva original. La adaptación, la innovación y la flexibilidad han derri­ bado de su pedestal a ese viejo enfoque de negocios y se han convertido en los ingredientes imprescindibles para la supervivencia, así como en los dis­ tintivos de los negocios con éxito. Sostener un comportamiento organiza­ tivo requiere de un atributo esencial: la habilidad de aprender. De hecho, el mejor cumplido que en los entornos actuales podemos hacerle a una empresa es que sea una verdadera «organización que aprende». Hace más de una década que Peter Senge popularizó este concepto en su libro t ¸.·»· .··,/·» definiendo una organización que aprende como un lugar (Senge, 1990): 347 www.FreeLibros.com 348 Las /.. ../ .··· .. :,· ... .».. / ,.·» -,/·» »··».-.»·. . ,·.. ,· ·.· / ·../ ·. ¸.. .. ..·.. ¸.·.·.» .».. . /·-.»·» ,··». .. ,.»-·.»· ».. . , .·,»·. .».. / ,···» /.··. . /·/·. , .».. . .· »··». -.»·. ,·.».·.». - ,·.»..· .»· Senge se centra en los «nuevos patrones de pensamiento» y en aprender a aprender. En otras palabras, una organización que aprende no sólo adop­ ta y desarrolla nuevos negocios o habilidades técnicas; implanta un segun­ do nivel de aprendizaje —cómo aprender nuevas habilidades, conoci­ mientos y capacidades—. Para convertirse en una verdadera organización que aprende, la mismísima capacidad de aprendizaje de la organización se­ ría desarrollar y crecer continuamente, ya que posibilita la adaptación de sus miembros al entorno competidvo que está cambiando continuamente. De todas las instituciones que he estudiado o en las que he trabajado, in­ cluyendo empresas mundiales y grandes universidades, creo que Toyota es la mejor organización que aprende. La razón es que considera a la estanda­ rización y la innovación como dos caras de una misma moneda combinán­ dolas de forma que crea gran condnuidad. Por ejemplo, tal como hemos analizado en el capítulo 12, Toyota utilizó la estabilidad y la estandarización de forma juiciosa para pasar de la innovación personal y del equipo a una amplia organización que aprende. Una cosa es el empleado como individuo que aporta formas innovadoras de hacer las cosas, pero para pasar a una organización que aprende, el nuevo método debe estar estandarizado y practicarse en toda la organización, hasta que se descubra un método me­ jor. Éste es el fundamento para eí modelo Toyota del aprendizaje: ía estan­ darización con pinceladas de innovación, que se convierte en un nuevo es­ tándar. A través de este libro hemos recalcado que eí modelo Toyota es mucho más que herramientas y técnicas. El TPS en sí mismo está diseñado para empujar a los miembros del equipo a pensar, a aprender y a crecer. Toyota evolucionó desde la innovación, inicialmente fabricando telares y después diseñando vehículos, y desde entonces el líder ha trabajado duro para mantener vivo este espíritu innovador. Vimos, por ejemplo, cómo Toyota utilizó el proyecto Prius para revitalizar un proceso de desarrollo de pro­ ducto maduro. Lexus empujó también a la organización hacia nuevos ni­ veles de calidad y excelencia. Sin embargo, la innovación radical sólo es un aspecto del modelo Toyota. Posiblemente el aspecto más importante sea la aplicación sin pausa en Toyota del proceso de mejora continua, más co­ rriente y que ha proporcionado miles de pequeñas lecciones que aprender. www.FreeLibros.com Prin·,· : 349 El modelo Toyota implica que ia empresa aprenda de sus errores, determi­ nando las causas raíces de los problemas, proporcionando contramedidas efectivas, dando autonomía a las personas para que implementen esas me­ didas y teniendo un proceso para transferir el nuevo conocimiento a las personas adecuadas, haciéndoles partícipes del repertorio de conocimien­ tos y conducta de la empresa. Este capítulo describirá cómo Toyota lo con­ sigue. EL PRINCIPIO; IDENTIFICAR LAS CAUSAS RAÍCES Y DESARROLLAR CONTRAMEDIDAS A diferencia de la mayoría de las empresas, a Toyota no le gusta adoptar «el programa del mes» ni se orienta hacia programas que sólo pueden pro­ porcionar resultados financieros a corto plazo. Toyota está orientada al proceso, y consciente y deliberadamente invierte a largo plazo en sistemas de personas, tecnología y procesos que colaboran para conseguir un valor elevado para el cliente. «Sistemas» no son sistemas de información sino procesos de trabajo y procedimientos adecuados para llevar a cabo una tarea con la mínima can­ tidad de tiempo y de esfuerzo. La filosofía de Toyota y su experiencia apo­ yan el sentimiento de que si se enfoca en el proceso mismo y en la mejora continua, alcanzará los resultados financieros deseados. Tal como aprendimos en la sección II, ./ ,·. ··.· ,·..·· / ·../ ·. ··.· la mejora continua ·/·..»· sólo puede ocurrir después de un proceso estable y estandarizado. Cuando estabilice los procesos y ten­ ga un proceso con despilfarras e ineficiencías visibles públicamente, ten* drá una oportunidad de aprender continuamente de sus mejoras. Para lle­ gar a ser una organización que aprende, es necesario tener estabilidad de personal, una promoción lenta y un sistema muy cuidadoso de sucesión para proteger los conocimientos de ia organización. «Aprender» significa tener la capacidad de construir basándose en su pasado y avanzar incre- mentalmente, en lugar de empezar una y otra vez y reinventar la rueda con personal nuevo en cada nuevo proyecto. Finalmente, el núcleo del /·..» y del aprendizaje es una actitud y una manera de pensar de todos los líderes y de los asociados —una actitud de auto-reflexión e incluso de auto-crítica, un deseo ardiente de mejorar—. Los occidentales consideran la crítica y admitir un error como algo negad- www.FreeLibros.com vo y un signo de debilidad. Los occidentales están dispuestos muchas veces a quejarse de los demás cuando algo va mal. La actitud de «yo soy el res­ ponsable» es la excepción y no la regla. En Toyota es justo lo opuesto. El mayor signo de fortaleza se da en la persona que puede enfrentase abier­ tamente a las cosas que no hace bien, asumir su responsabilidad y propo­ ner contramedidas para evitar que estas cosas vuelvan a suceder de nuevo. DESCUBRIR LAS CAUSAS RAÍCES PREGUNTANDO CINCO VECES «¿POR QUÉ?» Una parte integral del kaizen es ei conocido análisis de los ·» ¸,· ¸.. Recuerdo una entrevista con Yuichi Okamoto, ex vicepresidente del Toyota Technical Center, acerca del secreto del éxito del sistema de desa­ rrollo de producto de Toyota. Estaba esperando la descripción de un so­ fisticado proceso similar al TPS. En lugar de eso, me contestó con un cierto tono de ironía: «Tenemos una técnica muy sofisticada para el desarrollo de nuevos productos. La llamamos los ·» ¸,·¸..? Preguntamos ¸,· ¸../ cinco veces». La ironía de Okamoto se basaba en que no hay herramientas ni técnicas complejas para explicar el éxito de Toyota en el desarrollo de producto. Muchas personas se sorprenden cuando en una charla les explico que Toyota no dispone de un programa .· ·,- s.· ·,- está basado en una herramienta estadística compleja. La gente quiere saber cómo Toyota con­ sigue un nivel tan alto de calidad sin las herramientas de calidad de .· ·,- Pero cualquiera puede encontrar en Toyota ejemplos del uso de cualquiera de ias herramientas .· ·,- .» algún lugar, en algún momento. Sin embar­ go, la mayoría de problemas no requieren análisis estadísticos complejos, sino más bien una resolución laboriosa y detallada de esos problemas. Esto exige un nivel de análisis y de conocimiento detallado que muy a menu­ do no existe en las actividades diarias de la mayoría de las empresas. Es sólo cuestión de disciplina, de actitud y de cultura. Taiichi Ohno ponía énfasis en que la verdadera solución del problema requiere identificar «las causas raíces» en lugar de 1a «fuente»; «la causa raíz» está escondida más allá de la fuente. Por ejemplo, puede encontrar que la fuente de un problema es un proveedor o un determinado centro de mecanizado —el problema se presenta allí—. Pero, ¿cuál es la causa raíz del problema? La respuesta se encuentra investigando más profundamen­ te, preguntando por qué ocurrió el problema. Preguntar cinco veces «¿por www.FreeLibros.com Prin·,· : 351 qué?» exige tomar la respuesta del primer por qué y iuego volver a pre­ guntar por qué ocurrió esto. El proceso de preguntar «¿por qué?» normal­ mente nos permite remontar en el proceso. Puede ser un problema que se presentó en el ensamblaje, pero cuya causa raíz está aguas arriba en el pro­ veedor del material, donde las variaciones en el grueso o en la dureza del acero afectan al estampado de la pieza, que a su vez afecta a la soldadura, que luego afecta a la facilidad del montaje del soporte para que mantenga la pieza en su lugar. La figura 20-1 proporciona un ejemplo hipotético de un análisis de los ·» ·,· ¸.. que Toyota emplea en su formación interna sobre resolución de problemas. El problema es el aceite en el suelo del taller. En este ejem­ plo, cada por qué nos remonta más en el proceso y más profundamente en la organización. Observe que las contramedidas son completamente dife­ rentes según sea la profundidad a la que investiguemos. Por ejemplo, lim­ piar el aceite seria sencillamente una medida temporal hasta que se escape más aceite. Reparar la máquina sería una solución a más largo plazo, pero la j unta se podría deteriorar otra vez, dejando caer más aceite al suelo. Modificar la especificación de las juntas podría resolver el problema para los cinco ¿por qué? es un método para buscar fas causas más profundas y sistemáticas de un problema y luego encontrar las correspondientes contramedidas con más profundidad. ¡fot ¡fot ¡?o< ¿pot 1?0' s** f í £ f q ué! ( Nivel del problema Nivel de contramedida correspondiente Hay un charco de aceite en el suelo def talíer Limpiar el aceite del suelo Porque la máquina pierde aceite Reparar la máquina Porque se ha deteriorado !a junta Sustituir la junta Porque compramos juntas fabricadas con un material inferior Cambiar las especificaciones de la junta Porque conseguimos un buen trato (precio! con esas juntas Cambiar las políticas de compras Porque eí comprador es evaluado según sus ahorros a corto plazo Cambiar la poíitíca de valoración de los compradores Figura 20-1. Preguntas de investigación con «cinco ¿por qué?». Fuen [es: Pete; R. Schutle's, The Uader's Handbook, MeGraw-Hiil, 1993. www.FreeLibros.com 352 Las /.. ../ .··· .. :,· esas juntas en particular, pero hay una causa raíz más profunda que que­ daría sin resolver. Uno puede comprar otros componentes a menor precio, pero de calidad inferior, porque a los compradores se les evalúa basándose en los ahorros a corto plazo. Sólo podremos prevenir realmente que se vuelvan a producir en el futuro toda una serie de problemas similares, re­ solviendo el problema organizativo subyacente del sistema de bonus de los compradores. Un análisis de los ·» ¸,· ¸.. de un problema real en el Toyota Technical Center (TTC) proporciona otro ejemplo. El director de sistemas de información desarrolló un plan para migrar a un nuevo sistema de . -·/on nuevas prestaciones tales como una capacidad ampliada de .-·/ externo y la reserva de salas. Diseñó un plan mediante la identificación de las debilidades del .-·/ .» uso y compilando las nuevas prestaciones que deseaban los usuarios. Mediante un proceso de petición de ofertas, el di­ rectivo encontró un sistema de .-·/ que le parecía adecuado y obtuvo permiso para su compra. Cuando instalaron el .-·/ el directivo envió ma­ nuales a todos los empleados y les hizo firmar una carta conforme habían recibido un ejemplar. Un mes más tarde, el directivo recibió muchas que­ jas de los empleados que no entendían todas las funciones y encontraban que el manual era difícil de leer. El directivo se reunió con los técnicos y analistas de sistemas y decidieron como contramedida proporcionar más formación. La formación se consideró muy útil, pero un mes más tarde, el directivo aún seguía recibiendo numerosas quejas acerca del mismo pro­ blema de comprensión de funciones y de lo malo que era el manual. ¿Cuál era la causa raíz de las quejas sobre el .-·/? La figura 20-2 mues­ tra el resultado del análisis de los ·» ¸,· ¸...» el TTC. En este caso, el problema en la superficie era que los empleados no estaban satisfechos ni con su conocimiento del sistema de .-·/ ni con la calidad del manual que habían recibido. A medida que profundizaron en las causas raíces descu­ brieron que el directivo no había seguido los principios del modelo Toyota de ,.»/· ,.»/.·. y ».-./· que hemos analizado en los capítulos 18, 19 y en este mismo capítulo. El directivo no había hecho el trabajo suficiente de ir directamente a la fuente y estudiar cómo la gente utiliza el .-·/ No desarrolló suficiente conocimiento de la situación ·,.»/· ,.»/.· .· , falló en pilotar el proceso. Un proceso de informe A3 bien ejecutado podría haber evitado los problemas. Cuando profundizaron aún más pre­ guntando «¿por qué?», descubrieron que este fallo en el seguimiento de los principios había ocurrido porque la alta dirección no había sabido crear una cultura que apoyase el modelo Toyota. La contramedida final www.FreeLibros.com Prin·,· : 353 ¿Cuál es el problema? Los empleados están frustrados y se quejan del nuevo sistema de .-·/ ¿Por qué? Los empleados no en ti e n d e n cómo utilizar las funcio­ nes del sistema. ¿Por qué? Los empleados no recibi eron la formación adecuada dei nuevo sistema, ni u n manual que pudieran utilizar, ni tampoco pudier on dar su opinión sobre sus necesi­ dades en relación con las funciones del nuevo sistema. ¿Por qué? El director de sistemas informáticos desarrolló un mal proceso de planificación: no p re guntó a los emplea­ dos acerca de sus necesidades sobre las funciones del sistema, no planificó u n a formación anticipada, no in­ formó a los empleados usando múltiples canales de comunicación y no revisó el manual con los emplea­ dos (grupo piloto). ¿Por qué? El directivo no tuvo ni la dirección ni el apoyo de su je fe, ni tampoco formación sobre procesos de planifi­ cación. ¿Por qué? La empresa en conjunto no tiene en vigor procesos in­ ternos efectivos, ni es disciplinada en el uso de proce­ sos correctos. ¿Por qué? La alta dirección no ha dedicado esfuerzos para crear u n a cultura de trabajo que anime y refuerce procesos internos efectivos. Figura 20-2. El análisis de los «cinco ¿por qué?» del problema del e-mail. Fuente: Toyota Technicál Center. Ann Arbor, Michigan. que resultó de este incidente con el .-·/ fue incluir formación y mucho seguimiento de la alta dirección para crear una cultura que apoyase el em­ pleo de buenos procesos internos que sigan el modelo Toyota. ¿ ç.. . / ¸.. ·./-.»·. . ,.... ,·.»..· .. .· . ? Seguir pregun­ tando «por qué» hasta que suija{n) la(s) causa(s) raíz(ces). Tomar contra­ medidas al nivel más profundo de las causas que sea posible y de forma que se evite la recurrencia dei problema. www.FreeLibros.com 354 Las /.. ../ .··· .. :,· «RESOLUCIÓN PRÁCTICA DE PROBLEMAS» EN SIETE PASOS En Toyota, a menudo se emplea el análisis de los ·» ¸,· ¸..como parte del proceso en siete pasos que denominan «resolución práctica de problemas» (ver figura 20*3). Antes de poder iniciar el análisis de los ·» ¸,·¸.. la «resolución práctica de problemas» exige que uno clarifique el problema o, en la terminología Toyota, que «comprenda la situación». Los profesores que enseñan esta metodología en Toyota se han encontrado con que la parte más difícil de aprender es comprender en detalle la situa­ ción »·. de continuar con el análisis de los ·» ¸,·¸.. Comprender la situación empieza por la observación de 3a situación con una mente abier­ ta, comparando la situación real con la estándar, Para clarificar el proble­ ma, uno debe empezar yendo a ver el problema en el lugar donde se pro­ duce el problema ·,.»/· ,.»/.·.· Esto puede incluir la priorizadón de diversos problemas diferentes por medio de un análisis de Pareto. El .· ,·- .. t·.· utiliza gráficos de barras para clasificar los problemas según su gravedad, frecuencia, naturaleza u origen y los presenta ordenados para mostrar qué problemas son los más importantes. Probablemente, es la he­ rramienta estadística de análisis más utilizada en Toyota —sencilla, pero muy potente. Por todo ello, se quiere también fijar objetivos de mejora. Se hace un primer intento de identificar el «punto de causa» (PDC). ¿Dónde se ob­ serva el problema?, ¿cuál es la causa más probable? Esto conducirá aguas arriba hacia un lugar próximo a la causa raíz, que podremos descubrir a través del análisis de los ·» ¸,· ¸..· El propósito final del ejercicio es ge­ nerar e implementar una contramedida y evaluar los resultados. Sólo en este momento, si la contramedida es efectiva, se convertirá en parte de un nuevo método estandarizado. La etapa séptima —estandarización del nuevo proceso— es muy impor­ tante en Toyota. Tal como se mencionó en el capítulo 12, la estandariza- ción y el aprendizaje van de la mano y son las bases de la mejora continua. Si no se estandariza el proceso mejorado, el aprendizaje realizado cae en un agujero negro, perdido, olvidado y no queda disponible para mejoras posteriores. Aparte de las herramientas, técnicas y métricas, el mayor énfasis de To­ yota está en pensar a través de problemas y soluciones. En Toyota se dice que la resolución de un problema es un 20% de herramientas y un 80% Prin·,· : 355 Figura 20-3. Proceso práctico de resolución de problemas en Toyota. de reflexión. Desafortunadamente he aprendido de muchos programas .· ·,- que algunas empresas caen en la trampa de emplear todas estas nuevas y grandes herramientas de análisis sofisticadas, donde la resolución de problemas parece basarse un 80% en las herramientas y un 20% en la reflexión. www.FreeLibros.com 356 Las /.. ../ .··· .. :,· u+·stt RESPONSABILIDAD, AUTORREFLEXIÓN Y APRENDIZAJE ORGANIZATIVO En Toyota, el trabajo en equipo nunca sustituye a la responsabilidad indi­ vidual. La responsabilidad individual no va de quejas o castigos sino de aprendizaje y crecimiento. Una cíave del aprendizaje, no sólo en Toyota, sino en la cultura japonesa es el /».· que aproximadamente significa «refle­ xión». u».· es un poco de cultura japonesa con la que Toyota reciente­ mente ha empezado a trabajar para formar a sus directivos en el extranjero. Es una de las cosas más difíciles de enseñar que haya hecho nunca, pero es un ingrediente integral del aprendizaje organizativo en Toyota. Durante muchos años después de establecer sus fábricas en Estados Uni­ dos, los líderes japoneses no introdujeron, a propósito, el /».· Se daban cuenta de que era un concepto claramente japonés y demasiado extraño a la cultura norteamericana. George Yamashina, que dirige el Toyota Technical Center, lo explicaba como algo parecido a pedirles tiempo muerto a los ni­ ños americanos, aunque en Japón /».· tiene un sentido más amplio. t» :,» ... / -.·. , ./ ,.·. /. .·.» / »·» u. ./ /.· .. / .· ./ hansei». +/,.» »·» /» /./ /, -/ s·,»·/· ¸.. ./ .// ../. ,. .·· ,.·.» , -.·· . ···.. —·. .· ·»/.·. ./ .,····. , / ···..—, t· / ·»· .» ... . /. / .·/ .» »·» «u. ./ /.· .. /.· ./ hansei», ./ .» ··.».. · ·. / ¸.. . -.·. , . ,.·. ¸.·.·.» ¸.. /, Traducido como ·.//.··» Toyota, finalmente, introdujo en el /».· a sus directivos en Estados Unidos, en 1994. Según Yamashina, tenía que ser introducido en algún momento: s- hansei . ·-,·//. ·.».· kaizen. t» ./ hansei ,». .». .» /. /, -/ /./ / ,··»·,· ../. .»···. ·./-.»·. ·./-.»·. ····. t.., ../. ,/».· - .» ./ /.·.· ·./..· .·. ,·//.- , ../. ·..· ·».·-.»·. ¸.. » ./..· -.·.· .·. ··, .. .··· Hansei . .» -. .. ,.»· .» ·· ·.. Hansei , kaizen .» .. / -» Mike Masaki, presidente del Toyota Technical Center de 1995 al 2000, pensó que era un auténtico desafío conseguir que los americanos com­ prendieran el valor de la reflexión —se tomaban como personal y negativo la crítica implícita—. En 1997 se lamentaba: t»..¸.·.· ¸.. . ./ .»· ·+/·/··· r. ·.»·». .·.,·.·..»·. ...··. .. tt ,///· ···· : /, / -·- .» ./ ::c t· ..-,/ ·.·.»·.-.»·. ·. www.FreeLibros.com Prin·,· : 357 .·/ .» ,····, .. ··.·· .. / ,···- ,.».··» ../ +./» s.»/. ¸.. .· ,·.. .·» -., -/ , / -.··» ·.·»·» ·»-.».. t» :,» / ·.·» . t./.·· //.·/ .·.». -.·, ,/. -.··. .» .··· t .·,.···. ../ .·.».· .» t·. t»·. . ¸.. /·. .» /..» ··/ ,· / ·»· ../.» ,·.-··-. t· . .» .·/.·.»· ./·.·/ -., ,·».. t» :,» » .»/··- ».» / /..» ·» ¸.. » .»/··- .» / ».,··. En Toyota, aunque usted haga un buen trabajo con éxito, hay un /».·- /· {reunión de reflexión). Bruce Brownlee, director general en el Toyota Technical Center, ayudó a clarificar esto, inspirándose en su experiencia como un americano que creció en Japón: Hansei . ·./-.»·. - ,·/.». ¸.. .» ·.//.··» t./-.»·. . .· / ».· » ·. ,·,· ../·/·... s· .» /// / .. . /··/.. .· /»/ ··».». s· .» ·.». . ../·/·... » ·».··.. -»·/·.· .» ./.. . »·../ .. /··/.. t.· » ·.·-·» /· ¸ c- -/· .» ,· .,.·· . ../·/·... ? t . / ··. -·- .. / »·» .. kaizen. s· .·.. » -,·.».. ./ hansei, ./ kaizen . / -.· »··». Hansei . / ·»./.· ../ - /· —.. ·. ./ ,·.—. ç..·.- .,.·· / ·. .. ../·/·... t· .·,/· ,· ¸.. »·· ·:,·· ...·- , ··.-, ///· .. / .··· t..·- - ··.-, ///· .. »..·· ../·/·... s· /, ·/ ... . .» ../·/·.. .» :,· . ¸.. » ././·- ./··.»·.-.»·. »..·· .··· Toyota también está «reflexionando» continuamente en el /».· Me­ diante la implantación del /».· en una cultura extranjera, al principio en Estados Unidos, Toyota tuvo la oportunidad de verlo germinar y desarro­ llarse con un nuevo estilo. Los americanos han acogido el /».· hasta cier­ to punto, pero hay algunos elementos tradicionales que han rechazado y nuevos elementos que le han añadido. Andy Lund, director del programa del Toyota Sienna, también creció en Japón como hijo de un misionero. Explica cómo la cultura americana está adoptando el /».· t .··» hansei .. .»···. ,·/.».-.»·. ,.». , .-···· / ..·,..». . .» .··» ··.··»/ ,». .»¸.. » / .·,.··-.»·. .». ·.· .» :,» +¸.· .» ./ ::c ,/·- .» ..··» - -//. s· .» ,.·» -.·. .» .··· ,·.»..· ../ -·- , ··.». ¸.. ·»/·-· / .»· :-/·» t.... .·/. -., .·/··/ c.». . ··.». ¸.. ,·.,·· .» ·»/·-. + : ,· ./ ,·.·..»·. . ,·.».. -./ - s. /·· » /-.»·. .» ./ .··· ¸.. . / -.··. ·» .» - . / ·.//.··». /·. ./ ··.·/-.»·. ¸.. . ·.·/··» ». ,.· .» / ,·.,··» .. / ·..»·» . .». ./ -·.-/· ../ .¸.·, ,·.»..· - t··. .. / /·-·» .» ./ ··/ . .· ,··.»·... / -·.-/· .. ·. .¸.·, .. ¸.. /. /,» ,·..»··». / ,·.·..»·. t»·.»·- www.FreeLibros.com 358 Las /.. ../ .··· .. :,· .· ·. / -·.-/· ../ .¸.·, / ,··.»·.. .. -···/. / ,·.·..»·. / ¸.. /» ,·.».·. , /·.».·» .» ·.,..· ../ ,·.·..»·. ¸.. ,».· / ,.» · /·. / ·. .»¸.. / -.· » . ..·,».· ».·. Hace una década empecé a hacer entrevistas en el Toyota Technical Center y los directivos americanos usaban, a veces, en las conversaciones con sus coordinadoresjaponeses, el término «el negativo obligatorio». Los americanos sentían que en cualquier trabajo que presentasen a los coordi­ nadores era obligatorio encontrar errores o exponer debilidades. Lund cree que esto es un malentendido intercultural del /».· t ,.·» ¸.. » /» .·. .» :,» » ,....» .»·.»..· ¸.. ./ /.··. » . /··-· / ,.·», ·» ,..· -.·· / ·».·.·.. —» ,.·..·· ./ ,·,·- ·» -··· . ../.· ,· -.·· ./ ·,.·.»·. ,·,·-— s· .» / -,·.».. ,·/.».-.»·. ,.... .,.·· . ···· »··.··. · ·-,·· / /..» ¸.. . .» ,·,·- / ,·..»··» ¸.. /,.·.» /, ·..- ¸.. ·.- ,·. /, /, ¸.. . ,.... -.·· ,· / ·»· .»··- ¸.. . »..·· //·,·» · . .» ».,··. //·,··· ·» .» ,··.»·.. //·,··· ,· -.·· —. ./ ·.» ../ kaizen. El /».· no es simplemente una creencia filosófica de Toyota, sino una herramienta práctica para la mejora. Por ejemplo, el TTC celebra eventos /».· formales y programados en los hitos clave del programa de un vehículo, así como después del lanzamiento del vehículo una vez que ter­ mina el programa. Toyota como otras empresas, lleva a cabo revisiones de diseño para identificar problemas en el vehículo. Pero el /».· es una re­ flexión del ,·. de desarrollo del vehículo. u».· . la etapa de control del ciclo PDCA. Se utiliza más a menudo al final del programa del vehícu­ lo, aunque el TTC lo pone en marcha bastante antes y así hay varios even­ tos /».· en momentos clave del programa. Cuando Lund dirigió un evento /».· después de la fase de prototipo del modelo Sienna 2004, empezó por reunir información de los numero­ sos participantes en el proceso de desarrollo del vehículo. Entonces pudo consolidar, en cuatro temas, lo que aprendió. Los temas son realmente las causas raíces. Preguntó «¿por qué?» cinco veces, en relación con muchos problemas que habían salido a la superficie durante el desarrollo del Sienna y se remontó aguas arriba en el proceso. Todos los fallos del proce­ so se podían explicar por estas cuatro causas raíces. Por ejemplo, algunos componentes del vehículo protodpo llegaron tar­ de y eso obligó a utilizar componentes viejos para construir ei prototipo www.FreeLibros.com Prin·,· : 359 Sienna. Otros componentes no fueron de la calidad que Toyota hubie­ se querido. Un concienzudo análisis de ·» ¸,· ¸.. reveló que, en la bús­ queda del vehículo perfecto para el mercado, Toyota había insistido en que cada componente fuese tan perfecto como fuera posible en cada fase de prototipo. En la práctica, esta insistencia se tradujo en peticiones de revi­ sión en el último momento, es decir, si los ingenieros de diseño lograban una mejora en un componente justo antes del prototipo, el director de programa les pedía colocar esa última revisión en el prototipo para así po­ der probar las mejores ideas. El resultado fue que los ingenieros de diseño no terminaron a tiempo ciertos prototipos. Lund concluía: t.·.·- .» ,·» ,··.»·.. .. .»,· -,».»·. .»¸.. » .·» / ..··». - ·./·.. t ·.//.··» » /.. ¸.. /./·.· ..-·. -/· .. ./··- --.»·, ,·¸.. · ./ -.·. -/· »..··- ·.-,·. -/·· ./ ../·./ s·» ¸.. ,·.».·- ./ ./· .. .· ,. .. »,./· / -,».»·. .» .» --.»· .. , · ,..· .»,· .» ../·./ -,/.· , ,·.»..·/ - ··- ,·//. ../ -·- Lund inmediatamente comunicó las cuatro causas raíces de los problemas que había observado, junto con sus contramedidas, a los otros directores de programas de la empresa que todavía no habían llegado a la etapa de proto­ tipos en sus proyectos. Un beneficio de tener ciclos regulares y cortos en el desarrollo de productos es que, cuando se aprende algo, hay otros vehículos justo a continuación, de modo que existe la oportunidad de aplicar inmedia­ tamente lo que se ha aprendido para mejorar el proceso y el producto. ORIENTACIÓN A PROCESOS VERSUS RESULTADOS; EL PAPEL DE LAS MÉTRICAS En la creencia de que pueden conseguir cualquier comportamiento que se pueda medir, empresas que desean emular el sistema de Toyota me preguntan a veces por sus métricas. Para su inevitable desilusión, aprenden que Toyota no es particularmente fuerte desarrollando métricas comunes y sofisticadas por toda la empresa. Toyota mide procesos en todas las partes de la fábrica pero prefiere métricas sencillas y no utiliza muchas de éstas a nivel de empresa o planta. Como mínimo hay tres tipos de medidas en Toyota: 1. :..·. .. -,··-·.»· ,/// — ¸ c- /.»·» / .-,·. En este nivel, Toyota utiliza medidas financieras, de calidad y de seguridad www.FreeLibros.com 360 Las /.. ../ .··· .. :,· muy similares a las que utilizan otras empresas. Cuando pregunté si el hecho de que Toyota Motor Company cotizara en la Bolsa de Nueva York les había hecho enfocarse más en el corto plazo, me ase­ guraron que ése no había sido el caso. Me dijeron que ahora debían publicar los informes financieros trimestralmente mientras que an­ teriormente estaban acostumbrados a publicarlos anualmente. En­ contraban el informe trimestral muy útil. Anteriormente habían sido sin duda menos sofisticados en medidas financieras que las otras em­ presas que ya cotizaban en bolsa. 2. :..·. .. -,··-·.»· ,.···. — ¸ c- .· /.»·»». / ,/»· ./ ..,··-.»· Las medidas de Toyota parecen más actualizadas y mejor mantenidas que las que he visto en otras empresas. Las perso­ nas que trabajan a nivel de grupo de trabajo o a nivel del director de proyecto, siguen minuciosamente el progreso de las métricas y las comparan con agresivos objetivos. Las métricas tienden a ser especí­ ficas de un proceso. 3. :.··· .··,.»·. .. -.· — ¸ c- .· /.»·»». / .»·.. .. ».,· ./ ,·., .. ··/ Toyota fija objetivos exigentes para la corporación, que se transforman en objetivos exigentes para cada unidad de negocio y finalmente para cada grupo de trabajo. El seguimiento del progreso hacia estos objetivos es crucial para el proceso de aprendizaje de Toyota. Otra vez, Toyota hace el seguimiento a nivel del grupo de tra­ bajo y a nivel del proyecto. Las medidas están muy relacionadas con lo que los equipos de trabajo están intentando conseguir. Recuerdo haber hablado con Wayne Ripberger, que en esa época era el vicepresidente de producción de sistemas de potencia de Toyota en Geor- getown. Le pregunté qué medían en la planta, para seguir su rendimiento. Yo esperaba información de las métricas excelentes que guían cualquier planta de fabricación. Me dijo que seguían el coste total de las operaciones en la planta, unas simples medidas sobre calidad como los defectos en par­ tes por millón y la productividad. Como es natural siguen la seguridad a través de los accidentes y hacen algunos estudios sobre la moral de los em­ pleados. No había nada nuevo, excepto una cosa. Ripberger me explicó que, como directivo, la medida que encontraba más útil era el número de llamadas ».» efectuadas por cada departamento para detener la línea de producción. Los departamentos confeccionan, regularmente, gráfi­ cos de los datos, anotando los problemas que han motivado cada llamada ».» y usan análisis de Pareto para identificar las razones más frecuentes. Después elaboran contramedidas. Obviamente, se debe planificar un siste­ www.FreeLibros.com Prin·,· : 361 ma ».» muy bien organizado para que esta métrica tenga sentido. Pero cuando está en funcionamiento, esta métrica proporciona un gran cono* cimiento sobre los problemas diarios a los que se enfrenta el proceso de producción. La diferencia entre Toyota y muchas otras compañías es que Toyota está orientada a los procesos. En un estudio que elaboré con Tom Choi1, inten­ tamos comprender por qué algunas empresas tenían programas vitales de mejora continua, mientras que otras tenían programas superficiales que morían antes de iniciarse. Descubrimos que la alta dirección, en las em­ presas con programas vitales, tenía una ··.»··» ,·. mientras las empresas sin éxito tenían directivos ··.»·. ·../·. Los directivos orientados a resultados querían obtenerlos de forma inmediata, para me­ dir la cuenta de resultados del programa de mejora continua. Los directi­ vos orientados a procesos eran más pacientes, confiando en que la inver­ sión en personas y en procesos conduciría a los resultados deseados. Resumiendo, desarrollar estándares y métricas globales no es algo de alta prioridad en Toyota. Lo hacen tan sencillo como sea posible. Para ellos, son más importantes las métricas que impulsan la resolución de pro­ blemas y apoyan su orientación a procesos. El proceso denominado //·» /»·· resume las medidas más importantes para aprender y seguir el pro­ greso hacia metas de mejora más exigentes. uosut· r+:t DIRIGIR Y MOTIVAR A LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE El refrán «uno obtiene lo que mide» es también totalmente cierto en Toyota. Hace tiempo que Toyota se dio cuenta de que la clave para la orga­ nización que aprende es alinear los objetivos de todos los empleados hacia metas comunes. El sistema de valores que subyace en la cultura de Toyota lo hace en gran medida. Pero conseguir la implicación de todos en la me­ jora continua de una manera que se sume hasta lograr grandes mejoras corporativas, requiere metas y objetivos alineados y una medida constante del progreso hacia estos objetivos. Aquí lo importante es entender que sim­ plemente fyando objetivos específicos, medibles y exigentes y midiendo 1. Thomas Y. Choi andjeffrey K. Liker, «Bringing japanese Continuous Impro- vement Approaches to U.S. Manufacturing: The Roles of Process Orientation and Communications», t.··» s·.». ./ :c n.° 5, septiembre-octubre de 1995. www.FreeLibros.com 362 Las /.. ../ .··· .. :,· después el progreso es muy motivador —aunque no haya premios tangi­ bles asociados al éxito—. El enfoque es como si fuera un juego o un de­ porte. Es mucho menos divertido sí unojuega a! tenis o incluso al solitario y no anota los puntos. Los directivos de Toyota se han convertido en unos maestros consumados en la fijación de objetivos exigentes conjuntamente con sus colaboradores y son unos apasionados de la medida y la re troal i mentación. Estas son las ba­ ses del //·» /»·· {también analizado en el ejemplo del caso Trim Masters, en el capítulo 17). El //·» /»·· también conocido como «despliegue de políticas» es el proceso de Toyota para fijar unos objetivos en cascada, desde ia alta dirección hasta el grupo de trabajo. Las metas agresivas se inician a ni­ vel ejecutivo y después cada nivel, a su vez, va desarrollando sus objetivos me- dibles para el año, pensados para apoyar la meta del nivel ejecutivo. En Toyota, estos objetivos deben ser medibles y muy concretos. No se aceptan objetivos ambiguos. La figura 20-4 muestra el proceso en cascada hacia aba­ jo a través de la organización, el cual sigue el proceso PDCA. Por ejemplo, la mayoría de los Servicios de Recambios de Toyota utilizan el //·» /»·· para desarrollar objetivos exigentes a tres años que, a su vez, apoyan los objetivos de Jim Press, director ejecutivo de Operaciones de Toyota Motor Sales, el cual apoya los objetivos del presidente ejecutivo de To- Figura 20-4. Proceso del despliegue de políticas (hoshin kanri). www.FreeLibros.com Prin·,· : 363 yota. En el centro de Hebrón, Kentucky, cuando uno entra en el vestíbulo, una de las primeras cosas que ve en ía pared, es una gran matriz que muestra todos los objetivos de las métricas de ese centro para los siguientes tres años. Para el período de tres años que terminaba en 2003, las medidas de referen­ cia se tomaron en el 2000 y los objetivos se expresaban como porcentaje de mejora sobre esa referencia. Uno podía ver los objetivos anuales hasta el 2003 así como los objetivos mensuales y los logros reales. Todos los objetivos eran exigentes y agresivos, como los siguientes: • Reducir los costes de embalaje en un 47% de las ventas. • Reducir los costes de transporte en un 25% de las ventas. • Reducir el inventario en un 50%. • Reducir ios defectos en partes por millón en un 75%. • Reducir los incidentes de seguridad e higiene registrados cada 200 horas en un 50%. Al pie del gráfico uno puede ver, de un vistazo, cómo va la empresa en cada métrica. En rojo está haber conseguido menos del 50%. En amarillo haber conseguido del 50% al 89% y en verde estar por encima del 90%. La matriz que vi correspondía ajunio de 2002, cerca de la mitad del período, y ya habían conseguido muchos de los objetivos a tres años por delante de lo programado. También me reuní con un líder de grupo que me mostró sus objetivos y las medidas de ese día, que incluían medidas detalladas para 'apoyar los objetivos generales de la instalación, que obtenía mediante un programa informático. A diferencia de muchas empresas que he visitado, donde las métricas de rendimiento en los tableros son de meses anteriores, todo lo que me mostró el líder de grupo estaba actualizado diariamente. Las medidas y acciones del despliegue de políticas son más detalladas a medida que se desciende por lajerarquía, desde los ejecutivos hasta e! ni­ vel de miembros del equipo de trabajo, mientras los informes de progreso fluyen desde los niveles inferiores hacia arriba hasta los ejecutivos. Cada miembro del equipo de trabajo conoce su pequeño número de objetivos específicos para el año y está trabajando en ello todo el año. El proceso del /.·.». que analizamos en el capítulo 18 es una de las maneras que tie­ nen los ejecutivos para actualizar su información. Van y hablan con los tra­ bajadores. También hay sesiones de revisión formal. En el Toyota Technical Center, cada miembro del equipo tiene tres reuniones al año para revisar su progreso hacia los objetivos //·» /»·· Las fases de verificación e im- plementación del PDCA son críticas para convertir las metas planificadas en acciones efectivas. www.FreeLibros.com 364 Las /.. ../ .··· .. :,· CREAR UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE ES UN LARGO VIAJE Cualquier persona que haya participado en la creación de una organi­ zación que aprende, sabe que es una gran tarea. A Toyota le ha costado cer­ ca de una década construir una organización en Norteamérica que tiene algo de parecido a la organización que aprende que construyó a lo largo de varias décadas en Japón. Se trata de movilizar a las personas, que se dedi­ caban a apagar fuegos y solucionar problemas a corto plazo, hasta lograr mejoras a largo plazo mediante la adopción del Principio 14 del modelo Toyota: c».·.··. .» .» ·,»·.·» ¸.. ,·.».. ,· ·.//.··» »·»·. {han­ sei) , -.· »··». (kaizen), lo cual es un proceso continuo en Toyota. También el Sistema de Producción de Toyota expresa el ciclo de apren­ dizaje del Planificar-Hacer-Controlar-Actuar (PDCA) (Ver figura 20-5). Se puede ver cómo el ciclo se relaciona con la creación de un flujo de una pieza, aflorar los problemas, crear contramedidas y evaluar los resultados. Luego, una organización efectiva que aprende, ejercerá el control necesa­ rio para asegurarse de que la contramedida está cumpliendo con su come­ tido y entonces reducirá e) inventario para crear más flujo, con lo que se pondrán de manifiesto nuevos problemas. Figura 20-5. Creación de flujo y el PDCA. www.FreeLibros.com Prin·,· : 365 El PDCA suele aplicarse a procesos de trabajo bastante detallados, pero la figura 20-6 sugiere que una empresa que aprende está aplicando continua­ mente el PDCA a todos los niveles de la empresa, desde el proyecto al grupo, a la empresa y, finalmente, a través de las empresas de la corporación. sg||; Proyecto V V \ ** ' s » i s wíaas ss / ISSHSg Figura 20-6. El ciclo de Demíng en todos los ámbitos de la corporación. Transformar una empresa en una organización que aprende es una ta­ rea de enormes proporciones. A Toyota, le ha costado casi un siglo llegar hasta donde está hoy. Después de leer en este capítulo que Toyota no tiene un conjunto de métricas especiales, que utiliza /».· un método cultural para la autorreflexión y que confía en la sencillez de herramientas como los ·» ,· ¸.. el PDCA y el despliegue de políticas, puede que se esté es­ trujando el cerebro para averiguar cómo podría emular su éxito. La parte final de este libro trata de esta cuestión compleja que es aprender del mo­ delo Toyota. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com Tercera parte Aplicación del modelo Toyota en su organización www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com 21 Utilice el modelo Toyota para transformar las organizaciones técnicas y de servicio Se ,.... ,/·· ./ s··.- .. t·..·» :,· /..· ../ workshop, ,.· ·.¸.·.·. /,.» ·.··.·.. c·.··-.»·. / ,··»·,· /· . ,....» ,/·· .» ,·. .-·»·····. t».·- /,.» ·. .. »..·· /··» .. ,·-·» kaizen ,· ,..· / ».·»·· t..·» , . .. ·...·· ./ ··.-, .. ·»,.·» .. .» ../·./ , /.· ·.,··». ·.·· »·· - -/·· -,».»·. -/·· .··. .» /,.» .... c· -·».· :· -·».· t· . -., /..» ,· »·· , ,.».· ··/ ·» .» »..·· /·.»·. u, -./ - ,··.»·... .» / ¸.. »..·· - ./·.- ,· .··/·.· »..·· ·.··.·.. Fujio Cho t·.·..»·. .. :,· :·· c·,···» Empresas de producción de todo el mundo han aplicado, de distintas formas, el Sistema de Producción de Toyota en sus plantas y el interés por el TPS o /.» -»./·.··», sigue creciendo. A medida que las empresas expe­ rimentan mejoras extraordinarias en las fábricas, es natural que se pregun­ ten cómo aplicarlo a operaciones técnicas y servicios. Muchas empresas de servicios que miran inicialmente a Toyota están mayormente atraídas por los principios técnicos del flujo en el TPS y en cómo los pueden aplicar a un proceso altamente variable y a menudo caótico. Se puede resumir la posibi­ lidad de aplicar /.» en operaciones de servido de acuerdo con las reaccio­ nes de tres categorías de personas: 1. t»·.·· ../ lean. Las empresas manufactureras que han imple- mentado el /» con todo grado de éxito tienen personas con expe­ riencia que han liderado la transformación. Estas personas, invaria­ 369 www.FreeLibros.com 370 Las /.. ../ .··· .. :,· blemente, se convierten en entusiastas /» que comen, respiran y duermen /» Comprendiendo el poder de la filosofía /» a través de su experiencia real, es natural que miren el enorme despilfarro en la administración de las operaciones técnicas y de servicio de sus empresas y quieran lanzarse encima como un niño en una tienda de dulces. 2. t..··. ¸.. ·-» ..··». Pocas veces los ejecutivos que toman decisiones tienen conocimiento muy profundo del TPS o aprecian el poder del proceso o de la filosofía. Pero aman los resultados. Por lo tanto si el TPS funciona bien en fabricación, ¿por qué no probarlo en ingeniería, compras, contabilidad, etcétera? Incluso hay ejecuti­ vos de sectores de servicios como los hospitales que han oído hablar de los beneficios del /.» en fabricación y desean saber si también pueden conseguir estos beneficios. A menudo, esto significa una res­ ponsabilidad que se delega hacia abajo a directores con menos entu­ siasmo que lo verificarán. 3. t.·» ···.»·. Los directores, supervisores y trabajadores co­ rrientes en organizaciones técnicas y de servicio están tan inmersas haciendo su trabajo, que les es difícil ver el flujo en su trabajo. Para ellos, lo que sucede en el trabajo repetitivo de una fábrica es tan di­ ferente de su vida como la noche del día. La sola idea de aplicar en su trabajo diario alguna técnica de gestión de moda, como el flujo /», les parece ridicula, en el mejor de los casos. Por desgracia para la primera y segunda categorías de personas, entu­ siastas de la aplicación de conceptos /» no hay modelos preparados con éxito de aplicación de la gestión /» a organizaciones técnicas o de servi­ cios, de forma que se pueda convencer a los que se resisten y para vencer la inercia natural de la organización. Cho admite que Toyota tiene muchas más posibilidades de impíementar los principios TPS más allá de sus fábri­ cas y está trabajando en esto. Pero ya hay muchos ejemplos dentro de Toyota de los principios del modelo Toyota bien desplegados más allá de fabricación. Por ejemplo, a lo largo del libro hemos analizado cómo Toyota ha refinado continuamente su proceso de desarrollo de productos para convertirse en el mejor de la industria en plazo de entrega. Toyota ha ex­ plicado cómo el desarrollo de producto es un proceso repetitivo que pue­ de mejorar continuamente. El punto de partida es identificar que a cierto nivel, un proceso es repetitivo. En este capítulo trataré, solamente de .» de las cuatro etapas del mé­ todo 4P del modelo Toyota —la etapa del Proceso, que se basa en los prin­ www.FreeLibros.com Utili. ./ -../ :,· ,· ··»/·-· / ·,»·.·». ·.»· , .. .·.·· 371 cipios técnicos del TPS. El capítulo final tratará de cómo las organizaciones de fabricación y de servicio pueden aprender del amplio conjunto de prin­ cipios del modelo Toyota. EL PROBLEMA DE IDENTIFICAR EL FLUJO EN LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIO ^n las organizaciones técnicas y de servicios, las personas están sentadas en sus mesas, trabajando con ordenadores, andando, sentadas alrededor de una mesa de conferencias y, en general, ocupadas yendo de una tarea a otra. Es muy difícil comprender el flujo de trabajo de la misma manera en que uno puede dibujar el diagrama de flujo de proceso de un producto físico a medida que se va transformando. En las organizaciones de servicio, el flujo de trabajo suele estar organizado alrededor de proyectos que varían amplia- mente en tamaño, complejidad, número de personas involucradas y pla­ zo de entrega. Pero si empieza por el cliente, define el valor y luego dibuja el mapa del proceso que añade valor al cliente, será más manejable la identifi­ cación del flujo de trabajo. Mis asociados y yo hemos hecho algo más de un centenar de eventos /· ..» sobre procesos técnicos y de negocio y siempre es revelador para los equipos de trabajo la cantidad de despilfarro que se descubre cuando em­ piezan el mapa del flujo de valor. Otra cosa que también les abre los ojos es el descubrimiento de que la mayor parte de estos procesos son bastante re­ petitivos y es posible estandarizarlos. La figura 21-1 ilustra el flujo de valor de una hipotética verificación de una cuenta. En este caso el despilfarro es, en su mayor parte, 1a informa­ ción que está esperando en cola para que alguien haga algo con ella. Las personas están trabajando según sus propios plazos y no hay coordinación entre procesos. Esto causa que se acumulen lotes de impresos antes de ser enriados al proceso siguiente, donde posiblemente volverán a esperar. A menudo son inventarios de información, en lugar de inventarios físicos, por lo que es más difícil determinar la cantidad. La importancia clave de los inventarios físicos es que causan retardos en el proceso y no el inventa­ rio físico en sí mismo. Igual sucede con el inventario de información —cuando la información se produce antes de que se necesite y se crean es­ peras—, el aspecto importante son los retrasos, tal como sucede con el in­ ventario físico. www.FreeLibros.com 372 Las /.. ../ .··· .. :,· Recepción Entrada Verificación pedido de la cuenta Toma de dalos Programación Entrega Recepción Se mueve Se mueve / En cola Se mueve / Encola Se cuenta / Secuencia / Se mueve J _____ L Figura 21-1. Un flujo no-lean en el proceso de verificación de una cuenta. El ideal del TPS es el flujo de una pieza. Sin embargo, tal como hemos visto anteriormente en el libro, los beneficios del flujo realmente vienen de enlazar fuertemente los procesos para hacer aflorar los problemas, tal como muestra la figura 21-2. Cuando se enlazan procesos en un flujo, los problemas no pueden esconderse en inventarios o en colas esperando ser procesados. Cuando un departamento obtiene, inmediatamente, la infor­ mación que necesita —justo a tiempo— de un departamento de apoyo, pa­ san dos cosas: 1. Si el departamento de apoyo se atrasa, detendrá el departamento re­ ceptor e inmediatamente recibirá señal de aviso. ¡Contramedida! ¡Problema! Procesos fuertemente enlazados: Los problemas no se pueden ocultar Figura 21-2. Entorno de un flujo TPS. fuente: Giean Uminger. Toyota Motor Manufactumg, Norteamérica. www.FreeLibros.com Utili. ./ -../ :,· ,· ··»/·-· / ·,»·.·». ·.»· , .. .·.·· 373 2. Si hay un problema en la información suministrada por el departa­ mento de apoyo, habrá una retroalimentación rápida desde el de­ partamento receptor. Así, los problemas salen rápidamente a la superficie, lo que llevará al proceso de resolución de problemas y a ía organización que aprende, que hemos analizado en el capítulo 20. Crear un flujo /.» es la columna verte­ bral del TPS, tanto para organizaciones técnicas como de servicio. Hay cinco etapas en la creación de flujo en organizaciones técnicas y de servicio: 1. Identificar quién es el cliente deí proceso y el valor añadido que quiere recibir. 2. Separar los procesos repetitivos de los que son singulares y aprender cómo se puede aplicar el TPS en los procesos repetitivos. 3. Hacer un mapa deí flujo del proceso para determinar el valor añadi­ do y el valor no añadido. 4. Pensar creativamente cómo aplicar los diversos principios del mode­ lo Toyota a estos procesos por medio de un mapa del flujo de valor del estado futuro. 5. Empezar haciendo todo esto, aprendiendo al hacerlo, mediante la aplicación del ciclo PDCA y luego expandirlo a procesos menos re­ petitivos. CORREOS DE CANADÁ: tt+· EN OPERACIONES DE SERVICIO REPETITIVAS Correos de Canadá (CPC1) es una gran compañía de correos. Su acti­ vidad es de carácter comercial y los líderes de esta corporación pública operan con el mismo tipo de gobierno corporativo que una empresa pri­ vada. Los beneficios se reinvierten en la compañía para asegurar su ca­ pacidad de crecimiento o se retornan al gobierno del Canadá en forma de dividendo. CPC tiene cerca de 57.000 empleados con 22 plantas principales de cla­ sificación. Los clientes pueden acceder a sus servicios en 900.000 puntos en el Canadá —más puntos que todas las oficinas bancarias de ese país—. 1. Cañada Post Corporation. www.FreeLibros.com 374 Las /.. ../ .··· .. :,· Llevan a cabo cerca de 13 millones de entregas en todo el país. Sus ingre­ sos son de aproximadamente 6.000 millones de dólares canadienses. A me­ diados de los años noventa, CPC empezó a aplicar métodos /.» en sus ope­ raciones de clasificación y distribución. Las operaciones de clasificación son el sistema nervioso central de todos los procesos. El correo llega desde Canadá y desde el extranjero, se clasifica y sale en camiones o aviones para su distribución por todo el mundo. Antes de empezar la iniciativa /.» .» 1995, la situación era terrible. Las instalaciones de clasificación eran como almacenes. El foco en estas insta­ laciones eran los equipos automáticos y de clasificación rápida. Sin embar­ go, la mayoría del despilfarro estaba entre estos dos procesos con valor aña­ dido y estaba siendo ignorado. Steve Withers, un ejecutivo de Correos de Canadá, tenía el título inusual de consultor sénior en /.» Describía la si­ tuación tal como sigue: u/· .» .»/¸.. .. ,.···. ,· /·. .» / -».· .. //..· / »..·· ··.·... t» -./ .-,/./- -¸.·»·· ¸.. » ,.· .-,..· ··/· /· ¸.. /./·.· .» »··.. ./··.»·. ,· ./ /·. t/ ··. /· - ./ ·, .. / -¸.·» /·/·.· , . /-.»/ ,.· //· -., , //. t /·//· .. ·»,.»·.·· .· .¸.·, - ,·».. - ·,·. y - · .» / ,/»· / ¸.. ».. ·»·.·//. ../·... ,.»·./. ·, - ..,·//·· ,· -.·-·.»· , /-.»-·.»·· u/·- .//·. ··.- .. ,·..··» , .. »··/ .. ·»..»··· » ,.·»/ ..-/./». ,· / ,/»· ,· ./.·· .///. +,/·/- .·, .. /·. ·. ,· ,····.· / ¸.. . ·.»· ¸.. ,·.· »··».·» t.· / .··/·/·.. .· ·.···//. y ./ ··. . /-.»/ -.». ., .» ··.- buffer .» /·.· ¸.. / .-,/.. » ,.·» ..· :.-- .»·-. ·»·/·». .. /·/··» —-./ - ,·».. .. / ¸.. »..··/ -—, ,//. » -¸.·» ·,·. .. /·/··. ·»..»··· ,· ·. ,··. +/,.» ,/»· ·.»·» -·/. .. ./.-.»· .. :»»·,./·» .. -·.··/ :. .· » //.. ·./·.· ..,/.-·.»· -., /·, .» -/ /·.. , /·, ,/. .. .»··., ,.· » .» /·/··» ·,·. Como resultado, CPC acabó pasando a una transformación /.» en tres etapas. La primera fue /·..» puntuales», ensayando cosas aquí y allí en va­ rios puntos del flujo de valor. La segunda fue una focalización en el flujo de valor a alto nivel, para analizar sistemáticamente dicho flujo de valor e im- plementar cambios. En el 2003 empezaron su viaje hacia la tercera etapa: construir una empresa /.» En la primera fase, la aplicación del TPS fue un proceso de ensayo y error —haz un proyecto aquí, aplica esta herramienta allí— y con sólo esto, www.FreeLibros.com Utili. ./ -../ :,· ,· ··»/·-· / ·,»·.·». ·.»· , .. .·.·· 375 CPC hizo mejoras grandes e impresionantes con métodos /.» En su plan­ ta clasificadora en Ottawa, CPC confección y colgó en la pared el mapa de ese momento del flujo de valor de esa instalación, mostrando cómo las car­ tas, propaganda y paquetes se movían a lo largo de la instalación. Descu­ brieron que desde el momento en que una carta entraba en la instalación hasta que salía había viajado a lo largo de 167 metros, había sido almace­ nada y retirada ocho veces, el tiempo total de proceso era de 26 horas y el valor añadido de clasificación (eí trabajo real), había sido de soiamente 12 segundos. Resumiendo, de acuerdo con Withers: «El correo se clasificaba en .,.». se transportaba en -·».· se al­ macenaba en /· y se entregaba en .· La planta era un almacén.» Todo ello permitió que, en 1997, la instalación de Ottawa eliminase in­ ventario y modificase algunas operaciones para organizar el equipo más de acuerdo con un trabajo en flujo continuo. Era un edificio de tres plantas y fueron capaces de liberar suficiente espacio para vaciar una planta com­ pleta del edificio. Esto les permitió mover materiales de varios almacenes a este espacio y vender edificios o liberarse de arrendamientos, ahorrando millones de dólares. Entre estos resultados: • 28% de reducción en el tiempo de viaje del correo. • 37% de reducción en plazo de entrega. • 27% de reducción en almacenamiento. A continuación narramos otro ejemplo. En 1996, cada área en la insta­ lación clasificadora de correo de CPC en Hamilton era un centro de traba­ jo independiente y los supervisores se centraban en completar las tareas de sus áreas. La instalación de Hamilton trabajaba 24 horas al día, seis días por semana y todavía no podía cumplir el compromiso con sus clientes posta­ les. Finalmente, por necesidad, se formó un equipo para arreglar el proce­ so y en 1997 la planta solicitó la ayuda de un consultor externo en /.» El primer objetivo fue mejorar el flujo entre procesos. La instalación creó un flujo continuo en células para procesar un tipo de envoltorio, sa­ cando parte de los equipos de los departamentos y colocándolos en un flu­ jo. Reasignó los supervisores desde procesos en islas a células en flujo. La operación tenía un ritmo de 15 minutos (similar a las operaciones de servi­ cio de recambios en Toyota del capítulo 13). El flujo mejoró enormemente, pero el /,.· de la planta aún comportaba un excesivo movimiento de ma­ terial. En 1998, los cambios más importantes se centraron en cambiar la distribución en planta para racionalizar el movimiento de material entre cé­ www.FreeLibros.com 376 Las /.. ../ .··· .. :,· lulas. En 1999, la instalación amplió la5 células para incorporar un gran pro­ ceso de clasificación que aún se hacía en tamaños de lotes grandes ya que necesitaba un tiempo de cambio del equipo de 30 a 40 minutos. Se de­ sarrolló un proyecto para reducir el tiempo de cambio. Al reducir el tiempo de cambio a cero, los tamaños de lote operativo y los lotes de transferencia se redujeron a una fracción del tamaño anterior. Esto permitió reducir el in­ ventario y por lo tanto reducir los plazos de entrega. En 2000, el enfoque se dirigió al refinamiento y estabilización de las operaciones. En 2001, bajo el inquebrantable liderazgo de Mike Young, director de la planta de Hamilton, hubo mejoras continuas del flujo. Pero el mayor énfa­ sis fue para el proceso de «tarifado y reparación». El proceso de tarifado se da cuando una persona no franquea correctamente eí envió y por lo tanto se ha de determinar el franqueo que debe. Eí proceso de reparación se re­ fiere a artículos deteriorados durante el proceso. Había un departamento especial que hacía el tarifado y reparación que trabajaba en lotes. Una vez Jim Womack, durante una visita, se refirió a éste como el «hospital de pa­ quetes». Los artículos de los tres turnos eran llevados al «hospital», donde en el segundo turno había tres operarios que efectuaban los procesos. Los artículos deteriorados fuera de ese tumo podían esperar hasta 16 horas an­ tes de ser reparados. A menudo el proceso se efectuaba en los fines de se­ mana. La solución a este problema consistió en crear un servicio móyil para «tarifado y reparación» y dotar de personal a cada turno con un equi­ po de dimensiones flexibles para estos procesos. El resultado fue un aho­ rro de espacio y un aumento de la satisfacción del cliente por la reducción en los plazos de entrega. (Téngase en cuenta que eí trabajo previo efec­ tuado para mejorar el flujo había comportado muchos menos deterioros, reduciendo sustancialmente la tarea de reparar.) Una transformación de esta magnitud aunque sólo sea en un centro, no es un proceso de una noche y requiere un ciclo continuo de mejora y esta­ bilización. También requiere un liderazgo focalizado desde la dirección, tal como hizo CPC. Como resultado, la empresa /.» se ha convertido actual­ mente en ¡a filosofía operativa de CPC y, a medida que sigue aplicándola en todos sus centros, los beneficios son enormes. En los últimos ocho años consecutivos desde que empezó el viaje /.» Correos de Canadá ha conse­ guido beneficios significativos, mucho más altos que los beneficios del /.» En total, en los últimos cinco años ha retornado casi 300 millones de dóla­ res canadienses al gobierno de Canadá y los clientes reciben eí correo más rápidamente. www.FreeLibros.com Utili. ./ -../ :,· ,· ··»/·-· / ·,»·.·». ·.»· , .. .·.·· 377 DESARROLLO EIMPLEMENTACIÓN DE LOS MAPAS DE FLUJO DE VALOR MEDIANTE rotrsuots r+tzt· Es obvio que CPC no es una organización puramente técnica o de servi­ cio y que tiene bastantes similitudes con un proceso de fabricación. Pero, ¿dónde puede uno encontrar un ejemplo de aplicación con éxito del TPS en organizaciones técnicas o de servicio menos repetitivas? La respuesta es que le será difícil encontrar tales ejemplos. Puede gastar su tiempo buscando ese ejemplo o bien podría seguir el modelo Toyota y analizar su propia situación, desarrollando soluciones in­ novadoras y aplicando el /» a su manera. Como dice la cita de Cho en el capítulo 1: «Lo que más valoramos es la implantación real y actuar.» La pri­ mera acción por emprender en el camino de la mejora de cualquier ope­ ración de servicio complejo, es crear un mapa macro del flujo de valor de todo eí sistema. Un método probado utilizado en la fabricación /.» es el «mapa del flu­ jo de valor», que fue adaptado por Mike Rother yjohn Shook (1999) a par­ tir de material de Toyota y de los diagramas del flujo de información. El mapa del flujo de valor recoge procesos, flujos de materiales y flujos de in­ formación de una determinada familia de producto y ayuda a identificar los despilfarros en el sistema. Este mapa se desarrolló a partir de una he­ rramienta de Toyota que ahora denominan «diagrama de flujo del material y de la información» que la división de consultoría en gestión de operacio­ nes de Taiichi Ohno utilizaba para ayudar a los proveedores fabricantes a aprender el TPS. Era el mejor punto de arranque para ayudar a los prove­ edores a comprender su situación real, de modo que pudieran hacer eí mapa con una visión del estado futuro que incluyera /»/», nivelado de producción, tiempos de cambio, etcétera. Las cajas representan procesos. Las flechas conectan las cajas. En la versión original, lápidas (por material muerto) representaban el inventario entre procesos. En general, el plazo de entrega está representado y fragmentado entre el tiempo de valor aña­ dido y tiempo sin valor añadido. Aunque no haya ninguna transformación física en muchas operaciones de servicios y de empresa, se puede adaptar fácilmente esta metodología haciendo más de un «diagrama de flujo de información». Morgan (2002) ha desarrollado una versión que representa con efectividad los flujos de va­ lor en el desarrollo de producto (ver figura 21-3). La representación se ha modificado para recoger cosas críticas tales como puntos de decisión, bu- www.FreeLibros.com 378 Las /.. ../ .··· .. :,· cíes de retroalimentación y eventos para revisión de proyectos (eventos /».·). Los eventos se sitúan en el cronograma del proyecto, mostrando cuándo tienen lugar. Dado que las organizaciones funcionales diferentes participan en tiempos asimismo diferentes, los procesos están dispuestos en el diagrama según la función responsable de los mismos, por ejemplo «ingeniería de carrocerías» y «proceso de matrices». Al igual que en el mapa del flujo de valor en fabricación, las cajas representan procesos y los triángulos representan inventarios. En este caso, los inventarios son infor­ mación que espera ser procesada. Las horas de tiempo de cola se muestran en las cajas debajo de los triángulos de «inventarios» situados entre proce­ sos. Los procesos tienen algunos indicadores clave como ·/· ··-. (TT), el tiempo en el sistema (TES) y el ratio de valor (RV): el tiempo con valor añadido dividido por el tiempo de entrega total. En el mapa se representan muchos despilfarros. Además de los tiempos de espera, vemos los cambios de ingeniería (CI), reprocesos y el tiempo para resolver los problemas que resultan por no hacer bien las cosas a la primera. Las flechas a rayas que co­ nectan los procesos indican que todo es «empujado» en lotes hacia el si­ guiente proceso. Los procesos de servicio, a veces, son complejos e involucran cientos y miles de actividades. Si usted trata de hacer el mapa de todo a la vez, será un lío. Sin embargo, desarrollando un mapa macro del flujo de valor del sistema actual, puede hacer que cada uno en el grupo esté de acuerdo con el despilfarro en los procesos. Un mapa macro de la situación futura pue­ de ayudar a identificarle las grandes oportunidades de reducir el despilfa­ rro en el flujo de valor. A partir de aquí puede identificar de cinco a diez fa­ ses, las más obvias, en las que empezar a trabajar con más detalle para eliminar el despilfarro. Por ejemplo, un constructor de buques creó un mapa macro del flujo de valor para la fase de diseño de una clase de bu­ ques. Mientras que el proceso en conjunto parecía demasiado difícil de mejorar, identificó siete subprocesos que eran relativamente repetitivos y, por lo tanto, candidatos perfectos para mejorar; fue el caso, por ejemplo, de la realización del análisis de ingeniería. Una vez identificados los pro­ cesos repetitivos y manejables, 1a organización está preparada para conse­ guir el máximo retorno de cualquier esfuerzo /·..» Ahí es donde puede conseguir que su equipo se ensucie las manos mejorando los procesos a un nivel más detallado. Los subprocesos más detallados pueden luego trabajarse en un formato de proyecto y emplear .·//, /·..» para acelerar las actividades en un período de tiempo corto. El .·//, /·..» es una herramienta clave de www.FreeLibros.com Utili. ./ -../ :,· ,· ··»/·-· / ·,»·.·». ·.»· , .. ··.· 379 Figura 21-3. Mapa del flujo de valor del «estado actual» de un proceso de desarrollo de producto. (Fuente: Morgan, 2002). www.FreeLibros.com 380 Las /.. ../ .··· .. :,· cambio en cualquier organización de servicio. A continuación describo un formato, que tanto yo como mis asociados hemos utilizado muchas veces con éxito para ilustrar los aspectos que debe incluir. Los ·.·//, son eventos de, normalmente, una semana, donde los participantes analizan el proceso real, desarrollan una visión /.» del proceso y, lo más importante, empiezan la implementación2. Entre los participantes debe figurar el directivo responsable del proce­ so que se desea mejorar («propietario del proceso»), que será el líder del equipo del evento, junto con las personas que realmente efectúan el tra­ bajo dentro del proceso. Es también recomendable que se incluyan en el evento a clientes y proveedores del proceso, Sin embargo, siempre que sea posible, se debe limitar el número de participantes a 15 personas, para po­ der mantener manejables las discusiones del .·//, y la implementación. Hay tres fases en un -·/, /·..» preparación, el ·.·//, propiamente dicho y el mantenimiento y la mejora continua después del .·//, Ana­ lizaremos cada una de éstas. FASE UNO: PREPARACIÓN PARA EL rotrsuot Para f acilitar el flujo del .·//, y usar de modo eficaz el tiempo de los participantes, hay que hacer cinco cosas esenciales en la preparación. : t./·»·· /·-.»·. ./ /». Determinar el punto de partida o de ini­ cio del proceso, así como el producto final entregable al cliente. : t·//..· /.··. El propietario del proceso debe establecer los obje­ tivos medibles que ha de conseguir el equipo. Las metas deben estar claramente alineadas con los objetivos generales de la corporación. Como mínimo, se deben establecer objetivos para reducir los plazos de entrega, mejorar la calidad y reducir costes. Los objetivos deberían ser agresivos, para asegurar que los participantes aborden cambios in­ novadores del proceso y no sencillos retoques del existente. : c·.· .» -, ,·./·-·»· ..· .·. ·./ Un subgrupo de tres o cua­ tro participantes debería experimentar el proceso actual antes del evento, para documentar los pasos del citado proceso, el tiempo em­ pleado en efectuar la tarea (tiempos de tarea) y los tiempos de espe­ 2. Este material está basado en el trabajo que inicialmente hice al aplicar /.» ¡os procesos de negocio en la Society of Automatíve Engineers (Sociedad de Ingenieros de Automoción) con mi socio John Drogosz de Optiprise, Inc. www.FreeLibros.com Utili. .· -../ :,· ,· ··»/·-· / ·,»·.·». ·.»· , .. .·.·· 381 ra entre procesos. Si no hay datos disponibles de algunos procesos, hay que prever que se disppnga de tiempo para recogerlos antes del .·//, Esta es la parte más importante de las actividades previas, ya que ahorra un tiempo valioso del .·//, el cual no habrá de em­ pezar con una hoja en blanco. t.,.· ·. / ..-.»· ,.···».»·.. Mientras se genera el mapa pre­ liminar de la situación actual, el subgrupo podría recoger formatos de formularios y documentos utilizados en cada etapa. Además, de­ ben estar disponibles para el .·//, copias de todos los procedi­ mientos estándares afectados por el proceso. 5. t·/·/·· .» -, ,·./·-·»· .. / ··.·» ·./ .» / / .. ·..»·». Cada tarea del proceso se describe por separado en su propia hoja de papel (preferiblemente DIN A4) y se engancha sobre un papel de embalaje en una pared. Algunos equipos anotan las tareas en ,··· grandes. Se deja espacio entre las cajas de las tareas para permitir no­ tas y modificaciones durante el .·//, Ahora ya está todo listo para el .·//, propiamente dicho. FASE DOS: EL rotrsuot r+tzt· La sesión empieza con una revisión del alcance del proceso por mejorar y una revisión de los objetivos del equipo. Se proporciona alguna forma­ ción sobre conceptos básicos /.», especialmente los conceptos de valor añadido y no valor añadido. La figura 214 muestra el flujo de un .·//, /·..» de servicio. Paso 1. ¸ ç.·.» . ./ /·.»·.: El primer paso en cualquier proceso de mejo­ ra es hacer que el equipo identifique la necesidad del cliente y los procesos que apoyan o añaden valor sobre esa necesidad. Solamente entonces, el equipo puede definir claramente el valor y ayudar a identificar cuáles son las tareas del proceso que realmente añaden valor. Este proceso puede ser más complejo de lo que usted pueda pensar. He ayudado a dirigir un .·//, involucrando a un departamento entero de contabilidad. Habían identificado un número de subprocesos tales como cuentas a pagar, cuentas a cobrar, reembolsos de gastos de empleados, et­ cétera. En el caso del reembolso de gastos de los empleados, ¿quién es el cliente? ¿Es el empleado que espera el reembolso? ¿Es la organización que quiere un procedimiento de control para evitar fraudes? ¿Es la Agencia www.FreeLibros.com 382 Las /.. ../ .··· .. :,· Alcance de! proceso de negocio ¿Cuál es el valor añadido para el cliente? ¿Hay objetivos medibles? Etapas del proceso Flujo del proceso Identificar el Vaíor añadido (VA) y el No Valor Añadido (VNA) Eliminar e( No Vaíor Añadido Desafie el Valor No Añadido necesario Cuestione el VA ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? Salto Creativo Esfuerzos de kaizen ¿Qué? ¿Cuándo? ¿Quién? Plan de formación y comunicación Empiece durante la semana del workshop Continúe después del workshop Efectúe las reorganizaciones necesarias alrededor del flujo de valor Establezca métricas del proceso Siga visual mente ef progreso Mejora continua Figura 21-4. Flujo del workshop kaizen «más allá de la fábrica». Tributaria, que tiene normativas sobre la documentación apropiada para gastos de viaje? Al final resultó que los tres eran clientes del proceso y por lo tanto se tenían que considerar sus sistemas de ./· colectivos. Paso 2. +»/·.· ./ .·. ·./ Siempre que sea posible, los participan­ tes deben experimentar el proceso por sí mismos, para aplicar el ,.»/·,.» /.·. Durante este paseo los participantes hablarán del proceso con los empleados, para obtener conocimientos acerca de cómo funciona eí tra­ bajo, para aflorar problemas y para solicitarles ideas de mejora. Este paseo les proporcionará también a los participantes una idea más aproximada de las distancias por recorrer en los desplazamientos y de ios puntos físicos donde se detiene el flujo de producto. Luego, ei equipo puede empezar el análisis detallado del mapa preliminar del estado actual. Basándose en los datos recogidos durante el paseo y el conocimiento del equipo, se modifi­ www.FreeLibros.com Utili. ./ -../ :,· ,· ··»/·-· / ·,»·.·». ·.»· , .. .·.·· 383 carán los pasos del proceso y/o se añadirán, según sea necesario. Además, el equipo validará todos los datos, incluidos tiempos de trabajo, tiempos de espera, niveles de calidad, etcétera. La parte final y la más importante de este paso es identificar qué es valor añadido. Otra vez nos encontramos con un tema bastante complejo y controvertido. Para este paso es crucial aplicar las tres categorías de Toyota: • ·/· +».·. ¸ c./ . / ··»/·-·» ../ ,·. /.. ,· ./ .·.·· ,· / ¸.. ,, ./ /·.»·. Podría ser una transformación de informa­ ción, como en ingeniería o contabilidad. O podría ser una transfor­ mación en el cliente, por ejemplo, peluquería, cirugía o formación del cliente. • · . ·/· +».·. ¸ç.. . ,.· ..,·//·· Por ejemplo, todos ios tiempos de espera no añaden valor, ya sean tiempos de desplaza­ miento, reproceso e información no utilizada. • · . ·/· +».·. ,.· . »..·· Ohno lo llamó «trabajo sin valor añadido» o, aveces, trabajo fortuito. La pregunta por h a c e r es: «¿Qué es necesario bajo las condiciones actuales aunque no añada valor des­ de la perspectiva del cliente?» Puede incluir inspecciones, sistemas de control para verificar que se siguen los procedimientos, documenta­ ción, etcétera. Al utilizar las categorías adecuadas se ayuda a evitar discusiones y con­ flictos durante el .·//, Nadie desea aceptar que no añade valor. Desde la perspectiva de los clientes de la Sociedad de Ingenieros de Automoción (SIA) en el ejemplo de contabilidad mencionado anteriormente, se puede considerar que todo el departamento, en conjunto, no añade valor. La gen­ te que paga por los servicios de una empresa de servicios no piensa que está comprando sus servicios internos de contabilidad. Sin embargo, los servicios de contabilidad son una función fundamental en cualquier em­ presa. Si la empresa abandona el negocio por una mala contabilidad, no podrá dar servicio a ningún cliente. Por lo tanto, ¿qué es valor añadido? Siempre volvemos a cómo se define al cliente. Tomemos el proceso de reembolso a los empleados. El emplea­ do es un cliente y desea que le paguen rápidamente con el mínimo de mo­ lestias. Si la SIA, como entidad de negocio, es un cliente de contabilidad in­ terna, las políticas, controles y supervisiones que se aplican añaden valor desde la perspectiva de la SIA, aunque los empleados prefieran que de­ saparezcan. Si la Agencia Tributaria es un cliente de la SIA, el seguimiento de todas la reglas y formularios impuestas por Hacienda es parte del valor www.FreeLibros.com 384 Las /.. ../ .··· .. :,· añadido del departamento de contabiiidad. En el caso del reembolso de los empleados, el grupo decidió que los empleados que tenían que ser reembolsados por gastos, fuesen los primeros clientes y la SIA como em­ presa, el segundo cliente. Hacienda no es realmente un cliente, sin em­ bargo, cumplimentar un formulario de acuerdo con ias reglas de Hacienda es un no valor añadido »..·· Debido a las complejidades y desafíos para determinar quién es el cliente, es importante que durante el análisis de la situación actual, las personas no sai ten prematuramente a las soluciones de los problemas. Pueden recoger ideas de mejora en un portafolio para em­ plearlas en debates del estado futuro. Cuando se analiza el estado actual en fabricación, por lo general se sigue un producto determinado a través de un proceso (por ejemplo, un diseño, una factura, una orden de compra). Sin embargo, todos los procesos de ser­ vicio tratan con volúmenes variables de transacciones. En consecuencia, es importante recoger el ».-.· .. ··»·». ,· ,.··.·’ la .··... .. ,· ..· que fluyen a través del proceso. Esto ayudará a descubrir dónde hay puntos de demora en el proceso y nos asistirá en la localización de los cue­ llos de botella. Una vez el equipo haya terminado de documentar el estado actual, el siguiente paso es calcular las métricas del proceso de negocio. Algunas de las mediciones que se suelen calcular en esta etapa son: • Plazo de entrega: tiempo tota) que el producto está dentro del sistema. • Ratio de Valor Añadido: suma del valor añadido dividido por el plazo de entrega. • Distancia que recorre el producto. • Distancia que recorre la persona que hace el trabajo. • Productividad: horas de trabajador por transacción. • Número de transferencias. • Tasa de calidad: porcentaje de productos sin defectos que salen del proceso a la primera. Después de que el equipo haya calculado ias métricas, debe revisar los objetivos que fueron determinados en la etapa preliminar para ver si son todavía plausibles y si debería añadir objetivos. En este momento, el equi­ po está listo para trabajar en el desarrollo de un estado futuro /.» Paso 3. t.··//· ./ -, ¸.. .·./·. ./ .·. /.·.· Antes de zambu­ llirse en el cambio del proceso actual o de dibujar un nuevo proceso, es esencial obtener todas las ideas de mejora de los participantes. Una mane­ ra estupenda para conseguirlo es emplear el /··»··-·»,.n grupo y pedir que los participantes escriban sus ideas en ,··· El facilitador recoge las www.FreeLibros.com Utili. ./ -../ :,· ,· ··»/·-· / ·,»·.·». ·.»· , .. .·.·· 385 ideas, las lee en voz alta y las adhiere en el área pertinente del mapa con el estado actual. Una vez que el equipo haya adherido sus ideas, el equipo evalúa cada idea para ver si ayudará hacia la consecución de uno o más de ios objetivos establecidos. Algunas ideas que aparecen pueden estar fuera del alcance del .·//, pero son meritorias. Estas ideas son recogidas en una «zona de aparcamiento» y las recoge el propietario del proceso apro­ piado. Algunas de estas ideas pueden ser exploradas en otro .·//, /·..» El equipo recogerá en una lista todas las ideas pertinentes para la creación de un mapa del estado futuro y pasará a 1a fase de dibujar dicho mapa, incorporando principios /.» El rol del facilitador /.» .» este pun­ to es desafiar a los participantes a que creen el mapa del estado futuro que elimine el despilfarro, mejore la calidad a la primera, optimice el flujo a lo largo de todo eí proceso y dibuje el nuevo flujo de tareas. Después se deben calcular (o estimar) los tiempos de trabajo y los tiempos de espera de las ta­ reas nuevas. Los principales conceptos t a n q u e deberían tenerse en cuen­ ta en el mapa del estado futuro, son: • Crear flujo de una pieza. Haga que la información se mueva de ma­ nera continua a través dei sistema, en lugar de en lotes, tanto como le sea posible. • Disponer los centros de trabajo (por ejemplo: estructuras organizati­ vas) alineados con los flujos de valor para apoyar a los clientes en el flujo de una pieza. • Utilizar equipos multifuncionales, si es posible ubicados en el mismo lugar, siempre que sea oportuno para evitar transferencias. • Identificar un gestor del flujo de valor que sea responsable del servi­ cio, desde el punto de vista del cliente, desde el inicio al final, como lo es el director de proyecto en el sistema de desarrollo de productos de Toyota. • Nivelar tanto como sea posible el número de transacciones para equi­ librar las cargas de trabajo. • Insertar la calidad en el proceso en lugar de inspeccionarla (por ejemplo, eliminando aprobaciones innecesarias, verificaciones, ciclos de revisión). • Estandarizar las tareas y documentar claramente las actividades en hojas de trabajo estandarizadas. • Eliminar sistemas redundantes, tales como la conciliación con dife­ rentes personas. • Incluir información y controles visuales para que el estado del traba­ jo sea fácil de ver y de comprender (minimice el seguimiento). www.FreeLibros.com 386 Las /.. ../ .··· .. :,· Una vez eí equipo completa el mapa del estado futuro, se calculan las nuevas métricas de proceso y se comparan con las métricas del estado ac­ tual para cuantificar los ahorros potenciales. En esta etapa, la visión del es­ tado futuro se presenta a la alta dirección y a los propietarios de ios proce­ sos afectados para su aprobación inmediata. Una vez todos están de acuerdo con la visión del estado futuro, el equipo puede pasar a la si­ guiente etapa, la implementación. Paso 4. t-,/.-.»··» ,/,/!La siguiente fase del .·//, /·..» más allá de la fábrica, es empezar a hacer realidad la visión del estado futuro. El mapa del estado futuro se divide en segmentos y los participantes se divi­ den en subgrupos para trabajar en cada segmento. Se desarrolla un plan del proyecto con el qué, dónde y quién. Las actividades por desarrollar du­ rante el .·//, pueden incluir: • Modificar la distribución en planta de jas áreas de trabajo para facili­ tar el flujo de una pieza. • Organización del puesto de trabajo (5S y gestión visual). • Creación de instrucciones estándar de trabajo. • Revisión de los procedimientos corporativos. • Rediseño de formularios y documentos. • Actividades de resolución de problemas para descubrir las causas raí­ ces de los problemas de calidad. • Especificaciones o incluso cambios en sistemas de información nece­ sarios para dar apoyo al proceso mejorado. • Formación de las personas en los nuevos procesos. Está claro que algunas actividades no se pueden completar durante un .·//, /·..» de una semana, como por ejemplo, crear una base de datos u obtenerla aprobación de un cliente para cambiar especificaciones. Estos temas se recogen en un plan de proyecto que servirá de plan de trabajo para que un equipo de mantenimiento siga trabajando después del .·/ /, Cada tema en el pían debe tener asignado el nombre de un miembro del equipo de mantenimiento y una fecha en firme de finalización. El equi­ po de mantenimiento suele componerse del líder del equipo en el .·//, y de un subgrupo de participantes con las habilidades necesarias para completar la transición al mapa del estado futuro. Paso 5. t./.· -..·· ./ ·.».·-·.»· La última fase del .·//, es esta­ blecer las métricas para el seguimiento del progreso hacia el estado futuro y asegurar que las ganancias conseguidas durante el .·//, se sostengan verdaderamente a lo largo del tiempo. La mayoría de las métricas deberían www.FreeLibros.com Utili. ./ -../ :,· ,· ··»/·-· / ·,»·.·». ·.»· , .. .·.·· 387 ser las mismas que hemos recogido durante el .·//, Las métricas del es­ tado actual proporcionan los fundamentos y las métricas del estado futuro proporcionan los objetivos. Se necesita implementar un sistema sencillo para su seguimiento que debería estar basado, idealmente, en la recogida de datos de las métricas actuales. Debería designar una persona para cada métrica, la cual deberá recoger y compilar la información. La figura 21-5 proporciona un ejemplo de formulario para establecer métricas. Métrica Unidad de medida Referencia Objetivo %de mejora Propietario Plazo de entrega Días Entrega % a tiempo Calidad Número de deficiencias por proyecto ° Producti­ vidad Horas por proyecto Figura 21-5. Muestra de métricas para el proceso de mejora. En eí área principal de trabajo, en un «tablero de situación /.» se cuelga el mapa del flujo de valor actual y el futuro, las métricas del proce­ so, el plan del proyecto, los objetivos y otras comunicaciones para que sir­ van de información visual que comunique a todos los empleados el pro­ greso conseguido. Los datos se han de colgar en el tablero corno mínimo de forma mensual (y con preferencia, semanalmente). Es recomendable que el número de métricas se reduzca al mínimo. Recuerde que las métri­ cas de seguimiento íes quitan tiempo a las personas que hacen su trabajo. En esta etapa, también es importante debatir sobre las métricas existentes e ·»-..··-.»·. eliminar aquellas que sean superfluas o induzcan com­ portamientos contrarios a la implementación de la visión del estado futu­ ro /.» www.FreeLibros.com 388 Las /.. ../ .··· .. :,· FASE TRES: DESPUÉS DEL rotrsuot MANTENIMIENTO Y MEJORA CONTINUA Después del .·//, el equipo de mantenimiento continuará impul­ sando el estado futuro. Ésta es la etapa de controlar-actuar del ciclo PDCA. El equipo se reúne semanalmente para hacer lo siguiente: • Revisar el estado de las acciones pendientes en el plan de proyecto. • Revisar las métricas de proceso para asegurar que se están consi* guiendo las mejoras. • Analizar oportunidades adicionales de mejora. • Continuar la mejora del proceso. El equipo directivo debe hacer revisiones mensuales deí tablero de si­ tuación /.» para evaluar las métricas, los aspectos pendientes en el plan de proyecto v resolver cualquier obstáculo a la implementación. También de­ bería proporcionar reconocimiento al equipo, a medida que consigue los hitos clave en la implementación. Esta es la parte deí proceso /.·.». analizado en eí capítulo 18. EVENTO DE r+tzt· EN PROCESOS DE SERVICIOS EN NORTHROP GRUMMAN SHIP SYSTEMS2 En el verano de 2000, el astillero de íngalls Northrop Grumman Ship Systems en Mississippi, inició una implementación agresiva del /.» en sus áreas de operaciones. Dado que la ingeniería es de vital importancia para la construcción de buques, pronto expandió su transformación /.» para incluir los procesos de ingeniería. La cuestión de la placa de identificación, responsabilidad de la ingenie­ ría, ha sido un problema perenne para conseguir que los compartimentos deí buque sean aprobados por la Armada y para los costes de lograr esa aprobación. Por todo eí buque hay placas de identificación describiendo qué son y con advertencias de varios tipos. Las placas de identificación son un aspecto muy visible de un buque y han de tener las palabras correctas y estar situadas en el lugar correcto. La percepción en eí astillero era de que 2. El caso de la placa de identificación es una modificación del artículo de mi socio john Drogosz, «Applving Lean Above the Faetón' Floor», :.·»/ /s/·, t·..··» vol. 18, n.ü3, agosto de 2002. www.FreeLibros.com Utili. ./ -../ :,· ,· ··»/·-· / ·,»·.·». ·.»· , .. .·.·· 389 «eran sólo placas de identificación» porque ia mayoría eran fáciles de fa­ bricar e instalar. Sin embargo, un buque tiene 40.000 o más placas de iden­ tificación, por ello ía dirección veía con claridad que era un proceso signi­ ficativo e importante para su cliente. De acuerdo con el mapa de flujo de valor, el proceso de fabricación físi­ ca de los distintos tipos de placas de identificación era relativamente sen­ cillo, pero el flujo de información necesario para hacer las placas de identi­ ficación atravesaba diferentes departamentos funcionales y tardaba un tiempo considerable hasta llegar al departamento de placas de identifica­ ción. Ya que el problema parecía multifuncional y había potencial para me­ j orar la satisfacción del cliente y, a la vez, reducir costes, la dirección de Ingalls acordó apoyar un evento /.» para mejorar el proceso de placas de identificación, que fue dirigido por el consultor John Drogosz. Los re­ sultados del .·//, /·..» fueron: • Reducción del plazo de entrega en un 54%. • Reducción de los reprocesos en un 80%. • Mejora de productividad de un 29%. • Estandarización del trabajo/proceso para las placas de identificación. El equipo alcanzó estos resultados dividiéndose en subgrupos que du­ rante la semana implementaban los cambios necesarios. Los cambios he­ chos durante el .·//, fueron: • incorporar lo antes posible en los diagramas del sistema los comenta­ rios a la placa de identificación, para eliminar reprocesos aguas abajo. • Usar una única base de datos para mantener la consistencia de los da­ tos a lo largo de la construcción y pruebas del buque. • Estandarizar el trabajo de todas las tareas para minimizar la variabili­ dad. • Efectuar sesiones de resolución de problemas para buscar las causas raíces de los reprocesos. • Emplear sistemas de prueba de error y modificar el trabajo estándar para eliminar la mayoría de los reprocesos. • Ensayos de ingeniería con nuevos materiales para mejorar la durabi­ lidad de las placas. Al final de la semana, el equipo estableció métricas y colocó un «tablero de situación /.»» en esta área para seguir la evolución de las mejoras. Cuatro meses después del .·//, . auditó el proceso, con el resultado de que el equipo había alcanzado o, incluso superado, los objetivos esperados. www.FreeLibros.com 390 Las /.. ../ .··· .. :,· El equipo continuó reuniéndose regularmente y ia moral mejoró ostensi­ blemente en esta área. Anteriormente habían tenido que hacer muy a me­ nudo placas de reemplazo y correr al buque a colocarlas; ahora esta opera­ ción era excepcional y esto se notaba en la reducción del nivel del estrés del personal que trabajaba en el departamento. CONTROL VISUAL DE LA INGENIERÍA EN GENIE INDUSTRIES El control del proceso es un aspecto muy importante en muchos procesos de servicio. Algunos ··//, /·..» con éxito se han centrado en crear un sistema de seguimiento y control del proceso empleando controles visuales. Genie Industries es un ejemplo de ello. Genie fabrica una gran variedad de dispositivos de elevación, como el dispositivo que los empleados de las empresas de telefonía usan para subir a los postes telefónicos. Genie ha implementado iniciativas /.» .. forma agresiva en el conjunto de sus operaciones, hasta el punto de considerar que el /.» le ha permitido mantener a flote la empresa, en un ciclo des- cendente de la industria a finales de los noventa y, no solamente esto, sino que considera que le ha permitido crecer posteriormente hasta llegar a ser el número uno en su segmento de mercado. En este período de mejora /.», Genie pasó de cinco o seis rotaciones de inventario al año, a cuarenta y cinco rotaciones anuales en un período de tres años. Los costes totales han ido decreciendo a una tasa anual del 5%. La mayoría de los productos de Genie son muy tecnológicos, muchos de éstos a medida del cliente, por ello la ingeniería se puede convertir en un cuello de botella para conseguir que los clientes obtengan lo que quieran cuando lo quieran. Una parte clave del proceso de mejora en ingeniería fue sencillamente mover sus despachos, desde las oficinas principales, al .·//, de la planta de modo que los ingenieros y los líderes de equipo de fabricación se sentasenjuntos. El enfoque fue organizarse alrededor de los flujos de valor, tener a los ingenieros junto a la fábrica y utilizar sistemas vi­ suales sencillos para gestionar el proceso. Actualmente, el centro neural de la ingeniería es una sala de conferen­ cias con .·,/, visuales en la pared. Lo i dos procesos base que se repre­ sentan de forma visual en la sala son los cambios de ingeniería en produc­ tos existentes (por ejemplo, para hacer productos a medida para un cliente www.FreeLibros.com Utili. ./ -../ :,· ,· ··»/·-· l a s ·,»·.·». ·.»· , .. S í t u í c í o 391 específico) y el desarrollo de nuevos productos. Anteriormente, en Genie, ambos procesos funcionaban mediante programación informatizada. Sin embargo, tardaban demasiado, nunca cumplían con el plan v terminaban generando 14 copias de cada petición de cambio de ingeniería que circu­ laban por un montón de oficinas. Ahora se gestionan ambos procesos me­ diante la visualización manual de los planes de proyectos que se cuelgan en la pared de la sala donde el equipo se reúne semanalmente para revisar el progreso. Para las peticiones de cambios de ingeniería se utiliza un gran tablero magnético. Con tiras magnéticas se identifica ei número y la descripción de cada petición de cambio efectiva, que se emplazará como título de una fila para la petición de cambio. E1 tiempo se medirá a lo largo de ias filas, por lo que se puede ver cuándo se inició la petición de cambio, cuándo se espera que esté terminada y si va adelantada o retrasada. Se asignará un máximo de siete días para efectuar la investigación necesaria y determinar las consecuencias del cambio y comprometerse con una fecha de termina­ ción, Parte del tablero magnético tiene una carpeta de «cuenta atrás» con espacios para las fechas de vencimiento previstas en 1-7 días, 8-Í4 días, 15- 23 días y 24-30 días y un espacio para aquellas que aún están en investiga­ ción esperando una fecha prevista. La versión maestra de la notificación de cambio de ingeniería se mantiene en el espacio apropiado y se mueve a medida que pasa el tiempo. También hay un diagrama de flujo del proceso ode notificación de cambios de ingeniería que muestra las etapas y las res­ ponsabilidades. Mediante este proceso, el tiempo para incorporar peticio­ nes de cambio en el producto se redujo de 120 días a 30, o menos. También utiliza un sistema visual para el desarrollo de nuevos produc­ tos que en esencia es un gran diagrama de Gantt colgado en ta pared con notas adhesivas que muestran las tareas. Cuando una tarea ha sido com­ pletada, se pone una X mayúscula sobre la tarea. La duración de cada pro­ yecto es de alrededor de un año; el gráfico cubre la mayor parte de la pa­ red. Hay algunas hojas de cálculo sencillas en el ordenador para dar apoyo al gráfico, pero no usan ningún sistema de trabajo colaborativo vía internet para el desarrollo de producto. Lo que hay en ía pared es la herramienta principal para la gestión de los proyectos de ingeniería. Desde el inicio del esfuerzo /.» los costes de ingeniería se han reducido a una tasa del 10% anual. www.FreeLibros.com 392 Las /.. ../ .··· .. :,· TODO CONSISTE EN DAR APOYO AL FLUJO DE VALOR CLAVE A lo largo del libro se han mostrado aplicaciones para las operaciones de servicio. Algunas de las herramientas específicas y concretas del TPS puede que sean difíciles de aplicar. No tendría sentido para un abogado, por ejemplo, sentarse en su des­ pacho a esperar que alguien que distribuya documentos le entregase un /»/» con el siguiente caso legal. Sin embargo, la mayoría de los abogados tiene muchos procesos repetitivos que se pueden beneficiar de una pers­ pectiva del flujo de valor. Analice el proceso desde el punto de vista del cliente, dibuje un mapa del estado actual que muestre el despilfarro, defi­ na eí flujo del proceso futuro en un mapa del estado futuro, desarrolle un plan de implementación junto con los roles y responsabilidades, siga vi- sualmente el progreso y céntrese en la mejora continua del proceso. Para ser efectivo, puede que sea necesario reorganizarse alrededor de los flujos de valor. Estos pasos sencillos le llevarán lejos. Tal como he comentado desde el capítulo 1, la clave para la aplicación del TPS en cualquier entorno es enfocarse en las operaciones con valor añadido y trabajar para eliminar eí despilfarro. Tal como ha aprendido en este capítulo, puede que sea un poco más difícil en operaciones de servi­ cio, porque definir quiénes son los clientes y comprender sus necesidades puede ser complicado. Pero con un esfuerzo extra, podrá hacerlo. Cuando a Glenn Uminger, un contable, le encargaron organizar el pri­ mer sistema de contabilidad para la planta de Toyota en Georgetown, Ken- tucky, le advirtieron que primero debería comprender el Sistema Toyota de Producción. Se pasó seis meses en j apón y en otras plantas de Estados Unidos, aprendiéndolo mediante la práctica—de hecho, trabajando en fa­ bricación—. Para Uminger se hizo evidente que no necesitaba organizar un sistema con la complejidad del que anteriormente había organizado en otra empresa. Explicaba: s· ·,» / ··.- ¸.. ·,»·. .» .» ,·....· .. -,».»·. .» ./ ¸.. ··/. »·.···-.»·. .» -,/.·.. .. :· ./ ··.- .. :,· . ·,»·. » .» »·../ .. : :./ - .»·// , - ./··.»·. El sistema fue más simple porque Uminger dedicó tiempo a compren­ der el sistema de fabricación, el /·.»·. para el cual él era un ,·....· .. ser­ vicios. Necesitaba construir un sistema contable que apoyase las necesida­ www.FreeLibros.com Utili. ./ -../ :,· ,· ··»/·-· / ·,»·.·». ·.»· , .. .·.·· 393 des reales del sistema real de fabricación que había organizado Toyota. A través del ,.»/· ,.»/.·. desarrolló un profundo conocimiento del Sistema Tovota de Producción en acción. Aprendió que el sistema de To­ yota está basado en un arrastre y que tiene tan poco inventario que no son necesarios los complejos sistemas de control para el seguimiento de inven­ tario de la empresa anterior. Y que la tarea de seguir el inventario físico, ar­ dua y costosa podía racionalizarse muchísimo. Toyota hace un inventario físico dos veces al año y utiliza equipos de trabajo para facilitar la tarea. Se preparan etiquetas para que los equipos de trabajo cuenten el inventario y el líder del equipo hace el recuento en 10 minutos antes del fin del turno y escribe ias cifras en las etiquetas. Alguien de contabilidad recoge las eti­ quetas e introduce los datos en el ordenador. Esta misma tarde se ha ter­ minado la valoración del inventario. Dedican unas pocas horas, dos veces al año y eso es todo. Debido a su experiencia en la implementación de sistemas de contabili­ dad en la planta de Toyota, Uminger ha desarrollado un conocimiento tan profundo del TPS que le encargaron la creación de una oficina TPS para llevar a cabo proyectos para mejorar las operaciones en la planta y enseñar el TPS. Entonces pasó a ser el director de logística de materiales para apli­ car el TPS a ía red logística y convertirse en el responsable de esta red para toda Norteamérica. Lo determinante aquí es que resulta imposible definir el valor en ope­ raciones de servicio sin comprender previamente su //. .. ./· /.. Algunas operaciones de servicio son el flujo de valor clave, tal como vimos en el caso de la Cañada Post Corporation. En una oficina jurídica, los abo­ gados son parte del flujo de valor clave. Una vez se ha definido el flujo de valor clave, todos los que apoyan ías operaciones de servicio deben consi­ derar sus roles como de apoyo ai flujo de valor básico. Cuanto más /.» sea el flujo de valor clave, más /.» pueden ser ías operaciones de apoyo. Por lo general se recomienda empezar aplicando TPS al flujo de valor clave y des­ pués ampliarlo a las operaciones de apoyo. En el capítulo final, analizaremos cómo aprender las grandes lecciones del modelo Toyota y aplicarlas a su empresa. Es esta filosofía más amplia —la manera en que Toyota lidera a las personas y a sus socios, resuelve los problemas y aprende— lo que resulta más difícil de adaptar, desarrollar y sostener en las organizaciones. www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com 22 Un h-/·. /·. . ,·/. , ./ ·· / ., v »·»,.» ·.. ¸.. /.· - ,·/·». ,· .·· .,.· .. ¸.. -/ ,··. . //·» /./ c- / .». .. ·- ¸.. +/.·» //· ·-,·». .» . -.»·. ·.» »·. . / /· .. ..»· ,.·. / ,.·» ·-/·.» ,.·» .· - . ·- t -,·· ../ ··.-, / ,.·» .·/» ..·,»·.. ».·. »· ¸.·.» .· ./ ·· ».·. ,.·-».· / ./··.»·. - ,· »/·· .» ·· ¸.. » /··» .» ./ .· - +/.·» ·-,·» ¸.. / ·- ,.·» //.··. » ·. .. ¸.. t· /. .».». ¸.·.». .·» , /. .·.. ··/ ¸.. /.· t·.· .» -·/,· / /·/·.. » ¸.. »·» ./ ·,.·.»·. -.·-·.»· ¸.. /·· ./ ·· »·. .. ¸.. /./·.. .-,... +/.·» · /· .» ·. .. /. ,·· .·.». .» · /·.». ¸.. .· ,·//. »». .» / ¸.. ,.· ·,»·/·· —-· /. .. ,.·» »·.».. ·» /·.» .» ·· -.·.». . ,· .,··. .»··. · ··/». .»·— ¸ç.·.» ,.·· ·»·.·,».·. .» ./ -·» .. . ,.·» O rs on Sco' i t C arü t·.»··. +/.·» t ·./· .. +/.·» :/.· t·/· :·. En la serie de Orson Scott Card, un famoso escritor de ciencia ficción y fantasía, Alvin puede ver ¡os más minúsculos pedazos de materia v detectar cuándo están fuera de su patrón natural, por ejemplo, huesos rotos o un defecto en una pieza de acero. Puede ver el patrón correcto en su mente y hacer que la materia retorne por sí misma al patrón correcto, es decir, sa­ nando el hueso o volviendo resistente aí acero. En la cita anterior, Alvin está aprendiendo cómo funciona esto, mediante el ordenamiento de los átomos que de otro modo se mueven sin rumbo hasta que alguien les en­ seña un patrón —aprenden dónde se supone deben estar en relación con los otros átomos—. El observa a dos hombres que parece que no se cono- Cree su propia empresa lean que aprende, asumiendo ideas del modelo Toyota 395 www.FreeLibros.com 396 Las /.. ../ .··· .. :,· cen, pero se da cuenta de que encajan en un patrón porque durante años han estado juntos trabajando secretamente para liberar esclavos. Este cam­ bio radica! en su pensamiento ie conduce a darse cuenta de que los lazos sociales entre personas pueden ser tan poderosos como los enlaces físicos entre los átomos —creando un todo mucho más grande y más fuerte que la suma de las partes individuales. La lección y el secreto del modelo Toyota es justamente tan claro como esto: crea enlaces entre los individuos y los asociados de modo que estén .,·».. .»··. · ··/». .»· hacia un objetivo común. Es un con­ traste manifiesto con otras empresas, integradas por individuos, las cuales están, en palabras de Alvin, «..·,»·.. .» / ¸.. ».·. »· ¸.·.» .· ./ ··, ».·. ,.·-».· / ./··.»·. - ,· »/·· .» ·· ¸.. »/··» .» ./». La pregunta es cómo evolucionar a la situación anteriormente descrita, partiendo de esta última. UN COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN PARA CONSTRUIR UNA CULTURA TOTAL A PARTIR DE LA BASE El reto más difícil y básico para las empresas que quieren aprender de Toyota es - ·.· .» ·,»·.·» /·».. .. ·».·.·.. ¸.. ·.», . .» ./ +t· .. / ·,»·.·» , .·.» »··».-.»·. ,·.».·.». .»· ,· ».·· ./· / /·.»·. Will Rogers, un periodista social norteamericano, dijo: «Somos un gran pueblo que nos cansamos rápidamente de todo. Saltamos simplemente de un extremo al otro.» Me temo que es lo que está haciendo la mayoría de las empresas con el /.» -»./·.··», Es sencillamente una cosa más a la que hay que subirse y una cosa más de la que hay que saltar cuando aparezca la siguiente moda. Si hay algo que aprender de Toyota, es lo importante que es desarrollar un sistema, apegarse a él y mejorarlo. No se puede ser una or­ ganización que aprende saltando de la última moda de gestión a ia próxi­ ma. El modelo Toyota fue intencionadamente construido de abajo arriba, empezando con una filosofía. Y la filosofía empieza en los ejecutivos de la organización. ¿Cuál debe ser su objetivo? Construir una empresa para el largo plazo, que entregue un valor excepcional a los clientes y a la socie­ dad. Y esto exige pensar en el largo plazo y un liderazgo continuado. Puede www.FreeLibros.com Cree su ,·,· .-,·. lean ¸.. ,·.».. .-·.». ·.. ../ -../ :,· 397 llevar varias décadas establecer los cimientos de la transformación radical de la cultura de una organización. ¿Qué podemos decir acerca del cambio de una cultura? 1. Empezar desde arriba —lo que puede exigir zarandear a los líderes ejecutivos. 2. Involucrar al personal, de abajo hacia arriba. 3. Utilizar a los directores intermedios como agentes de cambio. 4. Desarrollar personas que realmente comprendan y vivan la filosofía, lo que lleva tiempo. 5. En una escala de dificultad, esto es «extremadamente» difícil. ¿Qué sucede si la alta dirección no comprende ni adopta la nueva filo* sofía? Le hice la siguiente pregunta a Gary Convis, presidente de Toyota Motor Manufacturing, en Kentucky: «Si fuese un director intermedio o in­ cluso un vicepresidente apasionado por la implementación del modelo Toyota en su empresa y el comité de dirección no la apoyase firmemente, ¿qué haría usted?» Su respuesta fue directa: :.».·· ¸.. -/·· .. ··. ···· ,·¸.. / .-,·. ,.... ¸.. » ./· · / ./··.»·. - ,· ,..· /·· -· ,.»·» t./-.»·. . . .» /..» ,·.,.»· o..» ,.·· //.· .» -/· .» / /· .··.·» ç.·. /,.·.» .. ···/ .» ./ ». . .. ..»· .. ¸.. » . .· ·-,/»·». ./ lean , .. ¸.. . »..·· c- , .» c.».·/ :·· c·. ¸.. ./ ». .. .-·»····» .· t» --.»· /.- .·. .». ..·. .· -.// , /. /.- . ·. .». ··.-, , ·» .-/·, .» » ..- /· .».. ../.- ··t» ·.·· --.»· ..·.·.·» ¸.. , .· ./··.»·. s. ·. .» »... -··. .. .··. ·» . /··» »... ,····... , . ·,»·» ·..· Por lo tanto, un prerrequisito para el cambio es que la alta dirección comprenda y se comprometa a utilizar el modelo Toyota para convertirse en una «organización /.» que aprende». Esta comprensión y compromi­ so debe extenderse a la construcción de un sistema y una cultura /.» y, lo más difícil para las empresas occidentales, apoyar y mejorar continua­ mente el sistema. Estas son dos habilidades realmente diferentes, e in­ cluso Toyota lucha por su equilibrio, particularmente en las operaciones en el extranjero. Este conocimiento me lleva a desarrollar el modelo que muestra la fi­ gura 22-1, que ilustra el nivel mínimo de compromiso de liderazgo que se necesita para iniciar el viaje /.» —aprender del modelo de Toyota, la em­ presa /.» que aprende—. Responda a estas tres preguntas: www.FreeLibros.com 398 Las /.. ../ .··· .. :,· 1. ¸t·» -,·-.··. / .··.··. .. / .-,·. » .» .··» /·, ,/ . .. ».·· ./· / /·.»·. , / ·... .» ,.».·/Si el compromiso es simplemente la rentabilidad a corto plazo, la respuesta es «no». Por lo tanto, vaya directamente a la caja de herramientas de corto plazo (el equivalente en el juego del Monopoly de «vaya directa­ mente a la prisión»), 2. ¸t·» / .··.··. ¸.. .···,.» / .-,·. -,·-.··. ..··//· . ·»./.·· / .-,/.. , ·. Esto incluye a los proveedores clave. Si la gente se contempla como mano de obra prescindible y los proveedores como una fuente de piezas baratas, la respuesta es «no». Por lo tanto, vaya directamente a la caja de herramientas de corto plazo. 3. ¸ u/· »··».·.. .» / /·//· .. / /· .··.·» Esto no significa que las mismas personas dirigirán eternamente la empresa, sino que necesitan desarrollar a sus sucesores con el ADN de la empresa pa­ ra que la filosofía tenga continuidad. Si los líderes cambian cada vez que hay una crisis o si la empresa es adquirida cada década y se insta­ la un nuevo equipo de personas para liderarla, la respuesta es «no», por lo tanto, vaya directamente a la caja de herramientas de corto plazo. Tal como ilustra la figura 22-1, si la respuesta a cualquiera de esas tres preguntas es «no», la alta dirección debería seleccionar cualquier herra­ mienta que haya ahí fuera, a fin de mejorar los procesos a corto plazo, ju n ta r un montón de dinero y dedicarse luego a otra cosa. Esto equivale a admitir que la empresa nunca será de las que aprende o una gran empre­ sa, sino que sólo está interesada en cortar y eliminar despilfarro para que­ dar bien a corto plazo. Pero cuidado, porque sean cuales sean las herra­ mientas que se implementen, se deterioran con el tiempo y la empresa sufrirá a largo plazo. Tal como dice Convis, el cobro de la pensión no es­ tará asegurado para nadie. Observe que hay un lazo de retroalimentación desde «empiece el viaje /.»» hasta la pregunta original sobre el compromiso de la alta dirección con la visión a largo plazo, que tiene que ser cuestionado continuamente. Veamos dos ejemplos que ilustran la importancia de un compromiso sos­ tenido de la alta dirección. Uno fue un gran éxito pero ahora está deterio­ rándose debido a cambios en la alta dirección y, el segundo es un proyecto en curso. www.FreeLibros.com Cree su ,·,· .-,·. lean ¸.. ,·.».. .-·.». ·.. ../ -../ :,· 399 Figura 22-1. «Compromiso para el viaje lean» de la alta dirección. LA IMPORTANCIA DEL COMPROMISO SOSTENIDO DE LA ALTA DIRECCIÓN: DOS EJEMPLOS £1 primer ejemplo es el de Wiremold Corporation, presentado por Womack y Jones en t.» :/·»/·», como un caso ejemplar /.» y más re­ cientemente documentado con detalle por Emiliani y otros (2003) en o.··.· :/·»/·», o./·.· t../· Wiremold ofrece «soluciones en gestión de ca­ bles» que comprenden varios tipos de cables. Es una empresa familiar, que empezó en 1900 en Hartford, Connecticut. A principios de los ochenta, la familia efectuó importantes inversiones en TQM y varias herramientas /.» Consiguieron resultados positivos, pero se dieron cuenta de que solamen­ te rascaban la superficie. Por esto contrataron a Art Byrne como presidente ejecutivo, que había tenido un gran éxito liderando transformaciones /» Byrne era un líder ejemplar en eí espíritu del modelo Toyota. Por ejemplo, enseñaba el TPS directamente a sus empleados y dirigía personalmente los eventos /·..» Contrató a algunos expertos en /.» que reportarían directamente a él y www.FreeLibros.com 400 Las /.. ../ .··· .. :,· formó a otros. Disfrutó de gran autonomía en la dirección de ia empresa. Empezó por el .·//, al principio con pequeños cambios locales y des­ pués pasó a enlazar todas las operaciones. Luego trabajó en la infraestruc­ tura informática de apoyo, en contabilidad, compras, etcétera. También adquirió algunas empresas relacionadas y dirigió su conversión al /.» Los negocios iban en auge y ia empresa era más rentable que nunca. Habiendo conseguido tanto, Byrne decidió que era momento de reti­ rarse y, poco después, la familia decidió convertir en efectivo el gran valor que había adquirido la empresa. En junio de 2000, Wiremold pasó a for­ mar parte del Grupo Legrand, una empresa mundial que no comprendía el /.» -»./·.··», Admitiendo que el nuevo enfoque estaba en 1a re­ ducción de costes a corto plazo y no en ser una empresa /.» la mayoría de líderes t a n q u e Byrne había desarrollado abandonaron la empresa—se frenaron así años de compromiso en aprender y progresar en la construc­ ción de una empresa /.» El segundo ejemplo es un proyecto en curso. Merillat es líder en la fa­ bricación de armarios para cocinas y otros usos. En Merillat también se ha­ bían hecho algunos pinitos en TQM y en métodos /.» , decidió tomárselo en serio. En este caso el presidente ejecutivo se dio cuenta de ía necesidad de un líder /.» .. primera categoría con autonomía para dirigir las ope- raciones. Contrató a Keith Allman, cuyas excelentes habilidades de lide­ razgo habían ayudado a transformar con éxito una planta de Donnelly Mirror en el Sistema de Producción Donnelly con resultados excelentes (Liker, 1998). Con ('1 apoyo entusiástico del presidente ejecutivo, Allman ha trabajado sistemáticamente para transformar Merillat en una empresa /.», ha rea­ lizado grandes avances en el área de fabricación, así como en las estructu­ ras de apoyo. Pregunté a Allman cuánto dedica a mantener en marcha el viaje /.», fue muy claro: «MÍ papel es conducir un sistema para desarro­ llar personas dentro de la empresa y luego promocionarlas.» El desarrollo del liderazgo es la clave para sostener un sistema que ha de perdurar y una cultura que conduce a la mejora continua. Allman no es el propietario de la empresa, ni su presidente ejecutivo. Esto significa que no está garantiza* do que subsista lo que está consiguiendo, a menos que prepare a su suce- sor y la propiedad permanezca estable y continúe apoyando esa dirección a favor del /.» Aunque Allman no puede controlar la propiedad de la em­ presa, puede usar la oportunidad que tiene de preparar un líder en /.» Piensa que necesita preparar su sucesor /.» dentro de la empresa. www.FreeLibros.com Cree su ,·,· .-,·. lean ¸.. ,·.».. .-·.». ·.. ../ -../ :,· 401 El libro más vendido de Collins acerca de las once «grandes» empresas norteamericanas que figuran en el t··.». ···que, a lo largo de un perío­ do de quince años han tenido revalorizaciones en bolsa 6,9 veces la del mercado en general, descubre que estas empresas tienen un tipo específi­ co de líderes (que denomina «líderes de nivel 5»)1. Los presidentes ejecu­ tivos son inusualmente ambiciosos, pero para la empresa, no para ellos mis­ mos. Tienen un extraordinario interés en conseguir que la empresa triunfe y, sin embargo, una igualmente extraordinaria humildad personal. El en­ grandecimiento personal o su enriquecimiento no son 1a meta. Y trabajan sin descanso para preparar un sucesor para trabajar con éxito. En síntesis, son muy parecidos a los líderes en Toyota. La figura 22-1 muestra un conjunto de factores que influirán en el gra­ do de compromiso de los ejecutivos de la alta dirección, en la visión /.» Se trata de: 1. t··.·.· .. / ,·,·... Es obvio que el propietario de la empresa y cómo se financia tienen una gran influencia en la capacidad de la empresa para enfocarse a objetivos de largo plazo. Quedar bien du­ rante un trimestre con Wall Street puede estar en conflicto con in­ versiones en excelencia a largo plazo. Toyota tiene claramente una si­ tuación privilegiada al ser una empresa tan grande, con un gran porcentaje de control familiar y una estructura /.··.·. que entrelaza la propiedad con organizaciones de ideas similares que crecen (fon- juntamente. Y cotizar en Bolsa no ha obstaculizado hasta ahora la perspectiva a largo plazo de Toyota. 2. t·-·» ·»·.·» Prepare internamente los futuros líderes o no ten­ drá oportunidad de mantenerse a largo plazo. Cuando Toyota ha re­ clutado líderes del exterior, ha sido solamente a un nivel de gestión medio-alto, como por ejemplo, directores generales, logrando más o menos éxito. Pero la cultura es tan fuerte y hay tantas personas con el ADN del modelo Toyota que cualquier director «externo» estará pre­ sionado para aprender el modelo Toyota o bien decidirá irse. 3. t·.·». ../ .»··» Desafortunadamente, hay factores más allá del control de cualquier líder /.» que pueden hacerle difícil el mante­ nimiento de la empresa /.» que aprende. Uno de ellos es el merca­ do en general, que puede tener grandes aldbajos o bien el mercado particular de un producto fabricado por la empresa, que puede de­ 1. Collins, j . c. · c·.· Nueva York: Harper Business, 2001. (Publicado en len­ gua española con el títuio t-,·. ¸.. /·./.» por Ediciones Gestión 2000.) www.FreeLibros.com 402 Las /.. ../ .··· .. :,· teriorarse. Otros factores son las guerras, tecnologías radicalmente nuevas, cambios en las políticas del gobierno y similares. Toyota ha sobrevivido y ha prosperado, claramente, en diferentes negocios y entornos políticos; su cultura y su fuerte filosofía le han ayudado a navegar a través de estos entornos peligrosos. 4. t·,.··.»· .» /.» Los líderes que he mencionado anteriormente, Art Byrne y Keith Allman, junto con muchos otros demasiado nume­ rosos para relacionarlos ahora, todos habían tenido experiencias muy positivas en un TPS real. En mi experiencia, los mejores líderes, o trabajaron para Toyota, o para alguien que trabajaba para Toyota o para una empresa que trabajaba muy próxima a Toyota —siendo su característica común el haber estado directamente expuestos al ,/ genético de Toyota—. Obviamente, cuantas más y más empresas de­ sarrollen sistemas /.» crecerá la oportunidad de aprender a pensar /.» fuera de Toyota y de sus filiales. Por lo tanto, ¿qué puede hacer usted si no es el presidente ejecutivo y la alta dirección está interesada sólo en los resultados financieros a corto pla­ zo? Tres cosas: 1. Cambiar de aires, tal como sugiere Convis. 2. Participar en el juego de aplicar herramientas para obtener ganan­ cias a corto plazo y esperar que pueda participar en dichas ganancias. 3. Trabajar para construir un modelo /.» con éxito y educar a la alta di­ rección dejándolos anonadados con resultados excepcionales. La tercera alternativa, francamente, va a ser la postura más común entre los apasionados por el /.» Allman y Byrne tuvieron la suerte de acceder a) cargo con experiencia, tener un fuerte apoyo de los líderes y propietarios de la firma y ser capaces de atraer a otros líderes /.» apasionados, uno o más niveles por debajo de ellos. Pero incluso entonces, no tenían eí control completo de la empresa. Si no hubiesen tenido éxito en mejorar la cuenta de resultados, rápidamente habrían perdido su apoyo. En ambos casos —Wiremold y Merillat— los líderes /.» tuvieron la oportunidad única de llegar y transformar seriamente la empresa con el respaldo de la alta dirección. Tuvieron éxito en tanto y cuanto consiguie­ ron y produjeron resultados asombrosos. Merillat es un proyecto en curso y no sabemos dónde estará dentro de diez años. La historia de Wiremold tomó un triste rumbo cuando la empresa fue adquirida por otra que no comprendía ni daba apoyo al /.» Sufrió un serio revés. Por otra parte, los sistemas /.» todavía están allí y muchas personas los han adoptado como www.FreeLibros.com Cree su ,·,· .-,·. lean ¸.. ,·.».. .-·.». ·.. ../ -../ :,· 403 procedimientos operativos estándar. Algunos restos quedarán si los nuevos propietarios se dan cuenta de que la vitalidad de la empresa fue debida a la filosofía /» y deciden reconstruir aquello que dejaron que se degradase. Lamentablemente, muy pocos directores ejecutivos en la actualidad tie­ nen el conocimiento necesario del /» ·/·»/·»,¸.. se necesita para iniciar y apoyar una empresa /» La mayoría de las empresas necesitará una re­ forma más radical llevada a cabo por nuevos líderes ejecutivos que sepan cómo sacar provecho del modelo Toyota. Hasta entonces, los «verdaderos creyentes» del /» tienen que esforzarse al máximo para crear, paso a paso, modelos /» de los que puedan aprender los ejecutivos. Pero indepen­ dientemente del enfoque, se necesitará tiempo hasta que los nuevos líde­ res comprendan el /» y para que el viejo sistema y la cultura evolucione más allá del terreno deí despilfarro de los «iotes y colas» del pasado. Incluso dentro de Toyota, Convis advierte: t/ -../ :,· , . ./·.· ·. ¸.. //.. - -·»·- .·.. » ,· / .·. ·, .. / ·./·.. , ,/·· .» .··/ .. .··.·» ·/ - ,.»- ¸.. //·· .. .· · . - ,.... .» ..,· :,· , .» ··. .·· » ·.».· / .» . ·.» , .» . .,····. » .» ,·/.». »·-·.»· stts stc:+ HERRAMIENTAS tt+· Y tt+· stc:+ ¿SÓLO UN MONTÓN DE HERRAMIENTAS? Hay muchos enfoques de «herramientas» para la mejora de las empresas. Un programa muy popular, que General Electric adoptó con gran éxito, es .· ·,- una extensión de la Gestión Total de la Calidad (TQM). s.· ·,- se refiere a la meta de 3,4 defectos por millón de unidades producidas2y se enfoca a la formación de ,·..» /./· /// /./· , -·.· /// /./· La formación comprende sesiones teóricas sobre las herramientas y un proyecto que pre­ tende ahorrar 100.000 dólares o más. Finalmente, antes de obtener el diplo­ ma, se hace una presentación del proyecto a la alta dirección. 2. En realidad, Seis Sigma calcula estadísticamente ía posibilidad de 0,002 fallos por millón o un defecto en cada cinco millones de unidades producidas. Pero Motorola adoptó el convenio de 3,4 partes por millón (David L. Goetsch and Stanley B. Davis, ç./··, :»,.-.»· t»··..··» · :·/ ç./··, :»,.-.»· /· t·..··» t·.·», ». s.·.·. [Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003]). 3. c·»·.·». ..·.. ·»·.·». ».,· y -·.· .. ·»·.·». ».,· denominación de los expertos en .· ·,- según su nivel de formación. ·· .. :· www.FreeLibros.com 404 Las /.. ../ .··· .. :,· Al mismo tiempo que se extendía .· ·,- las empresas también fue­ ron aplicando selectivamente varias herramientas /.» en fabricación, con un cierto nivel de éxito. Mientras .· ·,-. enfocaba en mejorar los pro­ cesos —por ejemplo, buscar el origen de los problemas de calidad o de paro en un centro de mecanizado y aplicar contramedidas para arreglar­ lo— /.» se enfocaba a todo el flujo de valor y en crear un flujo entre las operaciones con valor añadido. Resulta evidente que podemos relacionar .· ·,- que mejora los procesos individuales, con /.» que mejora las co­ nexiones entre procesos. Recientemente ha nacido un nuevo híbrido, /.» ·,- No creo que las herramientas /.» las herramientas .· ·,» un matrimonio de ambas convierta una empresa en una empresa /.» que aprende. El siguiente ejemplo de una empresa en ¡a que trabajé muy estrechamente, clarificará mi preocupación acerca de .· ·,- las herramientas /.» y /.» ·,- El presidente ejecutivo de un gran proveedor de componentes del sec­ tor de automoción quería el programa .· ·,- por el gran éxito de GE yjack Welch. Trabajó con un grupo de directivos sénior y ejecutivos para elegir los consultores adecuados para impartir la formación y determinar cuántos /// /./· certificados .· ·,- serían necesarios. El líder del equipo razonaba que universitarios recién graduados con un expediente muy bueno serían los más adecuados para aprender los sofisticados mé­ todos estadísticos que forman parte de .· ·,- y decidió reclutar a bri­ llantes jóvenes estrellas para llegar a ser /// /./· Los reclutaron agresi­ vamente, ofreciendo un bonus de cinco dígitos y un automóvil nuevo cuando completasen eí programa .· ·,- y alcanzasen el ahorro de dó­ lares requerido. Ni que decir tiene que atrajeron algunos jóvenes de pri­ mer nivel. Desgraciadamente, estos jóvenes contratados tenían muy poca, por no decir ninguna, experiencia en fabricación y llegaron a unas fábricas con muchos años de antigüedad con la misión de «arreglar ios procesos», cuan­ do esas fábricas habían estado operando durante décadas con una cultura bien establecida. Se extendió la voz acerca de los tremendos incentivos de los recién contratados, lo que hizo que algunos directivos e ingenieros se cuestionaran por qué debían ayudar a estos «jóvenes» a completar con éxi­ to un proyecto cuando no había ninguna recompensa para ellos. Los em­ pleados con afinidad por el /.» se quejaban de que proyectos que se ha­ bían transformado en proyectos .· ·,- en realidad eran proyectos /.» células, ,./· etcétera. www.FreeLibros.com Cree su ,·,· .-,·. lean ¸.. ,·.».. .-·.». ·.. ../ -../ :,· 405 En mi opinión, al tratar /.» y .· ·,- como dos juegos de henramieri' tas y organizar luego una situación en la que grupos de la empresa se en­ frentaron para decidir cuál era el juego de herramientas más grande y me­ jor, la empresa creó un programa de mejoras que fracasó por completo. En este caso en particular, hubo tanto malestar con los grandes incentivos de los recién contratados para .· ·,- además de la impresión de que em­ pleados experimentados les habían ayudado realmente, que al final la di­ rección terminó por no entregar ningún automóvil. Finalmente, la em­ presa transformó a empleados normales en /// /./· adicionales. Aún quedó una tensión incomoda entre /.», .· ·,- especialmente con en­ tusiastas /.» internos que contemplaban .· sigwisólo como un juego de herramientas. Y los directores de planta se preguntaban qué hacer con los jóvenes /// /./· cuando necesitasen cambiarlos a puestos de trabajo ope­ rativos, ya que sus salarios eran demasiado elevados para situarlos en nive­ les menores que, en realidad, eran más adecuados para su experiencia. No estamos diciendo que la empresa debería arrojar las herramientas .· ·,- o /» Ambas son juegos de herramientas extremadamente po­ derosas, pero en el fondo son simplemente herramientas. Lo que se ha de explicar una y otra vez a las empresas es que las herramientas /.» repre­ sentan solamente un aspecto de la amplia filosofía del modelo Toyota. Parece que ésta es la lección más difícil de transmitir a las empresas que quieren implantar el /» La figura 22-2, basada en la presentación de un director de Toyota (Glenn Uminger), compara el mito del TPS, considera­ do como un conjunto de herramientas que permite hacer mejoras a corto plazo en la fábrica, con el verdadero TPS como base de una filosofía de gestión total de la empresa. En realidad, la formación de «expertos» internos en .· ·,- y /» sir­ ve para reforzar esa orientación superficial a las herramientas de una am­ plia mayoría de empresas. En la siguiente sección, veremos cómo Toyota ha tutorizado a sus asociados internacionales de cinco a diez años para pro­ porcionarles una profunda comprensión deí modelo Toyota. Incluso Convis dice que necesitó diez años de vivencias en Toyota para empezar a comprender y que todavía está aprendiendo. Pero las empresas que buscan los beneficios del TPS y .· ·,-, por lo general forman empleados du­ rante una o dos semanas, les piden que desarrollen un proyecto y luego los ungen como expertos. www.FreeLibros.com 406 Las /.. ../ .··· .. :,· Mito: Lo que no es el TPS Realidad: Lo que es el TPS • Una receta tangible para el éxito • Un programa o proyecto de gestión • Un j u e g o de herramientas para su implementación • Sólo un sistema para el .·//, de producción • Implementable en un plazo corto o medio * Una forma consistente de pensar • Una filosofía de gestión total * Focalizado en la satisfacción total de! cliente * Un entorno de trabajo en equipo y de mejora * Una búsqueda interminable de un mejor método • Calidad incorporada en el proceso • Un lugar de trabajo organizado, disciplinado • Evolutivo Figura 22-2. t/ -·· ..·. / ·./·.. ../ :ts POR QUÉ ES TAN DIFÍCIL CAMBIAR LA CULTURA El cambio cultural es un tema complejo por derecho propio y es el tema base de muchos libros. Esto se hizo muy evidente para Toyota en sus es­ fuerzos por globalizarse en los años ochenta. Para Toyota, ia globalización no significaba comprar capacidad en otros países. Globalización significa­ ba exportar la cultura Toyota para construir divisiones autónomas que re­ produjeran el ADN de Toyota en otros países. ¿Qué es cultura? Hay muchas definiciones, pero una cosa es segura: lo que se ve y oye cuando se realiza un recorrido por primera vez en una em­ presa sólo son manifestaciones superficiales de la cultura. La figura 22-3 representa la visión de ia cultura TPS como un iceberg. Lo que muchos visi­ tantes de Toyota y de sus filiales ven en una visita son características superfi­ ciales como los /»/» una tasa alta de sugerencias de empleados, suelos limpios, muchos gráficos y ayudas visuales, células y equipos. La pregunta más habitual que he oído cuando acompaño a grupos que visitan plantas de Toyota es: «¿Cómo recompensan a su personal para conseguir que estén tan involucrados?» Un sistema de recompensas en sí mismo es una manifesta­ ción superficial de cultura. Es una herramienta de recursos humanos—algo fácil de manipular y solamente la punta del iceberg. www.FreeLibros.com Cree su ,·,· .-,·. lean ¸.. ,·.».. .-·.». ·.. ../ -../ :,· 407 Debajo de la superficie está la cultura del modelo Toyota. De hecho, Toyota utiliza un enfoque de «libro de texto» para desarrollar su cultura. Edgar Schein, uno de los líderes en el análisis y comprensión de la cultura, define la cultura del siguiente modo:** t/ ,··» .. .,..· /· ¸.. .» ,·., ..·.·-·». / ·»..»·. .. ./·.·· ..··//. / ,·.»..· .»/·.»··. » . ,·//.- .. .,··» .··.·» . ·»·.,··» ·»·.·» , ¸.. / .//·. / ./··.»·. ,· »·..··/ ./·. , ,· / ·»· .· .».». »... -·.-/· - / -».· ··.· .. ,.··/·· ,.»· , .»··· .» ·./·» » .· ,·//.- Esta es una descripción notablemente apropiada para la cultura del mo­ delo Toyota en varios aspectos: Figura 22-3. Modelo iceberg del TPS. 4. Edgar H. Schein, «Corning to a New Awareness of Organszational Culture», en James B. Lau and Abraham B. Shani, o./.···» o·,»·.··» (Homewood, IL: Irwin, 1988), págs. 375-390. www.FreeLibros.com 408 Las /.. ../ .··· .. :,· 1. La profundidad del modelo Toyota va al nivel de los supuestos bási­ cos sobre la forma más efectiva de «percibir, pensar y sentir» en rela­ ción con los problemas. Aspectos como ,.»/· ,.»/.·. reconocer el despilfarro, una consideración concienzuda al tomar una decisión y focalizarse en ia supervivencia a largo plazo de Toyota son el ADN de Toyota. 2. El modelo Toyota fue «inventado, descubierto y desarrollado» a lo largo de décadas por directivos e ingenieros de Toyota con talento, como Ohno, que «aprendieron a enfrentarse con sus (los de Toyota) problemas de adaptación externa e integración interna». La historia de Toyota es muy importante porque explica los retos y el contexto que llevaron a la resolución activa de problemas en el .·//,, no teóricos, sino problemas de arriba abajo. 3. El modelo Toyota es explícitamente «enseñado a los nuevos miem­ bros». De hecho Toyota realiza seminarios sobre el modelo Toyota, pero es una parte limitada del proceso de aprendizaje. El modelo Toyota es enseñado explícitamente en la manera en que debe trans­ mitirse la cultura —a través de la acción en el trabajo día a día donde los líderes modelan el estilo—. Como j a n e Beseda de Toyota Sales explicaba: t/ -../ :,· .» » /. / ¸.. .// ·/ -·.-/· ../ .¸.·,· /.» . /· ../ .· t·» ·»-.· .» .· ./·.· , .» .· /·//· t·- ·.-,·. /·.». ,·,.· kaizen. t ,··. .. »..·· ·..»··.. Con respecto a este punto tercero, Toyota, en Japón, contrata a casi la mayoría de sus nuevos empleados entre recién titulados, en algunos casos del instituto técnico de Toyota City, donde los estudiantes empiezan a aprender el modelo Toyota mientras aún van a la escuela. Toyota es su pri­ mer trabajo... y, generalmente, el último. Por lo tanto, no tienen que de­ saprender prácticas pasadas de otras empresas con enfoques conflictivos. Hay aspectos del modelo Toyota que, de hecho, están entrelazados con la cultura japonesa, que es relativamente homogénea. Por ejemplo, /».· /.·.», /·..» y ».-./· son característicos de empresas japonesas im­ portantes y no peculiares de Toyota. Podemos contemplar la globalización de Toyota como una lección para aprender cuánto se tarda en construir una cultura. Cuando Toyota en los años ochenta, empezó seriamente la globalización, principalmente en Estados Unidos, se dio cuenta pronto del reto de crear el modelo Toyota en una cultura que era muy distinta a muchos de sus valores. El enfoque de www.FreeLibros.com Cree su ,·,· .-,·. lean ¸.. ,·.».. .-·.». ·.. ../ -../ :,· 409 Toyota para extender la cultura hacia la operaciones globales ha sido muy intenso y muy costoso. El esfuerzo más intensivo se ha realizado en el mayor mercado de Toyota fuera del Japón, Norteamérica. En este caso: 1. A todos los directores sénior de Estados Unidos se les asignaron co­ ordinadores japoneses. Los coordinadores tenían dos tareas: coordi­ nar con japón, donde hay desarrollos tecnológicos continuamente y enseñar, mediante tutorías diarias, el modelo Toyota a los empleados de Estados Unidos. Cada día es un día de formación, con retroali- mentación inmediata, conformando el pensamiento y el comporta­ miento de los empleados americanos. 2. Toyota organizó viajes a Japón, que resultaron ser una de las formas más potentes para influenciar la conciencia cultural de los emplea­ dos americanos. En eí capítulo 7 analizamos la importancia de enviar líderes de grupo y representantes sindicales de NUMMI al Japón y trabajar en las fábricas de Toyota. 3. Toyota utilizó los sistemas técnicos del TPS, o la capa de «proceso» del modelo Toyota, para ayudar a reforzar la cultura que intentaba construir. Por ejemplo, analizamos cómo la fabricación en tamaño de lotes grandes con muchos inventarios apoya la cultura occidental de apagar fuegos a corto plazo, ignorando los problemas en el siste­ ma. Por medio de la creación de flujo a lo largo de las operaciones,' usando el TPS y el desarrollo de producto /.» en sus operaciones en el extranjero, Toyota está ayudando a cambiar este comportamiento y a conformar la cultura que intenta alimentar. 4. Toyota desplazó ejecutivos sénior para sembrar el ADN de Toyota en los nuevos líderes americanos. Empezó con directivos de Japón y ha evolucionado a directivos que se formaron en Norteamérica, como Gary Convis y Jim Press. Para Toyota, el viaje no está terminado. Toyota está adaptando conti­ nuamente su cultura a las condiciones locales. Por ejemplo, a continuación figuran las adaptaciones del Toyota Technical Center (TTC) en Ann Arbor, Michigan: 1. Ser más flexibles con las horas de trabajo. Los ingenieros de Toyota en japón han trabajado, históricamente, el tiempo necesario, tanto si eran 15 horas al día, noches y fines de semana. El TTC se ha vuelto más flexible, hasta el punto de introducir sistemas de tiempo flexi­ bles. www.FreeLibros.com 410 Las /.. ../ .··· .. :,· 2. Recompensas basadas en el rendimiento. Tradicionalmente, Toyota en Japón paga una gran proporción del salario en bonos semestrales, que están ligados al rendimiento de la empresa, no al rendimiento personal. En TTC se ha desarrollado un sistema de incentivos indivi­ duales basados en el rendimiento. 3. Los eventos /».· en el TTC han sido modificados para proporcio­ nar más retroalimentación, además de criticas y oportunidades de mejora. Las empresas que se muevan hacia el /.» no tienen que enriar sus emple­ ados ajapón para aprender su cultura, pero necesitarán hacer serias inver­ siones a largo plazo para formar y cambiar su cultura para que los empleados puedan adoptar y utilizar muchos de los principios del modelo Toyota. Estuve personalmente involucrado en un ejemplo esperanzador de un verdadero cambio de cultura, cuando en enero de 2000, mi colega Jeff Rivera y yo empezamos como consultores en la planta de montaje de Ford en Cuautitlan, en las afueras de Ciudad de México. El emplazamiento te­ nía cuatro líneas de montaje en una planta, que hacían cuatro tipos dife­ rentes de vehículos, desde pequeños automóviles hasta camiones y furgo­ netas y cerca de 9.000 componentes. Parecía más una ciudad de recambios de automóvil que una planta de montaje, con los componentes entrando una vez a la semana a través de la frontera. Nos centramos en el flujo de materiales. Utilizamos .·//, /·..» para conseguir que los equipos de la planta reorganizasen los componen­ tes y las herramientas para una mejor presentación y eficiencia. Después continuamos con los sistemas ,./· para suministrar componentes a la línea desde un supermercado de componentes. A los operarios les gustaba y en cada caso hubo grandes mejoras de eficiencia. Los responsables de /» in­ ternos estuvieron muy comprometidos con el proceso. Pero encontramos resistencia continua en la dirección de la planta que no veía ningún ahorro en la reducción de mano de obra directa. Como resultado, una vez se ter­ minaron los .·//, hubo poca actividad de seguimiento. Cuando Ford empezó a tener dificultades financieras, se llevó productos de la planta. En otoño de 2001, había rumores de que Ford iba a cerrarla. Con el tiempo, los coordinadores internos de /.» que habíamos entrenado fueron despe­ didos. Temí que sería eí fin de la historia. Más tarde, en otoño de 2002, supe que los expertos del Sistema de Producción de Ford (FPS), acudieron a visitar ía planta de Cuautitlan. Milagrosamente, la planta se había convertido en un modelo del FPS, una www.FreeLibros.com Cree su ,·,· .-,·. lean ¸.. ,·.».. .-·.». ·.. ../ -../ :,· 411 versión de TPS. Los operarios estaban muy involucrados en la mejora con­ tinua y la planta estaba rindiendo a uno de los niveles más altos en Norteamérica. Debido al alto nivel de calidad y eficiencia en Cuautitlan, Ford le proporcionó a la planta nuevos productos para fabricar. ¿Cómo ocurrió este repentino cambio a FPS? 1. Cuando hubo rumores de cierre de la planta, el director de produc­ ción para Ford en México, que nos había contratado y creía decidi­ damente en el TPS, se dio cuenta de que tenía que introducirlo con mayor detalle. 2. Contrató a un nuevo equipo directivo, incluyendo al asistente del di­ rector de planta de Hermosillo, México, que tenía conocimientos de TPS. (La planta de Hermosillo fue creada originalmente por Mazda, empleando un sistema de producción similar al del TPS.) 3. La planta de Cuautitlan empezó a enfocarse en un cambio cultural, no simplemente en herramientas FPS y listas de control. Esto inclu­ yó una formación obligatoria para todos los directores sobre las dis­ ciplinas clave de FPS y un control. Los directores que suspendieron el control fueron despedidos. A los directivos que aprobaron se les pidió que implantasen lo que habían aprendido. 4. La dirección utilizó eficazmente el despliegue efectivo de políticas ·//·»· incluyendo su publicación en un sistema basa d o en una ../ de manera que cada uno supiera sus objetivos. El rendimiento se controló diariamente, así que cada problema que se presentaba era inmediatamente llevado al nivel de gestión apropiado para efectuar una acción inmediata. En otras palabras, fue un proceso de arriba abajo con poder real. La di­ rección fue adoptando un enfoque más duro del que Toyota había tenido en sus operaciones en Estados Unidos. Pero eso era necesario en un en­ torno que había crecido con una cultura complaciente y que necesitaba un cambio radical de cultura. La dirección fue cambiando la cultura median­ te la alineación de los objetivos, las mediciones y los sistemas visuales para reforzar diariamente el comportamiento apropiado. TRECE CONSEJOS PARA LA TRANSICIÓN DE SU EMPRESA A UNA EMPRESA tt+· Podemos aprender muchísimo de las pocas empresas que hay ahí afue­ ra que están dirigidas por líderes /.» con experiencia y talento que han te­ www.FreeLibros.com 412 Las /.. ../ .··· .. :,· nido un verdadero éxito al efectuar cambios a nivel cultural. Está claro que hay una variedad de distintas maneras de hacerlo. En Wiremold, el presi­ dente ejecutivo, Art Byrne, empezó liderando él, personalmente, ios even­ tos /·..» para zarandear ia organización con cambios radicales en áreas con grandes oportunidades. Keith Allman en Merillat adoptó un doble en­ foque. Contrató algunos agentes de cambio /.» jóvenes y con talento, para que trabajasen silenciosamente en la creación de líneas de modelos (se analiza más abajo). Para el resto de la empresa él dio, personalmente, cursos de /.» y de herramientas específicas que quería implementasen en el primer año (empezó con las 5S). Todos los años incorporaba un nivel adicional de herramientas y de gestión del cambio, formando a los emple­ ados en esta dirección, mientras introducía objetivos de gestión ligados a la implementación de las herramientas. Trajeron a la empresa expertos de primer nivel en estas materias para que enseñaran otras herramientas, como el mapa del flujo de valor y el trabajo estandarizado. A pesar de sus diferentes enfoques, ambos líderes /.» empezaron in­ mediatamente con acciones en los flujos de valor clave. En la planta de fa­ bricación, esto implica a los .·//, En una organización de desarrollo de producto, se refiere al proceso de desarrollo de productos. En un ban­ co se relaciona con los procesos clave del negocio que afectan a la cuenta de resultados, como son las transacciones de préstamos. A continuación se presentan trece consejos generales sobre ío que fun­ ciona a la hora de hacer la transición de una compañía a una empresa /.» 1. t-,·.. » ·». .» ./ ··.- ·.»· ·, ·,·.-.»·. » ./ -/· ./·.·/ La mayor parte de las empresas que intentan una transfor­ mación /.» . focalizan en el «proceso» del modelo 4P y éste es, de hecho, el enfoque correcto, ya que los sistemas técnicos impulsan los comportamientos del modeio Toyota, tales como aflorar los pro­ blemas que los empleados han de aprender cómo resolver. Pero los sistemas sociales y técnicos del TPS están entrelazados; si una em­ presa quiere cambiar la cultura, debe desarrollar verdaderos líderes /.» que puedan reforzar y liderar el cambio cultura!. La mejor ma­ nera que tiene la empresa para desarrollarlo es mediante acciones para mejorar los flujos de valor clave de la empresa, apoyadas por lí­ deres comprometidos que refuercen el cambio cultural. Los líderes deben estar involucrados en la confección del mapa de valor y la transformación en el .·//, para que puedan aprender a ver el despilfarro. www.FreeLibros.com Cree su ,·,· .-,·. lean ¸.. ,·.».. .-·.». ·.. ../ -../ :,· 413 2. +,·.». /·.»./ ,··-.· , /·-». ..,.. He estado involucrado en muchos arranques corporativos de /.» y alguien inevitablemen­ te dirá: «Antes de empezar con todos estos cambios radicales, nece­ sitamos informar a las personas de lo que estamos haciendo me­ diante cursos de formación.» Esto ha llevado a elaborar programas de formación corporativos con presentaciones en PowerPoint™. Desgraciadamente uno no puede caminar hacia el /.» mediante diapositivas. El modelo Toyota se aprende con la práctica. Creo que en las primeras etapas de la transformación /.» debería haber, al menos, un 80% de práctica y un 20% de formación e información. La mejor formación es la formación seguida de la práctica inme­ diata... o ía práctica seguida de formación inmediata. El enfoque Toyota para ía formación es poner a las personas en situaciones di­ fíciles y dejarías que resuelvan la manera de salir del problema. 3. t-,·.. » ,·/· .. //. .. ./· ,· ..-··· ./ lean - .» ··. - , ,·,··». .» -../ .. ., , .. En el capítulo 17 aprendi­ mos acerca de las líneas modelo que el Toyota Supplier Support Center implementa para enseñar /.» en las empresas. Dentro de un flujo de valor, definido por una familia de productos, se crea un modelo. Por modelo, quiero decir implementar el sistema comple­ to de herramientas y finalmente de prácticas de recursos humanos, de modo que los otros empleados de su empresa puedan ir y ver el /.» en acción sin que tengan que irse a otra empresa. Para una planta, esto normalmente significa crear una línea /.» de produc­ to, empezando por la recepción de materiales y terminando con el producto acabado. En una organización de servicio, es un proceso completo de negocio desde el inicio hasta el fin dentro de los lími­ tes de la empresa. La línea de modelo «vaya y vea» debería ser un proyecto singularmente enfocado con mucha atención de la direc­ ción y muchos recursos para que sea un éxito y una lección modelo para el compromiso directivo. 4. t··/·. -, ../ //. .. ./· ,· ..··//· .··». ../ .·. /.·.· , ,..·/. ,·.»..· ..· En el capítulo 21, analizamos cómo el mapa del flujo de valor permite mostrar claramente, en forma de diagrama, los flujos de material y de información. Cuando se de­ sarrolla el mapa del estado actual, eí mapa del estado futuro y el pían de acción para su implementación, siempre recomiendo utili­ zar un grupo multifuncional que conste de directores que puedan autorizar recursos y de operarios que sean parte del proceso cuyo mapa se va a dibujar. El equipo aprende a ver eí despilfarro en el es­ www.FreeLibros.com 414 Las /.. ../ .··· .. :,· tado actual y, en el estado futuro, se llega a conclusiones acerca de cómo aplicar las herramientas y la filosofía /.» He dedicado mu­ chísimas horas a debatir con personas acerca de si se puede aplicar el /.» a su situación, en particular en el caso de que no tengan los al­ tos volúmenes y los procesos repetitivos de Toyota. Nunca he tenido tal debate en un .·//, de mapas de flujo de valor porque hacer un mapa crea un lenguaje y una herramienta para que el equipo es­ coja realmente un proceso específico, vea el despilfarro, desarrolle la visión /.» y la aplique a ese proceso en concreto. El mapa de flu­ j o de valor debería aplicarse a familias de productos específicas que se transformarán inmediatamente. Conozco muchos casos en los que la alta dirección encargó hacer el mapa de la planta entera y de todos sus productos y el resultado fue una gran cantidad de papel con el flujo de valor sobre las paredes de la sala de conferencias. 5. t. workshops kaizen ,· .».»· , /.· -/· ·,·. Tal como se describió en el capítulo 21, el .·//, /·..» . una herramien­ ta social extraordinaria, que permite a un equipo multifuncional hacer cambios en una semana que, de otra manera, podrían pro­ longarse durante meses. Es crítico seleccionar las personas ade­ cuadas para el equipo, así como reservar tiempo para estas perso­ nas y darles mucho apoyo directivo. Lo que marcará la diferencia de lo que logrará es utilizar un facilitador experimentado y con ta­ lento que tenga profundos conocimientos de las herramientas y de la filosofía /.» y un problema específico que tratar. Sin embargo, el .·//, /·..» no se ha de convertir en un fin en sí mismo. En muchas empresas, el «esfuerzo /.» se centra en tener numerosos .·//, cuantos más mejor. Esto lleva al /·..» puntual» —re­ solver problemas individuales sin arreglar el flujo de valor clave—. Los .·//, /·..» se utilizan mejor como herramientas para im- plementar mejoras específicas guiadas por un mapa de flujo de va­ lor del estado futuro. 6. o·,»·.. /·....· .. / //. .. ./· En la mayoría de las empre­ sas, la dirección está organizada por procesos o funciones. En una fábrica, hay un director del departamento de pintura y un director del departamento de mantenimiento. En un banco puede haber un director de procesamiento de órdenes, un director para el cumpli­ miento de órdenes, un director de reclamaciones de clientes, etcé­ tera. En otras palabras, los directores son propietarios de las etapas en el proceso de crear valor para el cliente, pero nadie es responsa­ ble del flujo de valor. En t.» :/·»/·», Womack y jones recomien­ www.FreeLibros.com Cree su ,·,· .-,·. lean ¸.. ,·.».. .-·.». ·.. ../ -../ :,· 415 dan crear directores para el flujo de valor que tengan una respon­ sabilidad total sobre el flujo de valor y que puedan responder ante el cliente. En la planta de Delphi que se describe ai final de este ca­ pítulo, han llevado a cabo una organización en torno a cinco fami­ lias de producto. Cada familia de producto (flujo de valor) tiene su propio director y un control de todos los recursos necesarios para hacer el cuadro de mandos de un camión —incluyendo el mante­ nimiento, la ingeniería y la calidad—. En la segunda edición de t.» :/·»/·», (2003), esta organización fue descrita como de tipo matricial donde todavía hayjefes de departamento, pero también directores de flujo de valor, muy similares a los directores de pro­ yecto en Toyota. El mensaje sigue siendo el mismo: alguien con ver­ daderas habilidades de liderazgo y profundo conocimiento del pro­ ducto y proceso debe ser responsable del proceso de crear valor para el cliente y debe ser responsable ante el cliente. 7. u,/ //·,··· Si una empresa mira la transformación /.» como algo interesante para hacer cuando sobre tiempo o de manera vo­ luntaria, simplemente no se hará. Ya vimos que la transformación en Cuautitlan fue el resultado de un cambio de la dirección, que pasó de recomendar el /.» a hacerlo obligatorio, con consecuen­ cias para quien no compartiera la idea. 8. t» ··· ,.... ...»..»· .» -.·-·.»· lean, ,.· » ··.». ,· ¸.. .· »..·· ,· .· .» ,·· .» .-,·. Tal como vimos en Cuau­ titlan, es cierto que un barco que se hunde, moviliza a la dirección y a los empleados haciendo que se tomen más en serio el /.» Pero, por otro lado, Wiremold y Merillat no estaban en el tajo, y sin em­ bargo ía alta dirección proactivamente lideró la mejora. Lo impor­ tante es que el liderazgo /.» se enfoque hacia un aprendizaje a largo plazo. 9. s. ,··· . ·..»··/·¸.. ,··.»·... » .» ,·» ·-,· /·»»·.· A lo largo del libro he puesto énfasis en que Toyota se orienta a la me­ jora de procesos, confiando en que esto le reportará mejoras en sus resultados financieros. Sin embargo, cuando una empresa no cree en la filosofía /.» de todo corazón, es especialmente importante conse­ guir algunos resultados importantes. Seleccionando la familia de pro­ ducto adecuada y, con un conocimiento experimentado /.» un es­ fuerzo serio tiene cerca del 100% de posibilidad de conseguir mejoras enormes y visibles que impresionen a cualquier ejecutivo. 10. t./·».. / -.··· » .» ,.·,.··. .. //. .. ./· La sentencia «uno consigue lo que mide» se ha convertido en una verdad abso­ www.FreeLibros.com 416 Las /.. ../ .··· .. :,· luta en muchas empresas. Pero Toyota utiliza las métricas de ma­ nera diferente a cómo lo hacen la mayoría de empresas. Son una herramienta general para seguir el progreso de la empresa y una he­ rramienta clave para la mejora continua. En la mayoría de empre­ sas, en cambio, son principalmente herramientas para el control del coste a corto plazo, para directivos que no comprenden lo que están gestionando. Por ejemplo, hay empresas que siguen los ratios de trabajadores indirectos/directos y reprenden a los que tienen ra­ tios desfavorables. Para hacer que el ratio sea bueno hay que tener muchos trabajadores directos y tenerlos ocupados haciendo cosas, aunque estén sobreproduciendo o haciendo tareas con despil­ farro. Crear el rol de líder de equipo para dar apoyo, como en la estructura de Toyota, significa deteriorar este ratio y enfilar el ca­ mino hacia el desempleo. Por lo tanto, el primer paso es eliminar las métricas que no sean /.» y que crean confusión entre aquellos que están invirtiendo seriamente en mejorar la excelencia opera­ tiva. El siguiente paso es medir varias métricas del flujo de valor desde el plazo de entrega hasta los niveles de inventarios y el por­ centaje de calidad a la primera, y tratar estas métricas tan seria­ mente como la productividad del trabajo y otras métricas de coste a corto plazo. 11. c»··., /».. .» / ./·.· .. . .-,·. ,· ..··//· . ,·- ,· -. .. ··/· Toyota tiene su propio modo. Usted tiene que tener su modo. Cuando Toyota trabaja con empresas para ense­ ñarles TPS, insiste en que las empresas desarrollen su propio sis­ tema. Está bien tomar prestado algunas ideas del modelo Toyota y recomiendo adoptar los principios básicos expuestos en este libro. Pero usted necesita ponerlo en su lenguaje de una manera que en­ caje en su negocio y en su contexto técnico. El modelo Toyota evo­ lucionó por medio de algunos líderes inspirados que proporciona­ ron una herencia cultural muy rica. Su empresa probablemente también tenga una rica herencia. Una gran mayoría de nuevas em­ presas fracasan dentro de los tres primeros años. SÍ está leyendo este libro esperando mejorar su empresa, lo más probable es que sea uno de los supervivientes. Alguien hizo algo bien hecho para llevarle hasta este punto. Construya sobre ello. Cuando empeza­ mos a trabajar para Ford para ayudarles a desarrollar el Sistema de Producción de Ford, celebramos seminarios para la alta dirección y distribuimos copias del libro de Henry Ford, :., ». :-··. Este libro inspiró a generaciones de directivos en Toyota, sin em* www.FreeLibros.com Cree su ,·,· .-,·. lean ¸.. ,·.».. .-·.». ·.. ..· -../ :,· 417 bargo sorprendentemente pocos directivos de Ford se habían leí­ do el libro. Construya sobre la herencia de su empresa para identi­ ficar dónde se sostiene. 12. c»···. ..··//. /·..·. lean , .·.». .» ··.- .. ..·» En el ca­ pítulo 15 hemos analizado lo que representa ser un líder en Toyota. Los líderes deben comprender completamente, creer en y vivir «el modo» de la empresa. Todos los líderes deben comprender detalla­ damente el trabajo y saber cómo involucrar a las personas. Si desde arriba no se impulsa la transformación, ésta no ocurrirá. 13. t··/·. .·,.·· ,· .».»· , ».,.·· ·../·. ·,·. En Japón la palabra «.».·» se emplea con cierta reverencia para referirse al profesor que domina el tema. Cuando la empresa está intentando algo por primera vez, necesita un .».· para proporcionar asisten­ cia técnica y consejo sobre la gestión del cambio. Este «profesor» ayudará a facilitar la transformación, a conseguir resultados rápidos y a mantener el impulso creador. Pero un buen profesor no lo hará todo por usted. Si quiere una organización /.» necesita conseguir conocimiento /.» en su empresa, ya sea contratando expertos con un mínimo de cinco años de experiencia /.» o contratando exper­ tos externos como consultores. Un experto, sea interno o externo, puede arrancar rápidamente el proceso educando a través de la ac­ ción, pero para desarrollar una empresa /.» que aprenda necesita crear expertos internos, ejecutivos, expertos en mejoras y líderes de grupo, que crean en la filosofía y extiendan el /.» a través de la or­ ganización a lo largo del tiempo. Después de todo cuanto queda dicho, la pregunta es: ¿puede una em­ presa transformar y sostener la cultura para llegar a ser una organización /.» que aprende? Si una empresa puede mantener el liderazgo continua­ mente, no veo razón para que no pueda beneficiarse de la implementación de su versión de los principios del modelo Toyota. No será fácil. Los obs­ táculos habituales pueden ser la resistencia de directivos de alto nivel que no comprenden, directivos que desean ensayar herramientas /.» pero no comprometidos a seguirlas en profundidad, una reorganización directiva que pasa de líderes comprometidos con el /» a directivos contrarios a él, un mercado decepcionante o la venta de la empresa. Hemos mencionado también que puede haber barreras culturales para seguir el modelo Toyota. Hay una letanía de rasgos culturales diferentes entre japoneses, norteamericanos, franceses, alemanes, etcétera. Por ejem­ plo, vimos que las filosofías subyacentes en el /».· que Toyota considera www.FreeLibros.com 418 Las /.. ../ .··· .. :,· necesarias para el /·..» están enraizadas en la educación japonesa. Y hay algunas evidencias de que para los asiáticos es más natural hacer ,.»/· ,.» /.·. y observar las cosas con mayor detalle. Sin embargo, et modelo Toyota está funcionando y prosperando dentro de las filiales de Toyota al­ rededor del mundo aunque con gran inversión de tiempo y energía de Toyota para desarrollar su cultura única. Y el modelo Toyota está evolucio­ nando para adaptarse a otras culturas, haciendo probablemente a Toyota una empresa aún más fuerte. Aun cuando hay bastantes incertidumbres y desafíos, mi consejo es que empiece adoptando su versión de los principios del modelo Toyota. Tal como ha visto en este libro, es muy viable y hay éxitos que emular. Si Toyota es un ejemplo, las recompensas y resultados compensarán de sobras el gran esfuerzo requerido. Usted será simplemente el mejor en su negocio por­ que estará utilizando la excelencia operativa como un arma estratégica. Un caso de estudio: Transformación de Delphi a la cultura /.» Delphi er a una división de General Motors que llevaba a cabo la pro d u c­ ción de componentes para GM. Los costes eran elevados y la calidad no era competitiva. En mayo de 1999, General Motors !a segregó como empresa apar­ te y la denominó «Delphi». De momento, siguió con la elevada estructura de costes de GM, incluyendo un convenio con la UAW que obligaba a salarios más altos que los de otros proveedores de componentes. Casi inmediatamente después de que Delphi saliese a bolsa, J. T. Battenberg, presidente de Delphi, estuvo totalmente de acuerdo en crear el Sistema de Fabricación de Delphi, basado en los principios del TPS. J ohn Shook y otros antiguos directivos de Toyota ayudaron a Delphi en su transformación. Aunque se ta rdar on años en p e n e tra r la cultura sindicalista de estas antiguas divisiones de GM, las piezas empezaron poco a poco a moverse ju n ta s y se evo­ lucionó desde la aplicación de herramientas aisladas de la construcción de sis­ temas, a transformar la cultura de Delphi hacia una empresa /.» Los salarios negociados con la UAW no se pudier on reducir, per o hubo oportunidades para mejorar la productividad, así como mejoras de calidad, ahorros de espa­ cio y de inventarios. Una de las muchas anécdotas de éxito en Delphi fue su planta en Adrián, Michigan, que hacía paneles de instrumentos p ar a camiones ligeros. Adrián competía con la fabrica de bajo coste y alta calidad que Delphi tenía en México. En cierto momento de los años noventa, se hizo evidente que la planta estaba www.FreeLibros.com Cree su ,·,· .-,·. lean ¸.. ,·.».. .-·.». ·.. ../ -../ :,· 419 en la lista de «arréglala, véndela o ciérrala» ya que no era rentable. Pero la planta decidió luchar por su supervivencia y vio en el Sistema de Fabricación Delphi su único camino para tener éxito. Cuando visité la planta, en verano de 2002, fabricaban al día 6.000 paneles de instrumentos para automóviles, para siete plantas de GM, lo que era menos de la mitad de su capacidad. La planta había efectuado muchos cambios /.» siendo uno de los más espectaculares la eliminación del sistema aéreo de trans­ porte. Había media milla de cadena de transportador aéreo motorizado, por la que circulaban estos paneles llevando una tonel ada de inventario. Además, como estaba arriba en el techo, podía ser ignorada con facilidad. Los proble­ mas se ocultaban allí. Como parte del mapa de flujo de valor del estado futuro, decidieron desmontarla. La eliminación de este tran sport ador aéreo liberó a cuatro personas de mantenimiento que sólo se dedicaban a m ant ener lo en funcionamiento. Fueron reasignados al mantenimiento preventivo de ia plan­ ta. Se reorganizó el ensamblaje de paneles de instr umentos en células por familias de producto. Se implantaron /»/» para c ontr olar ei flujo de com­ ponentes desde el moldeado al montaje y de las piezas compradas hasta la lí­ nea. Se instalaron varios dispositivos ingeniosos a ,·../ .. .··· para reducir los defectos. Se instalaron sistemas ».» de modo que los operarios pudiesen pe­ dir ayuda. El lugar se limpió y reorganizó mediante el programa ·s El material empezó a fluir y los costes empezaron a descender. La introducción de! /.·.»/ (programación de la producción nivelada) en la planta representó un hito en la transformación /.» Anteriormente, se pro­ ducían grandes lotes de cada modelo de panel. Esto contribuía a grandes acu­ mulaciones de inventarios y a un caos general en la planta. Cuando se imple­ mento el flujo u n ita rio en la planta, todavía se tr abajaba en lotes y no había forma de controlar el programa errático del cliente, que variaba espectacular­ mente en volumen y variedad de un día a otro. Con la ayuda de un consultor /.» que había trabajado en Toyota, se implemento /.·.»/ para c ontr olar la producción y suavizar estos picos y valles. La planta mant enía un peque ño al­ macén de productos acabados (paneles) y los r eponía basándose en un sistema visual: se usaba una gran caja con ranuras ·/.·.»/ /·· para programar la pro­ ducción del día, con los cambios necesarios para los diferentes productos a lo largo de! día. Cada 26 minutos, un pedido de compone ntes se sacaba de la .. /.·.»/ y según lo que indicaba la taijeta, los paneles de instrumentos se car­ gaban en un tren de carros, lo que disparaba la programación para hacer más paneles. Para apoyar esto, los tiempos de cambio se r e d u je r o n espectacular­ mente y al final permitían cuatro cambios de color al día. www.FreeLibros.com 420 Las /.. ../ .··· .. :,· Quizá más importante que la implementación de estas herramientas TPS, ve que toda la planta fue reorganizada en unidades funcionales para cinco flu­ jos de valor, cada uno enfocado a un a familia particul ar de paneles de instru­ mentos —la mayoría a medida del cliente y del tipo de camión—. Todos ios operarios responsables de producir un pane! de instrumentos, desde la mate­ ria prima hasta los productos acabados, dependían de u n director de produc­ ción de flujo de valor. Los directores de producción se fueron de las oficinas principales y se reubicaron en la fábrica dentr o de su flujo de valor. Manteni­ miento, que estaba ubicado en la periferia de la planta, fue reasignado y física­ mente reubicado dentro del flujo de valor. Las principales funciones de apoyo para cada flujo de valor se situaron en una matriz. Por ejemplo, ios especialis­ tas de calidad fueron asignados a determinados flujos de valor pero d e p e n ­ diendo también del director de calidad. El resultado fue un cambio, desde la estricta maximización de la producción de los d epa r ta mentos individuales y una cultura de señalar acusadoramente con el dedo, a maximizar las entregas y la calidad de los flujos de valor. En 1986, la planta había iniciado un programa de resolución de problemas en equipos. Fue un desastre. Había múltiples líderes y los diferentes departa­ mentos tenían preocupaciones diferentes, a menudo con propósitos diferen­ tes. Llegaron a ser sesiones para ventilar las quejas y al final hubo pocas accio­ nes. Cuando la planta tomó el enfoque /.» la mejora de procesos descansó mucho sobre el mapa de flujo de valor como una h er r a mien ta de visión. Utilizando el mapa de flujo de valor para mostrarlo visualmente, cada una de las cinco organizaciones de flujo de valor creó su visión a 90 días. Basándose en el nuevo mapa de flujo de valor a 90 días, se creó un plan detallado de acción con asignaciones y fechas previstas. Un equipo multi fundonal en cada flujo de valor se r euniría cada semana para valorar el progreso en la implementación del plan. La resolución de problemas llegó a unificarse y se enfocó en una vi­ sión compartida. Cada trimestre actualizaban el mapa del estado futuro para llevarlo al siguiente nivel de /.» En cada área de fabricación se situaron paneles donde colocar las métricas actualizadas. Las métricas, definidas por el Sistema de Fabricación Delphi, se enfocaban hacia características /.» tales como productividad ( piezas/hora tra­ bajo) , coste de producto, calidad a Ía primera, tiempo de ciclo de proceso total, efectividad global del equipo (medición del tiempo de utilización del e q u i p o ) , tiempo de respuesta ».» y chatarra. En cada flujo de valor, había objetivos trimestrales de mejora específicos para estas métricas. Dado que las mediciones se llevaban a cabo p or flujos de valor y la plant a se organizó de este www.FreeLibros.com Cree su ,·,· .-,·. lean ¸.. ,·.».. .-·.». ·.. ../ -../ :,· 421 modo, todos los recursos estaban a cargo de un director de flujo de valor para mejorar el proceso. Solamente con la mejora de la calidad a la pri mera en el proceso de pintado, eí ahorro tue de 2 millones de dólares al año. Una métrica distinta para la plant a global media er an las mejoras de pro­ ductividad de trabajo directo, indirecto y asalariado. Llegaron a ser habituales las mejoras de dos dígitos de productividad anual. Antes de la transformación /.» la planta estaba per diendo diner o cada mes; en menos d e dos años /.» la planta tenía beneficios de unos 2 millones de dólares al mes. Actualmente, si se hace una visita a la fábrica, puede uno quedarse s o rprendido al percatarse de que su guía es un operario, un representante sindical o, quizás, incluso, el » ··//.· de la planta. Todas estas personas parecen intercambiables y, a menudo, se hace difícil de decir quién es quién. Todos hablan el mismo idioma del DMS y de la mejora del flujo de valor. Al parecer han impresionado a su mayor clien­ te, General Motors. Según Mike Schornack, que dirigía la fábrica y j u g ó un pa­ pel decisivo liderando la transformación /.» (abril de 2003): t .-» ,. » .·.·» -., /..» »··· + / ,/»· .. +.··» /. /» »..·. / //···» ../ ,»./ .. ·»··.-.»· c::.·· t·. .···.,. / ·./ ,»./ , .· / //···» .. ,»./. - ,·».. ../ -.». · -. /. / -.»· ... .. ¸.. /.- ,». .·. ».,· ,· »..·· ··»/·-·» le an. +»·. .. »...- ./ ».,· /./ -./ .··· .. c: »..·· ·»·/·». :. / ,·., ¸...·» ·-,·.·». » / ,/»· / -.··· , / ···.. ,···. .. »..·· ,.·» ,t/ ··.- ·./-.»·. /.»·» ¡Buena suerte en su viaje! www.FreeLibros.com www.FreeLibros.com Bibliografía Referencias por capítulos Prefacio Liker, jeffrey K. (Ed.). fíe-·», t.» t»·.. s···. / ts :»./·.·.· Portíand, Productivity Press, 1997. Sobek, Durward K.., II, Jeffrey K. Liker y Alien C. Ward. «Another Look at How Toyota Integrales Product Development.» u·.·. o.·». t..·.. vo!. 76, n.° 4,Julio-agosto de 1998, págs. 36-50. Ward, Alien C., jeffrey K. Liker, John J. Cristiano y Durward K. 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Pero, ¿están encontrando e¡ fundamento real .acerca de la gestión Lean -los 14 principios, que guían la calidad de Toyota y su cultura marcada por la eficiencia. Se entiende muy bien qué puede aplicarse a cual- oen la www.FreeLibros.com